Parte 4: Enfoque

humanista de la
administración
Resumen:
La teoría de la
administración sufre una
revolución conceptual: el
estudio de la
administración ya
no se centra mucho en
las tareas
(administración
cien*+ca) y la estructura
de la organización.
Ahora les da más énfasis
a las personas que
trabajan o par5cipan en
las organizaciones
producto
del surgimiento de las
ciencias sociales, en
especial, la psicología del
trabajo. Esta úl5ma pasa
por
dos etapas:
El análisis del trabajo y la
adaptación del
trabajador al trabajo. En
esta etapa la psicología
del
trabajo (psicología
industrial) se preocupa
mucho en analizar
caracterís5cas humanas
que cada
tarea exige a los
trabajadores y
seleccionar a los
empleados en forma
cien*+ca (test
psicológicos)
para lograr un mayor
rendimiento en las tareas
asignadas.
Parte 4: Enfoque
humanista de la
administración
Resumen:
La teoría de la
administración sufre una
revolución conceptual: el
estudio de la
administración ya
no se centra mucho en
las tareas
(administración
cien*+ca) y la estructura
de la organización.
Ahora les da más énfasis
a las personas que
trabajan o par5cipan en
las organizaciones
producto
del surgimiento de las
ciencias sociales, en
especial, la psicología del
trabajo. Esta úl5ma pasa
por
dos etapas:
El análisis del trabajo y la
adaptación del
trabajador al trabajo. En
esta etapa la psicología
del
trabajo (psicología
industrial) se preocupa
mucho en analizar
caracterís5cas humanas
que cada
tarea exige a los
trabajadores y
seleccionar a los
empleados en forma
cien*+ca (test
psicológicos)
para lograr un mayor
rendimiento en las tareas
asignadas.
Parte 4: Enfoque
humanista de la
administración
Resumen:
La teoría de la
administración sufre una
revolución conceptual: el
estudio de la
administración ya
no se centra mucho en
las tareas
(administración
cien*+ca) y la estructura
de la organización.
Ahora les da más énfasis
a las personas que
trabajan o par5cipan en
las organizaciones
producto
del surgimiento de las
ciencias sociales, en
especial, la psicología del
trabajo. Esta úl5ma pasa
por
dos etapas:
El análisis del trabajo y la
adaptación del
trabajador al trabajo. En
esta etapa la psicología
del
trabajo (psicología
industrial) se preocupa
mucho en analizar
caracterís5cas humanas
que cada
tarea exige a los
trabajadores y
seleccionar a los
empleados en forma
cien*+ca (test
psicológicos)
para lograr un mayor
rendimiento en las tareas
asignadas.
Parte 4: Enfoque
humanista de la
administración
Resumen:
La teoría de la
administración sufre una
revolución conceptual: el
estudio de la
administración ya
no se centra mucho en
las tareas
(administración
cien*+ca) y la estructura
de la organización.
Ahora les da más énfasis
a las personas que
trabajan o par5cipan en
las organizaciones
producto
del surgimiento de las
ciencias sociales, en
especial, la psicología del
trabajo. Esta úl5ma pasa
por
dos etapas:
El análisis del trabajo y la
adaptación del
trabajador al trabajo. En
esta etapa la psicología
del
trabajo (psicología
industrial) se preocupa
mucho en analizar
caracterís5cas humanas
que cada
tarea exige a los
trabajadores y
seleccionar a los
empleados en forma
cien*+ca (test
psicológicos)
para lograr un mayor
rendimiento en las tareas
asignadas.
La adaptación del trabajo
al trabajador. En esta
etapa la psicología
industrial se orienta
hacia los
aspectos individuales y
sociales del trabajo. Su
encarga de estudiar la
personalidad del
trabajador,
la mo5vación, los
incen5vos, el liderazgo,
la comunicación y las
relaciones laborales
dentro de la
organización.
Y así la psicología
industrial ayudo a
mostrar una parcialidad
a los principios de
administración
adoptados por la teoría
clásica.
Este enfoque
humanista se
desarrolló en el
segundo periodo de
Taylor y tuvo una
enorme
aceptación por parte de
las organizaciones
estadounidenses; más
tarde se propagaría fuera
de los
Estados Unidos, después
de la Segunda Guerra
Mundial
Parte V: Enfoque neoclásico de la administración

A pesar de la influencia de las ciencias de la conducta en la teoría administrativa, los puntos

de vista de los autores clásicos subsistieron. No obstante todas las críticas a los postulados
clásicos y a los enfoques tradicionales de la administración, los principios de la
administración, la departamentalización, la racionalización del trabajo, entre otras.

La teoría neoclásica es la redefinición de la teoría clásica debidamente actualizada y

redimensionada para enfrentar los problemas administrativos vigentes y al tamaño de los
problemas de hoy.

El enfoque neoclásico se basa en los siguientes fundamentos:

1. La administración es un proceso operativo compuesto por funciones como la planeación,

la organización, la dirección y control.
2. Como la administración implica toda una variedad de situaciones organizacionales debe
estar fundada en principios básicos que tengan valor predictivo.
3. La administración es un arte que, como la medicina o la ingeniería, se apoya en principios
universales.
4. Los principios de la administración, como los que fundamentan a las ciencias lógicas y
físicas, son verdaderos.
5. La cultura, así como el universo físico y biológico, afectan el entorno del administrador.
Como ciencia o arte, la administración no necesita abarcar todo el conocimiento para poder
servir de fundamento científico de los principios de la administración.

Capítulo 7: Teoría neoclásica de la administración

Los autores neoclásicos (Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, Cyruk O¨Donell,
Michael Jucius, entre otros importantes autores) no forman apropiadamente una escuela bien
definida, sino un movimiento relativamente heterogéneo que recibe el nombre de escuela
operacional o escuela del proceso administrativo.
Características de la teoría neoclásica

1. Enfoque en la práctica de la administración

La teoría neoclásica se caracteriza por resaltar los aspectos los aspectos prácticos de la
administración, por el pragmatismo y por la búsqueda de resultados concretos y
palpables, sin descuidar los conceptos teóricos.

2. Reafirmación relativa de los postulados clásicos

La teoría neoclásica es una reacción a la influencia de las ciencias de la conducta en el campo
de la administración en detrimento de los aspectos económicos y concretos involucrados en
el comportamiento de las organizaciones.

3. Importancia de los principios generales de la administración

Los neoclásicos establecen normas de comportamiento administrativo. Retoman los principios

de la administración que los clásicos utilizaban como leyes, a lo que utilizan como criterios
elásticos para buscar solución prácticas.

4. Atención en los objetivos y los resultados

Una organización no existe para sí misma, sino para alcanzar objetivos y producir resultados.
Por ello, se debe dimensionar, estructurar y orientar en razón de los objetivos y resultados.

5. Eclecticismo conceptual
Aun cuando se basen en las teorías clásicas, los autores neoclásicos son eclécticos dados que
absorben de contenido de otras teorías administrativas más recientes.

La administración como técnica social

La administración consiste en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo de

personas hacia un objetivo común. Básicamente, implica coordinar las actividades de los
grupos.

Aspectos administrativos comunes en la administración

Todas las instituciones son organizaciones y tienen dimensiones administrativas en

común. Drucker destaca tres aspectos importantes:

a) En cuanto los objetivos, las organizaciones no viven para sí misma, sino que son los
medios, los órganos sociales que pretenden realizar una tarea social. Su objetivo es externa a
ella y siempre es una aportación.
b) En cuanto a la administración, todas las organizaciones tienen diferentes objetivos y
propósitos, pero esencialmente semejantes en el terreno administrativo. Todas ellas
necesitan contar con una estructura determinada, por un lado, por la tarea y sus
exigencias y, por el otro, por principios de administración generales y adecuados para una
situación.
c) En cuanto al desempeño individual, es el campo donde existen menos diferencias entre
las organizaciones. El desempeño individual se refiere a la eficacia de las personas que
trabajan en ellas. Las personas son las que hacen, deciden y planean, mientras que las
organizaciones son ficciones legales porque, por si solas, no hacen nada, no deciden nada ni
planean nada.

Principios básicos de la organización

Las organizaciones consisten en un conjunto de posiciones funcionales y jerárquicas

orientadas a lograr el objetivo económico de producir bienes y servicios. Los principales
fundamentos de la organización formal son:

1. División del trabajo

Para ser eficientes, la producción se basa en la división del trabajo, que no es otra cosa que la
manera de descomponer un proceso complejo en una serie de tareas pequeñas que lo
distribuyen.
2. Especialización
Como consecuencia del principio de división de trabajo surge la
especialización: cada órgano o puesto tiene funciones o tareas
específicas y especializadas.
3. Jerarquía
Es otra consecuencia de la división del trabajo y de la diversificación
funcional en la organización. Cuya misión es dirigir las actividades para
que cumplan en armonía sus respectivas misiones. La organización
necesita una estructura jerárquica para dirigir las operaciones de los
niveles subordinados. Está compuesto por la Autoridad, la
Responsabilidad y la Delegación.
4. Amplitud administrativa o extensión del mando
Como consecuencia del principio de la distribución de autoridad y
responsabilidad, los autores neoclásicos analizan la amplitud administrativa
(amplitud de mando o amplitud de control), que indica el número de
subordinados que un administrador puede supervisar.

Centralización vs. Descentralización

1. Centralización
La centralización enfatiza en las relaciones jerárquicas, es decir, en la cadena
de mando. La organización se diseña según la premisa de que el individuo
situado en la cúpula posee el mayor grado de autoridad, y que la autoridad
de los demás individuos se halla escalonada hacia abajo, según la posición
que ocupen en el organigrama. La cadena jerárquica o cadena de mando
está íntimamente relacionada con la unidad de mando.

Ventajas de la centralización
La centralización tuvo mucho auge en el pasado debido a las siguientes ventajas:
1. Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una
visión global de la empresa.
2. Quienes toman decisiones en las altas posiciones están
mejor entrenados y preparados que quienes están en los
niveles inferiores.
 3. Las decisiones tomadas son más coherentes con los objetivos empresariales
globales.
4. La centralización elimina la duplicación de esfuerzos de quienes
toman decisiones, y reduce los costos de operación.
5. Ciertas funciones, como compras y tesorería, permiten mayor
especialización y otras ventajas.

Desventajas de la centralización

1. Las decisiones son tomadas por la cúpula, lejos de los hechos y las
circunstancias.
2. Quienes toman decisiones en la cúpula tienen poco contacto con
las personas y situaciones involucradas.
3. Las líneas de comunicación de la cadena jerárquica o escalar
ocasionan demoras y mayor costo operacional.
4. Puesto que las decisiones deben pasar por la cadena escalar e
involucrar a muchas personas del nivel intermedio, es posible que
haya distorsiones y errores personales en el proceso de comunicación
de las decisiones

2. Descentralización
Permite que los niveles inferiores de la organización analicen en detalle las
decisiones. En las últimas décadas ha predominado la tendencia a
descentralizar para utilizar mejor los recursos humanos. Este principio se
define: la autoridad para emprender o iniciar una acción debe ser
delegada lo más cerca posible del escenario de la acción.

Ventajas de la descentralización
1. Los gerentes están más cerca del sitio donde deben tomarse las decisiones.
2. Permite aumentar la eficiencia y la motivación, aprovechar
mejor el tiempo y la aptitud de los funcionarios.
3. Mejora la calidad de las decisiones a medida que se
reducen su volumen y complejidad, y disminuye la toma de
decisiones de los jefes principales.
4. Reduce el papeleo del personal de las oficinas centrales, así
como los gastos respectivos.
5. Pueden reducirse los gastos de coordinación debido a la mayor
autonomía en la toma de decisiones.
6. Permite la formación de ejecutivos locales o regionales más
motivados y más conscientes de sus resultados.

Desventajas de la descentralización
1. Falta de uniformidad en las decisiones.
2. Insuficiente aprovechamiento de los especialistas.
3. Falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo de actividades

Funciones del administrador

Las funciones del administrador, según los neoclásicos, se concentran en planear,
organizar, dirigir, coordinar y controlar, pero con ropaje actualizado. En realidad,
las funciones del administrador que constituye el proceso administrativo son
mucho más que una secuencia cíclica, porque están relacionadas estrechamente
mediante una interacción dinámica.

Planeación Organización Dirección Control

 Definir la misión  Dividir el trabajo  Designar a las Definir
 Formular los  Designar las person estándares
objetiv actividades as Monitorear el
os  Agrupar las  Coordinar desempeño
 Definir los planes actividades en esfuerz
para alcanzarlos órganos y os Evaluar el desempeño
 Programar las puestos  Comunicar Acción correctiva
actividades.  Definir la  Motivar
autoridad  Liderar

Estratégica: Es la más amplia de

todas y abarca a toda la
PLANEACIO organización.
N Táctica: Es la organización de
Formular los objetivos y medios para cada
alcanzar departamento o unidad de
Diseño organizacional: Es la organización
que abarca a la empresa en su totalidad
Diseño departamental: Es la organización
ORGANIZACIÓ que
N abarca cada departamento de la
Diseñar el trabajo, asignar empresa. Diseño de tareas: Es la
recursos y coordinar actividades organización que se enfoca
Dirección: Es la dirección propiamente, que
se encuentra en manos del presidente de la
empresa y de cada directivo de área.
DIRECCIO
N Gerencia: Considera al personal de los
Designar a las personas, dirigir mandos
esfuerzos, medios (plano intermedio del organigrama).
motivarlas, dirigirlas y comunicarse con Corresponde el nivel táctico de la
ellas organización Supervisión: Agrupa al
personal de la base del organigrama.
 Estratégico
 Genérico, sintético e incluyente
 Largo
 Macro orientado; aborda a la empresa
como un todo.
Táctico
CONTROL
Monitorear las actividades y corregir las  Menos genérico y más detallado
desviaciones  Mediano
 Aborda cada unidad de la empresa por
separado

Operacional
 Detallado, especifico y analítico
 Corto
 Micro orientado; solo aborda cada tarea

Apreciación critica de la teoría neoclásica

En un mundo en constante cambio y transformación, actualmente el proceso

administrativo s emuestra flexible, moldeable y adaptable a diversas situaciones y
circunstancias. Consiste en un flujo de actividades consecutivas para alcanzar determinados
objetivos.
No obstante, la teoría clásica resulta extremadamente conservadora, incluso en su
época de apogeo y gloria. La relevancia que otorga a los objetivos y los resultados, y no
a los métodos, revoluciono la manera de dirigir a las organizaciones, pero no tomo en
cuenta el cambio que se producía en el entorno de los negocios.

Capítulo 8: Resurgimiento de la teoría neoclásica: tipos de organización

Resumen:
La organización formal se compone de niveles jerárquicos o funciones establecidos por
el
organigrama, cuyo interés principal se concentra en las funciones y las tareas. Esos niveles se
definen y diferencian por el grado de autoridad delegada y la facultad para dar órdenes,
instrucciones y recompensas salariales.
La organización formal comprende la estructura organizacional, directrices, normas y
reglamentos
de la organización, rutinas y procedimientos; en fin, todos los aspectos que expresan como
desea la organización que sean entre los órganos o áreas, los puestos y los trabajadores, para
que se puedan alcanzar sus objetivos y se mantengan en equilibrio interno.

Organización lineal

La organización del tipo lineal constituye la forma estructural más simple y antigua. Existen
líneas
directas y únicas de autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados. De ahí su
formato piramidal. Cada gerente recibe y transmite todo lo que pasa en su área de
competencia, pues las líneas de comunicación son estrictamente establecidas. Es una forma
de organización, típica de pequeñas empresas o de etapas iniciales de las organizaciones.

Características de la organización lineal

Presenta las siguientes características:
a) Autoridad lineal o única. La principal característica de la organización lineal es la
autoridad única y absoluta del superior sobre sus subordinados, lo cual deriva del principio de
unidad de mando, muy común de las organizaciones militares.
b) Líneas formales de comunicación. Las comunicaciones entre las áreas y los puestos de la
organización solo se efectúan por medio de las líneas señaladas en el organigrama
c) Centralización de las decisiones. La organización lineal se mueve y hace converger toda la
autoridad hacia la alta gestión: existe una autoridad máxima que centraliza todas las
decisiones y el control de la entidad.
d) Configuración piramidal. Como consecuencia de la centralización de la autoridad en la
cima de las organizaciones y de la autoridad lineal de cada superior en relación
subordinados, la organización lineal presenta una forma piramidal.

Ventajas de la organización lineal

a) Estructura simple y de fácil comprensión.
b) Clara delimitación de las responsabilidades de los órganos y notable precisión de
jurisdicción.
c) Facilidad de implantación.
d) Estabilidad.
e) Tipo de organización indicado para pequeñas empresa.

Desventajas de la organización lineal

a) Estabilidad y constancia de las relaciones formales.
b) Autoridad lineal basada en el mando único y directo.
La organización lineal exagera la función de jefatura y de mando, presupone la existencia de
jefes capaces de hacer todo y saber todo.
d) La unidad de mando hace al jefe multidisciplinario, quien no puede especializarse en
nada. e) A medida que la empresa crece, la organización lineal provoca el
congestionamiento de las
líneas formales de comunicación.
f) Las comunicaciones, por ser lineales, se vuelven indirectas, sujetas a intermediarios y a
distorsiones.
La organización lineal es aplicable cuando la organización es pequeña y no requiere
especialistas
en tareas altamente técnicas, cuando la organización está recién empezando, cuando tiene
poco tiempo de funcionamiento y rapidez en la ejecución.

Organización funcional

Aplica el principio de la especialización de las funciones para cada tarea. El principio funcional
separa, distingue y especializa. Taylor verificó que, además del tiempo gastado en la
comunicación, había necesidad de involucrar al jefe de producción, al jefe general y al jefe de
reparaciones en un problema simple de rutina. En consecuencia, sustituyó la supervisión
lineal de los jefes de producción por una supervisión funcional.

Características de la organización funcional

Presenta las siguientes características:
a) Autoridad funcional o dividida. Es la organización funcional la autoridad es funcional o
dividida, además de relativa, y se basa en la especialización.
b) Líneas directas de comunicación. La comunicación entre los puestos de la organización se
efectúan directamente sin intermediarios.
c) Descentralización de las decisiones. Las decisiones son delegadas a los puestos
especializados que poseen conocimiento necesario para implementarlas mejor.
d) Énfasis en la especialización. La organización funcional se basa en la superioridad de la
especialización de todos los puestos, en todos los niveles de la entidad.
Ventajas de la organización funcional
a) Proporciona el máximo de especialización en los diversos órganos o cargos de la
organización
b) Permite la mejor supervisión técnica posible, con la especialización en todos los niveles
c) Desarrolla comunicaciones directas, sin intermediaciones
d) Separa las funciones de la planeación y de control de las funciones de ejecución.

Desventajas de la organización funcional

a) Dilución y consecuente pérdida de autoridad b) Subordinación múltiple
c) Tendencia a la competencia entre los especialistas
d) Tendencia a la tensión y conflictos dentro de la organización.

Esta organización es aplicable cuando: a. La organización, por ser pequeña, tiene un equipo
de especialistas bien relacionados reportándose a un dirigente eficaz y orientado hacia
objetivos comunes muy bien definidos y colocados.

Organización línea-staff

El tipo de organización línea-staff es el resultado de la combinación de los tipos de

organización lineal y funcional, buscando incrementar las ventajas de esos dos tipos de
organización y reducir sus desventajas. En la organización línea-staff conviven órganos de
línea y órganos de staff. Los órganos de línea son los responsables por el alcance de los
objetivos básicos de la organización; producen resultados para la organización. Los órganos
de staff son órganos de apoyo y ayuda que asesoran los órganos de línea.
La organización línea-staff es la más aplicada y utilizada. La organización permite incorporar
especialistas a la organización a un costo razonable, mientras sus servicios son
indispensables. Comités (juntas, consejos, grupos de trabajo, etc.)
Para algunos autores, el comité es un "tipo distinto de organización de asesoría", que no
posee características de línea.
Otros conciben al comité como un "grupo de personas designadas para desempeñar un acto
administrativo". En esencia, el comité "es un grupo de personas a quienes, como grupo, se da
un tema para estudiar.
El comité no constituye un órgano de la estructura organizacional. Estos comités se utilizan
cuando es necesario obtener la opinión de varias personas calificadas, para tomar una
 decisión importante; o cuando una conclusión adecuada demanda una información muy
variada

Características de la organización de línea-staff

Las organizaciones de línea-staff presentan características más complejas, como:
a) Fusión de la estructura lineal con la funcional. Ello significa que en una línea
organizacional de línea-staff coexisten características lineales y funcionales.
b) Coexistencia de líneas formales y directas de comunicación. En la organización de línea-
staff existen líneas formales de comunicación entre superiores y subordinados que
representan la jerarquía.
c) Separación entre las áreas operacionales y las de apoyo y soporte. En la organización de
línea-staff existe una separación entre las áreas operacionales, que son las que ejecutan las
operaciones básicas, y las áreas de apoyo, que son los grupos de asesores y consultores que
prestan servicio interno.
d) Jerarquía frente a la especialización. Esta organización mantiene el principio de la
jerarquía, es decir, los niveles del grado de autoridad lineal, sin dar cabida a la especialización.

Ventajas de la organización de línea-staff

 Asegura una asesoría especializada e innovadora que conserva el principio de
autoridad única
 Actividad conjunta y coordinada de las áreas de línea y de staff
Desventajas de la organización de línea-staff
 Conflictos entre las áreas de línea y las de staff
 Dificultad para obtener y mantener el equilibrio entre la línea y el staff

Capítulo 9: Derivaciones de la teoría neoclásica: la departamentalización

Resumen:
Para la teoría clásica, la base fundamental de la organización es la división del trabajo. A
medida
que una organización crece, tiende a diferenciar y a especializar cada vez más las unidades que
componen su estructura organizacional.
La teoría neoclásica ahora aporta una nueva perspectiva con la departamentalización.
Concepto de departamentalización
Para los autores clásicos, la especialización en la organización puede ocurrir en dos sentidos:
vertical y horizontal. La especialización vertical ocurre cuando se observa la necesidad
de aumentar la calidad de la supervisión o dirección, agregando más niveles jerárquicos en la
estructura.
Por otro lado, la especialización horizontal (departamentalización) ocurre cuando se observa la
necesidad de aumentar la pericia, la eficiencia y la mejor calidad del trabajo en sí mismo.

Corresponde a una especialización de la actividad y de los conocimientos. La especialización

horizontal se hace a costa de una cantidad mayor de órganos especializados, en el mismo nivel
jerárquico, cada uno en su tarea.
Rara vez ocurre la especialización vertical sin que se presente la horizontal, y viceversa. Ambas
se complementan y difícilmente caminan separadas.
La especialización vertical es una división del trabajo en términos de autoridad y
responsabilidad, mientras que la departamentalización es una división del trabajo en términos
de diferenciación entre los diversos tipos de tareas ejecutadas por los órganos
Tipos de departamentalización

Tipo Características Ventajas Desventajas

Agrupación por Mayor utilización de Escasa cooperación entre
actividades o funciones recursos y de personas departamentos.
principales. especializada. Contraindicada para
circunstancias
División del trabajo Adecuada para la
interna por especialidad actividad continua, ambientales imprevistas y
FUNCIONAL
Autogestión, rutinaria y programada
Agrupación por para
Defineel largo plazo
la responsabilidad Debilitamiento de la
resultados relacionados por los productos o especialización
con los bienes y servicios, lo que facilita
servicios Elevadocosto de
La evaluación de los las operaciones por
División del trabajo por la duplicidad
líneas de producto o resultados. de
PRODUCTOS servicios las especialidades.
Mejor coordinación entre
Contraindicada
 productos o servicios Facilita la innovación, rutinarias.
Orientación hacia ideal para circunstancias
los resultados cambiantes Hace hincapié en la

coordinación en
detrimento de la
especialización

Agrupación con base en Mayor adaptación a las Debilita la coordinación

la ubicación geográfica condiciones locales o (sea planeación,
o territorial regionales. ejecución o control) de la
organización como un
Hincapié en la cobertura Fija la todo
geográfica responsabilidad
por el local o la región, lo Debilita la especialización
Orientación hacia el que facilita la evaluación.
GEOGRAFIC
mercado
Agrupación con base en Ideal
Predispone a laparaempresa Coloca en segundo plano
la clase o el tamaño del a satisfacer la demanda las demás actividades de
cliente de los clientes. la organización
(como producción o
Hincapié en el cliente Ideal cuando el negocio finanzas) Sacrifica
Orientación extrovertida depende de la clase o el los
más dirigida hacia el tamaño de la cliente demás objetivos
CLIENTELA cliente que hacia Establece la de
sí misma
Agrupación por fases responsabilidad
Mejor distribuciónpor
físicalosy Contraindica cuando la
del proceso, del disposición racional de tecnología sufre cambios
producto o de la los recursos. y desarrollo tecnológico
operación Falta de flexibilidad y
Utilización económica de capacidad de adaptación
hincapié en a los cambios
la tecnología la tecnología
utilizada Enfoque
Ventajas económicas del
introvertido
Agrupación en función Ideal cuando la Concentra
de las salidas o los concentración provisionalmente
resultados relacionados de recursos es
con uno o más grande y a personas y recursos
proyectos. provisional y cuando el en cada proyecto.
producto es
Requiere de una Cuando termina un
de gran tamaño.
proyecto existe
Orientado hacia los
estructura indefinición en cuanto a
resultados concretos.
otros.
organizacional flexible y Gran concentración de
recursos e inversiones, Falta de continuidad y
adaptable con fechas y plazos de paralización Imposibilidad
ejecución. Adaptación al de prever si habrá nuevos
Requiere un grado desarrollo técnico. proyectos.
PROYECTO
considerable de Ideal para los productos
Angustia de
coordinación entre los

Capítulo 10: Administración por objetivos (APO)

A partir de la década de los 50, la Teoría Neoclásica movió la atención que antes estaba en las
llamadas "actividades-medio" hacia los objetivos o finalidades de la organización. El
enfoque basado en el "proceso" y la preocupación mayor en las actividades (medios) se
sustituyeron por un enfoque en los resultados y objetivos alcanzados (fines). El enfoque en el
"cómo" administrar pasó a un "por qué" o "para qué" administrar. El trabajo pasó de un fin
en sí mismo a un medio de obtener resultados.

Características de las APO

1. El establecimiento conjunto de objetivos entre el gerente y su superior (tanto el gerente

como su subordinado participan activamente en el proceso de definir y establecer objetivos).

2. El establecimiento de objetivos para cada departamento o posición.

3. Interrelación entre los objetivos departamentales

4. Énfasis en la medición y en control de los resultados.

5. Continúa evaluación, revisión y modificación de los planes.

6. Participación activa de la gerencia y los subordinados.

7. Apoyo intensivo del personal.

Fijación de objetivos

la administración por objetivos es un modelo de administración por medio del cual las
gerencias una organización establecen metas para sus administraciones.

en objetivo es un enunciado por escrito sobre los resultados que serán alcanzados en
un terminado periodo. El objetivo debe ser cuantificable, difícil, relevante y compatible. Lo más
sensible en números.

Existen tres niveles de objetivos:

a) Objetivos estratégicos Son objetivos amplios que abarcan la organización como una
totalidad. Sus características básicas son: globalidad y plazo.

b) Objetivos tácticos Son objetivos referentes a cada departamento de la organización. Sus

características son: conexión con cada departamento y mediano plazo.

c) Objetivos operacionales. Son objetivos referentes a cada actividad o tarea. Sus

características son: desglose y corto plazo.

Parte VI: Enfoque estructuralista de la administración

Max Weber, un importante sociólogo alemán, publico una extensa bibliografía refiriéndose a
las grandes organizaciones como burocracias y de allí califico al siglo denominándolo “el siglo
de las burocracias” porque creía que eran características nuevas de esa época.

El surgimiento de las burocracias surgió con el despuntar del capitalismo, debido a un

sinnúmero de factores, entre ellas la economía monetarista, el mercado de trabajo, la
aparición del Estado-nación y la divulgación de la ética protestante.

Las burocracias surgieron a partir de la época victoriana cuando las organizaciones sintieron la
necesidad de que hubiese orden y exactitud, y los trabajadores plantearon
reivindicaciones para un trato justo e imparcial.

Con el surgimiento, crecimiento y proliferación de las burocracias, la teoría administrativa

(hasta entonces introspectiva y centrada solo en los fenómenos internos de la organización)
adquirió una nueva dimensión en razón del planteamiento estructuralista: además del
enfoque organizacional surgió el interorganizacional. La visión estrecha y limitada dirigida a
los aspectos internos de la organización se amplió y fue sustituida por una también más
amplia, que implicaba a la organización y sus relaciones con otras entidades dentro de una
sociedad más grande.

Derivaciones del enfoque estructuralista

 Teoría de la burocracia: enfoque de la estructura
 Teoría estructuralista: enfoque en la estructura, en las personas y en el entorno

Capítulo 11: Modelo burocrático de organización

Las críticas contra la teoría clásica (por su mecanicismo) y la teoría de las relaciones humanas
(por su romanticismo ingenuo) revaloraron la falta de un enfoque sólido y amplio de la teoría
de la organización que sirviera para orientar el quehacer del administrador. Por ello los
estudiosos buscaron en la obra de Max Weber, para esa nueva perspectiva de la organización.
Así fue como surgió la teoría de la burocracia en la administración.

Origen de la teoría de la burocracia

Se desarrolló en función a los siguientes aspectos:
a) La fragilidad y la parcialidad de la teoría clásica y de la teoría de las relaciones humanas b)
La necesidad de un modelo de organización racional
c) El tamaño y la complejidad de las organizaciones d) El resurgimiento de la sociología de la
burocracia.
Orígenes de burocracia
 La burocracia es una forma de organización humana que se basa en la racionalidad, es decir,
en adecuar los medios a los objetivos pretendidos con el propósito de garantizar máxima
eficacia posible para alcanzar esos objetivos

Tipos de autoridad
Tipos Características Ejemplos Tipos Característica Legitimación Aparato
de de s administrati
Tradiciona Patriarcal y Clan, Tradiciona No es Tradición, Formas
l patrimonialista tribu, l racional. hábitos, patrimonial
Conservaduris familia, Poder usos y y feudal
mo sociedad heredado o costumbres
medieval delegado.
Basado en el
Carismátic Personalist Grupos Carismátic “señor”
No es Características Inconstante
a a, mística revolucio a racional, ni carismáticas e inestable.
y arbitraria na rios, heredada ni personales Elegido por
partidos delegable. (heroísmo, la lealtad y
políticos Basada en el magia, poder devoción al
en “carisma” mental) del líder y no
revolució líder por
n cualidades
Legal, Racionalidad Estados Legal, Legal, Justicia de la técnicas
Burocracia
racional de los medios modern racional racional, ley.
o y de los os, o formal e Promulgación
burocráti objetivos grandes burocráti impersonal. y
ca empresa ca Meritocrátic reglamentaci
s, a ón de normas
ejércitos legales
previamente
definidas
Características de la burocracia según Weber
Según Max Weber, la burocracia tiene las siguientes características:
1. Carácter legal de las normas y los reglamentos
La burocracia es una organización unida por normas y reglamentos establecidos previamente
por escrito. En consecuencia, la burocracia es una estructura social legalmente organizada.
2. Carácter formal de las comunicaciones
La burocracia es una organización unida por comunicaciones escritas. De ahí el carácter formal
de la burocracia: todas las acciones y los procedimientos tienen por objeto proporcionar
documentación adecuada, realizar la debida comprobación y asegurar la interpretación
univoca de las comunicaciones
3. Carácter racional y división del trabajo
La burocracia es una organización que se caracteriza por su división sistemática del trabajo.
Hay una división sistemática del trabajo y del poder, con lo que se establecen las atribuciones
de cada participante.
4. Impersonalidad en las relaciones
Las actividades son distribuidas de forma impersonal, o sea, en términos de puestos y
funciones, y no de las personas involucradas. Así, la burocracia es una estructura social
organizada de forma impersonal.
5. Jerarquía de autoridad
La burocracia es una organización que establece los puestos de acuerdo con el principio de la
jerarquía. Todos los puestos están ubicados en una estructura jerárquica que encierra
privilegios y obligaciones, definidos por reglas específicas.
6. Rutinas y procedimientos estandarizados
La burocracia es una organización que establece las reglas y normas técnicas para el
desempeño de cada puesto. La disciplina en el trabajo y el desempeño del puesto se aseguran
por medio del conjunto de reglas y normas que constriñen al empleado las exigencias, tanto
del puesto como de la organización.
7. Competencia técnica y meritocracia
La burocracia es una organización con la cual las personas son elegidas con base en sus méritos
y competencia técnica, y no en preferencias personales. De ahí la necesidad de exámenes,
concursos, pruebas y títulos para admitir y promocionar a los empleados.
8. Especialización de la administración
La burocracia es una organización que se basa en la organización de la propiedad y la
administración. Los medios de producción, o sea, los recursos necesarios para desempeñar las
tareas de la organización, no son propiedad de los burócratas. El empleado no puede vender,
comprar ni heredar su puesto o cargo; tampoco se puede apropiar de ellos ni integrarlos a su
patrimonio privado.
9. Profesionalización de los participantes
La burocracia es una organización que se caracteriza por la profesionalización de sus
miembros. Cada empleado es un profesional porque:
a) Es un especialista
b) Es un asalariado
c) Es el ocupante de un puesto
d) Es nombrado por su superior jerárquico e) Su cargo es por tiempo indeterminado
f) Hace carrera dentro de la organización
g) No es dueño de los medios de producción ni de la administración h) Es fiel al puesto y se
identifica con los objetivos de la empresa.
i) Es un administrador profesional que tiende a controlar cada vez más a las burocracias.

10. Total posibilidad de prever su funcionamiento

La consecuencia deseada de la burocracia es la previsibilidad del comportamiento de
sus miembros. En la burocracia todo se establece de modo que permita prever
anticipadamente todos los hechos que ocurrirán y de que su ejecución sea rutinaria, para asi
poder alcanzar la eficiencia máxima del sistema

Ventajas de la burocracia
Weber encontró infinidad de razones para explicar el avance de la burocracia ante otras
formas de asociación, pero, además, le atribuyo las siguientes ventajas:
1. Racionalidad
2. Precisión para definir los puestos y la operación
3. Rapidez para tomar decisiones
4. Univocidad de la interpretación
5. Uniformidad de rutinas y procedimientos
6. Continuidad de la organización
7. Menor fricción entre las personas
8. Constancia
9. Confiabilidad
10. Beneficios para las personas de la organización

Disfunciones de la burocracia
Para Weber, la burocracia es una organización cuyas consecuencias deseadas se resumen en la
previsibilidad de su funcionamiento para obtener la mayor eficiencia de la organización.
Todavía, al estudiar las consecuencias previstas (o deseadas) de la burocracia que la llevan
hacia la máxima eficiencia, Merton observó también las consecuencias imprevistas, y usó el
nombre de disfunciones de la burocracia para designar las anomalías de funcionamiento. Estas
disfunciones son:
1. Internalización de las reglas y apego a los reglamentos
2. Exceso de formalismo y de papeleo
3. Resistencia a los cambios
4. Despersonalización de la relación
5. Categorización como base del proceso decisorio
6. Superconformidad a las rutinas y a los procedimientos
7. Exhibición de señales de autoridad
8. Dificultad en la atención a clientes y conflictos con el público
Las dimensiones de la burocracia
El grado variable de burocratización depende de las dimensiones de la burocracia, cuyo
concepto actual se deriva de las dimensiones, y cada uno varía según el continuo. Este enfoque
es más adecuado en términos empíricos que tratar a la organización como totalmente
burocrática o no burocrática. A partir del estudio de varios autores se hallaron seis
dimensiones de burocracia:
 División del trabajo basado en la especialización funcional
 Jerarquía de la autoridad
 Sistema de reglas y reglamentos
 Formalización de las comunicaciones
 Impersonalidad de las relaciones entre los individuos
 Selección y promoción apoyadas en la competencia técnica

Apreciación critica de la teoría de la burocracia

Una cuidadosa apreciación critica de la burocracia nos permite concluir que, no obstante
todas sus limitaciones y restricciones, tal vez sea una de las mejores opciones organizacionales,
superior a varias otras que se intentaron aplicar durante el siglo XX. Lo más importante es que
la teoría de la burocracia hizo a un lado el enfoque normativo y prescriptivo para centrarse en
uno descriptivo y explicativo.

 Excesivo racionalismo
 Mecanicismo
 Conservadurismo
 Enfoque de sistema cerrado
 Enfoque descriptivo explicativo

Capítulo 12: Teoría estructuralista de la administración

Teoría estructuralista de la administración

Al final de la década de 1950, la Teoría de las relaciones humanas entró en decadencia. La
oposición entre la-Teoría clásica y la Teoría de las relaciones humanas creó una situación sin
salida en la administración que la Teoría de la burocracia no tuvo condiciones para superar. La
Teoría estructuralista significa un desdoblamiento de la Teoría de la burocracia y una ligera
aproximación a la Teoría de las relaciones humanas; representa una visión crítica de la
organización formal.
Entre sus orígenes, se da un nuevo concepto de estructura:
Estructura es el conjunto formal de dos o más elementos y que permanece inalterado sea en el
cambio, sea en la diversidad de contenidos, es decir, la estructurase mantiene incluso con
alteración de uno de sus elementos o relaciones.

Una sociedad de organizaciones

Para los estructuralistas, la sociedad moderna e industrializada es una sociedad de
organizaciones de las cuales el hombre depende para nacer, vivir y morir. Las organizaciones
suavizan todos los aspectos de la vida moderna e involucran la participación de innumerables
personas. La eficiencia se obtiene cuando una organización aplica sus recursos en aquella
alternativa que produce el mejor resultado. La organización formal permite reducir las
incertidumbres que se derivan de la variabilidad humana (diferencias individuales entre
las personas), sacar ventajas de los beneficios de la especialización, facilitar el proceso
decisorio y asegurar la implementación de las decisiones tomadas.

El hombre organizacional
Mientras la Teoría clásica caracteriza el homo economicus y la Teoría de las relaciones
humanas "el hombre social", la Teoría estructuralista enfoca al "hombre organizacional” el
hombre que desempeña diferentes papeles en varias organizaciones. Sus características son:
flexibilidad (frente a los constantes cambios que ocurren en la vida moderna); tolerancia a las
frustraciones; capacidad de posponer las recompensas; y permanente deseo de realización. No
existen dos organizaciones iguales. Las organizaciones son diferentes entre sí y presentan
enorme variabilidad.
Para concluir es importante mencionar la pertinencia de la lectura aquí analizada como
primera aproximación a la administración, pues ubica al lector y a la lectora en un contexto
socio-histórico necesario para la comprensión de la práctica administrativa actual, y por ende,
de la gerencia social, profundamente ligada a la administración de servicios sociales.