INDUTRIAL ELETRICA Y ELETRONICA

PROCESOS INDUSTRIALES ÁREA MANUFACTURA

ESTUDIO DE CASO 6 SIGMA

MARIA DE JESUS GINEZ

ALUMNOS:

ESTRADA HERNANDEZ MARIA GUADALUPE

GONSALEZ SOSA ANA SARAY

MENDEZ GARCIA JORGE LUIS

RODRIGUEZ ALMONACID BLAS NOE

CONTENIDO

INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................ 3
MARCO TEORICO .................................................................................................................... 4
ANTECEDENTES ...................................................................................................................... 7
ESTADO DEL PROBLEMA ..................................................................................................... 7
FASE DE DEFINICIÓN ............................................................................................................. 7
FASE DE MEDICIÓN .............................................................................................................. 10
FASE ANALIZAR ..................................................................................................................... 11
DIAGRAMA CTQs ................................................................................................................... 12
FASE DE MEJORAR .............................................................................................................. 13
FASE DE CONTROLAR ......................................................................................................... 15
CONCLUSIÓNES..................................................................................................................... 16
INTRODUCCIÓN

El éxito en la implementación de Seis Sigma depende no sólo de la difusión de

conocimientos en métodos estadísticos sino del compromiso y la disposición de
los dueños o gerentes encargados de liderar este cambio de cultura dentro de
toda la organización, así como los recursos humanos y materiales destinados a
este programa y finalmente la motivación y propiciación de este cambio en
cada uno de los empleados en todos los niveles, de adoptar una nueva
metodología de mejora de la calidad y se pueda generar competitividad para la
empresa al ofrecer productos y servicios mejorados y libres de defectos que
cumplan con los requisitos de calidad exigidos por los clientes.

La metodología de Seis Sigma ofrece una oportunidad a las PYMES para ser
más competitivas, permitiendo mejorar la capacidad de reacción de las mismas
frente a los cambios constantes de su entorno y así satisfacer las necesidades
de los clientes. Seis Sigma es factible aplicarlo en la pequeña y mediana
empresa, tomando en consideración todos los aspectos contenidos en la guía
propuesta, es una herramienta potencial para poder ser aplicada en la pequeña
o mediana empresa, tomando en consideración la asociación entre empresas
para reducir los costos de implementación.

El presente trabajo muestra la aplicación de seis Sigma para resolver el

problema de defectos en el producto terminado de una microempresa del
sector automotriz el objetivo fue reducir el producto no conforme y reducir los
altos costo de no calidad para fortalecer las finanzas de la empresa. Además
de disminuir la variabilidad del proceso para hacerlo más confiable y evitar que
productos no conformes llegaran al cliente final.
MARCO TEORICO

Seis Sigma es una técnica para monitorear defectos y mejorar la calidad, así
como una metodología para reducir el nivel de defectos por debajo de los 3.4
defectos por millón de oportunidades (DPMO, por sus siglas en inglés).
Proporciona un método para administrar las variaciones de proceso que
causan defectos definidos como desviaciones inaceptables del objetivo o media
y sistemáticamente trabajan hacia el manejo de las variaciones para eliminar
esos defectos. El objetivo primordial de Seis Sigma es proporcionar procesos
de clase mundial, confiables y con valor para el cliente final.
El proceso "6 sigma" es un método sistemático que utiliza datos, rigurosamente
medidos y analizados, para identificar las fuentes de error causas raíces de un
problema y las formas de eliminarlas generando mayor satisfacción del cliente
y ahorros económicos sustanciales.
Se apoya en herramientas estadísticas y de análisis y propone el desarrollo de
grupos de trabajo dinamizadores, trabajando con datos en su búsqueda de la
causa raíz al problema estudiado y favoreciendo la toma de decisiones
justificada numéricamente.
Se define por sus propios autores como un proceso de negocio que permite a
las compañías mejorar drásticamente sus resultados finales. La metodología 6
SIGMA fue creada por Motorola en la década de los 80, posteriormente se
consolidó de la mano de General Electric y en la actualidad es utilizada en todo
el mundo por todas aquellas empresas que compiten para ocupar niveles de
liderazgo en su sector.

El proceso "6 sigma" es un método sistemático que utiliza datos, rigurosamente

medidos y analizados, para identificar las fuentes de error (causas raíces de un
problema) y las formas de eliminarlas generando mayor satisfacción del cliente
y ahorros económicos sustanciales.

Se apoya en herramientas estadísticas y de análisis y propone el desarrollo de

grupos de trabajo dinamizadores, trabajando con datos en su búsqueda de la
causa raíz al problema estudiado y favoreciendo la toma de decisiones
justificada numéricamente.

Las empresas que entran en la iniciativa 6 sigmas acaban integrando los

principios de esta metodología en su cultura a la vista de los resultados
obtenidos.
Esta metodología tiene 5 etapas: Definir el problema o defecto, Medir, Analizar,
Mejorar y Controlar (D-M-A-M-C)
En la primera de las fases se identifican los posibles proyectos Seis Sigma,
evaluado por la dirección para evitar la inadecuada utilización de recursos. Se
pueden crear grupos de trabajo. En esta fase se crea una carta donde se
explica que se va a realizar en el proyecto, nombre del proyecto, objetivo, voz
de cliente (lo que el cliente reclama y necesita en lo referente al proceso con el
que tratamos), al responsable del proyecto y a un supervisor que se
encargarán de que el proyecto llegue a sus hitos y finalice en el plazo
delimitado.
En la segunda de las etapas consiste en la caracterización de los procesos
afectados, se hace un análisis de su funcionamiento actual y se determinan los
requisitos clave de los clientes de dichos procesos, así como las características
de calidad del producto o servicio críticas para el cliente, conocidos como Cts.
(Critical To Quality´s). La segunda parte de la medición se centra en identificar
las variables que regulan el funcionamiento del proceso y condicionan su
resultado. A partir de esta caracterización, se define el método para recoger
datos sobre el funcionamiento actual del proceso, se recolectan dichos datos y
se mide la capacidad del proceso en su situación actual, punto de partida para
evaluar las posteriores mejoras conseguidas. Así, el equipo identifica
oportunidades de mejora centradas en actividades que, sin añadir valor al
resultado, consumen tiempo y recursos.
La tercera (Analizar y Mejorar) de las etapas consiste en el análisis de los datos
obtenidos sobre el funcionamiento del proceso, aquí se pasa del problema real
al problema estadístico. Para ello el equipo desarrolla y comprueba hipótesis
sobre posibles causas de variabilidad de las variables de respuesta y
relaciones causa-efecto entre las variables de respuesta y las variables clave
de funcionamiento, utilizando las herramientas gráficas y estadísticas
pertinentes; Este punto es clave, se necesita comprender que herramienta o
tipo de gráfica se va a usar, pues definirá el modo de comprender los datos del
estudio. Además dependiente del tipo de datos de los que dispongamos
estaremos restringidos a un tipo de gráfico u otro, de este modo podremos
extraer un razonamiento lógico de cómo influyen unos parámetros frente a
otros, aportando valor al proyecto.
A continuación, el equipo comienza a buscar la solución al problema,
determinando las relaciones causa-efecto, lo que se pretende en esta fase es
mediante el ingenio y la indagación, teniendo como base el conocimiento del
proceso, es conseguir acciones que al implantarlas de consiga optimizar el
proceso y que den un resultado cuantificable positivo, aquí sirve de ayuda el
brainstorming, árbol de ideas…se puede juntar un grupo de personas
relacionadas con el proyecto y obtener una serie de ideas que

La última etapa de esta fase se centra en la implantación de las soluciones

para mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por último se
determina el rango operacional de los parámetros o variables de
funcionamiento en que debía funcionar el proceso, en su régimen habitual, para
asegurar los objetivos de mejora.

La última etapa de control, consiste en diseñar y documentar los controles

necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma
se mantenga, una vez que se hayan implantado los cambios, y el equipo deje
de prestar al proceso la atención que le estuvo prestando durante el proyecto.
Una vez implantadas las acciones de mejora y hacer un control en el tiempo, el
suficiente para confirmar que las acciones mantienen el proceso en los rangos
deseados. Pasado un tiempo se puede retomar el proyecto y redefinirlo de
nuevo pues Lean Six Sigma se basa en una mejora continua de los procesos
basándose en las bases del ciclo PDCA.
ANTECEDENTES

La microempresa automotriz ha decidido implementar el método de 6 sigma

debido a que se contaba con un problema en el área de pintura, y debido a que
contaba con mucho producto no conforme y todo este dentro de la línea B este
en el área interna de calidad detectaba varios defectos en el producto que no le
brindaba la satisfacción a sus clientes y no cumplía con los requerimiento de
sus clientes.

Además de esto el costo de la no calidad es muy elevado dentro de la empres

ESTADO DEL PROBLEMA

Actualmente la microempresa se encuentra teniendo bastantes perdidas en
cuanto producto defectuoso y este ha tenido un 17.5 %de desperdicios en el
proyecto, el cual le genera a la empresa costos muy elevados respecto a
producto no conforme lo cual está generando dentro de la empresa un
desequilibrio y serias repercusiones financieras que la podrían llevar a la
quiebra si no se le da solución rápida al problema.

FASE DE DEFINICIÓN
En el mes de enero del 2009 dentro de una microempresa dedicada al área
automotriz se ha detectado un problema en el área de pintura específicamente
en la línea B la identificación del problema en el proceso de pintura fue
detectado por el área de calidad interna pues detectaba el mayor número de
productos no conformes, para esto la gerente general y su equipo de
administración analizando el caso llegaron a la conclusión que este proceso fue
prioritario y es el problema que se debe atacar debido a que este podría
mejorar las finanzas de la empresa.

Para la formación del equipo se conformó englobando a toda la empresa con

ello se incorporó a cada uno de los coordinadores de cada una de las áreas
incluyendo tanto a operadores como a asesores externos que tiene la empresa,
para ello.
DIAGRAMA DE OPERACIONES

Pintura Primer Proceso de pintura

Preparar 0-4 Preparar Montaje de

pintura 0-2
primer 0-1 botones en
rack

0-3 Aplicar
primer

0-5 Aplicar
pintura

0-6 Horneado

0-7 Inspección
y empaque
Declaración del problema

Estado actual del problema:

Área: Pintura Periodo: Enero
Evaluación: Proceso
Línea de productos B

239B 249B 235B 237B

17.5% PNC

Además que los demás problemas que fueron detectados también son
importante como lo son la presión de la pistola, presión negativa del extractor,
la adecuada operación de la cortina de agua, los estados de los filtros del aire y
el ajuste de la pistola en la operación uno los problemas que se pudieron
detectar la limpieza de la pieza no está siendo la correcta y esto es causa del
personal encargado de esta operación, ya que el operario no se encuentra
capacitado para realizar correctamente este paso, otro error que se detecto fue
la presión negativa del extractor que esto también es causante de los defectos
que existen en la empresa en la operación dos hay varios problemas que
fueron detectados y las características críticas que existen aquí principalmente
es que no se siguen los parámetros de preparación, esto puede ser a causa de
la mala capacitación de los operarios ya que no tiene claro el cómo se debe
realizar esta operación en la operación 3.5 al igual que en la demás
operaciones aquí hay los mismos problemas ya que todos los problemas
vienen derivados del mal mantenimiento y la experiencia y capacitación del
operario de cómo hacer las operaciones, además de que no existe limpieza en
estas operaciones, esto ocurre también en la operación 4 y 6. En la operación
que es la inspección y empaque los problemas que existen es que son se trata
adecuadamente el producto para empacarlo y se causan daños en el producto
terminado y que no se sigue el procedimiento correcto en las operaciones,
como ya lo había mencionado esto puede ser derivado de la mala capacitación
que se les brindo a los operarios ya que se mencionó al inicio que se avía
contratados personal nuevo por lo tanto esto agravo el problema ya que no
tenían experiencia en el proceso.
FASE DE MEDICIÓN
En la gráfica se puede observar que el tipo de falla que se detectó con mayor
frecuencia durante el análisis que se hizo para el mes de enero fue el de los
grumos que tiene una frecuencia de 4000 que esto representa el 60%, esto
quiere decir que es la variable que se tiene que controlar ya que el tipo de falla
que está ocasionando la mayoría de los defectos en el área de pintura, seguida
de la falta de pintura esta cuenta con una frecuencia de 1000 que esto
representa un 20%. Con solo controlar y eliminar estas dos fallas se tendría
una gran baja en el número de defectos ya que esos dos defectos son el
causantes del 80% de los defectos generados en el área de pintura estos datos
pueden ser recolectando con el tipo de defecto que se presenta en el producto
terminando ya que al revisar este se puede detectar lo posible causa que
originó este defecto cuando se llevó a cabo la realización de operaciones para
encontrar los defectos por millón y se encontró que la empresa tiene 15,384
defectos por millón lo cual deduce que tiene una gran cantidad de defectos los
cuales aparte de crear clientes inconformes con los productos están
ocasionando grandes pérdidas dentro de la empresa pidiéndola llevar a la
quiebra.
FASE ANALIZAR

En esta etapa la empresa opto por efectuar un AMEF es decir un análisis de

modo y efecto de fallas el cual ayuda para la identificación de las causas que
están provocando el defecto, al elaborar este AMEF se obtuvo una lista en la
cual están priorizadas las casas que están generando los defectos más
frecuentes, de igual manera la matriz de riesgo permitió obtener la relación
entre las causas y los defectos

Inadecuado método de mantenimiento preventivo

Falta mejorar el método de aplicación de pintura
Fatiga de pintor
Falla de la pistola al aplicar la pintura
Falta del material para limpieza de las áreas
Inadecuada eficiencia de los filtros de la cabina
Racks sucios
Falta de limpieza en zona de preparación, cabina de pintura y montaje
Exceso de suciedad en la malla, extractor y cortina de agua
Falta de luz en área de pintura
Continuamente se abre la cabina y las puertas internas están abiertas
Inadecuada operación de extractor en zonas de aplicación de pintura
Falta de capacitación en el método
 DIAGRAMA CTQs

Operacion 1
Montaje
Montaje de Sin poros automatizado
botones en rack

Buena preparacion
Sin escurrimiento del primer
Operacion 2
Preparar primer

Consistencia
Sin grietas adecuada

Sin efecto de
cascara de Capas mas
Operacion 3 delgadas
naranja
Aplicar primer

Falta de
adherencia Mejor formula

Productos con
calidad visual en la
pintura , sin Sin exceso de Capas mas
defectos Operacion 4 pintura delgadas
Preparar pintura

Sin falta de pintura Aplicacion

uniforme
Operacion 5
Aplicar pintura
Sin puntos negros

Operacion 6
Horneado
Regular
Sin manchas
temperatura

Sin Rayas Manejo adecuado

Operacion 7
Inspección y
empaque
Sin marcas Manejo adecuado
FASE DE MEJORAR
A continuación en este punto se integra la siguiente tabla que y al analizar el
problema y obtener las causas del defecto se toman acciones correctivas que
se muestran a continuación
En ello se tomaron como primordiales las acciones A, D, y E las cuales están
realizadas o proyectadas con el objetivo de eliminar la causa identificada con la
prioridad 1, por otro lado la acción G se hizo pensando en eliminar las causas
con prioridad 1 y 3, de igual manera que se lo mismo se realizó para las demás
causas.

Las acciones correctivas se pensaron para que fueran efectivas y además no

representara una alta inversión que generara más desequilibrios económicos
para la empresa. Además para llevar a cabo la implementación de cada
mejora se asignó un responsable y se realizó un grupo de trabajo, también
para mantener un control y que las acciones se llevaran a cabo se
establecieron fechas de cumplimiento y el plan que se elaboró se colocó en la
empresa donde todos los empleados pudieran observarlo.

Se continuaron midiendo los programas y el porcentaje del producto no

conforme, para llevar a cabo esta acción en el área de pintura que fue el área
con el principal problema se instaló un cuadro de mando para monitorear los
indicadores
FASE DE CONTROLAR

Para llevar un mejor control de procesos y comprobar que los empleados han
cumplido con el plan de trabajo en el mes de junio se realizó una gráfica, en la
que se puede observar que el porcentaje de producto no conforme se redujo
cada mes, y se reconoce que esto se debe al gran esfuerzo de los trabajadores
y alta dirección de trabajo y más que nada a que supieron fomentar el equipo
de trabajo para implementar las acciones de mejora.
Posteriormente dentro del control se continuó dando seguimiento a los
indicadores del proceso, los planes de acción y las auditorías al proceso de
mantenimiento. Entre las acciones y documentos que se realizaron para evitar
que las causas de defectos surjan nuevamente se encuentran las siguientes:

Seguimiento a indicadores y AMEF del proceso.

Procedimiento para la aplicación de pintura-primer, para evitar que se
perdiera el conocimiento sobre el método de trabajo.
Seguimiento al AMEF de cabina de pintura y el estado del número de
prioridad de riesgo (NPR).
Renovación del programa de mantenimiento preventivo a cabina.- Con
base en el análisis AMEF de la cabina de pintura, se mejoró el programa
de mantenimiento preventivo.
Lista de verificación para arranque de proceso.
Listas de verificación para mantenimiento autónomo en cabina.- Se
utilizaron diariamente para registrar las actividades de mantenimiento
que cada operador debe ejecutar.
Procedimiento de mantenimiento a filtros de cabina.
Procedimiento de mantenimiento y limpieza a racks.
Reglamento interno para la apertura de puertas de cabina de pintura.

Se recomienda que exista un programa de compromiso por parte de la alta

dirección y de las gerencias que puedan transmitir este compromiso a los
empleados ya que estos serán los garantes de que funcione la calidad, porque
son la parte fundamental de la metodología seis sigma en el proceso de
cambio, la empresa debe definir la forma en que se informará a través de la
estructura organizacional este programa de reforzamiento.
CONCLUSIÓNES

En este trabajo se presentó en forma práctica los pasos y las técnicas

principales, no sólo estadísticas, sino también organizacionales, para conocer,
entender y poder aplicar la metodología 6 Sigma en una organización.

Como Ingenieros Industriales, el estudio de una metodología de calidad como

ésta, nos permite identificar las amplias áreas de oportunidad que existen para
la implementación del modelo de calidad 6 Sigma en las empresas, ya que
actualmente, sólo un pequeño número de organizaciones trabajan bajo los
principios de calidad 6 Sigma, lo que nos permitió darnos cuenta que si bien,
existe información referente al tema, no está difundido adecuadamente dentro
de las empresas en nuestro país.

En el caso que se analizó para poder aumentar el nivel se puede seguir con el
método que se implementó ya que el caso en que se encontraba la empresa
era muy malo y para ser realistas no era posible elevar este nivel tan rápido y
en tan poco tiempo, ya este proceso se lleva su tiempo para poder ver mejores
resultados que los que se obtuvieron esta primera implementación de las 6
Sigma.

Aunque al igual se podrían hacer mejoras en los métodos que se aplicaron en

la realización e implementación. Se podría hacer una reformulación de todas
las estrategias que se implementando buscando una área de oportunidad
donde la implementaciones no sirvió de mucho ya que no se vieron muchas
mejoras es ahí donde se podría hacer un reajuste de la metodología. Para
evitar más trabajo en la implementación no se tiene que hacer toda una nuevo
proyecto, bastaría con que se busquen los errores cometidos durante la
implantación y darles solución e estos.
REFERENCIAS

Simmons-Trau, D., Cenek, P., Counterman, J., Hockenbury, D., & Litwiller, L. (2004).
Reducing VAP with 6 sigma. Nursing Management, 35(6), 41-45.
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safety performance. Professional Safety, 45(10), 29.
Snee, R. D. (1999). Why should statisticians pay attention to Six Sigma?. Quality
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Canós, F. C. (2005). Aplicaciones prácticas del modelo EFQM de excelencia en pymes.
Díaz de Santos.
Reyes Aguilar, P. (2002). Manufactura Delgada (Lean) y Seis Sigma en empresas
mexicanas: experiencias y reflexiones. Contaduría y administración, (205).