Teoría de las restricciones: TOC.

Definición y principios básicos

La Teoría de las Restricciones o TOC (por sus siglas en inglés Theory of

Constraints) o también conocido como Teoría de las Limitaciones, se basa en que
todo sistema productivo siempre tiene, al menos, un cuello de botella, o un
eslabón en la cadena más débil, y su determinación es crucial para actuar sobre
él, ya que este cuello de botella es el que marcará el ritmo productivo de la
cadena.
Una mejora en cualquier otro eslabón de la cadena no producirá mejora en el
conjunto, ya que el cuello de botella es el que nos marca el límite de la producción.
Es por este motivo por el que la teoría de las restricciones se basa en detectar el
cuello de botella y actuar sobre él.
Cualquier mejora sobre el cuello de botella, se traducirá en una mejora del ritmo
global
¿Qué es la Teoría de las Restricciones?
TOC se considera como una buena herramienta para comenzar a actuar en la
empresa desde el punto de vista del Lean Manufacturing.
Un buen comienzo es la búsqueda del, o los, cuello de botella y actuar sobre él.
Cualquier incremento de productividad de este punto es un incremento en el
mismo valor en la producción total de la línea o planta.
El padre del TOC es el físico Eliyahu Goldratt, que sentó las bases en su libro La
Meta (1979), donde en forma de novela, se rebelan los axiomas de esta nueva
teoría. En el libro se tratan principalmente dos temas:
1.- La capacidad finita de producción y el cuello de botella.
2.- Las limitaciones de la contabilidad de costes tradicional.
Definiciones generales del TOC
TOC está basado en varios principios básicos. Hagamos un repaso de ellos:
Óptimo global versus óptimo local. Lucha contra la estructura jerárquica piramidal
clásica. Como primer principio hay que considerar que los departamentos no
deben ser islas independientes donde se mida solo por su productividad local.
Un óptimo local puede suponer un problema para el resto de la empresa. Por
ejemplo, un puesto que se encuentre antes de un cuello de botella, si produce al
100% de su capacidad productiva creará sobre-stock y problemas de inventarios,
porque justo después tiene un puesto limitante que no es capaz de absorber toda
esta producción.
Es por ello que la estructura piramidal clásica puede dar lugar a problemas en el
conjunto de la empresa, si un mando intermedio busca el 100% de su
departamento o área puede dar lugar a más problemas que beneficios. Hay que
abandonar el concepto de óptimo local para buscar el óptimo global.
TOC está convencido de que la fuerza de una cadena está limitada por la fuerza
de su eslabón más débil, de su cuello de botella. Con lo que considera que hay
que poner todo el esfuerzo precisamente en estas ‘limitaciones del sistema’.
Primero hay que localizarlos, cosa que no suele ser trivial, y después actual sobre
ellos para mejorarlos, aumentar la capacidad e incluso que no fallen.
TOC propone un sencillo sistema de Proceso de Mejora Continua que consiste en
los Five Focusing Steps ( 5FS ) que mostramos a continuación.

1.- Determinación de las limitaciones del sistema o cuellos de botella del proceso
productivo. El cuello de botella es el proceso más lento del proceso de producción.
Si el proceso de producción tiene definidas claramente varias secciones, cada
sección tendrá un cuello de botella.
2.- Decidir qué hacer con las limitaciones. Hay varias posibilidades según la
inversión necesaria. La más económica puede ser actuar para tener el puesto a la
máxima producción. Hacerle un mantenimiento preventivo adecuado y gestionar
los tiempos de producción pueden ser opciones de tratamiento.
3.- Subordinar todo el resto de decisiones a esta limitación.
4.- Elevar la restricción: Otra posible solución es ampliar el puesto de trabajo
(comprar maquinaria, crear un segundo puesto de trabajo,…) para generar más
producción.
5.- Una vez actuado, analizar si el puesto sigue siendo limitación, si deja de serlo
es porque otro puesto ha asumido ser el cuello de botella, con lo que habría que
volver al punto primero con este puesto.
Lo mismo ocurre con la contabilidad de costos clásica. En una gran empresa
donde haya muchas líneas de productos, es posible que alguna línea salga no
rentable desde el punto de vista de costos clásico.
La tendencia natural sería el cerrar dicha línea, y normalmente lo que suele pasar
es que no todos estos costos desaparecen, si no que se redistribuyen entre el
resto de líneas de productos. Por lo que es posible que alguna otra línea empiece
a ser no rentable porque adquiere costos que estaban asignados a la primera
línea.
Esto se soluciona con una gestión de costos globalizada, orientada al flujo
monetario global de la empresa, más que a la contabilidad específica de una línea
de producto o de un departamento.
Este enfoque de la teoría de las limitaciones choca con el enfoque tradicional de la
contabilidad de costos, en el cual, cada eslabón de la cadena se prepara para
trabajar al máximo independientemente de lo que es lo óptimo para el total del
proceso.
Throughput Accounting (contabilidad del rendimiento) es el enfoque de TOC con
respecto a la contabilidad. TOC desarrolla o adopta tres conceptos y los ‘echa a
pelear’ contra la contabilidad clásica de costos:
Throughput (Rendimiento) = Ingresos – Gastos absolutamente variables.
Beneficio Neto = Throughput – Gastos de operación
Retorno de inversión ROI = Utilidad neta / inversión
Con estas variables simplifica la toma de decisiones desde el punto de vista
contable:
Aumenta el Thoughput (rendimiento)?
Reduce gastos de operación?
Aumenta el ROI?
Un principio del TOC con el que discrepa con la contabilidad clásica es que la
reducción de costes es limitada, un énfasis excesivo en la reducción de costes
puede poner en peligro a la empresa. Y los gastos fijos son difícilmente reducibles,
con lo que los saca de la evaluación sobre las decisiones de la empresa.
Podemos enunciar los axiomas o principios sobre los que trabaja el TOC o la
Teoría de las Limitaciones:
Lo realmente importante es el flujo de producción sea equilibrado, hay que
focalizar más en el flujo que en las capacidades productivas individuales de los
puestos de trabajo.
La producción de un puesto NO-cuello de botella debe estar supeditada a la del
cuello de botella de su línea. Una sobreproducción de un NO-cuello de botella
genera stocks innecesarios, pasivo paralizado y más problemas que soluciones.
Cada minuto perdido por un cuello de botella es un minuto perdido en toda la
fábrica.
Un minuto ganado a un proceso que no suponga una limitación no sirve para
nada, es un espejismo, no va a repercutir en un aumento de la producción ya que
otro puesto limita la capacidad.
Basado en los puntos anteriores se pude decir que el cuello de botella limita la
facturación de la empresa y rigen el inventario.
En TOC cobra especial importancia los conceptos lote de proceso y lote de
transferencia.
El lote de proceso es lo que produce un centro de trabajo entre dos preparaciones
seguidas, suele ser de tamaño amplio, para evitar las paradas de setup de
máquinas que son grandes.
El lote de transferencia es la cantidad que se transporta de un puesto a otro de
trabajo.
En los sistemas productivos clásicos, ambos lotes suelen tener el mismo tamaño,
y esto hace que se aumente el tiempo total de fabricación y el stock en curso.
Hay que tender a tamaños de transferencia lo más pequeño posibles, de esta
manera se reduce el lead time. Los tamaños de los lotes de proceso deben ser
variables a lo largo de la cadena y en el tiempo, dependiendo de la casuística
concreta de un momento dado.
El equipo de mantenimiento debe tener como prioridad absoluta los puestos que
son restricciones.
En el vídeo siguiente te mostramos un resumen de los puntos principales de la
teoría de las limitaciones:
Inconvenientes de la Teoría de las Limitaciones
Un inconveniente es que se debe conocer gran cantidad de datos para poder
actuar según los criterios del TOC. Hay que conocer los tiempos de cada
producto, tiempos de setup,….
En algunos ambientes no es fácil localizar las limitaciones del sistema, debido a
que pueden ir cambiando con el tiempo o con el producto concreto a producir.
Conclusión
Según la Teoría de las Restricciones, la limitación de la línea productiva o el cuello
de botella es el punto crítico donde se debe focalizar todas las herramientas del
Lean Manufacturing (SMED, TPM, 5S,…). Precisamente este es un buen punto
por donde comenzar en una implantación de Lean.
Los primeros pasos deben ser localizar el eslabón más débil, y concentrar en el
todos los esfuerzos de mejora. Cualquier esfuerzo de mejora fuera del eslabón
puede ser infructuoso, ya que este marca el ritmo de la empresa
Es posible que, con las medidas a adoptar, el cuello de botella deje de serlo, con
lo que se empieza el ciclo otra vez buscando el nuevo. Siempre debe existir uno,
si no la fábrica tendría capacidad infinita, y esto no es posible.