3.

- Cambio organizacional

Cambiar es pasar de un estado a otro. Es la transición de una situación a

otra. El cambio implica transformación, alteración, interrupción y ruptura. Está por
todas partes: organizaciones, ciudades, habilidades personales, productos y
servicios, y en el clima, incluso en nuestra vida diaria. (Chiavenato, 2009)

Ahora, se está frente a un entorno que cambia muy rápido, de modo que las
organizaciones deben adaptarse continuamente a la continuidad del cambio.
Frente al cambio y sus procesos hay que ser activo y pensar desde adelante. Hay
que planear, identificar los problemas, implementar los cambios para que los
empleados y los sistemas los acepten. (Mónica Llanos Encalada, 2016)

El cambio organizacional lo podemos definir como la capacidad de

adaptación de las empresas, y como las diversas variaciones que presentan
mediante el paso del tiempo; cabe destacar que cuando los cambios se dan, la
situación dentro de una organización no es sencilla, pues en ocasiones no existe
la disposición para aceptar tales modificaciones. No obstante, para poder realizar
un cambio, debe involucrarse el esfuerzo de todos los miembros de la
organización. El propósito de las modificaciones organizacionales consiste en
incrementar la efectividad de la misma; es decir, ésta es la medida con la cual una
organización logra sus objetivos. (Mario Enrique Pinto Cristiani, 2012)

3.1- El cambio estructural y el cambio incremental

Cambio de estructura organizacional. Significa replantear las relaciones de

autoridad, los mecanismos de coordinación, los sistemas de trabajo o cualquier
otra variable de la estructura. Cambiar el diseño organizacional significa modificar
puestos, relaciones y el contenido del trabajo. (Chiavenato, 2009)
 Con respecto a los cambios en la estructura, Robbins (1999), dice que la
estructura de una organización está definida por la manera en que las tareas están
formalmente divididas, agrupadas y coordinadas. Agrega que, por lo anterior, los
agentes de cambio tienen en sus manos el alterar uno o más de aquellos
elementos fundamentales de la organización.

Se refiere este tipo de cambio a las transformaciones producidas en la forma

como está organizada la empresa, lo cual se expresa en la configuración del
organigrama estructural. Aquí, se incluyen cambios globales, en la dimensión
funcional, por ejemplo, mayor especialización, y en la estructura jerárquica o
ampliación en los tramos de control (aumento en la cantidad de personas a cargo)

Los cambios se producen en las áreas funcionales, en las unidades de

negocios en algunos procesos específicos como también se producen en la
totalidad de la organización. Y no es que sean muy distintos estos cambios, sino
que cada propuesta ve la organización desde un enfoque diferente. Por eso se
puede comenzar diciendo que el cambio organizacional ocurre en la totalidad de la
organización o en sus estructuras, en los procesos, las áreas o las dimensiones
(política, de funcionamiento interno, de relaciones exteriores, etc.).

Por otra parte, dos de los conceptos más importantes en las teorías de
cambio organizacional son los de cambio evolucionario y cambio revolucionario.
Las teorías que utilizan estos dos conceptos afirman que la vida de una
organización estará permeada por largos períodos de transformaciones
incrementales puntuados por cortos períodos de fuertes transformaciones.
(Joaquín Romero y otros, 2013)

En los períodos de cambio evolucionario, la organización busca, a través de

transformaciones leves e incrementales, alcanzar congruencia. La congruencia es
la consistencia interna entre estrategia, estructura, cultura, gente y procesos que
permiten alinear la organización sobre una misma dirección. Estos extensos
períodos son alterados por momentos cortos de cambio revolucionario, instigados
por las cambiantes condiciones en el ambiente, ciclos de productos, entre otros
(Romanelli & Tushman, 1994; Greiner, 1972; Amis, Hinings & Slack, 2004).

El cambio evolutivo es gradual, incremental y específicamente enfocado. No

implica una alteración drástica o repentina de la naturaleza básica de la estrategia
y estructura de una organización sino que es un intento constante de mejorar,
adaptar y ajustar la estrategia y estructura de manera creciente para acomodar los
cambios que ocurren en el ambiente. (Gareth R. Jones, 2008)

No obstante, el cambio revolucionario es rápido, drástico y a todos los niveles.

Implica un audaz intento de encontrar rápidamente nuevas maneras de ser eficaz.
Es probable que provoque un cambio radical en la manera de hacer las cosas,
nuevas metas y una nueva estructura. Repercute en todos los niveles en la
organización: corporativo, divisional, funcional, grupal e individual. La reingeniería,
reestructuración e innovación son tres instrumentos importantes del cambio
revolucionario. (Gareth R. Jones, 2008)

3.2- El cambio planeado: Fases del cambio planeado

El cambio planeado es resultado de esfuerzos específicos conducidos por un

agente de cambio. (Chiavenato, 2009)

El concepto de cambio planeado parte de los aportes realizados por Lewin.

Particularmente, de sus tres ejes teóricos (teoría de campos, dinámicas de grupos,
estudio de la acción y modelo de tres pasos para el cambio), que son relevantes
para las organizaciones modernas al entenderlos de un modo integral (Burnes,
2006)

Como ilustración, una importante compañía automovilística gastó varios

miles de millones de dólares en instalar los más modernos sistemas de robótica.
Un área que recibiría equipo nuevo era la de control de calidad. Se utilizaría un
complejo equipo computarizado para mejorar significativamente la capacidad de la
compañía de detectar y corregir defectos. Como el nuevo equipo produciría un
cambio radical en el trabajo de los empleados de control de calidad, y como la
administración anticipaba una gran resistencia a él, los ejecutivos establecieron un
programa para familiarizar a los trabajadores con el sistema nuevo y enfrentar las
inquietudes que pudieran sentir. (Robbins, 2004)

Como especificación de lo anterior, es necesario establecer que los agentes

del cambio. Pueden ser gerentes o no, empleados de la organización o
consultores externos. Cuando se trata de cambios importantes, la dirección
prefiere contratar los servicios de consultores externos que presten asesoría y
ayuda. Como vienen de fuera, ofrecen un punto de vista objetivo que por lo regular
se escapa a los miembros. Sin embargo, estos consultores tienen la desventaja de
que no comprenden bien la historia, cultura, procedimientos operacionales y
personal de la organización. Por su parte, los gerentes y expertos internos, cuando
fungen como agentes del cambio, son más considerados (y tal vez más
cautelosos) porque tienen que vivir con las consecuencias de sus actos. (Robbins,
2004)

En ese sentido, las metas del cambio planeado son dos. La primera busca
mejorar la capacidad de la organización de adaptarse a las alteraciones del
entorno. La segunda consiste en modificar el comportamiento de los empleados.
(Robbins, 2004)

Fases del cambio planeado

 Realización de un diagnostico.
Para la realización del diagnostico se deben recompilar una serie de
datos que permitan obtener de ellos la información precisa para
determinar con exactitud cuál es el problema (además, su localización, su
 magnitud, los indicadores, frecuencia y otros) en función de los síntomas
presentados, conocido éste, debemos determinar y analizar las causas
que lo originan, enfatizamos las causas, ya que en ocasiones pensamos
en una sola causa cuando la mayoría de los problemas es multicausal.

 Planificación de las acciones a ejecutar.

Cada plan estará en dependencia del problema, de la organización y de
la situación por lo que deberán valorarse estos aspectos para su
elaboración.
Unido a lo planteado los demás elementos son los generales de un plan,
o sea, entre otros aspectos tiempo para su desarrollo, recursos a utilizar,
costo, ejecutantes y responsables. En fin se debe solucionar el ¿Cómo?.

 Desarrollo y seguimiento del plan de acciones.

Durante el desarrollo de las acciones es necesario mantener un
seguimiento adecuado que permitan ir viendo las dificultades que se van
presentando y realizar las correcciones pertinentes. Ver ¿Cómo marchan
las acciones para rectificarlas?

 Evaluación.
Con independencia que al culminar el proceso aun no podemos expresar
fehacientemente cuales serán las resultados de los cambios realizados,
pero es saludable evaluar lo que hasta ese momento sea permisible,
evaluando también el proceso en sí, lo cual permite tomar experiencias
para procesos siguientes. (Clemente Valdés, 2015)

3.3. Estrategias para el cambio

Aunque existen varios métodos para implantar los cambios, tres estrategias
usadas en forma común son la estrategia de cambio forzado, la estrategia
de cambio educativo y una estrategia de cambio racional o que destaca el
interés propio.

 Una estrategia de cambio forzado implica dar órdenes y hacer que

éstas se cumplan; esta estrategia tiene la ventaja de ser rápida, pero
se caracteriza por un compromiso escaso y mucha resistencia.

 La estrategia de cambio educativo es la que presenta información

para convencer al personal de la necesidad del cambio. La
desventaja de una estrategia de cambio educativo es que la
implantación se vuelve lenta y difícil; sin embargo, este tipo de
estrategia genera un mayor compromiso y menor resistencia que la
estrategia de cambio forzado.

 Por último, una estrategia de cambio racional o que destaca el

interés propio es la que intenta convencer a los individuos que el
cambio es para su beneficio personal; cuando este recurso es
exitoso, la implantación de la estrategia puede ser relativamente
fácil; sin embargo, los cambios de implantación raras veces
benefician a todos. (Fred R. David, 2003)

3.4. Resistencia al cambio

La resistencia es una parte natural del proceso de cambio, es una reacción

natural a cualquier cosa que causa una pérdida de equilibro”, Conner11
(1992). Esta pérdida de equilibrio posiblemente se traduzca en estrés, o
bien, en un comportamiento disfuncional que puede ser percibido como:
irritación, poca comunicación, pérdida de confianza, comportamiento
defensivo, incremento de conflictos, etc. Ante un cambio existen
básicamente dos reacciones principales en un individuo: una respuesta
positiva o una negativa. (Esperanza Paredes Hernández, 2004)
La resistencia al cambio puede ser consecuencia de factores lógicos,
psicológicos o sociológicos.
 Aspectos lógicos. La resistencia lógica se deriva del tiempo y el
esfuerzo requeridos para que una persona se adapte al cambio y a
los nuevos deberes y tareas que debe aprender. Éstos son los
costos reales que se imponen a las personas. Cuando las personas
piensan que el cambio les favorecerá a la larga estarán dispuestas a
pagar la inversión a corto plazo.
 Aspectos psicológicos. Son las actitudes y sentimientos de
resistencia hacia el cambio. Las personas pueden temer lo
desconocido, desconfiar del liderazgo del gerente o percibir que su
empleo está en riesgo. Aun cuando la organización piense que estos
temores son infundados, debe reconocer que existen.
 Aspectos sociológicos. La resistencia sociológica es “lógica” desde la
perspectiva de los intereses de grupo y de los valores sociales. Estos
últimos son fuerzas poderosas que deben ser tomadas en cuenta.
Algunas alianzas políticas, posturas sindicales encontradas y valores
de diferentes comunidades pueden afectar el comportamiento de las
personas ante los cambios. (Chiavenato, 2009)

La resistencia al cambio no necesariamente aflora siempre de la misma

forma. La resistencia puede ser abierta, implícita, inmediata o diferida. Es
más fácil para la administración enfrentar una resistencia abierta e
inmediata. Por ejemplo, digamos que se propone un cambio y los
empleados responden prontamente con quejas, lentitud en el trabajo,
amenazas de huelga, etc. La mayor dificultad es manejar la resistencia
implícita o retrasada. La resistencia implícita es más sutil (desaparición de
la lealtad a la organización, pérdida de la motivación para trabajar, aumento
de errores y equivocaciones, incremento en las faltas “por enfermedad”) y
por tanto es más difícil reconocerla. (Robbins, 2004)
 Fuentes de resistencia individual

Las fuentes individuales de resistencia al cambio residen en

características humanas básicas como percepciones, personalidad y
necesidades. Tienen que ver con los hábitos personales, la necesidad de
seguridad (trabajo, ingresos), el temor al futuro y la protección al mundo
personal. (Robbins, 2004)

 Hábitos: Somos criaturas de hábitos, la vida es bastante

complicada y no necesitamos considerar toda la gama de opciones
para los cientos de decisiones que tenemos que tomar a diario.
Para enfrentar esta complejidad nos hacemos de hábitos o
respuestas programadas. Pero cuando enfrentamos un cambio,
esta inclinación a responder de la manera acostumbrada da origen
a una resistencia.

 Factores económicos: Otra fuente de resistencia de los individuos

es la preocupación de que los cambios traigan una reducción en
los ingresos. Los cambios en las tareas o las rutinas establecidas
también despiertan miedos de carácter económico, si a las
personas les preocupa no ser capaces de desempeñar esas
rutinas o tareas de acuerdo con sus estándares previos,
especialmente cuando el pago está vinculado a la productividad.

 Miedo a lo desconocido: Los cambios reemplazan lo conocido con

ambigüedad e incertidumbre. Hay que cambiar lo conocido por lo
desconocido y el miedo o inseguridad que lo acompañan. Los
empleados de las organizaciones sienten la misma aversión por la
incertidumbre. Por ejemplo, si la introducción de la administración
de la calidad significa que los trabajadores de producción tendrán
 que aprender técnicas estadísticas de control de procesos, algunos
tendrán miedo de no poder hacerlo. Por tanto, quizá adoptan una
actitud negativa hacia el programa de administración de la calidad
o una conducta disfuncional cuando se les pide que apliquen las
técnicas estadísticas.

 Procesamiento selectivo de la información: Los individuos dan

forma a su mundo mediante sus percepciones. Una vez erigido
este mundo, se resiste a cambiar. Por tanto, los individuos son
culpables de procesar selectivamente la información para dejar
intactas sus percepciones. Oyen lo que quieren oír. Ignoran la
información que desmiente el mundo que crearon. (Robbins, 2004)

 Fuentes de resistencia organizacional

Por su propia naturaleza, las organizaciones son conservadoras. Se

resisten activamente a los cambios. No hay que ir muy lejos para dar con
pruebas de este fenómeno. Las dependencias gubernamentales quieren
hacer lo mismo que han hecho durante años, sin que importe si la
necesidad de los servicios cambia o es la misma. Las religiones
establecidas están muy arraigadas en su historia. Los intentos por
cambiar las doctrinas eclesiásticas requieren gran empeño y paciencia.
Las instituciones educativas, cuyo objetivo es abrir las mentes y poner en
tela de juicio los dogmas establecidos, son extremadamente reacias a
cambiar. Y la mayoría de las empresas comerciales son muy resistentes
al cambio. (Robbins, 2004)

Las fuentes organizacionales incluyen:

 La inercia estructural y se relaciona con el contexto que consolida

las estructuras y adapta a las personas que aceptan las
 condiciones que se van creando. Las personas contratadas en una
organización fueron elegidas para que se ajustaran y son
moldeadas y dirigidas para que se conduzcan de cierta manera.
Cuando una organización enfrenta un cambio, la inercia estructural
actúa como contrapeso para conservar la estabilidad.

 Enfoque limitado del cambio. Cuando los cambios no son acciones

coherentes con la totalidad de la organización.
 Inercia de grupo. Los individuos acatan las normas no-formales de
los grupos.
 Amenaza a la experiencia. Hay resistencia cuando se amenaza el
prestigio y la permanencia de los expertos afectados.
 Amenaza a las relaciones establecidas de poder. Cambiar la
configuración del poder es amenaza para quienes ocupan los
cargos de poder.
 Amenazas a las distribuciones establecidas de los recursos. Los
grupos que controlan los recursos ven el cambio como amenazas.
(Robbins, 2004)

 Cómo superar la resistencia al cambio

La resistencia al cambio puede ser superada, pero no se deben

subestimar las reacciones de las personas ni menospreciar el hecho de
que ellas pueden influir en forma positiva o negativa en otros individuos y
grupos durante la implantación del cambio. En un trabajo clásico, Kotter y
Schlesinger aconsejan seis estrategias: (Chiavenato 2009)

 Educación y comunicación: La resistencia se reduce

comunicándose con los empleados para que vean las razones del
cambio. En esta táctica se presume que el origen de la resistencia
está en la desinformación. Si se informa a los empleados de todos
 los hechos y se aclaran malos entendidos, la resistencia cede.
(Robbins, 2004)

La resistencia se puede superar o disminuir por medio de la

comunicación con las personas para ayudarlas a comprender la
lógica, la necesidad y el proyecto de cambio. El proceso de
comunicación puede incluir reuniones, discusiones, presentaciones
a grupos, informes y memorandos. Si la fuente de la resistencia es
la falta de comunicación o la información precaria, deberán
aclararse todas las dudas para acabar con la resistencia.
(Chiavenato 2009)

 Participación e involucramiento: Las personas deben estar

inmersas en el proceso de cambio antes de que éste ocurra. Una
persona difícilmente se resistirá a un cambio si ha participado en
las decisiones.

Esto representa un profundo cambio en la filosofía y la cultura

organizacionales, pues la participación y la implicación emocional
de las personas reflejan una posición eminentemente democrática
(Chiavenato 2009)

 Facilitación y apoyo: Los agentes del cambio pueden ofrecer una

gama de medidas de apoyo para vencer la resistencia. Cuando el
miedo y la angustia de los empleados son intensos, para facilitar
su ajuste se recurre a asesoramiento y terapia, capacitación en
nuevas destrezas o un periodo breve de ausencia pagada.
(Robbins, 2004)

 Negociación y acuerdo: Otra manera de lidiar con la resistencia

consiste en ofrecer algo de valor por aceptar el cambio. La
 organización ofrece a los resistentes, activos o potenciales, ciertos
incentivos para compensarlos por el cambio. La negociación y el
acuerdo son una forma de intercambio que resulta indicada cuando
es claro que alguien perderá con el cambio y cuando su poder de
resistencia es significativo. (Chiavenato 2009)

 Manipulación y cooptación: La manipulación atañe a los intentos

de ejercer una influencia encubierta. Torcer y distorsionar los
hechos para hacerlos aparecer más atractivos, esconder la
información indeseada y crear rumores falsos para que los
empleados acepten el cambio son ejemplos de manipulación. Por
su parte, la cooptación es una forma de manipulación y
participación. Se trata de “comprar” a los cabecillas de los focos de
resistencia dándoles un papel importante en la decisión del
cambio. Se busca su consejo, no para tomar una mejor decisión,
sino para obtener su apoyo. (Robbins, 2004)

 Coacción. Por último, la resistencia puede atacarse mediante

tácticas de coacción, como las amenazas explícitas o implícitas
(como la posibilidad de perder el puesto o un ascenso), los
despidos y las transferencias de personal. Cuando la rapidez es
esencial y los cambios no son populares, la coacción puede ser la
única opción. (Chiavenato 2009)

3.4. La innovación en las organizaciones: Fuentes de innovación, poder

para decidir y actuar, características organizaciones innovadoras.

La innovación es el proceso mediante el cual una organización utiliza sus

habilidades y recursos para desarrollar nuevos o mejores bienes y servicios
o nuevos sistemas de producción y operación con el fin de responder mejor
a las necesidades de sus clientes. (Gareth R. Jones, 2008)
Las fuentes de innovación en las organizaciones son tres: estructura,
cultura y recursos humanos. Las variables estructurales son las fuentes
potenciales de innovación que han sido más estudiadas. Existe una relación
estrecha entre estructura e innovación: (Chiavenato 2009)

 Las estructuras orgánicas influyen positivamente en la innovación.

Se caracterizan por ser menos verticales, formales y centralizadas,
lo que propicia la flexibilidad y la adaptación, que a su vez facilitan la
innovación. 2. La innovación crece donde hay abundancia de
recursos. La disponibilidad de recursos permite que la organización
adquiera innovaciones, absorba los costos que implica crear y
aceptar posibles fracasos. 3. En las organizaciones innovadoras la
comunicación interna entre unidades y personas es intensa.
(Chiavenato 2009)
 La cultura: Las organizaciones innovadoras tienen culturas
semejantes. Alientan la experimentación. Recompensan éxitos y
fracasos. Celebran las equivocaciones. En las organizaciones
innovadoras, los administradores aceptan que los fracasos son un
subproducto de aventurarse en lo desconocido. (Robbins, 2004)
 En la categoría de recursos humanos encontramos que las
organizaciones innovadoras promueven la capacitación y el
desarrollo de sus miembros para que estén actualizados, les ofrecen
mayor seguridad laboral para que no teman a verse despedidos por
cometer errores y los alientan a que se vuelvan campeones del
cambio. Cuando aparecen ideas nuevas, los campeones de ideas
(Individuos que adoptan una innovación y promueven la idea en
forma activa y entusiasta, consiguen apoyo, superan resistencias y
se aseguran de que se ponga en práctica) las promueven con
entusiasmo, recaban apoyo, vencen resistencias y se aseguran de
que se ponga en marcha la innovación. (Robbins, 2004)
 Las características de las organizaciones innovadoras son:

 Las empresas innovadoras exitosas tenían una comprensión mucho

mejor de las necesidades del cliente y le prestaban mucho más
atención al marketing.
 Las empresas innovadoras exitosas utilizaban de forma más eficaz la
tecnología y el consejo externos, aun cuando desempeñaban más
trabajo internamente.
 El apoyo de la alta gerencia en las empresas innovadoras exitosas
era de personas que tenían más antigüedad y una mayor autoridad.

De manera que hay un patrón distintivo de ajustar las innovaciones a las

necesidades del cliente, utilizando la tecnología de forma más eficaz y contando
con el apoyo para el proyecto de los gerentes de influencia en el nivel superior.
Estas ideas, en conjunto, indican que el diseño eficaz de la innovación de
productos está asociado con la coordinación horizontal entre los departamentos.
(Richard L. Daft, 2011)

4. Cultura y Desarrollo Organizacional

4.1. Concepto de cultura organizacional

En primer término, la cultura es la compleja mezcla de conductas, relatos,

mitos, metáforas y demás ideas que encajan en unos y otros, y definen qué
significa ser miembro de una sociedad. “La cultura organizacional incluye
expectativas compartidas, valores, actitudes, ejerce influencia en los
individuos, los grupos y los procesos de la organización”.2 Dentro de una
organización, la cultura es el patrón general de conducta, creencias
compartidas y valores que sus miembros tienen en común. (Marío Pinto,
2012)
Por su parte, Richard considera que la cultura es el conjunto de valores,
normas, creencias orientadoras y entendimientos que sirven de guía y que
comparten los miembros de una organización y se enseñan a los nuevos
miembros como la manera correcta de pensar, sentir y comportarse.
Representa la parte no escrita de los sentimientos de la organización.
Todos participan en la cultura, pero ésta por lo general pasa inadvertida.
Los gerentes se enfrentan cara a cara al poder de la cultura sólo cuando
tratan de implementar nuevas estrategias o programas que van contra las
normas y los valores culturales básicos. (Richard L. Daft, 2011)

4.2. Adaptación externa e integración interna

Las culturas sirven a dos funciones críticas en las organizaciones: 1)

integrar a los miembros de manera que sepan cómo relacionarse unos con
otros y 2) ayudar a la organización a adaptarse al entorno externo.
 La integración interna significa que los miembros desarrollan una
identidad colectiva y saben cómo trabajar juntos con eficacia. La
cultura es la que guía las relaciones de trabajo cotidianas y
determina la forma en que las personas se comunican dentro de la
organización, qué comportamiento es aceptable y cuál no y cómo se
asignan el poder y la posición.
 La adaptación externa se refiere a la forma como la organización
alcanza sus metas y trata a las personas ajenas a la empresa. La
cultura ayuda a guiar las actividades cotidianas de los trabajadores,
con el fin de que cumplan con ciertas metas. Puede ayudar a las
organizaciones a responder con rapidez a las necesidades del
cliente o a las medidas de un competidor. (Richard L. Daft, 2011)

Por ende, la cultura apropiada puede ayudar a transformar el desempeño

de una organización promedio a verdaderamente excelente. La cultura de la
organización también guía la toma de decisiones de los empleados en
ausencia de reglas o políticas escritas. Por consiguiente, ambas funciones
de la cultura están relacionadas con la creación del capital social de la
organización, al forjar relaciones ya sean positivas o negativas tanto dentro
de la organización como con los externos. (Richard L. Daft, 2011)

4.3. Cultura dominante, subculturas, y contraculturas

 Una cultura dominante expresa los valores centrales, es decir, valores

principales o dominantes que se aceptan en toda la organización, que
comparten la mayoría de los miembros de la organización. Cuando
hablamos de la cultura de una organización, nos referimos a su cultura
dominante. Es esta visión amplia de la cultura la que da a la
organización su personalidad distintiva. (Robbins, 2004)
 Las subculturas se desarrollan para reflejar los problemas, las metas y
experiencias comunes que comparten los miembros de un equipo, de
un departamento o de otra unidad. Una oficina, una sucursal o una
unidad que están físicamente separadas de las principales
operaciones de la empresa pueden adoptar una subcultura distintiva.
(Richard L. Daft, 2011)

Por ejemplo, aun cuando la cultura dominante de una organización puede

ser de misión, varios departamentos también pueden reflejar características
de las culturas adaptable, de clan o burocrática. El departamento de
manufactura de una organización grande puede prosperar en un entorno
que hace hincapié en el orden, la eficiencia y la obediencia a las reglas,
mientras que el departamento de investigación y desarrollo se puede
caracterizar por el empowerment de los empleados, la flexibilidad y el
enfoque en el cliente. (Richard L. Daft, 2011)

 La contracultura:
Es aquella que facilita la aparición y consolidación de la autogestión
en las organizaciones e instaura un entorno donde prima la
individualidad, es decir el poder del individuo para desarrollar su
propia libertad creadora en base a sus propias creencias. Las
características básicas de ésta adoptan tres formas:

 Las contraculturas conceden la primacía a la individualidad

por encima de las convenciones sociales y las restricciones
institucionales.
 Otorgar la primacía a la individualidad implica el cultivo,
promoción y defensa de la expresión propia del individuo, no
solo en términos de la “libertad de expresión” sino respecto de
las creencias, el aspecto personal, la acciones a realizar y
todos los demás aspectos de la vida. El espíritu contracultural
solo rechaza las expresiones de la individualidad que oprimen
claramente a otros. La contracultura viene caracterizada por la
afirmación del poder del individuo para crear su propia vida
más que para aceptar los dictados de las convenciones y
autoridades sociales que le rodean.

 Las contraculturas desafían el autoritarismo tanto en sus

formas obvias como en las sutiles.
 Algunas contraculturas desafían el control descarado de los
individuos por los poderes de Estado o la religión. Pero todas
ellas rechazan el autoritarismo más sutil que se ejerce
mediante sistemas rígidos de creencias o valores,
convenciones ámpliamente aceptadas, presión social,
paradigmas estéticos inflexibles o tabúes, tanto expresos
como tácitos. Al contrario de muchos revolucionarios, el
contracultural no busca el establecimiento de un régimen
 alternativo para sustituir al antiguo, sino más bien avanzar
hacia una libertad individual cada vez mayor.
 Las contraculturas están a favor del cambio individual y social
Los contraculturales practican con pasión lo que Nietzsche
llamó la “transvaluación”, una filosofía y un modo de vida que
supone experimentar continuamente con el cambio de
sistemas de valores, las percepciones y las creencias como
un fin en sí mismo.
 Otras características manifestadas por la contracultura que
nacen de los anteriores principios fundamentales son:
Rupturas e innovaciones radicales en el arte, la ciencia, la
espiritualidad, la filosofía y el vivir.
Diversidad.
Contacto interpersonal auténtico, profundo y de comunicación
abierta. También, generosidad y puesta en común
democrática de las herramientas, conocimiento e información.
(David Sanchez Bote, 2009)

4.4. Niveles del análisis cultural

La cultura organizacional existe en dos niveles. En la superficie son visibles

los artefactos y las conductas observables, es decir, la manera de vestir y
actuar de las personas, el tipo de sistemas de control y de estructuras de
poder que utiliza la empresa y los símbolos, las historias y las ceremonias
que comparten los miembros de la organización. Sin embargo, los
elementos visibles de la cultura reflejan los valores más profundos en la
mente de los integrantes de la empresa. Esos valores, supuestos, creencias
y procesos de pensamiento implícitos operan inconscientemente para
definir la verdadera cultura. (Richard L. Daft, 2011)

Por ejemplo, Steelcase construyó un nuevo centro de desarrollo corporativo

en forma de pirámide que tiene “estaciones de pensamiento” dispersas y
abiertas, con tableros blancos y otras características que inspiran ideas.
Hay un atrio abierto desde la planta baja hasta el techo, con un gigantesco
péndulo que oscila. El nuevo edificio es un símbolo visible; los valores
implícitos son un énfasis en la apertura, la colaboración, el trabajo en
equipo, la innovación y el cambio constante.

Los atributos de la cultura se muestran en muchas formas, pero a menudo

evolucionan hacia una serie de actividades que siguen un patrón y que se
llevan a cabo mediante interacciones sociales. Esos patrones se pueden
utilizar para interpretar la cultura. (Richard L. Daft, 2011)

4.5 ¿Qué compone la cultura organizacional? Relatos, ceremonias,

símbolos; reglas y esquemas; valores.

La cultura proporciona a las personas un sentido de identidad

organizacional y genera en ellas un compromiso con las creencias y los
valores que son más grandes que ellas mismas. Aun cuando las ideas que
se convierten en parte de una cultura pueden provenir de cualquier parte
dentro de la organización, la cultura de una organización se inicia con un
fundador o un primer líder que articulan e implementan ideas y valores
particulares como una visión, una filosofía o una estrategia de negocios.
Cuando esas ideas y valores conducen al éxito, se institucionalizan y surge
una cultura organizacional que refleja la visión y la estrategia del fundador o
del líder. (Richard L. Daft, 2011)

 Relatos: Las historias son narraciones basadas en acontecimientos

reales que con frecuencia se comparten entre los empleados y se
cuentan a los nuevos trabajadores para informarlos acerca de una
organización. Muchas historias son acerca de héroes de la empresa
que sirven como modelos o ideales para cumplir con las normas y los
valores de la firma. Se considera que algunas historias son leyendas
 debido a que los acontecimientos son históricos y tal vez se
embellecieron con detalles ficticios. Otras historias son mitos, que
son congruentes con los valores y las creencias de la organización,
pero que no están respaldados por hechos. (Richard L. Daft, 2011)

 Ceremonias: Los valores culturales se pueden identificar en los ritos

y ceremonias, las actividades elaboradas y planeadas que
constituyen un evento especial y que a menudo se llevan a cabo en
beneficio de un auditorio. Los gerentes celebran ritos y ceremonias
para proporcionar ejemplos drásticos de lo que valora una empresa.
Esas son ocasiones especiales que refuerzan valores específicos,
crean un vínculo entre las personas para compartir una comprensión
importante y ungen a los héroes y heroínas celebrados que
simbolizan importantes creencias y actividades(Richard L. Daft,
2011)

 Los ritos de transición marcan la entrada, promoción y salida de un

individuo de la organización. Los programas de socialización que se
utilizan en el ejército, las universidades y empresas como 3M y
Microsoft, que reconocen a su personal más creativo con nombres
especiales para sus puestos, placas y demás, son ejemplos de ritos
de transición; también las maneras en que una organización prepara
a las personas para su promoción o jubilación. Los ritos de
integración, como los anuncios del éxito compartidos con toda la
organización, las fiestas de la oficina y las comidas al aire libre de la
empresa, desarrollan y refuerzan los lazos comunes entre sus
integrantes. Los ritos de mejoramiento, como las cenas de premio,
los comunicados internos y las promociones de los trabajadores,
reconocen y recompensan públicamente las contribuciones de los
empleados. (Gareth R. Jones, 2008)
 Símbolos: el símbolo, es decir, algo que representa otra cosa. En
cierto sentido, las ceremonias, las historias y los ritos son todos
símbolos, debido a que representan valores más profundos. Otro
símbolo es un artefacto físico de la organización. Los símbolos
físicos son poderosos porque enfocan la atención en un aspecto
específico. Los siguientes son ejemplos de ellos:

En las oficinas corporativas de Mother, una pequeña agencia de

publicidad ubicada en Londres, famosa por su poderosa cultura y sus
anuncios inusitados, no hay oficinas privadas. De hecho, con
excepción de los baños, no hay puertas en todo el lugar. Este diseño
de las oficinas corporativas simboliza y refuerza los valores
culturales de la comunicación abierta, la colaboración, la creatividad
y la igualdad. (Richard L. Daft, 2011)

Los símbolos también pueden representar aspectos negativos de la

cultura corporativa. En Enron, los lugares de estacionamiento
preferentes eran símbolos de poder, riqueza y de ganar a costa de
cualquier cosa. En la oficina de la empresa en Londres, los
ejecutivos presentaban licitaciones a ciegas por correo electrónico
por los limitados espacios. Un alto directivo pagó más de 6 000
dólares para utilizar un lugar bien ubicado de la empresa durante un
año.20 (Richard L. Daft, 2011)

 Reglas y esquemas: Se puede establecer una regla o procedimiento

dependiendo de la repetición de los problemas y decisiones de modo
que los empleados sepan cómo responder sin comunicarse
directamente con su gerente. Las reglas y los procedimientos
ofrecen una fuente de información estándar que permite a los
empleados estar coordinados sin que, de hecho, haya una
comunicación respecto a cada tarea. (Richard L. Daft, 2011)
  Valores: Los valores éticos establecen estándares de lo que es
bueno o malo en el comportamiento y en la toma de decisiones. Los
valores éticos son personales y únicos de cada individuo, aun
cuando en cualquier grupo, organización o sociedad determinados
hay muchas áreas de consenso acerca de lo que constituye un
comportamiento ético. (Richard L. Daft, 2011)

4.6. El desarrollo organizacional (DO): Suposiciones, valores y principios

El DO puede definirse como un esfuerzo de largo plazo, apoyado por la alta

dirección, para mejorar los procesos de solución de conflictos y renovar la
organización. Utiliza el diagnóstico eficaz realizado en colaboración y la
administración de la cultura organizacional (hace hincapié en los equipos
formales de trabajo, los equipos temporales y la cultura intergrupal), con
ayuda de un consultor-mediador, y aplica teoría y técnicas de las ciencias del
comportamiento, incluidas la investigación y la acción. (Chiavenato, 2009)

El desarrollo organizacional parte de ciertos supuestos, tanto de los individuos

como de las empresas, y la relación tan estrecha que existe entre ambas partes, a
continuación se mencionan tales supuestos:

 De los individuos: la mayor parte de las personas busca trascender y

desarrollarse, le interesa contribuir no importándole si es de forma mínima,
y por supuesto que tiene la capacidad y habilidad para lograrlo.
 De los grupos: los individuos desean, quieren y buscan ser aceptados al
menos dentro de un grupo, y generalmente en más de uno con la intención
de colaborar. Uno de los aspectos de mayor referencia de los individuos es
el trabajo, la mayoría quiere incrementar su eficiencia ayudados por los
compañeros; además, las personas buscan resolver problemas y, en
ocasiones, hasta buscan llamar la atención.
  Los individuos en las organizaciones: lo que acontece en la empresa afecta
o influye en las personas, inclusive las diezma en el quehacer de sus
funciones; asimismo, y en esa medida, lo que sucede dentro de cada grupo
de colaboradores, repercute en toda la organización y en el logro de los
objetivos, por ello, personas y empresa están estrechamente ligados.(Pinto,
2012)

Los siguientes puntos sintetizan los valores en que se fundan las iniciativas de
DO.
 Respeto por las personas. Se considera que los individuos son
responsables, conscientes y cuidadosos. Deben ser tratados con dignidad y
respeto.
 Confianza y apoyo. La organización eficaz y saludable se caracteriza por su
ambiente de confianza, autenticidad, franqueza y apoyo.
 Distribución del poder. Las organizaciones eficaces restan importancia al
control y la autoridad jerárquica.
 Confrontación. Los problemas no se barren debajo de la alfombra, sino que
deben ser enfrentados abiertamente.
 Participación. Cuanto más participen los afectados por un cambio en las
decisiones que lo rodean, más se comprometerán a echar a andar esas
decisiones. (Robbins, 2004)

4.6. Intervenciones para el desarrollo organizacional

Las intervenciones del DO implican la capacitación de grupos específicos o

de todos en la organización. Para que las intervenciones del DO tengan
éxito, la alta gerencia de la empresa debe ver la necesidad del DO y brindar
un apoyo entusiasta para el cambio. Las técnicas que utilizan muchas
organizaciones para mejorar las habilidades de las personas por medio del
DO incluyen las siguientes: ( Pinto, 2012)
 Intervención de un grupo grande. La mayoría de las actividades del
DO involucra a pequeños grupos y se enfoca en el cambio creciente.
Sin embargo, en años recientes ha habido un creciente interés en la
aplicación de las técnicas del DO en escenarios de grupos grandes,
que están más armonizados con la idea de producir un cambio radical
o transformacional en las organizaciones que operan en entornos
complejos. El enfoque de la intervención de grupo grande, al que en
ocasiones se hace referencia como “un sistema completo en la
habitación”, reúne a participantes de todas partes de la organización,
incluyendo a menudo a los grupos de interés clave externos a ésta, en
un escenario fuera de la ubicación, con el fin de discutir problemas u
oportunidades y de planear el cambio. Una intervención de grupo
grande podría involucrar de 50 hasta 500 personas y durar varios
días.
 Creación de equipos. La creación de equipos promueve la idea de que
las personas que trabajan juntas pueden hacerlo en equipo. Se puede
reunir un equipo de trabajo para discutir los conflictos, las metas, el
proceso de toma de decisiones, la comunicación, la creatividad y el
liderazgo. Después, ese equipo puede planear la forma de superar los
problemas y mejorar los resultados. Las actividades de creación de
equipos también se utilizan en muchas empresas para capacitar a las
fuerzas de tarea, a los comités y a los grupos de desarrollo de nuevos
productos. Estas actividades mejoran la comunicación y la
colaboración y refuerzan la cohesión de los grupos y equipos
organizacionales.
 Actividades interdepartamentales. Los representantes de diferentes
departamentos se reúnen en una ubicación neutral para exponer los
problemas o conflictos, diagnosticar las causas y planear las mejoras
en la comunicación y la coordinación. Este tipo de intervención se ha
aplicado a conflictos entre la gerencia y el sindicato, al conflicto entre
 la oficina matriz y la oficina de campo, al conflicto interdepartamental y
a las fusiones. (Pinto, 2012)
 retroalimentación por encuestas Uso de cuestionarios para identificar
discrepancias entre las percepciones de los miembros; sigue un
análisis y se proponen soluciones. (Robbins, 2004)
 consultoría de procesos Un consultor ofrece al cliente conocimientos
sobre lo que pasa en su entorno, dentro de la empresa y entre la
empresa y otras entidades; identifica los procesos que hay que
mejorar. (Robbins, 2004)
 desarrollo intergrupal Intervención del desarrollo organizacional que
busca cambiar las actitudes, estereotipos y percepciones que tienen
los grupos unos de otros. (Robbins, 2004)
 investigación de apreciación Investigación para determinar las
cualidades distintivas y fortalezas especiales de una organización, las
cuales pueden aprovecharse para mejorar el desempeño. (Robbins,
2004)

Objetivos:
Definir los términos cultura organizacional, socialización y carrera profesional

La cultura es el conjunto de valores, normas, creencias orientadoras y

entendimientos que sirven de guía y que comparten los miembros de una
organización y se enseñan a los nuevos miembros como la manera correcta de
pensar, sentir y comportarse. Representa la parte no escrita de los sentimientos
de la organización. Todos participan en la cultura, pero ésta por lo general pasa
inadvertida. Los gerentes se enfrentan cara a cara al poder de la cultura sólo
cuando tratan de implementar nuevas estrategias o programas que van contra las
normas y los valores culturales básicos. (Richard L. Daft, 2011)

La socialización: consiste en la interacción entre el sistema social y los miembros

de nuevo ingreso. La socialización implica cierta pérdida de individualidad. Es un
conjunto de procesos por medio de los cuales un nuevo miembro aprende el
sistema de valores, las reglas y las normas de comportamiento requeridos por la
organización para adaptarse correctamente a ella. Este aprendizaje específico es
el precio de ser miembro de la organización. (Chiavenato, 2009)

Carrera profesional: es la sucesión de actividades laborales y puestos de trabajos

desempeñados por una persona a lo largo de su vida, así como las actividades y
reacciones asociadas que experimenta; Como las capacidades que demandan las
organizaciones cambian incesantemente, las personas deben comprometerse a
actualizar constantemente los conocimientos y las competencias que exigen tanto
la actividad actual como las futuras. Muchas universidades corporativas cuentan
con centros virtuales de desarrollo profesional para ayudar a las personas a
identificar las técnicas que deben aprender. (Chiavenato, 2009)

Explicar por qué es simplista suponer que los administradores puedan afirmar
que están creando una cultura para la empresa.

La cultura organizacional atañe a cómo perciben los empleados sus

características, no si les gusta o no. Es decir, cultura es un término descriptivo.
Esto es importante porque así se distingue esta idea del concepto de satisfacción
laboral. En la investigación de la cultura organizacional se ha tratado de medir
cómo ven los empleados a su organización.

La cultura organizacional representa una percepción común de los integrantes.

Esto se hizo explícito cuando definimos cultura como un sistema de significados
compartidos. Por tanto, esperaríamos que individuos de diferentes orígenes o
niveles distintos de la organización la describieran con palabras semejantes.6 El
reconocimiento de que la cultura organizacional tiene propiedades comunes no
significa que no haya subculturas. Casi todas las organizaciones grandes tienen
una cultura dominante y numerosas subculturas (Robbins, 2004)

Describir la relación entre la cultura de la sociedad y la cultura organizaciona

La cultura de la organización, define mediante normas los comportamientos
aceptables e inaceptables. Los miembros de los grupos de trabajo tienen que
aceptar las normas implícitas y explícitas de la cultura corporativa para poder
permanecer dentro de la organización; La comprensión de la cultura
organizacional es fundamental para el CO. En general, la cultura de una sociedad
comprende valores compartidos, hábitos, usos y costumbres, códigos de conducta
y tradiciones, que son transmitidos de una generación a otra. Al estudiar las
dimensiones culturales de varios países, Hofstede y Trompenaar analizaron cómo
influye cada una en la cultura de las organizaciones. La cultura organizacional
incluye normas informales y no escritas que orientan el comportamiento diario de
los individuos y dirigen sus acciones hacia los objetivos de la organización.
(Chiavenato, 2009)

Datos bibliográficos

Robbins, Stephen. (2004) Comportamiento Organizacional: 10m Edición.

Chiavenato, idalberto. (2009) Comportamiento organizacional La dinámica del

éxito en las organizaciones: 2da edición.

Gareth R. Jones, (2008) Teoría organizacional Diseño y cambio en las

Organizaciones QUINTA EDICIÓN.

Richard L. Daft, (2011) Teoría y diseño organizacional. DÉCIMA EDICIÓN

Mónica Llanos Encalada, Mgs. Y otros (2016) La Cultura Organizacional- Eje De

Acción de la Gestión Humana.

Mario Enrique Pinto Cristiani, (2012) Desarrollo organizacional.

Fred R. David, (2003) Conceptos de ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA.

Joaquín Romero y otros, (2013) INNOVAR. Revista de Ciencias Administrativas y

Sociales, Sobre el cambio organizacional. Una revisión bibliográfica.
UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia (2004) Gestión
del Cambio Organizacional. -Información en línea- Consulta, abril 2020.
Maracaibo.

David Sanchez Bote, (2009) Por un movimiento contracultural en las

organizaciones (información en línea) (Consulta, abril 2020)

Clemente Valdés Herrera, (2015) Cambio Organizacional en las empresas

(información en línea) (Consulta, abril 2020)

(Fred R. David, 2003)