Mas Alla Del Sistema Presupuestario. Hope y Fraser

HBS
PRESS
Un libro de Harvard Business School Press
C6mo los directives pueden liberarse

de Ia trampa del rendimiento anual
...
HORVATH t:~ PARTNERS
MA N A GE M ENT c 0 N s uL TA NT s DEUSTO
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Mas alia del sistema
presupuestario
Beyond Budgeting
Como
.
gestionar sin presupuestos para:
- Responder mejor a los cambios
-Evitar los problemas de los presupuestos rigidos
-Eliminar cornportamientos contraproducentes, a veces poco eticos
-Crear una cultura de responsabilidad, confianza y rnejora continua
Jeremy Hope
Robin Fraser
EDICIONES DEUSTO
'
Unica traducci6n autorizada al castellano
de la obra Beyond Budgeting (ISBN: 1-
57851-866-0), publicada en lengua in-
glesa por la editorial Harvard Business
School Press, de Boston, Massachussets.
Reservados todos los derechos. Queda
prohibido reproducir parte alguna de esta
publicaci6n, cualquiera que sea el medio
empleado, sin el permiso previo del edi-
tor.
Diseiio de Ia cubierta: Slovinsky Estudio Gnifico
© 2003 Harvard Business School Publishing Corporation

© 2004, Ediciones Deusto
Planeta DeAgostini Profesional y Fonnaci6n, S.L.
Avda. Diagonal 662-664
08034 Barcelona
Traducci6n: Ana Garda Bertran

Composici6n: gama, s.l.
Impresi6n: Liberduplex
ISBN: 84-234-2126-0
Dep6sito legal: B-40608 -2004
Impreso en Espana
'•
. '·
,....
En las empresas que investigamos para escribir este libro, detectam.os
varias facetas independientes de fllosoffa de gesti6n que han contribuido
rnucho al desarrollo del modelo del Beyong Budgeting. De estas, nuestra
plincipal fuente de inspiraci6n ha sido Ia filosoffa de la descentralizaci6n
radical representada por Svenska Handelsbanken. En un perfodo de crisis,
~I entonces presidente Tore Browaldh eligi6 a Jan Wallander como direc-
lcw general en 1970. Wallander se convirti6 en el arquitecto visionario del
modelo de gesti6n que Handelsbanken utiliza en la actualidad. Uno de sus
primeros y mas decisivos actos fue abandonar el proceso presupuestario y
Ia burocracia que conlleva. Gracias a su fuerte determinaci6n, persuasi6n y
t'·lllusiasmo se pudieron llevar a cabo todos estos cam.bios. Su experiencia
de mas de cuarenta aiios constituye una fuerte evidencia de que los princi-
pins y practicas qqe describimos en este libro proporcionaran una base s6-
litlu para Ia m~jora sostenida.
"
Indice
'•
Pr6logo a la edici6n espanola . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Prefacio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Agradecinrientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
lntroducci6n: bacia un nuevo modelo de gesti6n . . . . . . . . . . . . . . . . 21
Parte 1: La promesa del Beyond B~tdgeting . . . . . . . . . . . . . . . . . . ,,;:27

Capitulo 1: La trampa anual de los resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Capitulo 2: Liberarse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
l'nrte II: La oportunidad del proceso adaptativo:

los directivos pueden concentrarse en Ia creaci6n sostenida
de valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
Capitulo 3: La experiencia de tres empresas que introdujeron
procesos adaptativos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
<:apftulo 4: Principios del proceso adaptativo . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
Capitulo 5: Una nueva percepci6n de la implementaci6n . . . . . . . . . 115
Porte Til: La oportunidad de Ia descentralizacion radical:

loR llderes pueden crear una organizaci6n de alto rendimiento . . 137
( 'up.ftulo 6: C6mo tres empresas elinrinaron las barreras
al cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
( 'upJtulo 7: Principios de Ia descentralizaci6n radical . . . . . . . . . . . 161
t 'up'flulo 8: Algunas ideas para cambiar Jas estructuras
centralizadas ...... ..... , . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
10 INDICE
Parte IV: Descubrir Ia verdadera promesa del Beyond Budgeting . . 191

Capitulo 9: El papel de los sistemas e instrumentos . . . . . . . . . . . . . 193
Capftulo 10: La visi6n de un modelo de gesti6n adecuado
para el siglo veintiuno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
Glo.sario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227
Sobre los autores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235
Pr6logo de Horvath & Partners
a la edici6n espanola
La idea Msica de este libra, abolir Ia presupuestaci6n tal como Iacono-

oemos hoy en dia, es una exigencia provocadora que para muchos gestores
puede parecer ridfcula y poco sensata. Gestionar una empresa sin objetivos
monetarios fijos y detallados para cada area de gesti6n puede parecer im-
posible a primera vista.
Par otro lado, muchos directivos perciben Ia necesitad de cambi;;rr Ia
furma de gestionar su organizaci6n. El establecimiento y seguimiento de
rrosupuestos lleva a horas de discusiones inutiles, abre las puertas a un
l:mnportamiento poco etico y elimina toda fantasfa de hacer las casas de
forma diferente, si estas «no estan en el presupuesto» que se fij6 meses
u.tras. Algo hay que cambiar, eso es seguro.
Bs importante notar que la exigencia radical de abolir Ia presupuesta-
d(ln se refiere a Ia presupuestaci6n tradicional, tal como se ha perpetuado
dcsde hace aiios en muchas empresas. No se refiere a dejar de pensar sabre
ol rutum y planear las actividades necesarias. Tampoco se refiere a no utili-
l.ur calculos de castes o proyecciones monetarias. Todo esto es y seguira
Hll"lndo necesario para el desarrollo solido de una empresa.
Sin embargo, el concepto ptesentado en esta obra permite vermas alia de
h•N purad'igmas que en muchas empresas yen el mundo academico se han es-
lnhll~cido durante las ultimas decadas.i,Es realmente necesario llevar presu-
lllll'Ntos a los niveles de detalle que conocemos? l,Es realmente necesario fi-
lur ohjclivos individuales en base a cifTas monetarias fijas calculadas en el
pr 'li.'Cso presupuestario'? l.Es reaJmente oportuno preparar un presupuesto en
uctuhrc de este ui'i,o y mantenerln t1jo hast;u diciembre del allo que entra?
.,
1•• BEYOND BUDGETING
Los conceptos presentados en este libro son una brisa fresca en una an-
tigua discusi6n. Su adaptaci6n requiere valor, conocimiento y una idea cla-
ra de lo que se quiere alcanzar para la propia organizaci6n. No es facil con-
veneer y fonnar a directives que durante afios se han acostumbrado y
adaptado a un proceso, por mucho que el proceso presupuestario tradicio-
nal sea critic ado por ellos mismos.
Estimamos que la presupuestaci6n utiliza alrededor del 20% al30% del
tiempo disponible de los ejecutivos de una empresa. Estamos convencidos
de que este tiempo puede ser invertido de formamucho mas fructffera para el
exito de la organizaci6n. El presente libra puede sentar las bases para retra-
bajar o radical.mente cambiar la forma en la cual su empresa manejala presu-
puestaci6n, convirtiendo su gesti6n interna en una ventaja competitiva.
PROF. PETER HORVATH

UNNERSIDAD DE STVITGART, ALEMAN/A
DR. OLIVER GREINER

MANAGING DIRECTOR HORVATH & PARTNERS ESPANA
Prefacio
Beyond Budgeting, puede ser un titulo provocativo para un libro. Pero

nose equivoque. Este libro trata del modelo de gestion general, no solo de la
sustitucion de los procesos presupuestarios desgastados, mal gestionados.
Beyond Budgeting no es meramente una idea negativa que pretende acabar
con el proceso presupuestario. Es una idea positiva que utiliza el abandono
de dicho proceso presupuestario como un mecanismo de arranque para;ffie-
jorar todo el proceso de control de gestion. El abandono del proceso presu-
puestario obliga a realizar un ex amen mas amplio y mas profundo de como
tienen que gestionarse las organizaciones.
El proceso presupuestario constituye la esencia de las politicas de
gesti6n de pnicticamente todas las empresas del mundo actual. Los di-
rectivos estan profundamente insatisfechos, pero en realidad, muy pocos
han desafiado el proceso presupuestario. Este libro lo hace. Describe un
modelo de gesti6n alternativo, coherente, adecuado para las condiciones
empresariales actuales. Supera muchas de las limitaciones del modelo de
gesti6n tradicional. No es un libro de recetas. No hay una soluci6n que
sirva para todos. Este libro, sin embargo, ofrece un marco de referencia
que puede servir de guia para gestionar las organizaciones del siglo vein-
tiuno.
~C6mo hay que verlo en Estados Unidos? Nuestra forma de gestionar
organizaciones ha sido el modelo dominante durante todo el siglo pasado.
Sc ha copiado en todo el mundo. A medida que las condiciones han ido
cumbiando, hemos reconocido su debilidad. Y hemos desarrollado instru-
mentos y tecnicas otiles como, pnr ~jempl(), el cal.culo de costes basad() en
..
14 BEYOND BUDGETING •
las actividades y el cuadro de mando para mejorarlo. Pero (,han funcionado

reahnente? t,han cambiado algo? (,podrian haber funcionado mejor con un
modelo de gesti6n diferente?(.existe realmente un modelo alternative? i.,O
noes nada mas que una estrategia publicitaria?
Este libro aborda todas estas cuestiones. Hay que tener muy claro que
el Beyond Budgeting no es s6lo otro instrumento mas. Este libro presenta
un modelo de gesti6n general alternative. Sin duda, hara que muchos direc-
tives se sientan inc6modos porque nos lleva mas alla de las zonas funcio-
nales de contort. Nos obliga a reconocer la interdependencia de todo el
proceso de gesti6n.
Esto supone cambiar no solo el proceso de definicion de objetivos sino
tambien el de realineaci6n,de los sistemas de incentives. Ademas nos obli-
ga a pensar en si los procesos de gesti6n y el comportamiento que propi-
cian producen los resultados deseados. Nos trae ala mente una serie de ca-
sos de empresas que han aplicado un gobierno corporative inadecuado y
unas practicas contables inadecuadas.
Los autores basan sus tesis en una nutrida variedad de casos. Pero la
implementaci6n no sera facil -especialmente en Estados Unidos- .
Nuestra cultura celebra los ganadores y admira a los lideres her6icos. Pro-
movemos el individualismo. Creemos en los objetivos dificiles y en las re-
compensas elevadas. Atamos a nuestros directives con contratos de resul-
tados agresivos. Y estamos orientados bacia el control. Pero t,son todos
estos ingredientes culturales adecuados para nuestra epoca?
Acontecimientos recientes han demostrado que nunca ha habido un
momento mejor para evaluar Ia gesti6n de las empresas. Hacemos frente al
cambio rapido a pesar de que tenemos la vision mas limitada desde 1940.
Un clima de terrorismo internacional y de volatilidad de los mercados bur-
satiles no anima a planificar a semanas y meses vista, y no digamos a me-
ses y aiios vista. Necesitamos procesos mas adaptativos y una cultura que
los respalde. Sin embargo, es muy frecuente tener objetivos fijos y planes
fijos. Y a no tienen sentido. El Beyond Budgeting es una alternativa provo-
cadora que hay que tomar muy en serio.
l,Quien va a beneficiarse de la lectura de este libro? La expresion «pro-
ceso presupuestario» sugerirfa que corresponde al departamento de finan-
zas, pero seria un error. Los autores abordan mucho mas que los procesos
de gesti6n fmanciera. Los directores de fmanzas pueden ser claves en la
transformaci6n del modelo de gesti6n general. Son los guardianes de mu-
chos de sus procesos. Pueden ser persuasivos defensores del cambio y pue-
den ser esenciales para el proyecto de cambio. Pero no pueden hacerlo so-
los. Para implementar el modelo con exito, el director general y su equipo
tienen que conocerlo, aceptarlo, creer de verdad en el, y liderarlo y apoyar-
lo activamente.
PREFACIO 15
Los directivos de todas las empresas deberian obtener valor de Ia lectu-

ra de este libro. Los consultores de gesti6n dispondran de una perspectiva
mas amplia del contexto dentro del cual se pueden introducir iniciativas -
particulares. Los consultores podran ver mas claramente c6mo la coheren-
cia del modelo de gesti6n puede respaldar o estar en conflicto con sus ideas
e instrumentos favoritos. Los vendedores de inteligencia artificial podnin
ver c6mo Ia efectividad de sus soluciones de software puede aumentar. Los
profesores de contabilidad podran encontrar en este libro muchas areas
para nuevas investigaciones. Ademas tarnbien podran utilizar este libro
para ayudar a sus estudiantes a pensar en las implicaciones del Beyond
Budgeting en sus futuras carreras como profesionales de las finanzas.
Muchas de las soluciones que se suelen proponer a los problemas de
gesti6n, incluyen Ia introducci6n de algo nuevo en una empresa. En este
sentido, el Beyond Budgeting es muy diferente. Tal vez unico, propone sa-
car algo muy poderoso de en medio y dejar espacio para algo nuevo e in-
cluso todavfa mas poderoso. Tenemos todas las herramientas y tecnicas
que necesitamos. Lo que nos falta es el contexto adecuado para que puedan
funcionar efectivamente. Este libro ofrece una visi6n para ese contexto.
CHARLES T. HORNGREN
TITULAR DE LA CATEDRA LmLEFIEW.
PROFESOR EMERJTO. STANFORD UNIVERSITY
Agradecimientos
Este libro es el resultado de un proceso inusual de investigaci6n basado

en el estudio de una serie de empresas y de un aprendizaje compartido que
se ha prolongado durante mas de cinco afios. Han intervenido una gran
cantidad y variedad de personas. Aquf explicamos el proceso identificando
los participantes y su contribuci6n particular al desarrollo del Beyond Bud-
geting. ,;·
Durante mucho tiempo tuvimos Ia impresi6n de que el proceso presu-
puestario era imperfecto. Pensabamos que en las condiciones actuales, la
soluci6n no era mejorar el proceso presupuestario, sino abandonarlo total-
mente y disefiar un modele de gesti6n alternative. Pecos compartieron
nuestra visi6n. Muy pocos estaban dispuestos a realizar una investigaci6n
seria al respecto. No obstante, nuestras expectativas cambiaron cuando nos
cnteramos a traves de Pertti Akerburg, entonces controller de Valmet en
Finlandia, que existfan compafifas que ya habian abandonado el proceso
presupuestario. Algunas eran suecas, y una de ellas llevaba treinta afios
operando sin presupuestos. Sus noticias resultaron ser el estimulo que ne-
cesitabamos.
A partir de ahf, a finales de 1997 fundamos Ia Beyond Budgeting Round
Table (BBRT) con CAM-I, un consorcio de investigaci6n internacional.
Treinta y tres compafilas se unieron a nosotros en 1998 para averiguar
c6mo otras empresas hablan remplazado el proceso presupuestario y si este
modele alternative era realmente diferente (y mejor). Desde entonces, mas
de sesenta compafHus, se han unido a Ia BBRT y han financiado nuestra in-
vestigad6n. Su intcr6s procedfa de su propia expcriencia -insatisfacci6n
18 B EYOND B UDGETING
creciente, frustraci6n profunda, con el proceso presupuestario tradicional.

Han hecho este largo viaje con nosotros, han participado en el proceso de
aprendizaje y han puesto en duda nuestras reflexiones en cada etapa.
A pesar de que los origenes de la BBRT se situan en Gran Bretafia, se
han unido a nosotros rniembros de muy diversos pafses, incluidos Belgica,
Francia, Alemania, Rolanda, Noruega, Sudafrica, Suecia, Suiza, Gran Bre-
taiia, y Estados Unidos. Damos las gracias particulannente ala presidencia
de la BBRT: Mark Doyle de Chicago; Martyn Newlands, de Cadbury
Schweppes, y Steve Morlidge, de Unilever. Su ayuda ha sido muy valiosa.
Tambien queremos dar las gracias a los representantes y participantes
de todas las compaiifas rniembro. Hemos tenido el privilegio de trabajar con
organizaciones magnfficas: ABB, ABC Technologies, Accenture, ACCO
Europe, AC Nielsen, Adaytum, Alstom Energy, Anheuser Busch, Anns-
trong-Laing, Arthur Andersen, Ascom, Barclays Bank, Bass Brewers, BG
Transco, Boots, British Telecom, Bulmers, Burmah Castro!, Cadbury
Schweppes, Chartered Institute of Management Accountants, De Beers,
Deutsche Bank, DHL, Diageo, Droitwich Spa and Rural Housing Associa-
tion, eNiklas, Ernst & Young, European Bank (EBRD), Halifax, Hammond
Suddars, Interbrew, Kingfisher, KPMG Consulting, Mars, Mencap, Natio-
nal Power, Navigant Consulting, Novartis, Parker Hannifin, Pentland Group,
Port of Tyne Authority, PricewaterhouseCoopers, ProDaCapo, Royal
Mail, Rugby Group, Sainsburys, Schneider Electric, Siemens, Sight Savers
International, SKF, Southco, Standard Life, TPG (TNT), Texas lnst:J.u-
ments, Thames Water, UBS, Unilever, United Engineering Forgings, Val-
met Corporation, West Bromwich Building Society, y Whitbread.
Las empresas que decidimos visitar inicialmente eran compaiiias que
habian abandonado o carnbiado radicalmente sus procesos de planificaci6n,
presupuestaci6n y control. Pero a medida que el estudio fue progresando,
nuestros criterios se fueron ampliando. lncluimos, por ejemplo, algunas
empresas que estaban descentralizadas, otras que habfan implementado sis-
temas de incentivos inusuales, y algunas que utilizaban los presupuestos de
forma diferente (jincluso una que creia que utilizaba los presupuestos efec-
tivamente!). En cada caso recogimos una gran variedad de opiniones dedi-
rectivos de diferentes niveles, desde el director general basta el supervisor
de unidad, asi como de diferentes funciones y localizaciones.
Concentramos nuestra investigaci6n en tres cuestiones: 1) l,hay una al-
temativa al proceso presupuestario? 2) z,hay algful modelo de gesti6n me-
jor? 3) z,que conclusiones podemos sacar de su implementaci6n? En total,
visitamos unas veinte empresas {algunas en mas de una ocasi6n), prepara-
mos informes sabre las rnismas para los rniembros de la BBRT, recibimos
presentaciones en reuniones de la BBRT realizadas por ejecutivos de las
empresas estudiadas, y discutimos los casos con ellos.
AGRADBCIMIENTOS 19
A medida que nuestro viaje continuaba, identificamos algunos princi-

pios comunes entre todas estas empresas, y poco a poco fuimos elaborando_
y perfilando lo que desde entonces se conoce como modelo del Beyond
Budgeting. Contrastamos nuestras ideas con los miembros de la BBRT, los
ejecutivos de nuestras empresas y tambien con una serie de academicos y
otros expertos que se sumaron a nuestras reuniones.
Aparte de todo esto, elaboramos una gui'a para gestionar sin presu-
puestos. Preparamos una web de diagn6stico a la que podia remitirse cual-
quier empresa (http://www.project.bbrt.org). Realizamos un estudio ex-
ploratorio de mas de doscientas empresas para analizar la correlaci6n
entre el progreso bacia el modelo Beyond Budgeting y Ia mejora del rendi-
miento competitivo (fue estadi'sticamente significative). Y exploramos el
uso de una serie de herrarnientas y sistemas reconocidos dentro del mode-
lo. Este libro esta inspirado en todo este trabajo y cuenta nuestra historia a
traves de los participantes. En particular, entre estos se incluyen las perso-
nas que entrevistamos en nuestras visitas a las empresas y los presentado-
res de nuestras reuniones. Sin todos ellos no hubieramos podido escribir
este libro.
Las empresas estudiadas han sido nuestra principal fuente de aprendi-
zaje e inspiraci6n. Las compaiifas en las que realizamos entrevistas inclu-
yen AES, Ahlsell, Boots, Borealis, Bulmers, CIBA Vision, Bull, Fokus
Bank, Leyland Trucks, Rhodia, Sight Savers International, SKF, Sprint,
Svenska Handelsbanken y Volvo Cars. Muchas de estas visitas se realiza-
ron en el perfodo comprendido entre 1998-2001. Entrevistamos a muchas
personas en cada visita, demasiadas como para nombrarlas a todas indivi-
uualmente. Muchas gracias a todos, pero nos gustaria agradecer especial-
mente la contribuci6n de Gunnar Haglund, de Ahlsell; Bjarte Bogsnes y
Thomas Boesen, de Borealis; Lesley Jackson, de Bulmers; Richard Peach
y Marco Caron, de Novartis/Ciba Vision; Terje Svendsen, de Fokus Bank;
Charlie Poskett, de Leyland Trucks; Jacky Pin9on, de Rhodia; Adrian Pof-
flcy, de Sight Savers International, y Arne Martensson y Sven Grevelius,
de Svenska Handelsbanken. Todos ellos han enriquecido y animado nues-
tro proyecto y nuestro conocimiento en igual medida.
No obstante, detras de cada una de nuestras empresas descansa una filo-
soffa. Nuestra verdadera intenci6n al visitarlas era entenderla. Detectamos
vurias facetas independientes que han contribuido considerablemente al
desarrollo del modelo Beyond Budgeting. La ftlosofia subyacente a los cam-
hios rcmarcables introducidos tanto en Bull como en Camaud/Metalbox en
Fruncia, por ejemplo, es Ia de Jean Marie Descarpentries. Pero nuestra ma-
yor inspi raci6n para el Beyond Budgeting ha sido la filosofia de descentrali-
.,,ucion radical del doctor Jan Wallander, presidente honoraria de Svenska
llundclsbanken.
20 BEYOND BUDGETING
En 1970, el recien nombrado director general, el doctor Wallander,

abandon6 el sistema presupuestario y el de planificaci6n central y se con-
virti6 en el arquitecto visionario del modelo de gesti6n que el Handelsban-
ken utiliza en Ia actualidad. Gracias a su fuerte determinacion, persuasion y
entusiasmo (claramente evidente en la fotografia del principia del libra)
pudo realizar todos estos cambios en el banco.
Su experiencia de mas de cuarenta aii.os es prueba suficiente de que los
principios y practicas que describimos no seran solamente alga pasajero.
Otros muchos tambien han contribuido al desarrollo del Beyond Bud-
geting. Damas las gracias particularmente a nuestros asesores academicos:
Profesores Michael Bromwich, de la London School of Economics; Char-
les Horngren, de Ia Stanford University; Michel Lebas, de Ia HEC en Paris;
David Ottley, de Ia Lancaster School of Management, y Andy Neely, de la
Cranfield University. Otros tambien han sido muy generosos con su tiem-
po al hacer presentaciones en la BBRT en sus reuniones. Entre estos se in-
cluye el doctor Stephan Haeckel, profesor Robert Kaplan, doctor David
Norton y muchos mas.
Este libra, como cualquier trabajo, es un esfuerzo de equipo. No se hu-
biera podido escribir sin la ayuda y el apoyo de una serie de miembros de
de Ia BBRT. Quisieramos dar las gracias especiahnente a Woody Noxon,
doctor Peter Bunce, Pamela Sweetnam, Carol Carter, y Christine Jackson,
que han apoyado nuestros esfuerzos durante un prolongado perfodo de
tiempo. La BBRT (ver http://www.bbrt.org para mas detalles) ha empeza-:
do a expandirse por otras regiones fuera de Europa. Actualmente existen
BBRT en Norteamerica y Australasia. Damas las gracias a sus lideres, Ste-
ve Player, de Estados Unidos y John Bragg, en Australia, por su apoyo.
Finalmente, quisieramos dar las gracias a nuestros editores de Ia Har-
vard Business School Press. Jacque Murphy, Lindsay Whitman y Jill Con-
nor han dado muestras de paciencia y perseverancia mientras luchabamos
por transformar los conceptos de Beyond Budgeting en un manifiesto rele-
vante y practico para el cambia.
Introducci6n
Hacia un nuevo modelo de gesti6n
El presupuesto es mas una herrarnienta de represi6n que de in-

novaci6n.l
Bob Lutz, ex director general, Chrysler
El proceso presupuestario es un mal innecesario.

Dr. Jan Wallander, presidente hon01:ario,
Svenska Handelsbanken
El presupuesto es el veneno de la America corporativa.2

Jack Welch, ex director general, General Electric
Todos los Ifderes de empresa quieren el exito competitive, el mejor

cquipo directive, innovaci6n continua, costes bajos, clientes leales, y estan-
dares elevados de gobiemo y control corporativo. Pero para muchos, estos
objetivos no son mas que suefios. Y a pesar de invertir enormes sumas de
capital en sistemas de informaci6n y en una serie de instrumentos como el
cuadro de mando integral, parecen estar tan lejanos como siempre. Algunos
pueden apuntar ala aplicaci6n de estrategias inefectivas. Aunque se han co-
metido varios errores estrategicos (especialmente en los mere ados de alta
I. Price Waterhouse equipo de finanzas y costes, CFO: Architect ofthe corporation's

.fuwre (Nuevu York: Wiley, 1997), 84.
2. Mllrshull Lneb, <duck Welch lets fly on budgetc;, bonuses, and Buddy Boards,» For-
ltmt•, 29 muyo 199.5, 73.
22 BEYOND B UDGETING
tecnologfa y telecom), tambien han habido ejemplos excelentes de estrate-

gias imaginativas y bien diseiiadas. En general, nose trata de un fallo de es-
trategia. Es un error de ejecuci6n.
El problema es que el modelo de gesti6n que rnuchas empresas aplican
en Ia actualidad ya no sirve. Estaba diseiiado para que los lideres pudieran
planificar y controlar sus empresas desde el centro. Dar autoridad a las uni-
dades y a las subunidades de negocio para crear valor para clientes y accio-
nistas nunca form6 parte de su diseiio. Pero esto es lo que se le pide que
haga El cuadro de mando integral ha proporcionado un marco de trabajo
que puede ayudar a resolver algunos de estos problemas, pero muchos cua-
dros de mando siguen desempeiiando un papel secundario en el proceso
fundamental de gesti6n determinado por el ciclo presupuestario anual.
El proceso presupuestario tiene mucho que decir al respecto. No hay
duda de que es demasiado largo, demasiado caro y que aiiade poco valor.
Ademas, todos los directives tienen bastante claro que no seajusta al entor-
no competitivo de Ia actualidad. Pero ademas, tambien adolece de otros
efectos insidiosos que quiza no son tan obvios.
Los presupuestos (o cualquier marco de planificaci6n o medicion) no
pueden existir en el vacfo. Determinan el comportamiento de los indivi-
duos en cualquier situaci6n. Focalizar Ia mente de los lideres en la gesti6n
de los fondos de los accionistas y asegurarse de que los gestores se ocu-
pen de controlar los costes eran sus funciones originates, y los lideres y di-
rectivos, en general, actuaban en consecuencia. Pero desde entonces los
presupuestos han sido secuestrados por una generaci6n de ingenieros fi-
nancieros que los han utilizado como mecanismos de control remoto para
«gestionar segun los numeros». Han convertido los presupuestos en con-
tratos de resultados fijos que obligan a los directivos de todos los niveles a
comprometerse con unos resultados financieros concretos, a pesar de que
muchas de las variables que sustentan estos resultados estan fuera de su
control. Todo ello provoca un comportamiento indeseable y, en muchos
casos, poco etico.
Un estudio extensivo de compaiifas americanas concluy6 que los direc-
tives o no aceptaban los objetivos presupuestarios y optaban por combatir
el sistema, o bien, se sentian presionados por conseguir los objetivos a
cualquier precio.3 Esta presion esta minando Ia vida y el espfritu de muchas
empresas y de sus miembros. Es Ia mentalidad del, <<haz lo que yo digo o
pondras en peligro tu futuro». Esta movida por la codicia y por una necesi-
dad de gratificaci6n instantanea y de resultados inmediatos. Estos proble-
mas tambien irrumpen en los niveles mas altos. El torrente de criticas de
los medios de c6mo las empresas han estado «manejando sus ganancias»
3. Robert Simons, Levers ofcontrol (Boston: Harval'd Business School Press, 1995), 83.
lNTRODUCCI6N: HACIA UN NUEVO MODELO DE GESTI6N 23
(especialmente despues de los escandalos de Enron y WorldCom) ha pues-

to de manifiesto las consecuencias sobre el comportamiento de estas vin- _
culaciones.
Los presupuestos aportan muy poco valor. No consiguen hacer frente a
los imperativos competitivos actuates. Y provocan la aparici6n de un com-
portamiento disfuncional. Tal vez no es extrafio que cada vez mas empre-
sas se sientan atraidas por la idea de liberarse de esta trampa anual de los
resultados inducida por el presupuesto. Quieren aprender de las empresas
que ya han escapado y averiguar cmiles son las altemativas disponibles.
Encontraran muchos ejemplos. Hemos visitado e infonnado sobre mu-
chas de elias en los ultimos afios. Varian en cuanto a industrias, paises y
culturas.
En algunos casos, las iniciativas han surgido de nuevos lideres con un
mandato de cambio visionario. En otros, de cuadros superiores entusias-
tas (normalmente profesionales de las finanzas) que han tenido que per-
suadir a sus colegas de Ia necesidad del cambia. En muchos casos han
aprendido de sus errores. Aunque, por lo general, se trataba de casos in-
conexos, pudimos elaborar una serie de procesos y principios comunes
para guiar a los seguidores potenciales (aunque su aplicaci6n variaba con-
siderablemente).
Beyond Budgeting no es un instrumento disefiado para resolver un pro-
blema concreto de los presupuestos. Tampoco es una serie de procesos que
se pueden seleccionar cuidadosamente para satisfacer los requerimentos de
los directives que afirman haber identificado deficiencias concretas en:sus
sistemas de informacion. Nose trata de reparar las fisuras del modelo de
gcsti6n existente basado en el control central. Lo que se ofrece es un mo-
delo de gesti6n alternativo basado en las necesidades de los directivos de
primera linea de tomar decisiones. Se trata de una serie de procesos alter-
nativos que se apoyan en unos objetivos y recompensas relativas, la plani-
ficaci6n continua, recursos seglin demanda, coordinaci6n multifuncional de
Ia campania y una nutrida variedad de controles multinivel. Ninguno de es-
los reduce los estandares de rendimiento. Los efectos son justamente lo con-
lnlrio. La responsabilidad sobre el rendhniento se transfiere desde el centro
hHsta las unidades de negocio y, en algunos casos concretos, basta la prime-
ru lfnea. El aumento de la sensaci6n de propiedad y compromise que se
ronsigue a1 implicar a los empleados locales en la defmici6n de objetivos y
ucciones proporciona el estimulo necesario para la mejora sostenida.
Este libro tiene cuatro partes. La prirnera trata de c6mo liberarse de la
tnunpa anual de los resultados. El Capftulo 1 ex plica la forma en que se ac-
l'inna esta trampa cuando los directives se sienten presionados por conse-
~ui r unos objctivos fJjos en unas fechas fijas. El Capftulo 2 ofrece una vi-
~ti<)n general de dos oportunidudes del Bl!ymtd Budgeting.
La segunda parte, que se centra en Ia primera oportunidad, trata de

como algunas empresas han utilizado los principios del Beyond Budgeting
para implementar procesos mas adaptativos. En Iugar de contratos de re-
sultados fijos que vinculan a los cuadros con acciones predetenninadas, es-
tas empresas utilizan contratos de rendimiento implicito basados en Ia
<<mejora relativa». Aunque los objetivos a medio plazo se emplean como
marco de referenda para los planes de accion, el rendimiento subsiguiente
se evalua y recompensa no en funcion del cumplimiento de dicho objetivo,
sino en Ia actuaci6n del equipo en relaci6n a estandares globales, la compe-
tencia, e incluso periodos anteriores.
Aunque sigue existiendo un contrato implicito para cumplir unos nive-
les de rendimiento elevados, la diferencia fundamental es que esta basado
en una serie de medidas relativas. Estas medidas son autorreguladoras. No
requieren un proceso de negociaci6n anual que resulte en un objetivo fijo.
Este tipo de contrato implica, sin embargo, mas confianza. Los ejecutivos
conffan en que los directores locales tomen las medidas necesarias para
conseguir sus objetivos. Los directivos locales devuelven esa confianza
utilizando sus mejores dotes para conseguir la maxima mejora posible.
Con todos estos cambios, la empresa puede responder mas nipidamente a
los eventos cambiantes y a las necesidades de los clientes, y reducir las po-
lfticas internas y los juegos.
El Capitulo 3 cuenta las historias de tres organizaciones que han aplica-
do el Beyond Budgeting. Rhodia, una compafiia francesa de especialidades
qufmicas, obvi6 los presupuestos en 1999. Borealis, una empresa petroquf-
rnica danesa, abandonolos presupuestos en 1995. Y Svenska Handelsban-
ken, un banco sueco, abandono los presupuestos en 1972. El Capitulo 4
desarrolla los principios y pnicticas que se pueden derivar de estos (y otros)
casos y de c6mo cambian el comportamiento. El Capitulo 5 examina algu-
nas de las lecciones de Ia implementacion. Ademas tambien analiza una se-
rie de compafifas americanas y europeas que han tenido exitos significati-
vos utilizando los principios del Beyond Budgeting, pero que luego se han
visto bloqueadas, bien por nuevos propietarios, o bien, por una falta de
apoyo por parte del centro corporativo.
La tercera parte trata de la segunda oportunidad -de como abandonar
el presupuesto puede dar entrada ala descentralizacion radical-. Los con-
ceptos y principios del Beyond Budgeting presentan a los lfderes la oportu-
nidad que han estado esperando para finalmente liberarse del modelo de
mando-y-control. Por mucho que intenten descentralizar sus operaciones,
el contrato de resultados fijos es un recordatorio constante de Ia cultura del
mando-y-control.
Si se corta este cordon umbilical, los directives de primera linea podran
adquirir responsabilidades y hacer uso de sus capacidades para mejorar
INTRODUCCI6N: 1-JACIA UN NUEVO MODELO DE GESTI6N 25
continuamente su posicion competitiva. Aunque tienen mas libertad para

uctuar, tambien son mas responsables de sus resultados. En otras palabras,
ya no pueden evadirse, poniendo excusas por sus malos resultados. Este
mode.lo no encaja con todo el mundo. Aquellos que se arriesguen, disfruta-
ran de un entorno de trabajo desafiante y estimulante. Es una situaci6n
gana-gana, tanto para la organizaci6n como para sus empleados.
Esta oportunidad de descentralizaci6n radical tiene el potencial de crear
un tipo de ventaja competitiva especial basada en la liberaci6n de la energia
y de la iniciativa de gran mimero de personas capaces y comprometidas. El
d tpftulo 6 analiza c6mo tres organizaciones han aprovechado esta oportuni-
dad. Entre estas estan Ahlsell, un mayorista sueco; Leyland Trucks, un fa-
br icante de camiones britanico; y Svenska Handelsbanken. Hemos vuelto a
utilizar el caso del Handelsbanken porque es el maximo exponente del mo-
delo Beyond Budgeting.
El capitulo 7 examina los papeles que los Hderes deben desempefiar en
esta transformaci6n. El capitulo 8 analiza c6mo estos lideres han cambiado
las mentalidades centralizadas. Una vez mas, nos basamos en nuestros
ejemplos para proporcionar informaciones muy valiosas.
La cuarta y ultima parte del libro describe c6mo Ia empresa adaptativa
y descentralizada materializa la vision de los lideres empresariales del si-
glo veintiuno. El capitulo 9 examina c6mo abandonar el proceso de presu-
puestaci6n puede liberar todo el potencial de herramientas como el modelo
de valor del accionista, el Cuadro de Mando Integral y las proyecciones ac-
tualizadas. Cada una de estas herramientas puede desempefiar un papel
fundamental de apoyo a las empresas adaptativas y descentralizadas. La
nueva cultura de gesti6n desbloquea todo el potencial de Ia herramienta, y
Ia herramienta proporciona a los empleados de primera linea las capacida-
des que necesitan para triunfar.
Finalmente, el capitulo 10 evalua c6mo este nuevo modelo supera
nuestras tres pruebas de exito. Sugerimos que debeda ofrecer una alternati-
va mas simple, mas barata, y mas relevante al presupuesto. Deberia estar
en consonancia con el entorno competitivo. Y deberfa promover el buen
gobierno y un comportamiento mas etico.
Mochas de las empresas que hemos examinado han instaurado una
fuerte cultura corporativa basada en Ia delegaci6n de responsabilidad tanto
por lo que se refi.ere al rendimiento personal como al del rendimiento del
l!quipo de trabajo. Pensemos en un golfista. Todos los golfistas del mundo
conocen y respetan las reglas del juego desde que empiezan a practicarlo.
1odos cuentan sus propios golpes. Hay transparencia: todos saben los gol-
pes que han dado los demas. Nadie habla en el campo ni hace trampas con
sus puntos. Si lo hiciera supondrfa su desgracia y un desenlace fatal de su
carrera de golfista. No necesitan que nadie les diga cuantos golpes deben
dar. Saben exactamente que Iugar ocupan en el ranking, ya sea el del club o
el de una competici6n mundial.
Saben que tienen que hacer para mejorar su handicap y avanzar lo sufi-
ciente como para mejorar su posicion relativa con respecto a los demas ju-
gadores. Su rendimiento se evalua constantemente despues de cada evento.
Su intenci6n es estar siempre mej orando.
Estos son los estandares de rendimiento a los que aspiran muchas em-
presas, pero que muy pocas ban conseguido. Las organizaciones que han lo-
grado integrar los estandares morales del mundo del golf en su cultura cor-
porativa consideran que no necesitan prespuestos ni contratos de resultados
fijos. Dan libertad a los suyos para que utilicen su intuici6n y conocimien-
tos para tomar decisiones acerca del cliente. Esta cultura proporciona una
ventaja competitiva sostenida que es mas facil de describir que de analizar.
Ademas es diffcil de copiar porque se basa en la confianza.
El problema es que lo~ presupuestos y los contratos de resultados fijos
asumen una ausencia de confianza. Deben reemplazarse por un nuevo con-
trato bas ado en la presunci6n de que los profesionales haran todo lo posible
por mejorar continuamente su rendimiento. La confianza se va ganando
poco a poco. Es un proceso gradual. Nadie esta diciendo que sea facil. Hay
que ser valiente para desafiar y, en ultimo termino, cambiar las practicas de
gesti6n profundamente arraigadas en la empresa. Pero si la respuesta rapi-
da, los costes bajos, Ia lealtad de los clientes, mas practicas eticas, y el exi-
to competitivo sostenido ocupan un Iugar importante en su agenda, enton-
ces seguro que su tenacidad se vera ampliamente recompensada.
Parte I
La promesa del Beyond Budgeting
••
\
Capitulo 1
La trampa anual de los resultados
La incertidumbre en la economfa, sociedad, polftica- ha ad-

quirido tal dimension que resultan inutiles, todos los esfuerzos de
planificaci6n que muchas compafiias siguen practicando: la previ-
sion basada en probabilidades. 1
Peter Drucker
Favorable o desfavorable, todo el mundo tiene su propia opinion de

los presupuestos. A los directores generales les encanta Ia sensacion que
les produce ver las previsiones de beneficios para el fi n de ejercicio ..:Aun-
que sin duda tendnin sus reservas con respecto a Ia tiabilidad de las esti-
ma-ciones y la capacidad de la empresa para responder al cambio. A los
directores financieros les encanta ser capaces de lograr que los directores
de operaciones tengan que conseguir unos resultados definidos en sus
contratos (objetivos concretos reforzados por incentives). Pero tarnbien
saben que el proceso lleva demasiado tiempo y que afiade muy poco va-
lor. A los directores de operaciones les gusta <<saber d6nde estan». Pero
tambien les preocupa no perder tiempo y, mas importante, que este tipo
de contratos propicien una paralizaci6n de las decisiones y el «maquilla-
je» de Ia contabilidad, en Iugar de una acci6n decisiva y una informacion
etica.
A pesar de que esta ambivalencia con respecto a Ia elaboracion de pre-
supuestos ha existido durante decadas, Ia balanza de Ia opinion se esta de-
1. Peter Drucker, «Planning for Uncertainty,» The Wall Street Journal, 22 julio 1992.
30 BEYOND BUDGETING
cantando favorablemente bacia los «muy insatisfechos». Incluso entre Ia

comunidad financiera, nueve de cada diez profesionales han expresado su
insatisfacci6n, alegando que el proceso presupuestario es demasiado «poco
fiable» y «aparatoso».2
Segun un articulo publicado recientemente en Ia revista Fortune,
aproximadamente el 70 por ciento de las empresas estudiadas tenian una
estrategia de acci6n bastante deficiente - una condena masiva de las ca-
pacidades de gesti6n de los resultados de los presupuestos-.3 El estudio
desvel6 que la mayoria de empresas se caracterizaban por un pensamien-
to incremental, procesos presupuestarios escler6ticos, centralizaci6n de
las decisiones, reglas operativas insignificantes, y controllers que pedfan
respuestas a preguntas equivocadas. Por lo tanto, tal vez no resulta muy
sorprendente que actualmente muchos directores financieros hayan con-
vertido la reforma presupuestaria en su prioridad nillnero uno. 4 Examina-
remos por que se han alcanzado estos niveles tan altos de insatisfacci6n.
En primer Iugar, vamos a definir que entendemos por «proceso presu-
puestario».
Un libro de contabilidad reciente defme el presupuesto como una «ex-
presi6n cuantitativa de las entradas y salidas de dinero a fin de determinar
si un plan fmanciero va a satisfacer los objetivos de la empresa»s. Pero este
plan es el resultado de un proceso prolongado. Nosotros utilizamos una de-
finici6n mas amplia, una que considera el proceso presupuestario no tanto
como un plan fmanciero, sino como el proceso de gesti6n de los resultados
que conduce y ejecuta ese plan. Asf que a partir de ahora, cada vez que uti-
licemos la expresi6n proceso presupuestario, nos estaremos refiriendo al
proceso de gesti6n de los resultados. Este proceso incluye la aceptaci6n y
coordinaci6n de objetivos, recompensas, planes de acci6n y recursos para
el pr6ximo ejercicio, y despues la medida y el control de los resultados en
relaci6n a lo acordado. Este proceso, los contratos de resultados fijos nego-
ciados y su impacto sobre la actuaci6n de los gestores, constituyen el cen-
tro de atenci6n de este libro.
2. Russ Banham, «Revolution in Planning», CFO, agosto 1999 <http://WWW.CFO.COM/

ARTICLE/1,5309,1237/M/303,00.htm> (11 demarzo 2001).
3. Ram Charan y Geoffrey Colvin, «Why CEO's fail», Fortune, 21junio 1999,31-40.
4. Economist Intelligence Unit Ltd., <<Beyond Budgets», Business Europe, 40, n. 9
(2000), citado en Andy Neely, Michael R. Sutcliff, Hennan R. Heyns y otros., Driving
Value through Strategic Planning and Budgeting -A Research Report from Cranfield
School of Management and Accenture (Accenture, 2001), 4.
5. Anthony Atkinson, Rajiv D. Banker, RobertS. Kaplan y S. Mark Young, Manage-
ment accounting, segunda edici6n (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall International,
1997), 724.
~ ~--~--------------------------------
LA TRAMPA ANUAL DB LOS RESULTADOS 31
~C6mo se ha Uegado a estos niveles de insatisfacci6n con el proceso

presupuestario? Destacan tres factores principales: l ) El proceso presu-
puestario es largo y demasiado caro; 2) El proceso presupuestario no se
adecua al entorno competitivo y ya no satisface las necesidades ni de los
directores de operaciones ni ejecutivos, y 3) el <<juego de los numeros» ha
alcanzado unos niveles inaceptables. Estos problemas no han aparecido de
Ia noche ala manana. La elaboraci6n de presupuestos ha sido una ardua ta-
rea durante decadas, pero sus problemas se han ido escondiendo debajo de
la alfombra. Han sido los rapidos cambios del clima competitivo de los
afios 1990 y los escandalos del gobierno corporativo de los aiios 2001-
2002los que los han puesto de manifiesto en su totalidad.
El proceso presupuestario es muy largo y demasiado caro
Para muchos, el proceso presupuestario es un ritual anual que esta pro-

fundamente instaurado en el calendario corporativo.
Declaracion de rnision
Plan estrategico
«Proceso presupuestario»
Presupuesto
Objetivos y recompensas
Planes de acci6n
Asignaci6n de recursos
Coordinaci6n
«Seguimiento»
Control
F IGURA 1.1.
El proceso presupuestario tradicional
32 BEYOND BUDGETING
Absorbe enonnes cantidades de tiempo para un beneficio incierto. Nor-

malmente suele iniciarse al menos cuatro meses antes del cierre del ejerci-
cio al que se refiere. Como ilustra la figura 1.1., empieza con una declara-
cion de misi6n que define algunos de los objetivos de la empresa. Va
seguido de un plan estrategico de grupo que define la direccion y los objeti-
vos de alto nivel de la empresa Todo ello configura el marco de referenda
del proceso presupuestario que se va constituyendo a partir de innumera-
bles reuniones en las que se van negociando objetivos y aceptando recursos.
Empieza cuando el centro corporativo envia los «paquetes» presupues-
tarios a las divisiones y departamentos operativos, acompafiados de for-
mularios que hay que cumplimentar que incluyen previsiones de ventas,
operativas, y de inversiones de capital. Para una unidad de negocio deter-
minada, lo mas importante sera la prevision de beneficios y cash flow para
el proximo afio. Una ve?- cumplimentados, estos paquetes se devolveran al
centro corporativo (o a los niveles intermedios del organigrama) donde
despues seran sometidos a una exhaustiva revision. Luego se iran realizan-
do repetidas revisiones a medida que las distintas unidades vayan nego-
ciando el resultado final. Una vez aprobado el presupuesto, el centro cor-
porativo exigira informes regulares para que los ejecutivos puedan ir
controlando su cumplimiento.
A pesar de la aparicion de potentes programas informaticos y de mode-
los, este proceso sigue siendo largo y costoso. El tiempo medio empleado
es de cuatro a cinco meses.6 Ademas requiere la participaci6n de mucha
gente y puede llegar a absorber basta un 20 y un 30 por ciento del tiempo de
los ejecutivos y financieros.7 Algunas empresas han intentado calcular el
coste de todo el proceso de planificaci6n y presupuestaci6n. La compafiia
Ford Motor lo estimo en 1,2 billones de dolares anuales.s Un estudio com-
parativo, realizado en 1998, demostr6 que una empresa media invierte mas
de 25.000 dfas-persona por billones de dolares de ingresos en los procesos
de planificaci6n y evaluacion de los resultados.9 .
La percepci6n del valor proporcionado por el proceso presupuestario
varia amp.liamente. En una empresa que visitamos era evidente que el equi-
po directivo crefa que el presupuesto les daba control, por contra, los di-
rectores de operaciones pensaban que era totalmente irrelevante para sus ne-
cesidades. Una de las razones principales por las que los directores
financieros consideran la reforma presupuestaria como mayor prioridad, es
que sus subordinados dedican demasiado poco tiempo a afiadir valor. Una
6. Hackett Benchmarking Solutions <http://www .thgi.com!pprfax.htm> (14 abril2002).

7. Fran Littlewood, «Look Beyond the Budget», The London Times, 11 enero 2000.
8. Neely et al., Driving value, 4.
9. Hackett Benchmarking Solutions.
LA TRAMPA ANUAL DE LOS RESULTADOS 33
de las conclusiones de un estudio realizado en 1999 sobre las mejores practi-

cas g1obales desvelo que el departamento financiero dedicaba el79 por den-
to de su tiempo a «actividades de bajo nivel afiadido» y s6lo el 21 por ciento
de su tiempo a analizar los numeros.IO No sirve de mucho cuando los directi-
vos presionados tienen que esperar a los primeros once dias del mes siguien-
t.c para poder comparar los resultados mensuales con los presupuestados. tt
Para algunas empresas inmersas en procesos de fusion, adquisici6n, li-
quidacion y otro tipo de reorganizaciones, la carga del proceso presupues-
tario puede resultar excesiva. El resultado es un equipo de finanzas bajo
una presion cons~ante para reconfigurar los numeros, en Iugar de poder
uyudar a los directives proporcionandoles la informacion necesaria para
tomar decisiones. Algunos comentarios obtenidos a partir de un sondeo re-
ciente entre varios financieros americanos indican. «La gente esta muy
quemada. Trabaja una cantidad increfble de horas ...ya no tiene vida fami-
liar...es un problema de todos.»I2
mproceso presupuestario no se adecua al entorno competitivo

y ya no satisface las necesidades de los ejecutivos ni de los directores
de operaciones
Si preguntabas a los ejecutivos de Ia decada de 1970 que esperaban de

sus procesos de gest:ion, casi todos destacaban la necesidad de definir unos
objetivos de rentabilidad razonables y de formular planes detallados y co-
ordinados para cumplirlos en el proximo afio. ..
Los ejecut:ivos esperaban el cumplimiento de dichos planes por parte
de toda la empresa, apoyado por un estrecho control de costes y por la apli-
cuci6n de una serie de medidas destinadas a verificar el cumplimiento de
Ins resultados de dicho plan. En otras palabras, esperaban planificar,
l'oordinar y controlar sus operaciones desde el centro corporative.
El proceso presupuestario se confeccionaba ex profeso para cada traba-
jo (aunque ya resultaba largo y costoso). ffiM era un ejemplo clasico. En el
11110 1973, el numero de personas que participaron en el proceso de planifi-
I 0. Answerthink, «Corporate strategic planning suffers from inefficiencies, Study reve-

nlll>> II octubre 1999 <http//www.answerthink.com/news_and_events/press_release_l999_
ill•lail.usp?ident':::::l3>, (I4 abri12002).
II. Answerthink, «Nearly Half of Companies Unprepared to Foresee and Deal with Sud-
''11, Non-Financial Types of Risk, Study Concludes», 20 marzo 2002, <http//www.answe-
lhing.com/news_and_events/press_release_2002_detail.asp?ident= 234>, (14 abril2002).
12. Keith A. Russell, Gary H. Siegel, y C.S. Kulesza, «Counting more, counting less»
Strrlft'Rif' Finance, septiembrc 1999, http://www.marnag.com/strategicfinance/1999/09g.htm
1/ncluhrc 1999)
34 BEYOND BUDGETING
cacion fue de tres mil y su proceso de planificacion «anual» se aprox.imaba

a un ciclo de dieciocho meses.B Pero ayudaba ala empresa a convertirse en
la figura dominante del mercado infom1atico global. Su habilidad para di-
sefiar, fabricar y vender su hardware y software infonnatico era superior.
Cada division, unidad de negocio y vendedor individual, sabfan por sus
contratos cuales eran sus objetivos para el afio proximo. El crecimiento y la
prosperidad parecfan imparables.
El aumento del precio del petroleo y las subsiguientes presiones infla-
cionarias de mediados de la decada de 1970, cambiaron el clima competiti-
vo. A los lfderes les preocupaba el aumento creciente de los costes. Las buro-
cracias excesivamente abultadas y sus costes fijos asociados eran un factor
clave, y varios directivos empezaron a darse cuenta de que el proceso presu-
puestario ya no les motivaba. Una soluci6n promovida por algunos con-
sultores se denomin6 «presupuesto de base cero» (PBC). El PBC empezaba
con una hoja de papel en blanco para presupuestar los gastos discrecionales.
Demostr6 ser un ejercicio util (aunque normalmente unico) para revisar los
gastos generales discrecionales. No obstante, el proceso era tan burocratico
y largo que muy pocas compafifas lo utilizaron en mas de una ocasi6n. Ade-
mas, al igual que el proceso presupuestario tradicional, estaba basado en Ia
jerarqufa organizacional. Por lo tanto, reforzaba las barreras funcionales y
no se centraba en las oportunidades para mejorar los procesos de negocio.
Cambio sostenldo, constante Cambio impredecible, dlscontinuo
• los accionistas exlgen

~ mejoras incrementales
E • domina el capital flnanciero
-5 •Ia innovaci6n es constante. - -
~ • los precios refl~jan-los cos exigen a las empresas
g • los clientes son leales res resultados
- • los lnversores =1n1ta1 intelectual
y reguladores lgnoran es rapida
las nbrmas ~tlcas aci6n empuja los precios
• los clientes no son constantes

• los inversores y reguladores exigen
normas eticas mas elevadas
1960 1970 1980 1990 2000 2010 2020 2030
FIGURA 1.2.
El entorno economico cambiante
13. Stephan Haeckel, Adaptive enterprise (Boston: Harvard Business School Press,
1999), 39.
A finales de Ia decada de 1980, ffiM no consigui6 interpretar correcta-

mcnte la revoluci6n de los ordenadores personales y se encontr6 rodeada
de un mont6n de competidores con unos costes mas bajos. Como muchas
,,tras empresas, tuvo que tomar decisiones diffciles, puesto que se enfrenta-
ha a importantes cambios, si queria sobrevivir. El cambio discontinuo se ha
nmvertido en la norma (ver figura 1-2.).
A partir de 1980, la incertidumbre aument6 y las presiones ejercidas
Nl ,bre la actuaci6n corporativa se intensificaron. Los accionistas exigian a
Ius empresas que se situaran entre los primeros puestos de su sector indus-
trial en relaci6n a una serie de medidas.
El capital intelectual como las marcas, los clientes leales y los buenos
cquipos de gesti6n se convirtieron en los principales detenninantes del va-
lor del accionista. Los ciclos de producto y estrategia se acortaron, hacien-
do hincapie en Ia necesidad de innovar continuamente. Los precios y los
margenes estaban constantemente bajo presion, requiriendo acci6n para re-
~ortar los costes estructurales y reducir Ia burocracia. Y los clientes cada
vez eran menos leales, haciendo necesaria Ia descentralizaci6n de Ia autori-
dad para que todos los que trabajaban de cara al publico pudieran respon-
der a las necesidades cambiantes de los clientes. Ademas, «mando y con-
trol» se habfa convertido en un termino peyorativo para un estilo directivo
pasado de moda. Los lideres habfan reconocido que ser mas «agiles» o
«adaptativos» suponfa transferir mas poder y autoridad a todos los que tra-
bajaban mas cerca de los clientes.
En esta epoca turbulenta, el proceso presupuestario tenia que luchar
mucho para seguir adelante. Los objetivos y los indicadores se determina-
ban a nivel intemo. El capital intelectual se mantenfa fuera de Ia 6rbita del
sistema de control presupuestario. La innovaci6n estaba coartada por-Ia ri-
gida adherencia a los planes estrictos y a las asignaciones de recursos apro-
badas entre doce y dieciocho meses antes. Los costes estaban protegidos
por los directores departamentales que los consideraban mas como conce-
siones presupuestarias que como recursos escasos. El objetivo intemo de
maximizar el volumen chocaba con el objetivo extemo de satisfacer las ne-
cesidades de los clientes. Y a falta de autoridad para responder al cambio
estrategico, los empleados de primera linea pensaban que era mas facil no
hacer nada que intentar conseguir varias firmas para un documento que au-
torizara un cambio en el plan.
Muchas empresas respondieron a los cambios en el clima competitivo
introduciendo unos procesos de planificaci6n y presupuestaci6n mas ra-
cionales. Esto inclufa Ia realizaci6n de presupuestos semestrales o trimes-
trales en Iugar de anuales, y de «presupuestos renovados» que solian tener
un horizonte de doce meses (actualizados cada trimestre). A pesar de que
todas estas medidas ofrecfan mimeros mas actuales (y, por lo tanto, mas
36 BEYOND BUDGETlliG
relevantes) a los gestores, tambien suponian un incremento de Ia carga de

trabajo (incluso si las partidas disminufan) y, por lo tanto, un coste mas
elevado.
La implementaci6n de modelos de gesti6n estrategica, como el Cuadro
de Mando Integral, era otra medida que.cada vez aplicaban mas empresas
que intentaban transformarse de oganizaciones centradas en «el presupues-
to» a organizaciones centradas en «Ia estrategia». El Cuadro de Mando Inte-
gral es una de las herramientas mas innovadoras que han aparecido en los
ultimos afios y ofrece a las empreas un marco de trabajo solido para superar
muchos de los problemas que hemos subrayado. Pero mochas veces, su ca-
pacidad se ve limitada por los determinantes del resultado del presupuesto
anual acorto plazo. Estos siguen centnindose en «gestionar>> el proximo
cierre del ejercicio en Iugar de apoyar Ia estrategia a medio plazo. De hecho,
la opinion de los usuaries del cuadro de mando es que, lejos de transformar
a sus empresas en organizaciones centradas en Ia estrategia, lo unico que ha
hecho ha sido afiadir algunos indicadores estrategicos a sus presupuestos
anuales. Los indicadores del Cuadro de Mando Integral, segun un estudio
global realizado en 2002, segufan siendo predominantemente financieros
(62 por ciento) y relacionados con las consecuencias de lo que pasa y no con
las causas (76 por ciento).l4 Ademas, en muchos casos, los objetivos del
cuadro de mando se comparaban con los actuales, y las variaciones se cal-
culaban de forma parecida a Ia del presupuesto tradicional.
Pocas de las innovadoras herramientas de gesti6n de la pasada decada
se han utilizado para transformar el proceso de gesti6n de los resultados.
En el mejor de los casos, han servido para introducir mejoras marginales en
un sistema destrozado. En el peor han tenido efectos negatives ya que han
roto Ia coherencia de un modelo de trabajo tradicional defectuoso pero que
en su dia funcion6. Muy pocos han aprovechado todo su potencial.
E l juego de los nD.meros ha alcanzado unos niveles excesivos
Los presupuestos nacieron en Ia decada de 1920 como herramientas

para administrar costes y cash flows en grandes organizaciones industriales
como DuPont, General Motors, ICI, y Siemens. Pero no fue hasta el afio
1960 cuando se transformaron en contratos de resultados fijos.
Fue en este memento, segtln el profesor Tom Johnson, coautor del re-
volucionario libro Perdida de relevancia: Auge y ca£da de la contabilidad
de gesti6n (y uno de los historiadores de contabilidad mas famosos de Esta-
dos Unidos), cuando las empresas «empezaron a utilizar cada vez mas los
14. Answerthink, Nady Half of Companies Unprepared.

r~sultados contables, como los costes, el beneficia neto, y el rendimiento

de Ia inversion (ROI) no solo para ser competitivas, sino tambien para mo-
livar las acciones de sus empleados a todos los niveles».ls
A principios de 1970 surgi6 una nueva generacion de lideres, aleccio-
nados en el arte de la planificaci6n financiera, que empezaron a utilizar in-
dicadores financieros para gestionar Ia empresa. Como dice Jolmson:
Los resultados contables centraban Ia atenci6n de mucbos direc-

tivos basta el punto que ya no sabfan, ni se interesaban, por la pro-
duccion ni por los determinantes tecnol6gicos y de marketing de Ia
competitividad. En 1970, ademas, la formacion empresarial reforz6
Ia pnktica de gestionar por medio de los numeros contables.» 16
Todo ello condujo a un aumento del uso de los contratos de resultados

lijos como base para definir objetivos a partir de los cuales se evaluaba y
•·ecompensaba Ia actuacion de cada individuo. Estos contratos de rendi-
miento solian empezar con un contrato de «ingresos>> entre la alta direcci6n
y las partes externas (como inversores o banqueros) y despues se iban ex-
pandiendo por toda la empresa en forma de contratos de «presupuesto» en-
tre los cuadros superiores y los directores operativos.
El contrato de presupuesto se suele fijar para un perfodo de doce meses.
Su finalidad es conseguir que un subordinado o equipo se comprometa con
Ia consecuci6n de un determinado resultado y luego delegar en un superior
el control de los resultados que se vayan obteniendo (reservandose el dere-
c.ho a interferir y cambiar las condiciones si fuera necesario). Las condicio-
nes de este contrato suelen incluir lo siguiente:
• Un objetivo fijo. Los objetivos se fljan para el ejercicio siguiente y se

especifican en terminos de mimeros financieros. Entre los objetivos
mas tfpicos estan los de ventas, beneficios, costes, y ratios como el de
rentabilidad.
• Un incentivo o recompensa. Los incentivos se suelen fijar en funci6n
del objetivo acordado y cubren un abanico de resultados (por ejem-
plo, desde justo por debajo del objetivo basta justo por encima de
este). Otros resultados positivos, como el reconociroiento o Ia promo-
cion, tambien pueden depender del cumplimiento de los objetivos.
• Un plan aceptado. Un plan expresado en terminos estrategicos y fi-
nancieros suele acompafiar al contrato.
15. H. Thomas Johnson, Relevance Regained (Nueva York: The Free Press, 1992), 22.
16. Johnson, Relevance Regained, 23.
38 BEYOND BUDGETING
El proceso que conduzca a este acuerdo puede ser de orden descenden-

te, preparado por lfderes 0 departamentos de planificaci6n central, 0 mas
probablemente de orden ascendente, con equipos locales que preparen sus
planes y luego los negocien y aprueben con sus superiores.
• Una declaracwn de recursos. Una vez aceptados los planes, se puede

preparar el «presupuesto maestro» y calcular y asignar los recursos a
las distintas funciones y departamentos. Cada contrato tendra una de-
claraci6n de presupuesto que acompafie a los recursos (tanto de inver-
sion como operacionales) asignados a ese plan.
• Un compromiso con las acciones de fa empresa. El acuerdo especifi-
cara los compromises que una unidad operativa o de negocio esta-
blezca con otra. Por ejemplo, las unidades de produccion tienen que
comprometerse a cumplir el plan de ventas.
• Un calendario de informaci6n. El acuerdo especificara el tipo y la
frecuencia de la infonnaci6n. Normalmente, los cuadros superiores
tendran derecho a intervenir y solicitar una accion correctiva para ga-
rantizar que todo transcurra seglin el plan aprobado. Los gestores,
ademas tendran que explicar cualquier variaci6n que se produzca y
facilitar previsiones actualizadas como base de dicha acci6n.
Los terminos y condiciones de este contrato pueden estar explfcitos

(normalmente una carta escrita por un superior a un subordinado) o impli-
citos (la costumbre y la pnictica dicen a las partes cuales senm las situacio-
nes mas probables). Evidentemente, noes obligatorio legalmente. Es mas
una promesa o un compromise que una transacci6n legal. Y su interpreta-
cion puede ser diferente dentro de una misma empresa y entre las distintas
empresas. De hecho, los contratos presupuestarios pueden ser desde muy
autoritarios basta muy participativos.
Si se utilizan de forma responsable, estos contratos proporcionan Ia
base para un buen entendimiento entre los niveles organizativos y los eje-
cutivos para mantener el control de las distintas divisiones y unidades de
negoc10.
0
El problema, sin embargo, es que en las manos equivocadas, estos con-

tratos pueden producir efectos indeseables y disfuncionales a todos los
niveles de Ia empresa. Estos problemas se multiplican a medida que la pre-
sion por mejorar los resultados aumenta, especialmente si, al mismo tiem-
po, las condiciones econ6micas sufren un deterioro.
Pocos ejecutivos parecen ser conscientes de estos problemas. Ven los
resultados mas en tenninos de numeros que de comportamientos. En este
contexte, los contratos presupuestarios pueden tener los mismos efectos
que las drogas.
Seducen a los ejecutivos para que crean que tienen el control de sus re-
Nultados financieros futuros. Pero, como muchas drogas, comportan serios
cfectos secundarios. Llevan a los ejecutivos y a los directives a una trampa
anual de rendimiento de Ia cual es muy dificil escapar. Todas las acciones
sc centran en el ejercicio fiscal actual. El problema surge cuando Ia distan-
cia entre las premisas o hip6tesis del presupuesto clave y Ia realidad emer-
gente se amplia basta el punto en que guardan muy poca relaci6n entre sf.
Muy pocos directores generales estan dispuestos a no cumplir su objetivo
de beneficios y a quedar en ridiculo frente a los medios de comunicaci6n y
la comunidad inversora. Asimismo, muy pocos directores de operaciones
cstan dispuestos a admitir variaciones adversas, arriesgandose a ser objeto
de Ia calera de sus superiores y a perderse incentivos y promociones.
Normalmente, las empresas sue'Jen recurrir a dichas practicas para «ges-
tionar sus beneficios» (por ejemplo, en Gillette, Coca-Cola, y Citicorp). 17
En algunos casos se comete un fraude total (por ejemplo, en Enron y World-
Com). El miedo al fracaso, normalmente es Ia causa subyacente. Fue muy
evidente en el caso de Enron y WorldCom. La cultura de WorldCom, dicen
algunos que trabajaban en ella, te obligaba a cumplir Ia voluntad del direc-
tor general Bemard Ebber. «Tenias un presupuesto, y el te decfa que habias
de conseguir un 2 par ciento por debajo del presupuesto. No tenfas mas re-
medio que hacerlo.» 18
Estos no son casos aislados. Las revistas y los diarios de economfa es-
tan llenos de ejemplos similares de practicas deficientes. Son el resultado
de los compromises de ejecutivos y directivos con objetivos excesivamen-
te agresivos. Nada de esto es nuevo. Una serie de escandalos financieros
britanicos a finales de Ia decada de 1980 y principios de lade 1990, inclui-
do el de Maxwell Communications, Pollypeck y Colorol, deberian haber
nlertado a los inversores y ejecutivos de los peligros de los contratos de re-
sultados fijos. A pesar de que los procedimientos de gesti6n corporativa se
ajustaron, las lecciones subyacentes se ignoraron.
Estos casos de alta relevancia han captado Ia atenci6n de Ia comunidad
inversora. Pero estas pnl.cticas tambien son muy comunes entre muchas
otras empresas. Un importante estudio realizado a partir de cuatrocientas
compafiias americanas en 1987, desvel6 que los juegos y Ia manipulaci6n
presupuestaria estaban muy difundidos, apuntando que: Aplazar un gasto
llecesario (era el juego presupuestario) era muy comun... Conseguir apro-
baciones una vez que el dinero ya se habia gastado, traspasar fondos entre
cuentas para evitar presupuestos excedidos y utilizar los contratos labora-
17. Carol J. Loomis, «The 15% Delusion», Fortune, 5 febrero 2001,52-53.

18. Stephanie Kirchgaessner y Richard Waters, «WorldCom's Whiz-kid», Financial
Times, 29 junio 2002, 13.
40 BEYOND BUDGETING
les para evitar superar los limites de Ia plantil1a, eran otros juegos relativa-
mente populares. Casi todos los entrevistados afrrmaron haber participado
en uno o mas de estos juegos presupuestarios.l9
Muchos directivos han de utilizar mas que nunca sus dotes politicas para
no tener problemas. Esto se aplica no solo para el proceso de planificaci6n y
presupuestario (un estudio reciente demostr6 que el66 por ciento de los en-
cuestados creia que su proceso de planificaci6n estaba mas influido por la
politica que por la estrategia),20 sino tambien para el proceso de fijaci6n de
objetivos y de evaluaci6n del rendirniento. En el curso de nuestra investiga-
ci6n obtuvimos muchos ejemplos de conductas disfuncionales provocadas
por contratos de resultados fijos.
Estos son diez comentarios tipicos:
1. «Siempre hay que negociar los objetivos nuis bajos y las recompensas
mas altas. » Este es el escenario deseable del proceso presupuestario
desde el punto de vista del directivo -un objetivo que internamente
parece facil, aunque para el superior resulta externamente dificil. .
2. «Conseguir siempre el incentivo, cueste lo que cueste. » Cualquier
acci6n que haya que emprender con tal de conseguir el maximo in-
centivo esta justificada. Llenar el canal de distribuci6n con produc-
tos «en deposito» es un ejemplo chisico.
3. «No situar nunca la atenci6n al cliente por encima de los objetivos
de ventas.» A pesar de que todo el mundo quiere la satisfacci6n del
cliente, no es asi como se les va a evaluar y recompensar. De este
modo cumplen los objetivos de ventas, persuaden a los clientes para
que compren sus productos y les convencen de Ia conveniencia de su
lenta rotaci6n de existencias.
4. «No compartir nunca el conocimiento o los recursos con otros equi-
pos-«jSOn el enemigol» EI principal competidor no esta en elmer-
cado externo. Son las otras divisiones, unidades de negocio y depar-
tamentos que intentan obtener una cuota superior del fondo corniin
de recursos. Tambien esta el sfndrome del NIA («no inventado
aqui») que bloquea cualquier iniciativa de compartir. La arrogancia
y los egos de los lideres empresariales irnpiden que las buenas ideas
lleguen a adoptarse.
5. «Pedir siempre mas recursos de los necesarios, pensando que siem-
pre se recibiran menos de los necesarios.» Noes mas que una antici-
paci6n del proceso de negociaci6n. Los superiores siempre quieren
reducir los requerimientos de los subordinados, asf que si estos au-
19. RobertSimons,LeversofControl (Boston: Harvard BusinessSchool Press, l995),83. .

20. Cathy Lazere, «Altogether Now», CFO, febrero 1998, 29.
mentan sus demandas, tendnin mas probabilidades de acabar consi-

guiendo Io que necesitan.
6. «Gastar siempre lo que esta en el presupuesto. » «Lo usas o lo pier-
des» es ellema del directivo. No cumplir el presupuesto es bastante
frecuente en muchas empresas. La consecuencia es que los superio-
res invariablemente se cuestionan por que se necesitan los recursos-
y se muestran reacios, con raz6n, a aprobar el presupuesto para el
pr6ximo periodo.
7. «Tener siempre la habilidad de explicar las variaciones adversas.»
Una de las primeras casas que aprende un directivo en cualquier
empresa es explicar cualquier variaci6n adversa. Siempre habra al-
guna causa que no puedas controlar. A menudo las variaciones
fmancieras revelan muy poco de las verdaderas causas de los pro-
blemas. Muchas veces se atribuyen a otros departamentos. Por
ejemplo, a pesar de que los vendedores tienen que hacerse cargo de
las quejas de los clientes, muchas veces estas estan causadas porque
se han tornado mal los pedidos, por un reparto deficiente o por una
formaci6n inadecuada.
8. «No elaborar nunca previsiones exactas.» No compartir nunca las
malas noticias cuando aun hay tiempo de hacer alga al respecto. Los
superiores podrian enfadarse por el rendimiento deficiente o exigir
un resultado superior al acordado por alg6n ingreso adicional ines-
perado no generado por los propios esfuerzos. La otra posibilidad es
decir al superior lo que quiere ofr y confiar en la buena suerte.
9. «Cumplir siempre los numeros, nunca superarlos. » Manejar los re-
sultados (tambien conocido como amafiar las cuentas) es bastante
corriente en el proceso presupuestario. Muchos directores de fman-, ..
zas son expertos en «maquillar las cuentas». De todos modos, como
hemos vista, esta practica puede rozar el fraude.
10. «No correr riesgos. » No merece Ia pena. Si no esta en el presupues-
to, podrfa estar expuesto. De todos modos, si se arriesg6 y Je fue
bien, lo mas probable es que su superior ya hubiera pens ado en ello.
Y si no le sali6 bien, su trabajo podria estar en peligro.
Evidentemente, no se puede cargar todo el peso de la culpa en el proce-

su presupuestario. Como hemos dicho antes, al igual que todos los procesos
de gesti6n, lo importante es c6mo se utilizan. No obstante, Ia creciente ten-
dcncia a emplearlo como un trampolfn para establecer contratos de rendi-
miento agresivos entre las empresas y los inversores y entre las matrices y
lili ~lles, ha convertido al presupuesto en una trampa anual de rendimiento.
En 2001, el contrato de resultados fijos era una pn1ctica aceptada en la
mayorfa de las corporaciones globales. Seg6n un estudio realizado en 2002
42 BEYOND BUDGETING
a partir de dos mil compafiias globales, la relaci6n entre objetivos fijos e in-
centivos se confi.rm6 en el 60 por ciento de los casos.2 1
El contrato de rendimiento fijo es un virus letal que actualmente afecta
a muchas empresas. Puede pennanecer latente durante muchos afios basta
que un lider «que se mueve por los mimeros» llegue y lo active con todas
sus propiedades virales. Es una forma pesima de dirigir una empresa.
Bacia una vision de un nuevo modelo de gestion
Aunque muy pocas empresas han intentado redisefiar su modelo de

gesti6n, muchos lideres estarfan de acuerdo en que el modelo deberfa res-
paldar los principales objetivos empresariales. l,Cuales son estos objeti-
vos? Aunque cada lfder tendra su propia lista, hemos seleccionado seis
como genericos: satisfacer a los accionistas teniendo un exito sostenido
competitivo, localizar y mantener a los mejores profesionales, innovar,
operar con costes bajos, satisfacer la rentabilidad de los clientes, y mante-
ner una direcci6n efectiva y promover Ia informacion etica.
Si estos objetivos son representativos de c6mo los lideres ven sus em-
presas en el futuro, estan muy lejos de la situaci6n actual de muchos de
ellos. El proceso presupuestario tradicional choca con todos y cada uno
de esos objetivos. Necesitarnos un nuevo modelo de gesti6n que elimine
estos conflictos y que respalde positivamente todos ellos.
Los lideres tienen que actuar. De hecho, es por lo que muchos de ellos
han optado. El resto de este libro trata de sus experiencias. Demostraremos
c6mo han adoptado una serie de procesos de gesti6n coherentes que son me-
nos complejos, menos costosos y mas relevantes, que aquellos a los que han
reemplazado. Algunos han hecho realidad sus visiones. Otros estan logran-
do progresos. Y algunos han dado un paso atras a medida que los nuevos lf-
deres han ido dejando de hacer algunas cos as. Liberando a los subordinados
de los contratos de rendimiento fijo, muchas empresas se estan transforman-
do en organizaciones preparadas para competir en el entomo del siglo vein-
tiuno en el que lo unico s-eguro es la incertidumbre y el cambio.
Resumen del capitulo
• El presupuesto, o para ser mas exactos, el proceso presupuestario, es

objeto de una antipatia general. Es demasiado largo, demasiado caro,
y afiade demasiado poco valor.
21. Answerthink, Nearly Half of Companies Unprepared.

• El modelo presupuestario tampoco es adecuado para un entorno com-

petitivo que esta sometido a continuos cambios. Actualmente, los ac-
cionistas exigen que las empresas ocupen el primer o primeros puestos
de su sector industrial. El capital intelectual, incluidas las marcas y la
lealtad de los clientes, ha pasado a ser el principal determinante de va.,.
lor de los accionistas. Los ciclos de producto y de estrategia se han
acortado. Los precios y los margenes estan sometidos a una presion
constante, y hay que tomar medidas para recortar los castes estructura-
les y reducir la burocracia. Y los clientes son cada vez mas vulnera-
bles, lo que hace necesario descentralizar Ia autoridad para que los que
trabajan de cara al publico puedan responder a las necesidades cam-
biantes de sus clientes. Todos estos cambios hacen que para los direc-
tivos sea dificil operar con presupuestos que habfan sido disefiados
para un entorno mas estable.
• Mientras que el presupuesto es una simple estimaci6n de los ingresos
y gastos futuros y tiene pocas implicaciones de comportamiento, nor-
malmente el proceso presupuestario resulta en unos contratos de re-
sultados fijos entre superiores y subordinados, y es uno de los princi-
pales determinantes del comportamiento directivo. Actualmente, los
presupuestos y los contratos de resultados fijos se utilizan para con-
ducir y evaluar el ;rendimiento de los directivos. Esto puede conllevar
(y de hecho lo hace) que los directivos tengan comportamientos dis-
funcionales en cada una de las etapas del proceso presupuestario, par-
ticularmente si ven que no pueden cumplir estos contratos. En el me-
jar de los casos se traduce en un «manejo de los mimeros». Yen el
peor, en una tergiversaci6n de los hechos y en un fraude.
• A pesar de que se han hecho algunos progresos para conseguir'que el
proceso presupuestario sea mas n:ipido, mas barato y mas estrategico,
pocas empresas han sido capaces de superar los efectos secundarios
negativos (y a menudo dominantes) sobre el comportamiento, provo-
cados por el contrato de resultados fijos.
• Necesitamos un modelo de gesti6n altemativa que respalde los obje-
tivos de las empresas del siglo veintiuno.
Pero para tener esta vision hay que hacer algo mas que romper estos
rrcsupuestos fijos. Hacen falta una serie de procesos de gesti6n y un nuevo
t•stilo de liderazgo. Ademas, se precisa una nueva coherencia entre estos
rwocesos de gesti6n y principios de liderazgo para liberar todo el potencial
de Ia empresa y de sus miembros.
'
•
Capitulo 2
Liberarse
Muchas organizaciones hablan de descentralizaci6n, pero muy

pocas saben como hacerlo bien ... La descentralizaci6n es un 10 por
ciento lo que dices y un 90 por ciento lo que haces.
Arne Martensson, presidente, Svenska Handelsbanken
Hemos pasado los ultimos cinco afios visitando empresas que han in-
tentado, en una medida u otra, resolver los problemas del proceso presu-
puestario. Muchas han hecho algo mas que luchar con el proceso existente:
lo han abandonado totalmente. Han eliminado el ciclo anual de prepara-
cion, presentacion, negociaci6n y finalmente aceptaci6n de un presupuesto
por departamento, funci6n, unidad de negocio, division, y fmalmente toda
la empresa. El resultado ha sido un ahorro de meses de trabajo. El presu-
puesto ya no representa un contrato de resultados fijos que define lo que los
subordinados deben entregar a sus superiores en el ejercicio siguiente. EJ
presupuesto ya no detennina como se van a asignar los recursos. El presu-
puesto ya no det.errnina lo que tienen que producir y vender las unidades de
negocio. Y el presupuesto ya no determina como se va a evaluar y recom-
pensar el rendimiento de estas unidades y de sus rniembros.
(,Cuales son estas empresas? No se ajustan a ningun perfil de industria.
lncluyen dos bancos, una compaiiia petroquirnica, una distribuidora, un fa-
bricante de caches, una organizaci6n benefica, una cervecera, una tienda
de muebles, un fabricante de camiones, una empresa 6ptica, una empresa
informatica, una empresa de telecomunicaciones, un fabricante de cojine-
tes, un productor de alimentos y una compafiia qufrnica.
46 BEYOND BUDGETING
Tienen sus centrales en Suecia, Gran Bretafi.a, Francia, Noruega, Dina-

marca, Rolanda y Estados Unidos. Varian en tamafi.o desde una pequefi.a
entidad benefica basta un enorme complejo, una organizaci6n global con
miles de productos.
£,Que han hecho diferente? Depende. Algunas han visto el proceso pre-
supuestario como un procedimiento ineficiente, demasiado largo y que no
aporta suficiente valor a sus usuarios. Han visto Ia oportunidad de dise:fi.ar
procesos mas efectivos y que afi.aden mas valor, con menos connotaciones
polfticas y con menos efectos secundarios sobre el comportamiento. Otros
han vis to el problema mas en terminos de como los presupuestos refuerzan
la burocracia y son barreras para el cambio cultural (especialmente c6mo
bloquean las iniciativas de dar autoridad a los demas). Han visto la opor-
tunidad de liberar Ia energia positiva y la imaginaci6n de mucbos de sus
empleados de primera ~fnea y de abrir paso (permanentemente) a costes
mas bajos y a una rentabilidad mas sostenible. Pero el rasgo comun entre
estas empresas es que no funcionan con un presupuesto anual. Y han utili-
zado los mismos principos para reemplazarlo.
Este capitulo describe c6mo las empresas han ido mas alia del proceso
presupuestario y aprovecbado oportunidades muy valiosas, especialmente
dando cabida a procesos de gesti6n mas adaptables y a unas organizaciones
mas radicalmente descentralizadas.
La oportunidad de procesos mas adaptables: permitiendo

que los gestores se concentren mas en Ia creacion continuada de valor
Rhodia es una gran empresa quirnica que tiene un volumen de ventas de

7,2 billones de d6lares y que opera en muchos mercados de consume glo-
bales. El proceso de presupuestaci6n anual tardaba mas de seis meses en
completarse. Tenia una respuesta muy lenta, asf que en 1999la empresa lo
reemplaz6 por dos ciclos de gesti6n del rendimiento. Uno de ellos tiene una
perspectiva estrategica y continuamente se elaboran proyecciones a dos o
cinco afi.os vista, con una revision anual. El otro tiene una perspectiva ope-
racional y se elaboran proyecciones a cinco u ocho afi.os vista, con una revi-
sion trimestral. Actualmente, los gestores se centran mas en la estrategia a
medio plazo que en los objetivos fijos a corto plazo, yen tomar medidas
para respaldar los determinantes de valor mas importantes en Iugar de nego-
ciar y despues poner en practica planes rigidos y numeros detallados. Los
ejecutivos creen que estas revisiones peri6dicas (respaldadas por proyec-
ciones peri6dicas) les facilitan mucho mas control que el presupuesto.
Ademas, ahora los gestores son capaces de responder mas efectiva-
mente a los peligros y oportunidades posibles.
LIDERARSE 47
La politica adoptada por Rhodia es tfpica de muchas de las empresas

que hemos mencionado. Los siguientes apartados describen que solian ha-
cer estas organizaciones con sus procesos presupuestarios, que hacen aho-
ra con ellos y que han ganado. Estas cuestiones se cubriran con mucho mas
uetalle en los capftulos 3, 4 y 5.
Definir obj etivos

QUE SOLIAN HACER Las empresas que hemos estudiado sollan de-
linir objetivos segun los numeros financieros que, por lo general, negocia-
ban los superiores y los subordinados antes del inicio del ejercicio. Estos
numeros se fijaban para el pr6ximo afio y representaban el elernento mas
importante del contrato de resultado anual fijo. Todas las acCiones estaban
destinadas a cumplir estos numeros. No obstante, no esta claro que este
proceso maximizara el beneficio potencial de la empresa, teniendo en
cuenta el deseo de los superiores de «estirar la arnbici6n» y el des eo de los
responsables de los presupuestos de jugar seguro. Jack Welch, por su parte,
cree que «hacer un presupuesto es un ejercicio de rninirnalizaci6n. Siempre
estas intentando conseguir lo minimo de la gente, porque todo el mundo
negocia para obtener los nurneros mas bajos». 1 Los principales perdedores
son los accionistas, porque ni los beneficios a corto plazo ni la creaci6n de
liqueza a largo plazo alcanzan todo su potencial.
QUE HACEN AHORA. Ahora definen objetivos basandose en indica-
dores de rendimiento de alto nivel como, por ejemplo, el rendimiento de Ia
inversi6n, el cash flow libre, o ratios de coste/ingresos. Normalmente, los
nbjetivos se suelen definir a unos niveles que permitan maximizar el bene-
lido potencial a corto y rnedio plazo y a todos los niveles de la empresa.
Los gestores estan dispuestos a aceptar (o proponer) estos objetivos arn-
pliados porque su rendimiento no sera evaluado y recompensado en rela-
d 6n a los mismos. Senin evaluados y recompensados utilizando una serie
de indicadores relativos como, por ejemplo, rendimiento o resultados de un
J.trupo similar, comparaciones internas y externas, y resultados del ejercicio
nntcrior. Objetivos «de base» definidos a un nivel de expectativas de refe-
renda inferior. Aunque los objetivos son principalmente financieros a su
nivel mas alto, a medida que se van acercando a la primera linea se van vol-
vicndo mas operativos.
QuE HAN GANADO. Los beneficios afectan a1 proceso de definici6n
de objetivos, que se hace mas nipido (mas bien dfas que meses), con lo que
nl basarse en medidas relativas, raramente tendra que volver a programar-
l. Marshall Loeb, «Jack Welch Lets Fly On Budgets, Bonuses and Buddy Boards»,
Fortune, 29 mayo 1995, 73.
48 BEYOND BUDGETING
se. Ademas, como el liston de la comparacion siempre se sube, hay mcis

probabilidades de maximizar el beneficia potencial. Algunos jefes de pro-
yectos aftrman haberse ahorrado el 95 por ciento del tiempo que emplea-
ban cuando elaboraban presupuestos y proyecciones. Este tiempo se puede
utilizar mas eficientemente planificando como crear mas valor para los
clientes y accionistas, y como responder mas efectivamente al cambio.
La recompensa
~ ~
QUE SOLIAN HACER. Se suponfa que los gestores estarfan mas mo-
tivados y mas justamente recompensados si se definfa una combinacion de
objetivos e incentives adecuada. Asf, las recompensas dependfan de un re-
sultado fij o acordado de antemano. Los beneficios eran que los gestores sa-
bfan donde estaban y lo que tenfan que lograr. De ellos dependfa, por lo
tanto, el conseguir el objetivo y el incentive correspondiente. Los lfderes
sabfan (y, por lo tanto, aceptaban) que este elemento del contrato presu-
puestario empujaba ajugar.
QUE' HACEN ARORA. En muchas empresas, el rendimiento se eva-
loa y recornpensa a partir de una formula que tiene relacion con la compa-
racion que establecen los equipos con sus homologos, competidores y con
los resultados de ejercicios anteriores. Una empresa utiliza una formula
para una unidad de negocio que incluye la comparacion del crecimiento
con el del ejercicio anterior, con el de la competencia; del beneficia con el
del ejercicio anterior, con el de Ia competenci~ de la deuda con la del ejer-
cicio anterior, con Ia de la competencia. Otra empresa ofrece recompensas
locales, y en los ultimos treinta aiios ba estado utilizando un esquema de re-
parto de beneficios del grupo segun una formula relacionada con los resul-
tados competitivos de Ia empresa. Aunque estas polfticas varian, los facto-
res comunes son que las recompensas estan separadas de los objetivos
anuales fijos negociados de antemano. Las recompensas tambien se basan
mas en los resultados de los equipos que en los de los individuos.
~
QUE HAN GANADO. Uno de los beneftcios es que, en todos los ca-
sos, se ha observado una disminucion del comportamiento jugador (sin un
contrato fijo, no tiene mucho sentido bacerlo). Ademas, estas empresas
tambien creen que reconocen y recompensan a los mas rentables, no solo a
aquellos que saben negociar presupuestos y que han tenido la suerte de
coincidir con un mercado en alza que no se anticipo en el momento de Ja
aprobacion del presupuesto.
Tambien observan que sus polfticas recompensan Ia creacion de valor a
largo plazo y reconocen que este esta mas provocado por equipos interde-
pendientes que por individuos.
LWERARSE 49
Planificaci6n de la acci6n
QuE SOLfAN RACER. El proceso de planificaci6n solia ser un ciclo
unual conducido por el cuerpo directivo. Este procedimiento tenfa Iugar
bien de arriba abajo, preparado por lfderes o departamentos de planillca-
ci6n central, ode abajo arriba, con equipos locales que preparaban sus pla-
nes y despues los negociaban y aprobaban con sus superiores. Muchos se
basaban en mejoras departamentales que no necesariamente estaban de
acuerdo con los objetivos estrategicos mas globales. Tras varios meses de
discusi6n, el plan resultante ofrecfa claras directrices que dictaban lo que
cada uno tenia que hacer en el proximo ejercicio. No obstante, este plan
preparado de antemano puede ser una carga cuando el entomo empresarial
pasa a ser tan impredecible como el actual.
La evidencia sugiere que, con el modelo tradicional, este tipo de pro-
blemas se suelen ignorar. Por ejemplo, s61o el20 por ciento de las empre-
sas cambian sus presupuestos dentro del ciclo fiscal.2 La conclusi6n de otro
estudio demuestra que el 85 por ciento de los equipos de gesti6n dedican
menos de una bora al mes a hablar de estrategia.3
QUE' HACEN ARORA. La responsabilidad de las revisiones de estra-
tegia se devuelve a las unidades de negocio y, en algunos casos, a los equi-
pos de primera linea. Son responsables no de cumplir los presupuestos
aprobados, sino de tomar las medidas necesarias para maxirnizar el valor
de los accionistas y de los clientes. El papel de los ejecutivos es definir ob-
jetivos estrategicos de alto nivel y metas a medio plazo, y despues analizar
los planes y las iniciativas que propongan los gestores para garantizar que
representen las mejores opciones disponibles y que sus prernisas y riesgos
sean razonables. Los equipos de las unidades de negocio revisan las pers-
pectivas a medio plaza (objetivos, estrategias, inductores de valor y pl<liles
de acci6n) cada afio, y Ia perspectiva a corto plazo (indicadores de rendi-
miento actuates y futuros y las decisiones operativas) cada trimestre. Am-
bos ciclos tienen Ia intenci6n de conseguir los rnismos objetivos deseados.
En algunos casos, estos ciclos se han fusionado en un proceso continuado
de revision a nivel del equipo operativo.
Herramientas ut~les como las previsiones peri6dicas, el Cuadra de Man-
do Integral y la contabilidad, apoyan estas revisiones de rendirniento. Los
planes de acci6n se derivan de ellos.
2. PR Newswire, «Corporate strategic planning suffers from inefficiencies», PR

Newswire, 25 octubre 1999.
3. RobertS. Kaplan y David P. Norton, Como utilizar el Cuadro de Mando Integral
(Barcelona: Gesti6n 2000).
QUE HAN GANADO. Hacer de Ia estrategia un proceso abierto, conti-

nuo y adaptable brinda a los equipos de primera lfnea Ia posibilidad de con-
centrarse en la creacion de valor, anticipar peligros y oportunidades, y res-
ponder a las necesidades cambiantes de los clientes. Ademas, que tambien.
puedan alinear sus objetivos, recompensas, acciones y medidas con Ia es-
trategia a medida que vaya evolucionando. Esta alineacion supone que las
acciones directivas tienen que ser consistentes con los objetivos estrategi-
cos y no estar basadas en los intereses departamentales.
Gesti6n de recursos
QUE' SOLIAN'
HACER. Las empresas estudiadas solian asignar sus re-
cursos segun contratos de presupuestos negociados de antemano,junto con
una cuota de «costes centrales» que (en teoria, no en Ia pnictica) era nece-
saria para respaldarlos. El beneficia era que, en un momento dado del tiem-
po, todos los recursos se asignaban a una unidad u otra. Entonces ya no se
necesitaba mas Ia atencion de la direcc.ion de la empresa basta la revision
presupuestaria del proximo ejercicio. No obstante, muchas veces los ejecu-
tivos actuaban como comites centrales, aprobando o rechazando propues-
tas de inversiones basadas en planes anuales. Noes de extrafiar que el ex-
perto en estrategia, Gary Hamel, describiera esta politica como «el ultimo
bastion de Ia planificaci6n central estilo sovietico».4
QUE' HACEN AHORA. Hacen que los recursos esten disponibles y
sean accesibles por parte de los equipos de primera Hnea cuando necesiten
aprobaciones nipidas y un acceso facil a los recursos operativos. Algunos
han creado un equipo de alto nivel que gestiona Ia cartera de recursos (con
revisiones trimestrales). Esta politica supera con creces lade los juegos que
se asocia con la asignacion de recursos. Gestionan los recursos operativos
definiendo objetivos basandose en indicadores (por ejemplo, el ratio cos-
te/ingresos) a partir de los cuales los gestores pueden operar. En una em-
presa, por ejemplo, el objetivo era reducir los costes fijos en un 30 por cien-
to en cinco afios. Los gestores tienen que hacerse responsables de Ia
distribuci6n de estos recursos en el proceso de creaci6n de valor. Algunas
empresas han desarrollado un «mercado intemo» en el que las unidades
operativas pueden adquirir recursos de un proveedor de servicios centrales
a un precio acordado.
QUE' HAN GANADO. Devolver mas poder de decision con respecto a
los recursos de los equipos de primera linea, implica no solo aumentar la
agilidad de Ia empresa, sino tambien aumentar la responsabilidad de los
4. Gary Hamel, «Bringing Silicon Valley Inside», Harvard Business Review, septiem-
bre-octubre 1999, 76.
LIBERARSB 51
gcstores con respecto a los recursos. Esto, a su vez, aurnenta la sensaci6n

ue propiedad y reduce el despilfarro. Ademas, sin un presupuesto que acme
como una base para los castes, es muy facil que los gestores intenten redu-
cir cada vez mas sus niveles de eficiencia y rentabilidad.
Coordinaci6n de acciones
QuE SOLiAN HACER. Conectaban sus planes mediante la coordina-
ci6n central de los presupuestos departamentales y de las unidades de ne-
ROcio anuales. Por ejemplo, garantizaban la sincronizaci6n de la produc-
d6n y las ventas, y que marketing tuviera los recursos necesarios para
rcspaldar el plan de ventas. En ese momenta se conectaban los planes de
Ius distintas unidades, obteniendose un plan coherente para toda la empre-
Na. Pero aunque los planes de los departamentos individuales podrfan ha-
hcrse coordinado entre sf, no estaba muy clara que con ello se consiguiera
una estrategia coherente para la empresa como un todo (un estudio conclu-
y6 que el 60 por ciento de las empresas no consiguen alinear sus planes de
ncci6n con su estrategia).5 Normalmente, los directores de departamento
l·stan demasiado preocupados por mejorar su propio departamento como
rura considerar si siguen la linea de los objetivos estrategicos mas genera-
les. Ademas, en un entomo n1pidamente cambiante, no basta con coordi-
nnr los P.lanes
, una vez al a:fio. Es preciso un proceso mas dinamico.
QUE HACEN AHORA. Coordinan sus planes y acciones de la empre-
HH no mediante un plan central, sino a traves de acuerdos a nivel de servi-
~·ios que cubren un perfodo apropiado a1 ciclo de pedidos del cliente. Estos
pucden variar desde ocuparse de los pedidos individuales personalizados
husta anticipar y gestionar la demanda peri6dica de los segmentos de clien-
lt•s. Dentro de la empresa, estos acuerdos adquieren la forma de acuerdos a
nivel de servicio que, en realidad, son compromisos con los distintos pro-
~·csos basados en la demanda anticipada.
QUE' HAN GANADO. Si es posible, la capacidad operativa sube y
h~ a de acuerdo con la demanda. Se desperdicia menos, ya que se tenninan
mcnos productos para «almacenarlos». Con esta polftica, la empresa actlia
~·orno un sistema integrado que persigue una estrategia comlin y no un con-
junto de unidades separadas.
Ademas fomenta la participaci6n y la cooperaci6n y se concentra en
ul'rccer a1 cliente extemo (que paga) una soluci6n sin fallos y un servicio
rxcelente.
5. Kaplan y Norton, C6mo utilizar el Cuadro de Mando Integral.

52 BEYOND BUDGETING
Medir y controlar el rendimiento

QUE SOLiAN HACER. Todas las empresas que estudiamos solfan con-
trolar el rendimiento a partir de presupuestos predeterminados y despues to-
mahan las medidas correctivas necesarias para garantizar la trayectoria ade-
cuada del rendimiento. Asf, los directores locales tenian que explicar
cualquier variaci6n y presentar presupuestos o proyecciones actualizadas
como base para futuras acciones. Raramente miraban mas alia del corto pla-
zo. (En el 77 por ciento de las 2.000 compafifas globales estudiadas por el
Hackett Group en 2002, el centro de atenci6n del proceso de proyecci6n era
el periodo que quedaba pendiente del ejercicio fiscal corriente).6
QUE HACEN ARORA. Los ejecutivos y los directores operativos, a
todos los niveles, ven la misma informacion al mismo tiempo. Ademas, se
concentran mas en las tendencias y proyecciones que en «lo anterior». Los
principales rasgos incluyen los indicadores mas importantes, las proyeccio-
'
nes actualizadas, las comparaciones con cornpetidores extemos y los cua-
dros de resultados. Todo ello se combina con los resultados financieros ac-
tuales, comparaciones con afios precedentes y analisis de tendencias para
ofrecer una
, imagen del rendimiento completa (yen constante movimiento).
QUE HAN GANADO. Hay menos dependencia de un sistema de con-
trol unidimensional. Se utiliza un sistema de control mucho mas rico, abier-
to y transparente para informar a los directives de los resultados a todos los
niveles. Si no hay que cumplir un objetivo determinado, no hay necesidad
de que los mandos intermedios manipulen los numeros o los presenten de
una forma engafiosa con intenci6n de distorsionar la situaci6n real.
Contratos de mejora relativa

El efecto global de estos cambios es un proceso de gesti6n del rendi-
miento mas basado en un contrato de mejora relativa que de objetivos fijos.
Asume que no es prudente hacer que los cuadros se comprometan con un
objetivo fijo y luego controlar sus acciones futuras con respecto al mismo.
El acuerdo implicito supone que los ejecutivos proporcionaran un entomo
desafiante y abierto, y que los empleados mejoraran continuamente su ren-
d.imiento utilizando sus conocimientos y su criterio para adaptarse a las
condiciones cambiantes.
Se basa en Ia confianza mutua, pero no es una altemativa facil a los
contratos de rendimiento fijo. La alta visibilidad del rendimiento de los in-
6. Answerthink, Nearly Half ofCompanies Unprepared to Foresee and Deal with Sudden,
Non-Financial Types of Risk, Study Concludes», 20 de marzo de 2002, http://www.answer- ·
think.com/news_and_eventslpress_release_2002_detaiLasp ?ident=234 (14 abril2002).
L£BERARSB 53
dividuos y de los equipos no permite esconderlo. Los ilirectivos tienen que

rcnd.ir lo que se espera de ellos (en relaci6n a sus iguales) o atenerse a las
consecuencias. La tabla 2.1. muestra de que forma los contratos de resulta-
dos fijos y de mejora relativa respaldan fundamentalmente distintas rela-
ciones entre un nivel de la empresa y otro.
TABLA 2.1.
Comparacion de los contratos de rendimiento fijo
y de mejora relativa
n) Objetivos Su objetivo Confiamos en que maximice su
(ventaslbeneficios) se fija en beneticio potencial para mejorar
(X miUones). continua mente los indicadores com-
parativos de referenda y para per-
manecer entre los mejores del grupo.
b) Recompensas Sus recompensas por Conffe en que evaluemos sus
conseguir este objetivo son recompensas utilizando un panel de
del (X%) de los (beneficios), revisi6n basado en sus resultados
con un rnfnimo del 80% y un «con respecto» al final de cada
techo del 120%. ejercicio.
c) Planes Sus planes de acci6n Confiamos en que han'i todo lo que
aprobados estan vinculados a sea necesario por cumplir sus
este contrato. objetivos a medio plazo de acuerdo
con los principios de la empresa y
dentro de los lfmites estrategicos
' permitidos.
d) Recursos Los recursos asignados para Conffe en que le proporcionemos los
cumplir los presupuestos de recursos que necesite cuando sean
inversiones y operativos estan necesarios. Confiamos en quese
definidos en el contenido del mantenga dentro de los lfmites de
presupuesto. los indicadores adecuados.
e) Coordinaci6n Sus actividades se coordinaran Confiamos en que coordine sus
con las de otros responsables actividades con las de otros equipos
de presupuestos de acuerdo de acuerdo con las aprobaciones
con el plan aprobado o segun peri6dicas y los requerimientos de
las indicaciones de un superior. los clientes.
f) Controles Su rendimiento se controlara Confiamos en que elaborara
mensualmente. Cualquier proyecciones basadas en e1 resultado
variaci6n swi revisada, y los mas probable. Conffe en que
ejecutivos se reservan el controlemos su rendirniento y en
derecho a tomar medidas. que interfiramos s6lo cuando los
Cada trimestre se pediran indicadores/tendencias se alejen de
proyecciones en fonna de los limites.
presupuestos revisados.
54 BEYOND BUDGETING
La diferencia es que, como ilustra la tabla 2.1., se ba pasado de bacer

enfasis en los contratos fi.jos a corto plazo con control descendente a con-
tratos relatives a medio plazo con un control a todos los niveles. Esto repre-
senta un cambia gradual de Ia responsabilidad del rendimiento desde el
centro bacia niveles mas bajos en la empresa. Esto es mas que un cam"Qio
en el proceso de aceptaci6n de un contrato --es un cambia cultural-. Las
ftlosoffas centrales son diferentes. El contrato de rendimiento fijo esta
basado en el control central. Asume Ia ausencia de confianza. El contrato
de mejora relativa esta basado en la autorregulaci6n. Asume que se puede
confiar en los equipos para que gestionen sus propios temas (con determi-
nados limites aceptados) y que sean totalmente responsables de sus resulta-
dos. Es un gran desaffo para muchos lfderes. Tienen que reconocer que no
pueden ceder el poder de sus «mejores actives» (su gente) y siguen pla-
neando y controlando sus acciones detalladas. Tienen que revelar la trama
del proceso presupuestario y del contrato de rendimiento fijo.
No hay que subestirnar el impacto sobre el comportamiento de los em-
pleados de prirnera lfnea. Desencadena lo que el profesor de Harvard Chris
Argyris denomina «compromise interne». El problema oculto, seglin Argy-
ris, es que Ia gente tiene que afrontar dos tipos de compromise. En primer
Iugar, hay un compromise externo que, normalmente, lleva a Ia gente a
cumplir obligaciones contractuales especificadas por otros, y en el que los
objetivos de rendimiento se establecen a nivel descendente. En segundo Iu-
gar, hay un compromise intemo que hace que los individuos definan sus
propios planes y las tareas necesarias para cumplirlos, y que es participa-
tive, procede del propio individuo y lleva a arriesgarse y a aceptar la
responsabilidad de sus acciones.7 Este es el comportamiento que trata de
fomentar el contrato de mejora relativa. La ret6rica de los llderes no propi-
ciara mas el compromiso interne que la autorizaci6n efectiva o la responsa-
bilidad personal. Este tipo de cambios exige un cambia fundamental en el
proceso que determina el contexte comportamental.
La coherencia es la clave. Tiene que haber coherencia entre el conjunto
de los procesos de gesti6n utilizados y tiene que haber una sincronizaci6n,
no una combinaci6n de lo viejo y lo nuevo. El proceso presupuestario, con
todos sus defectos, es coherente. Todos sus principios y pnicticas asumen
el control central. Por lo tanto, se rechazara la introducci6n de cuerpos ex-
trafios como los contratos de mejora relativa que asumen la autorregula-
ci6n. Rompen Ia coherencia. Lo mismo es valido para los modelos estrate-
gicos que asumen que los cuadros de primera l.fnea son capaces de
utilizarlo.
7. Chris Argyris, «Empowerment: The Emperor's New Clothes», Harvard Business

Review, mayo-junio 1998, 100.
LmERARSE 55
Las proyecciones actualizadas no cumplirfan las expectativas. Los que

trabajan en primeralfnea, diffcilmente comunicanin a los controladores cen-
trales las malas noticias si para ella han de afrontar un enfrentamiento verbal
o han de volver a definir sus objetivos. Lomas probable es que intenten re-
solver el problema por sf mismos. Los acuerdos a nivel de servicios son otro
ejemplo. Suponen que a las unidades operativas se las trata como autenticos
clientes que pueden exigir precios bajos y condiciones de satisfacci6n acep-
tables. Pero si los departamentos de servicios centrales siguen manteniendo
el poder a nivel central es muy probable que esta relaci6n fracas e.
Los principios del Beyond Budgeting ofrecen un nuevo modelo de ges-
Li6n coherente. Los cuadros ejecutivos ofrecen un papel de apoyo. Desa-
ffan y forman, pero las decisiones se taman localmente dentro de un marco
directive clara basado en unos principios, valores y limitaciones. En esta
nueva coherencia, los contratos de mejora relativa, los modelos estrategi-
cos, las proyecciones actualizadas y los acuerdos a nivel de servicios tienen
sentido. Todos ellos cubren las necesidades de 1os cuadros de primera linea
y proporcionan a los directives controles suficientes.
Ademas, tiene que haber una coherencia mayor entre los factores de
exito de la empresa, su estrategia, sus procesos de gesti6n, su estilo de lide-
razgo y su cultura Actualmente, para muchas organizaciones, sus factores
de exito han cambiado y su estrategia esta variando, pero sus procesos de
gesti6n, estilos de liderazgo y culturas se han quedado atras. Pero para al-
gunas empresas, elaborar procesos solo es una parte de la soluci6n. Lo real-
mente ventajoso es el numero de posibilidades que la adopci6n de procesos
de gesti6n basados en contratos de mejora relativa puede abrir. Este proce-
so, como veremos, puede aliviar la carga burocn:itica que tienen que sopor-
tar los que trabajan en primera linea, erradicar la cultura de dependencia y
permitir que los empleados acepten mas responsabilidad de su propi'o ren-
dimiento.
La oportunidad de Ia descentratizacion radical: dejar que los lideres

creen una empresa de alto rendimiento
El banco sueco Svenska Handelsbanken iba mal y estaba perdiendo

clientes, especialmente en favor de un pequefio competidor dirigido par el
doctor Jan Wallander. Asf que el banco le propuso incorporarse ala firma
como su nuevo director general. Acept6, pero con ciertas condiciones, una
de las cuales fue descentralizar radical mente las operaciones y (para conse-
guirlo efectivamente) abandonar el proceso presupuestario.
Desde que comenz6 el mandata de Wallander, el banco ha superado a
sus rivales n6rdicos en todos los indicadores posibles, incluida la rentabili- j
56 BEYOND BUDGETING
dad del activo, la rentabilidad total de los accionistas, el beneficio por ac-
ci6n, el ratio coste/beneficios y la satisfacci6n del cliente.
Convencer a los demas de que la empresa no debfa ser coordinada y
controlada desde el centro era un gran reto. Sin embargo, Wallander estaba
decidido. Creia que lo que mantiene unida a una organizaci6n no es un
plan, sino un comprorrriso con un objetivo clara y un conjunto de princi-
pios y valores claramente articulados. Esto es lo que proporciona la cohe-
rencia necesaria para coordinar las acciones. Le gusta decir que el «unico
organigrama>> del banco es el del directorio telef6nico intemo. Si todo el
mundo sabe que papel desempefia en el sistema de producci6n de valor y lo
hace bien, entonces el resultado sera satisfactorio y productivo para los
clientes. Los clientes pueden sentir el poder de este sistema. Saben que los
procesos funcionan en armonia y que los empleados de primera linea son
cap aces de ocuparse de sus requerirrrientos. Pueden sentir la experiencia. Y
puesto que esto es tan raro, volvenin una y otra vez.
Por encima de todo, Wallander crefa que habfa que dejar libre a Ia gen-
te. Libre de burocracias abrumadoras, libre de restricciones de planes pre-
concebidos, libre del miedo a no conseguir los objetivos fijados, y libre de
las acciones obligadas por los planificadores centrales de la empresa. Pero
tambien sabfa que esta libertad dependfa de la apertura del sistema de in-
formacion. Restringir su flujo o intentar controlarlo no tenia ningun senti-
do. lnsistfa en un solo conjunto de numeros, o «una verdad», sin beneficios
internos. S6lo permitiendo que todo el mundo disponga de la rrrisma infor-
macion al mismo tiempo, se podran fonnular las preguntas adecuadas y se
podran tomar las decisiones pertinentes. Compartir y cooperar ya no eran
opciones. Bran acciones automaticas.
;,Por que es deseable la descentralizaci6n radical?

Delegar la toma de decisiones y la autoridad siempre ha sido una de las
funciones mas importantes del proceso presupuestario. No obstante, esta de-
legaci6n suele ocurrir estrictamente dentro de un regimen de conformidad y
control. Difiere significativamente de Ia polftica adoptada por organizacio-
nes como el Handelsbanken, que han ido mas lejos y han transferido poder
des de el centro bacia los directores operativos y sus equipos, delegando en
ellos Ia au toridad de utilizar su criterio e iniciativa para conseguir resultados
sin tener que atenerse a un deterrrrinado plan o acuerdo especffico.
Por lo tanto, devolver Ia responsabilidad significa permitir y fomentar
las decisiones locales sin dictarlas ni dirigirlas.
Hace decadas que se reconocen las ventajas de la delegaci6n de autori-
dad. De hecho, ha sido tema de investigaci6n y discusi6n academica duran-
te mas de cincuenta aiios. Autores como Mayo, McGregor, Maslow, Herz-
LIBERARSE 57
berg y Drucker han argumentado de una manera u otra que un rendimiento

superior es el resultado no de la planificaci6n, controles e incentivos, sino
del trabajo en equipo, la autoestima y el desarrollo personal. Y mas recien-
temente, escritores como Senge, Wheatley, Johnson, Mintzberg, Schein,
Plbffer y Argyris se han manifestado en contra de «la gesti6n en base a los
numeros» y a favor de una mayor autorregulaci6n y una mayor responsabi-
litlad para los equipos de trabajo.
La investigaci6n tambien ha demostrado que los empleados se sienten
mas satisfechos cuando pueden participar en las decisiones.s Los j6venes,
bien preparados son plenamente conscientes de todas estas cuestiones. Un
cstudio realizado en 1997 por McKinsey, sobre 6.900 directivos america-
nos, concluy6 que las tres razones mas irnportantes por las que eligen una
t~mpresa y no otra son «los valores y la cultura» (58 por ciento), «libertad y
~1utonornfa» (56 por ciento) y «desafio excitante» (51 por ciento).9 Aunque
l'Ste estudio fue realizado en pleno boom de las .com, resulta evidente que
Ius directivos cualificados pueden obtener el mismo paquete de compensa-
ci6n en todas las grandes compafiias - Ia diferencia esta en las oportunida-
dcs de desaffo, desarrollo personal y crecimiento-. Por lo tanto, resulta
muy sorprendente observar que gravitan entre estas empresas que tienen
t~structuras planas, descentralizadas y con equipos de trabajo.
El Handelsbanken abandon6 el proceso presupuestario para devolver
In responsabilidad de los resultados a sus empleados de primera lfnea. Era la
visi6n de Wa'Jlander. Aunque no conectaron con Wallander, otros lideres
siguieron su mismo camino. Entre estos estan Jean-Marie Descarpentries,
primero en Carnaud Metal Boxy despues en la compafifa informatica fran-
rcsa Groupe Bull. John Oliver y Charlie Poskett, tras intentar cualquier ini-
l'iutiva de mejora imaginable en la empresa fabricante de camiones britani-
t·n Leyland Trucks, descubrieron que dar autoridad a los equipos de pririiera
Ifnea era lo que habia que hacer para transformar sus resultados. Y Gunnar
lluglund, de la distribuidora sueca Ahlsell, dio un giro total a la empresa
dcscentralizando la responsabilidad de los resultados a finales de la decada
de 1990.
Estos lideres han comprutido seis principios comunes. Ellos han:
1. Construido un marco directivo basado en principios claros y con

unas limitaciones.
8. Watson Wyatt Worlwide, Human Capital Index: Linking Human Capital and Sha-
r~·holder Value, enero 1999, http://www. watsonwyattcom/research/resrender.asp?jd=W-
~·J2&page= l>, (I I marzo 2001).
9. Elizabeth G. Chambers, Mark Foulon, Helen Handfield-Jones, Steven M. Hankin y
1\<lward G. Michaels ill, <<The War for Talent», McKinsey Quarterly, 3 (1998).
58 B EYOND BUDGETING
2. Creado un clima de alto rendimiento basado en la visibilidad de los

exitos relativos a todos los niveles.
3. Proporcionado a los equipos de primera linea libertad para tomar de-
cisiones consistentes con los principios directivos y los objetivos es-
trategicos.
4. Situado la responsabilidad de las decisiones de creaci6n de valor en
los equipos.
5. Centrado los equipos en los resultados de los clientes.
6. Respaldado sistemas de informaci6n abiertos y eticos.
Construir un marco directivo claro

QUE' HAN ABANDONADO. Los lfderes en cuesti6n han abandonado
Ia idea de que los empleados basan su compromiso en las declaraciones de
misi6n y en planes detallados preparados por otros. Han abandonado la po-
lftica de mando, obligaci6n y control que asume que la fonnulaci6n y eje-
cuci6n de estrategias se produce de forma separada. Y han abandonado la
hip6tesis de que nose puede confiar en Ia responsabilidad de los directivos
de primera linea para pensar y actuar segun Ia ultima informacion en el me-
jor interes de Ia empresa como un conjunto.
QUE' HAN PROMOVIDO. Han reconocido que un marco directivo
bien definido proporciona los principios, valores y lirnitaciones esenciales
que capacitan a los profesionales de prirnera linea para tornar decisiones.
Creen que es el desafio, Ia responsabilidad y Ia justicia de las recompensas
compartidas la que lleva a conseguir resultados extraordinarios. Y han
adoptado un estilo de gesti6n de «preparaci6n y apoyo» que carga la res-
ponsabi!idad a Ia espalda de los profesionales de primera lfnea.
QUE HAN GANADO. Han disefiado un contrato de mejora relativa
bas ado en Ia confianza mutua, con responsabilidades claras de rendimiento
de alto ni vel para los profesionales de primera lfnea. Ademas han creado
un espfritu de comunidad que refleja la interdependencia de la empresa y
que contribuye a la busqueda de soluciones para los clientes. Pero sobre
todo, han reconocido que la gente responde mas positivamente a los valo-
res y principios claros que a las declaraciones de misi6n y a los planes deta-
llados poco perfilados.
Creaci6n de un clima de alto rendimiento

QUE' HAN ABANDONADO. Los lfderes mencionados anteriormente
han abandonado una focaJjzaci6n interna en la negociaci6n de los numeros
financieros que no se corresponde con la realidad de los objetivos de rendi-
rniento. Han abandonado la cultura de Ia «gesti6n del miedo», que somete a
LIBERARSE 59
Ia gente a una intensa presi6n para cumplir las metas fijadas. Y han aban-
donado el proceso de negociaci6n de objetivos anuales deterrninados para
cada unidad y subunidad individual que no consiguen verlos en el contexto
de un sistema integrado.
QUE' HAN PROMOVIDO. Han elevado las revisiones de rendimiento
a una cultura completa del rendimiento basada en el exito relativo. Han es-
lablecido pautas de alto rendimiento basadas en comparaciones a nivel glo-
bal. Su intencion es situarse entre los prirneros puestos de su sector indus-
trial. Pero, ademas, tarnbien han reconocido la necesidad de llegar a un
equilibria entre la competencia y la cooperacion interna, definiendo quien
es cada cliente
, y recompensando la creacion de valor a largo plaza.
QUE HAN GANADO. El resultado es un circulo virtuoso de estanda-
res de rendiroiento elevado seguidos de mejoras sostenidas. Despues de
unos aiios de recuperaci6n, tanto Ahlsell como el Handelsbanken han se-
guido marcando la pauta de sus industrias. Ademas han contratado y con-
servado a profesionales muy preparados, especialmente aquellos que bus-
can desafio y responsabilidad.
Dar a los equipos libertad para tomar decisiones

QUE HAN ABANDONADO. Los Hderes han abandonado la cultura
de la dependencia en la que los directives locales siempre tenfan que «con-
sultar con sus superiores» antes de poder tamar una decision. Han abando-
nado la polltica prudente de «la seguridad lo primero» con una estrategia
que conduce a unas expectativas muy bajas. Y han abandonado la exclu-
sion de la gente del proceso de fonnulaci6n de la estrategia bajo la premisa
de que s6lo los que estan en el centro tienen la experiencia y la sabidurfa
necesarias
, para tamar buenas decisiones. ·
QUE HAN PROMOVIDO. Los Hderes han definido unos estandares,
expectativas y puntas de referenda muy altos, a fin de estimular la ambi-
ci6n y el rendimiento.
Han desafiado las estrategias y los planes de acci6n locales para garan-
tizar que sean lo suficientemente ambiciosos y robustos al mismo tiempo,
y que se afronten los riesgos apropiados. Y han abierto el proceso de for-
mulaci6n , de la estrategia a todo aquel que pueda hacer una contribucion.
QUE HAN GANADO. Los beneficios son que los empleados locales
tienen mas probabilidades de disefiar estrategias imaginativas y se com-
prometen mas con su ejecucion exitosa. Ademas, son mas capaces de res-
ponder mas rapidamente a las condiciones competitivas nipidamente cam-
biantes.
60 BEYOND BUDGETING
Concentrar Ia responsabilidad del rendimiento en muchos grupos

pequenos
/
QUE HAN ABANDONADO. Los lfderes han abandonado las premi-

sas de que las unidades y las subunidades de negocio deben ir gradual-
mente aumentando de tamafio para conseguir mayores economfas de es-
cala. Han abandonado Ia idea de que Ia empresa tiene que organizarse en
tomo a las funciones y departamentos dentro de una jerarqufa descenden-
te. Y han desestimado Ia cultura del «director gallito» que celebra las vic-
torias individuales y no reconoce Ia importancia del equipo interdepen-
diente.
QUE HAN PROMOVIDO. Han creado y dado autoridad a muchas
unidades pequefias dentro de Ia empresa y les han concecido Ia libertad
para gestionar sus propios recursos. Han reconocido que la organizaci6n
deberfa ser un equipo interdependiente con un objetivo comun en Iugar de
una colecci6n dispar de unidades interesadas. Y han celebrado los resulta-
dos del equipo par encima de los del individuo.
QUE HAN GANADO. Han construido centros de excelencia en torno
a la empresa que tienen un mayor valor estrategico y mas capacidades de
creaci6n de valor que nunca. Ademas han reducido castes mediante la ami-
noraci6n de los niveles de control de gesti6n.
Concentrarse en Ia gente y en los resultados de los clientes

QuE HAN ABANDONADO. Los lideres han abandonado el modelo
de negocio «planifica y vende>> y objetivos de ventas fijos que asumen que
se puede convencer a los clientes para que compren lo que la empresa deci-
de ofertar.
Han abandonado Ia idea de que las unidades operativas satisfacen las
necesidades del centro corporativo. Y han superado el sfndrome de <<no in-
ventado/aqui» que previene a las unidades de compartir el conocimiento.
QUE HAN PROMOVIDO. Han llevado la descentralizaci6n basta las
mayores unidades de negocio y basta la primera linea, habilitando una red
de pequefios equipos locales para trabajar dentro de un marco de valores y
limitaciones claros. Han fomentado una cultura de <<puedo hacer» y de «no
culpar». Los directivos pueden hacer lo que hay que hacer, y arreglar
lo que se tiene que arreglar, sabiendo que habra alguien que les apoye si
algo no funciona. Y han invertido Ia pinimide de la empresa de fonna que
ahara el centro sirve a las unidades operativas que, a su vez, se concentran
en servir y satisfacer las necesidades de los clientes.
/
QUE HAN GANADO. El resultado es una mayor responsabilidad per-

sonal por los resultados y unos clientes mas satisfechos y rentables. Asi-
LIBERARSE 61
mismo, se hace mas enfasis en ofrecer valor a los clientes que en cumplir
un determinado plan aprobado.
Respaldar sistemas de informacion eticos y abiertos

~
QUE HAN ABANDONADO. Los lideres han abandonado la nocion

de que la informacion se puede «controlar» cnando las redes y el e-mail
permiten que fluya por todo el planeta en segundos. Han desestimado la
idea de que los principales beneficiarios de la informacion son los que es-
tan en el centro. Y han abandonado la cultura de «tratar e interpretar» lain-
formacion para proporcionar un resultado que no tenga nada que ver con la
realidad.
~
QUE HAN PROMOVIDO. Han promovido flujos de infom1acion a

nuevos niveles de apertura y transparencia. Han dado a los suyos acceso al
tipo de informacion estrategica, competitiva y basada en el mercado que en
una epoca estaba reservada a los ejecutivos de alto nivel. Y han comprendi-
do que todos los numeros dentro de la empresa deben responder a una
«sola verdad». Los nlimeros deben mostrarse tal como son, y no «maqui-
llarlos» ni ofrecer imagenes que puedan ser objeto de malas interpretacio-
nes.
De este modo, todo el mundo confiani en los nlimeros y se podra des-
centralizar la torna de decisiones.
QUE' HAN GANADO. El resultado es una informacion mas transpa-
rente y fiable y un reporting mas etico.
Escalar las montaiias del proceso presupuestario
Muchas de las empresas que visitamos habfan empezado por objetivos

limitados. Lomas importante para elias era reducir los costes del proceso
presupuestario y configurar el proceso de gestion del rendimiento mas rele-
vante para sus usuarios. En este sentido han escalado la primera montana
del proceso presupuestario (ver figura 2.1.).
Siguiendo con la rnetafora de la montana, basta que no alcanzan esta
cumbre muchas de elias no se dan cuenta de que los resultados serfan mas
sostenibles si estuvieran respaldados por acciones delliderazgo que se ajus-
taran mas a un modelo de organizacion radicalrnente descentralizado. Esto
es lo que ofrece la pr6xima montana. Esto no quiere decir que las empresas
no consiguieran beneficios reales cuando alcanzaron ]a primera cumbre. De
becho, muchas organizaciones lograron reducciones de costes significati-
vas, aumentar la capacidad de respuesta, mejorar la alineacion estrategica y
mas valor por parte del equipo financiero.
• ahorro de costes • mas gente capaz

• respuesta mas rapida
I 0 0 ..
• mas 1nnovac1on
• mejor alineaci6n estrategica • costes mas bajos permanentes
• mas valor de Ia gente de finanzas • mas clientes leales
• mas valor de los instrumentos • mas reporting etico
• beneficios mas elevados
£c
•<1)
E
·-
"0
c
<1)
cr:
..
..
Empresas Empresas Empresas adaptatlvas
tradiclonates adaptatlvas y dErscernrallzadas
Grado de adaptaci6n y descentralizacion de una empresa
FIGURA 2.1.
Las cumbres o victorias del proceso presupuestario
Este ultimo beneficia fue una sorpresa para muchas compaiifas. Por
ejemplo, los financieros ya no se consideran meros contables, sino como
autenticos colaboradores de los directivos de primera linea. Ademas, a los
de finanzas les gustan los buenos resultados; como Bjarte Bogsnes, direc-
tor de proyectos de Borealis explica: «ahora estamos consiguiendo lo mis-
mo que con el proceso de planificacion y presupuestos, pero de una forma
mucho mas simple, directa. De hecho, ir!a mas alla. El nuevo sistema no
solo es mas simple sino que ademas nos proporciona mucha mas infor-
macion y control que el presupuesto tradicional».
Los lfderes que vieron Ia oportunidad de superar el proceso presupues-
tario en terminos de una descentralizacion radical, crefan que, en ultimo
termino, proporcionaria una ventaja competitiva significativa. Esto se con-
siguio situando empleados capaces, comprometidos y con autoridad en la
primera linea. Con todo, el poder de los sistemas de informacion para pro-
porcionarles las capacidades necesarias para tomar decisiones rapidas y
efectivas (sin trabas por parte de Ia contracultura presupuestaria) pueden
reducir costes, disefiar estrategias innovadoras, crear clientes leales y reo-
tables, y proporcionar sistemas de informacion mas eticos. Por ultimo, es-
tos determinantes de valor clave proporcionan incrementos en la riqueza de
los accionistas basandose en el exito competitivo sostenido.
Transformar el rendimiento potencial de Ia empresa liberandose de Ia
trampa anual de rendimiento y dando via libre a toda Ia capacidad de los
profesionales de primera linea, es la vision mas importante de Ia supera-
cion del proceso presupuestario. Implementar procesos de gestion mas
LffiERARSE 63
adaptativos no significa que los directores de proyectos tengan que alejar-

sc demasiado de sus zonas de confort. Devolver la responsabilidad de los
resultados a los profesionales de primera linea, sin embargo, es mas radi-
cal y requiere un liderazgo fuerte y determinado desde lo mas alto de la
cmpresa. Pero los beneficios potenciales son mucho mayores y mas dura-
deros.
Superar el proceso presupuestario proporciona beneficios

para los accionistas
Hay dos cuestiones principales que deben abordar los que invierten en
empresas en la actualidad. Por un lado, considerar si la organizaci6n va a
proporcionar un aumento sostenido de la riqueza de los accionistas. Por
otro, considerar si confian, o no, en el equipo directivo.
Es dificil decir categ6ricamente si un programa de cambio (incluso re-
trospectivamente) provoca una mejora directa y medible de Ia riqueza de
los accionistas dentro de un periodo de tiempo determinado. Es mas facil
decir que no ha funcionado.
Por ejemplo, no esta claro que muchos de los agresivos proyectos de
expansion de la decada de 1990, en los que bubo muchas fusiones y adqui-
siciones significativas, hayan tnejorado la riqueza de los accionistas (ex-
cepto en las empresas que adquirieron). Pero en varias organizaciones que
han adoptado el modelo adaptativo y descentralizado, sus lideres se han
mantenido firmes en que fue este cambio el que sustento esta transforma-
cion en sus resultados. Estos son seis ejemplos de como mejoraron los re-
sultados en los afios que siguieron al cambio:
••
• Carnaud Metal Box. Bajo la direccion de Jean-Marie Descarpentries,

esta compafiia anglofrancesa de packaging pas6 de ser una empresa
muy endeudada, con un valor de 19 millones de dolares en 1982, a
una empresa con un valor de mercado de 3 billones de d6lares en
1989. AI abandonar el contrato de resultados fijos y estimular la fija-
ci6n de objetivos por parte de las unidades de negocio (desconectado
de un sistema de recompensas basado en el rendimiento relativo) lo-
gr6 que la revista Fortune la describiera como una de las empresas
mas rentables de Europa de la decada de 1980.
• Group Bull. A principios de la decada de 1990 contrataron a Descar-
pentries, que estaba en Camaud Metal Box (CMB), para transfonnar
esta compafiia informatica propiedad del gobiemo frances. Aplicando
los mismos principios de gesti6n que habfan resultado tan exitosos en
CMB, la empresa paso de tener unas perdidas de 5,5 billones de fran-
I
I.
cos en 1993, a obtener unos beneficios de 600 millones de francos en

1997, allanando el camino para una privatizaci6n exitosa.
• Fokus Bank Despues de abandonar el modelo presupuestario en
1997, este pequeiio banco se convirti6 desde el banco menos rentable
de Noruega, al banco mas rentable con los menores costes y el mayor
rendimiento de la inversi6n. El Fokus Bank fue adquirido por el ban-
co dam~s Den Danske Bank, en 1999, a casi tres veces su valor cuatro
aiios antes.
• Ahlsell. Esta empresa sueca de calefacci6n, electricidad, refrigeraci6n
y productos electricos abandon6 el proceso presupuestario en 1995.
Actualmente, un sistema de informaci6n nipido, abierto, con un mar-
carlo enfasis en el rendimiento relativo, ofrece los controles necesarios
para ser gestionado por las unidades locales. Actualmente, Ahlsell es
la empresa mas rentable de su sector en Suecia en sus principales li-
neas de negocio (calefacci6n, electricidad y productos eiectricos)
-un cambio radical de su posici6n a principios de la decada de 1990.
• Leyland Trucks. Esta empresa brit.anica fabricante de camiones habfa
probado todas las iniciativas de mejora, desde la calidad total basta la
reingenieria de procesos, pero ninguna de ellas le habfa permitido me-
jorar sus resultados. La transformaci6n se produjo cuando el director
general John Oliver abondon6 el trabajo a destajo y la obsesi6n por el
volumen en la cadena de montaje. En los prirneros dos aiios y medio
despues de hacer estos cambios (de 1989 a 1991), la empresa redujo
sus costes de explotaci6n en un 24 por ciento (reduciendo a la mitad
su umbral de rentabilidad), y mejor6 su rentabilidad de las ventas en
mas de un diez por ciento (superando a muchos de sus rivales europe-
os). Mas tarde fue adquirida por la compaiiia americana PACCAR,
para poder desarrollar un crecimiento mas importante.
• Svenska Handelsbanken. Desde que abandon6 el modelo presupues-
tario en la decada de 1970, el Hadelsbanken ha proporcionado una
rentabilidad sostenida a sus accionistas, superando a todos sus rivales
europeos en los ratios mas importantes de costes/ingresos y de cos-
tes/activos totales. Es interesante c6mo se comunica con los inverse-
res. El mensaje anual del director general en lajunta de accionistas se
centra en los resultados competitivos. Se muestra un cuadro en el que
figura el ratio costelingresos y la evoluci6n del precio de sus acciones
en comparaci6n con el de sus competidores. Ademas, tambien se ex-
plica de que forma el modelo de gesti6n radicalrnente descentralizado
es una fuente de ventaja competitiva muy importante.
A pesar de la evidencia de los ejemplos, algunos inversores pueden es-

timar la perspectiva de implementar este proceso mas como algo negativo
LffiERARSE 65
que positivo. Les preocupani el impacto sobre los incentivos de gesti6n y la

uirecci6n corporativa. Pero todas estas inquietudes son infundadas. Si las
recompensas de los ejecutivos estan mas en lfnea con el exito consistente
competitive que con los contratos fijos, entonces los inversores deberfan
pensar que los ejecutivos haran todo lo posible por situar a su empresa en-
tre las mejores del grupo en una serie de indicadores incluido el relativo al
valor de los accionistas. (La SEC, en Estados Unidos, ha reconocido la ne-
cesidad de indicadores relativos a nivel ejecutivo. Exige a las empresas que
en su informe anual de retribuci6n de sus ejecutivos incluya la rentabilidad
total de sus accionistas, comparada con lade sus competidores o con la del
conjunto del mercado.)IO
La otra interpretacion erronea es pensar que el control central (presu-
puestario) es una caracterfstica esencial de las empres as bien gestionadas.
Sin duda, ha sido desacreditado por los sucesos ocurridos en Enron, Wort-
com, Barings y otras muchas organizaciones que han sido castigadas por
no haber conseguido adherirse a las practicas de control intemo y de buen
gobiemo. Todas estas empresas aplicaban procesos de control presupues-
tario muy estrecho que restringian el acceso a Ia informacion a todos aque-
llos que tenfan <<necesidad de saber>>.
Estas empresas que han superado estos procesos han conseguido, en
mayor omenor medida, que sus sistemas de informacion sean mas previso-
res y mas abiertos y transparentes. Esta es una parte muy importante para
mejorar la direcci6n y los controles intemos. Si todo el mundo dispone de
Ia misma infonnaci6n al mismo tiempo, es menos probable que los inter-
mediarios cambien los numeros. Tampoco tendran ningun motivo para ha-
cer uso de este tipo de practicas, ya que no habra ninglin objetivo fijo que
cumplir. Ademas, el director general se sima en una posicion mas fuerte. A
medida que los directivos estan mas dispuestos a preparar e interpretar las
previsiones actualizadas, el direct9r general puede anticipar los cambios de
resultados mas efectivamente, mejorando de este modo su habilidad para
responder a las expectativas del mercado.
Este enfoque deberfa atraer a los analistas. Un conocido analista ameri-
cana afirmaba en una reunion reciente en Nueva York: «es un gran error
predecir los numeros. Los analistas no quieren objetivos fijos porque las
cosas cambian. Tampoco les interesan demasiado los controles intemos,
como los presupuestos. Lo que les interesa, mas que nada, es Ia capacidad
de Ia empresa para proporcionar cantidades suficientes de cash flow libre
para soportar un flujo de dividendos y del precio de la acci6n creciente».
Tiene que crearse una nueva relaci6n entre una compaiiia y sus analistas.
10. Alfred Rappaport, How To Link Executive Pay With Performance», Harvard Bu-
siness Review, marzo-abrill999, 93.
66 BEYOND BUDGETING
En Iugar de aceptar las previsiones de beneficios de los directores genera-

les, las necesidades del inversor se satisfanin mejor si los analistas dedican
mas tiempo a estudiar y comprender la estrategia y los inductores de valor
mas importantes de la empresa.
El banco suizo UBS es un buen ejemplo en este sentido. Cuando el
Union Bank of Switzerland se fusiono con la Swiss Banking Corporation
para formar la UBS, en 1997, y crear uno de los mayores bancos mas grandes
del mundo, se comprometio a una serie de medidas con el mercado, espe-
cialmente en terminos de ahorro de costes, tipo-sinergia. De hecho, elaboro
previsiones posfusion para los proximos cinco afios que proporcionaban a
los analistas exactamente aquello que querian ver - una rentabilidad cre-
ciente derivada de la racionalizacion.
Pero estas predicciones confidentes, que efectivamente se convirtieron
en un contrato de rendimiento fijo basado en m1meros detallados, iban a
darle a UBS una interesante leccion. Mark Branson, director de comunica-
ciones de UBS, cuenta la bistoria:
«Tenemos muy pocos compromises financieros. Nuestra ex-

periencia nos dicta que es contraproducente. Lo que queremos es
desarrollar la confianza entre los mercados y la empresa. Para ello
nos mostramos increfulemente abiertos. Por ejemplo, compartimos
gran cantidad de informaci6n sobre temas clave como estrategia, in-
ductores de valor e indicadores de rendimiento clave, y ofrecemos
informacion segmental detallada. Efectivamente, ensefiamos a los
analistas y a los inversores como funciona la empresa. De este modo
damos menos importancia a cumplir las promesas a corto plazo y
mucho mas a mejorar nuestra posici6n competitiva afio tras afio. El
resultado es una interpretacion mucho mas precisa de nuestros resul-
tados y un flujo de informaci6n, lo cual supone una menor volatili-
dad de nuestras acciones. A los analistas les gusta y respetan nuestro
enfoque. Ya no nos piden mas previsiones basadas en nllineros. »
Reemplazar el proceso presupuestario y el. contrato de rendimiento fijo

es la clave para crear una empresa mas virtuosa y ganarse la confianza de
los inversores. Nadie esta prometiendo que vaya a ser facil. Como todos los
programas de grandes cambios, el proceso de implementacion ha de estar
muy bien planeado y contar con un liderazgo fuerte y consistente. Es fun-
damental como se utilice Ia informacion. Si se considera como un arma de
control, entonces el proceso de transfonnacion fracasara Si se considera
como un instrumento liberador para que los profesionales de primera linea
puedan utilizar sus conocimientos y su criterio para responder nipida y
consistentemente a las situaciones, entonces puede haber una nueva opor-
LffiBRARSE 67
tunidad en perspectiva. Este es el enfoque que adoptan las empresas que

han aplicado el Beyond Budgeting.
• Abandonar el proceso presupuestario anual ofrece dos oportunidades.

Una es generar una serie de procesos de gesti6n mas adaptativos, y la
otra es crear una organizaci6n radicalmente descentralizada. La pri-
mera se puede conseguir sin necesidad de abrazar totalmente la se-
gunda, pero la segunda no se puede conseguir sin circunscribir total-
mente la primera.
• Triunfar en Ia primera oportunidad implica principalmente cambiar el
contrato de rendimiento ftjo por uno de mejora relativa. Esto significa
que los directives tienen que alcanzar unos estandares competitivos
muy elevados, pero que despues senin evaluados y recompensados de
acuerdo con su rendimiento, teniendo en cuenta las circunstancias que
prevalecieron realmente y quiza mas importante, comparandolo con el
de otros directivos.
• Triunfar en la segunda oportunidad requiere la habilidad de los lide-
res para transferir poder y autoridad desde el centro basta los directi-
vos operativos, concediendoles la autoridad para utilizar su criteria e
iniciativa para cumplir sus objetivos sin tener que acogerse a un plan
o acuerdo especffico. Esto aumenta Ia motivaci6n y la sensaci6n de
lagro porque juega a favor de Ia naturaleza humana y no en su contra.
• Como Ia primera oportunidad (procesos adaptativos ), la segunda
(descentralizaci6n) s6lo se puede aprovechar totalmente si to~as las
piezas se ordenan de una forma coherente. El resultado de compagi-
nar ambas oportunidades es la emergencia de un nuevo modelo de
gesti6n del rendimiento coherente.
• Crear un modelo de gesti6n del rendimiento alternativo cohere~te
hace posible el uso de todo el poder de los sistemas y de los instru-
mentos de informacion. Si se elirnina Ia contra cultura presupuestaria
a corto plaza, los lideres pueden desbloquear los sistemas y herra-
mientas (por ejemplo, el cuadro de mando integral) y abrir el flujo
de informacion a los profesionales de primera linea aprovechando al
mrudmo todo el potencial de la organizaci6n radicalmente descentra-
lizada.
• Utilizar los principios del proceso presupuestario mejorado para de-
sarrollar procesos de gesti6n adaptativos, no significa que los directo-
res de proyectos tengan que alejarse de sus zonas de confort. Sin em-
bargo, utilizarlos para propiciar la delegaci6n de la responsabilidad
del rendimiento a los profesionales de primera linea es mas radical, y

necesita un liderazgo fuerte y decidido desde lo mas alto de la empre-
sa.
• El proceso presupuestario mejorado ofrece beneficios a los inversores
y refuerza el gobierno corporativo. S6lo la reducci6n de las oportuni-
dades de coste bast:arla para desarrollar un caso memorable. La direc-
ci6n se fortalece mediante una mayor transparencia y la erradicaci6n
de las practicas de maquillajes contables y otros juegos tan generali-
zados en muchas empresas actuales.
\
Parte II
La oportunidad del proceso

adaptativo: los directivos pueden
concentrarse en la creaci6n
sostenida de valor
..
~1
..
Capitulo 3
La experiencia de tres
empresas que introdujeron
procesos adaptativos
Estamos viviendo en un mundo tan complejo y tan incierto que

las empresas autoritarias, orientadas al control, estan condenadas al
fracaso. 1
Gary Hamel
'
La Parte II explica c6mo las organizaciones que hemos estudiado han
reemplazado el proceso presupuestario por procedimientos de gesti6n al-
temativos mas adaptables. Lo hace en tres capitulos. Este tercer capitulo
explica que han hecho tres empresas para reemplazar los procesos presu-
puestarios y de planificaci6n, el capitulo 4 define una serie de principios y
de pnicticas derivadas de estos (y otros) casos para explicar los distintos
enfoques adquiridos y su influencia en el comportamiento, y el capitulo 5
examina lo que podemos aprender de las experiencias de implementaci6n
de varias organizaciones.
A pesar de que los tres casos desarrollados en este capitulo son repre-
sentativos de lo que han hecho muchas empresas, no se pueden generalizar.
En los capitulos 4 y 5 ofreceremos muchos ejemplos de c6mo varias em-
presas americanas y europeas han tornado las medidas adecuadas en sus es-
1. Gary Hamel, Liderando la revoluci6n (Barcelona: Gesti6n 2000).

fuerzos por implementar procesos adaptativos (y experimentado mejoras

significativas), pero que se han visto frustrados por nuevos propietarios o
por una falta de compromise compartido en los seniicios centrales.
Las tres empresas que hemos seleccionado cubren una gama de indus-
trias y operan globalmente. Ademas, varian desde las que lo han adoptado
recientemente hasta las que han estado funcionando sin presupuestos du-
rante mas de treinta aiios.
• Rhodia es una compaiifa qufmica francesa con un volumen de ventas

neto de 7,2 billones de euros, 27.000 empleados y 19 ernpresas en
todo el mundo. Abandon6 el proceso presupuestario en 1999. Es una
organizaci6n global grande y compleja que ha desarrollado una meto-
dologia claramente definida para reemplazar el proceso presupuesta-
rio y de planificaci6n tradicional.
•• • Borealis es una empresa danesa que actualmente es uno de los mayo-
res productores petroquimicos de Europa, con un volumen de ventas
de 4 billones de euros. Abandon6 el proceso presupuestario en 1995.
Se trata de una compaiifa sometida a cambios rapidos e impredecibles.
• El Svenska Handelsbanken es un banco sueco, con unos ingresos
aproximados de 2 billones de euros y 600 centros de beneficios (basi-
camente oficinas). Abandon6 el proceso presupuestario en 1972. Es
un caso avanzado que incluye una sfntesis entre nuevos procesos de
gesti6n y descentralizaci6n radical.
Para cada una de estas organizaciones, proporcionamos cierta informa-

cion y consideramos las razones por las que decidieron reemplazar el pro-
ceso presupuestario, examinamos lo que .hicieron y luego sacamos algunas
conclusiones. Para cada caso, examinamos los procesos de sustituci6n a
traves de seis elementos del proceso presupuestario: objetivos, recompen-
sas, planes de acci6n, recursos, coordinaci6n y controles.
Rhodia
Rhodia es una de las empresas de productos qufmicos especializados

mas grandes del mundo. Con su central en Paris, esta organizada en cinco
divisiones que dan al grupo su vision estrategica y le permiten coordinar
las diecinueve empresas que tiene repartidas por todo el mundo, que se
centran en los mercados y en los clientes y que son responsables de sus pro-
pies resultados. Cubren un amplio rango de mercados de consumo, inclui-
do el de automoci6n, asistencia sanitaria, perfumeria, moda, electr6nica,
cuidado personal y protecci6n medio ambiental.
LA UX I'I\IUHNt 'lA UJ1. '!'RES ORGANIZACIONES ... 73
A'/ problema del proceso presupuestario

Los viejos procesos de planificacion y presupuestaci6n se iniciaron en
Junio y tardaron unos seis meses en completarse. ( j Un afio no se acabo bas-
ta febrero!) Se basaban en una extrapolacion del pasado y los objetivos es-
tabnn sujetos a «ajustes» de los directores operatives. El resultado era poco
1cntido de la propiedad o ambicion. Tarnpoco se daba una vinculacion muy
clara con la estrategia. De hecho, los equipos de gesti.on dedicaban muy poco
tiempo ala estrategia, y muy pocos sabfan como gestionar el proceso. Na-
die estaba muy convencido de que el presupuesto proporcionaba muy poco
valor y de que habia que reemplazarlo. Solo se preocupaban a nivel de fa-
brica, donde los directives estaban acostumbrados a trabajar con planes
predeterminados y calendarios que definian sus programas de produccion
para el proximo ejercicio.
Como se reemplaz6 el proceso presupuestario anual

Jacky Pin9on se convirtio en lider del proyecto «Spring» y designo y
desarrollo un proceso de gesti.6n del rendimiento alternative Gun to con sus
consultores externos) para reernplazar el presupuesto anual. Su objetivo
era mejorar el rendimiento del grupo, perfilar y comunicar la estrategia del
grupo y desarrollar una cultura basada en los resultados. Sus ingredientes
clave se discutiran en los apartados siguientes.
OBJETIVOS. Se definen objetivos generales a cinco afios (actualiza-
dos cada afio), basandose en la rentabilidad del capital y en los cash flow li-
bres, en una carta de orientaci6n enviada desde Ia direcci6n del grupo a to-
das las divisiones, y desde las divisiones basta las empresas de todo el
mundo. Estos objetivos se deducen a partir de una combinacion de compa-
raciones industriales y de una estimaci6n anual del potencial de crecirnien-
to de cada division y empresa. Todo ello determina el marco para Ia revi-
si6n de estrategias a cada nivel.
RECOMPENSAS. lncluso en el viejo proceso presupuestario, Rodhia
no vinculaba los incentives a objetivos fijos, de forma que nunca existian
contratos de rendimiento estricto. En el nuevo proceso, los incentives de los
directives se evaluan retrospectivamente y se pagan teniendo en cuenta las
expectativas, con un elemento basado en los resultados personales (40 por
ciento) y un elernento bas ado en los resultados de la unidad/empresa/corpo-
raci6n (60 por ciento).
Estas evaluaciones se realizan cada seis meses y se basan en criterios
especificos relacionados~con iniciativas estrategicas.
PLANES DE ACCION. Actualmente hay dos ciclos de gesti6n del ren-
dimiento (ver figura 3.1.). El prirnero tiene en cuenta los objetivos y la es-
74 BEYOND BUDGETING
I,
I trategia a medio plazo (la direccion de Ia empresa), y el segundo considera
~ el rendimiento a corto plazo (la gestion de Ia empresa).
El primer paso en el ciclo de estrategia a medio plazo (S 1) comprende
a los ejecutivos del grupo que fijan objetivos generales a cinco afios vista ·
(expectativas de rentabilidad de la inversion en activo fijo y pan1metros
"
de la inversion del capital). Estos tienen en cuenta el pote~cial de la em-
presa y determinan el plan estrategico a cinco afios (actualizable). Los di-
rectivos actualizan el plan de cinco afios cada afio. El segundo paso (S2)
, comprende Ia revision por parte de los directivos de las perspectivas de
I rendimiento o resultados y su decision sobre si es necesario tomar alguna
medida adicional para conseguir los objetivos acordados para el medio
I plazo.
$2
Cicio de estrategia Revisar las expectativas
a medio plazo de resultados y evaluar
( ccdirigir Ia empresa))) Ia distancia Revisar Ia
Definir estrategia y
objetivos y visi6n derivar los .-::!sa""'""'
recompensas actualizada generadores
Sistema de gesti6n
a medio plazo de valor mas
dela
Aprobar, importantes
informacion
priorizar, y financiar
planes de acci6n • Comparaci6n de datos
- - - - - - .... actuales con los de perfodos

anteriores
Tramitar I '\
• Previsiones actualizadas
iniciativas \ 01 I • Tendencias, modelos
Cicio de explotaci6n
a corto plazo
-- - --
Tramitar iniciativas
- y variaci6n de las medias
• lndicadores de mndimiento
mas importantes
( ccgestionar Ia empresan)
Gestionar
visi6n
operaciones actualizada
Decidir si se van
a tamar medidas
03
FIGURA 3-1.
Dirigir y gestionar Ia empresa con procesos adaptativos en Rhodia
LA I~XI'HIUHN< 'lA DE TRES OROANIZACIONES ••. 75
El tercer paso implica suponer que hay que tomar esa medida, y luego
revisar la estrategia e identificar los generadores de valor mas importan-
tes (S3).
Las revisiones del rendimiento se realizan desde cuatro perspectivas:
1. lmperativos estrategicos tienen en cuenta la vision corporativa.

2. Analisis estrategico tiene en cuenta los mercados y la competencia.
3. Nuevos desafios tiene en cuenta el aprendizaje y el crecimiento.
4. Analisis del rendimiento tiene en cuenta las tendencias pasadas y
actuales.
El resultado es un informe breve, de una pagina aproximadamente, de-

dicado a cada una de estas perspectivas estrategicas. Este informe es la
base para un diaJ.ogo entre el equipo de trabajo y los ejecutivos, que desafia
Ia base de las hip6tesis de planificaci6n y sus riesgos e hip6tesis implicitas.
Este proceso tambien fonna parte del programa de formaci6n.
Los resultados finales del proceso de planificaci6n estrategica son los
• •
s1gutentes:
• Un conjunto de cuatro o cinco generadores de valor clave como, por

ejemplo, «mejorar Ia cadena de aprovisiona~ento», «adquirir otras
empresas», «llegar a ser numero uno en servicio al cliente» y «mejo-
rar las introducciones de nuevos productos». Cada equipo realiza un
grafico que ilustra el impacto de los generadores de valor elegidos a
lo largo de~ perfodo de planificaci6n. «Los ajustes regulares, unifor-
mes» (aquellos que se pueden considerar como cambios habituales en
el mercado) se separan de los resultados de Ips generadores de valor
clave seleccionados. Este grafico es, en realidad, como un mapa para
el futuro. Tiene que ser convincente y resistir el cuestionamiento de
los directivos.
• El conjunto de acciones estrategicas correspondientes para los pr6xi-
mos uno o dos aiios.
• Un plan de negocio que muestre las previsiones financieras (benefi-
cios y cash flows) y las inversiones en activo fijo.
• Un anaJ.isis detallado del flujo de caja.
• La fonnulaci6n de una estrategia por la empresa.
El cuarto paso (S4) implica que cada equipo tiene que diseiiar entre vein-
te o veinticinco acciones estrategicas para respaldar los inductores de valor
elegidos e implementarlas en los cinco aiios siguientes. El impacto de cada
plan de acci6n tiene que incluirse en la «matriz de impacto», que indica
c6mo una serie de procesos contribuyen al exito de cada acci6n estrategica.
76 BEYOND BUDGETING
Este .impacto puede ser alto, media o bajo. Una vez conformada, esta
matriz ofrece una imagen completa de los recursos requeridos y de Ia reali-
dad, o no, de estas demandas. Esto conduce a Ia priorizacion de las accio-
nes y a evitar cuellos de botella potenciales como, por ejemplo, sobrecar-
gar a algunas personas clave o los recursos de tecnologia de la informacion
(IT). Ademas, ayuda a administrar los recursos.
El primer paso en el ciclo operativo a corto plaza (01) es que los direc-
I tives supervisen las iniciativas existentes. Esto se consigue observando el
impacto total de cada plan de acci6n sobre las ventas, beneficios y cash
I flow. Se han desarrollado formularies estandares para recoger la informa-
cion de las previsiones y para que esta informacion se pueda consolidar en
la organizacion. Se anima a las empresas a desarrollar modelos de negocio
e indicadores destacados para mejorar la precision del proceso de proyec-
cion. El sistema de informacion ofrece a los directivos la posibilidad de
medir el impacto futuro de sus planes de accion actuales, de comparar las
previsiones con los objetivos a medio plazo; el sistema, ademas extrapola y
corrige cualquier variacion utilizando «planes de acci6n correctiva». Pin-
90n compartio una observacion sobre los procesos de planificaci6n de la
accion y de proyecci6n actualizada:
Las proyecciones y los objetivos tienen que ser independ.ientes

si se quieren obtener planes de accion relevantes y proyecciones
I fiables, para asf poder identificar, riesgos y oportunidades y tamar
las med.idas correctivas oportunas. No se deben hacer para respon-
der a necesidades de control. Los planes de accion han de centrarse
1 en el «campo de batalla» en el que realmente podemos actuar. No
hay que hacerse ilusiones. Tambien es importante ser realista. Las
proyecciones tienen que r:eflejar el hecho de que algunas empresas
son cfclicas y, por lo tanto, no siempre pueden crecer, aunque sea
«polfticamente incorrecto».
Hay que revisar las acciones trimestralmente, de acuerdo con la actua-

lizaci6n de las proy~cciones y con los resultados trimestrales (0 2). Los pa-
sos tercero y cuarto (03 y 04) implican tomar decisiones estrategicas a
corto plazo como, por ejemplo, cambiar los precios, lanzar promociones, y
generalmente, gestionar la empresa.
RECURS OS. Las dotaciones para inversiones en activo fijo estan espe-,
cificadas en las cartas de orientacion y en los objetivos a cinco afios. Estas
cubren un periodo de cinco afios, actualizable, pero no son fijas. Puede ha-
ber capital adicional disponible, si se justifica adecuadamente.
Dentro de estos parametres, la direccion de la empresa puede gestionar
su propia empresa. Es a este nivel en el cual los recursos se relacionan con
LA I!XI'ittUI!N(1A UH TRBS ORGANlZACIONES.•. 77
loK inductores de valor clave y con los planes de acci6n, y se gestiona Ia car-
tera de iniciativas estrategicas. Silas revisiones trimestrales indican que un
proyecto no esta cumpliendo sus objetivos, es muy probable que se cancele
y que se retiren los recursos. La verdadera ventaja de este enfoque es que los
rccursos estan firmemente relacionados con las acciones estraregicas y no
con el presupuesto funcional o departamental. De este modo se pierde me-
nos tiempo. Ademas, como las decisiones se toman trimestralmente y den-
tro de la 6rbita del equipo directivo local, es mas probable conseguir finan-
ciacion para que las nuevas propuestas de negocio consigan fmanciaci6n.
COORDINACION. El proceso de planificacion y gestion de recursos
define el papel que tiene que desempeiiar cada unidad de negocio para res-
paldar cualquier iniciativa estrategica. Las proyecciones actualizadas per-
miten a los directivos regular la actividad de produccion dentro y entre las
empresas. La compafiia ha creado «consejos de usuarios» a traves de los
cuales se aprueban servicios y precios para los servicios centrales y com-
partidos. Luego estos se cargan a las unidades operativas seglin una varie-
dad de conceptos. Estos consejos cuestionan los resultados y los castes y
ayudan a mantener la presion de los castes centrales ala baja.
CONTROLES. Los informes de la direcci6n se presentan en dos for-
matos. Uno es Ia comparacion de los «reales acumulados» con los mismos
periodos del ejercicio anterior. Es un informe mensual. El otro es Ia Ultima
proyecci6n comparada con los objetivos (el plan a cinco afios). Este infor-
me trimestral tambien incluye tendencias y desviaciones de la media. Los
presupuestos se han eliminado del proceso de informacion. El efecto de es-
tos cambios es que la gestion del rendimiento pasa a ser una revision tri-
mestral actualizada que considera la prevision a corto y medio plazo de una
forma integrada.
Conclusiones
Rhodia ha demostrado lo que se puede lograr en una empresa global
grande y compleja en un lapso de tiempo reducido. Desmantelar el presu-
puesto, diseiiar una nueva metodologia de gesti6n del rendimiento, e im-
plementar este proceso de arriba abajo, han sido suficientes para someter a
esta empresa tradicional a un cambia radical. Tres afios despues, el nuevo
proceso es un exito reconocido. Todas las empresas y unidades de servicio
han definido sus estrategias. Muchas de elias tienen planes de accion con
impactos cuantificables.
El proceso de proyecci6n esta bien definido y cada vez resulta mas pre-
ciso y relevante. Y la responsabilidad por los resultados se ha transferido
desde el centro hasta las empresas cuyas capacidades estrategicas estan
mejorando.
78 BEYOND BUDGETING
Borealis
Borealis es una de las mayores empresas petroquimicas del mundo.

Sus productos se pueden encontrar en miles de artfculos de uso diario,
desde pafiales, embalajes para alimentos y productos de uso domestico,
basta coches y camiones, tuberias y cables electricos. Cuando se fund6 en
Dinamarca, en 1994, como una joint venture entre dos compafiias petroli-
feras (Statoil, de Noruega y Neste, de Finlandia), hered6 muchos de los
procesos, sistemas y empleados (incluidos los mas fieles) de las diversas
empresas filiales de sus propietarios noruegos y finlandeses. Pero para el
equipo directive, era como una nueva compafiia en Ia que una ruptura con
el pasado no s6lo se consideraba deseable, sino esencial para el exito futu-
ro. Su nueva ubicaci6n en oficinas bien situadas en Copenhague, afiadi6
algo mas ala sensaci6n de un nuevo comienzo con pocas tradiciones direc-
tivas que pudieran frenm· sus ideas y ambiciones.
El problema presupuestario
El principal problema en Borealis era de incertidumbre. La industria
petroquimica esta sometida a ciclos econ6micos bien definidos, pero im-
predecibles, que tienen un efecto impactante sobre los resultados. Pero la
nueva compafiia acusaba tenia otros problemas. Los estudios comparatives
demostraron que estaba muy por debajo de los niveles aceptables en temas
como los costes y la seguridad. Fue el estimulo que necesit6 para pensar
mas seriamente en c6mo tendria que gestionar su empresa en el futuro.
Bjarte Bogsnes, vicepresidente de control corporative en ese momento,
resumi6la posici6n de la compafiia:
«Con un control tan bajo sobre el precio de los inputs y de los

outputs, realizar proyecciones en este sector es como una loteria.
Puedes estar seguro de que en cuanto se seque Ia tinta en el presu-
puesto del pr6ximo afio, ya habran cambiado los precios de los in-
puts o de los outputs dnisticamente, haciendo que el ejercicio haya
sido una perdida total de tiempo. Nadie en Borealis necesitaba de-
masiada persuasi6n de que el proceso presupuestario afiadia poco
valor real y que habria que desmantelarlo. Queriamos «mas por me-
nos». jPero una cosa es decirlo -y otra hacerlo!»
Como se reemplazo el proceso presupuestario anual

Los directores de proyectos decidieron reemplazar las funciones presu-
puestarias por una serie de instrumentos que incluian estudios comparati-
LA l!XI'UJUHNCIA OE TRES OROANlZACIONES... 79
vos, el Cuadro de Mando Integral, contabilidad y proyecciones actualiza-

das. De todos modos, lo importante fue Ia forma en c6mo integraron estos
instrumentos en un proceso coherente de gesti6n del rendimiento.
OBJETIVOS. Actualmente, varios indicadores de rendimiento de alto
nivel deterrninan el marco para definir los objetivos dentro de la empresa.
Las expectativas de rendimiento financiero, reducciones de costes,
introducciones de nuevos productos y nivel de satisfacci6n de los clientes,
estan entre los diversos objetivos de la compafiia a medio plazo. Las unida-
des de negocios y oficinas se evah1an en funci6n de Ia rentabilidad del capi-
tal empleado con respecto al mercado. Esta rnedida relativa tiene en cuenta
el impacto de los castes de inputs incontrolables (y fluctuantes) como, por
ejemplo, de los precios de las existencias a partir de la ecuaci6n que mide
s6lo las mejoras en las que los directives pueden influir (por ejemplo, pro-
ductividad y nivel de existencias). Los objetivos se basan en un lapso de
tiempo de tres a cinco afios y se revisan cada afio. De los equipos de las uni-
dades de negocio depende la interpretaci6n de estos objetivos dentro del
contexte de su propio negocio, asi como la consecuente fijaci6n de sus pers-
pectivas a corto y medio plazo.
Como explica Bjarte Bogsnes, la comparaci6n extema ha jugado un
papel fundamental en el proceso de fijaci6n de objetivos:
«Los objetivos se establecen con respecto a la competencia o

con las mejores pn'icticas. Rea1izamos un proceso comparative muy
extenso, tanto a nivel extemo como intemo, a todos los niveles des-
de la producci6n hasta los castes de apoyo. El proceso comparative
tambien elirnina muchas de las negociaciones intemas. En cuanto
acordamos con quien nos vamos a comparar, el objetivo queda fija-
do automaticamente. Y normalmente, suele ser mas dificil de con-
seguir que el objetivo antiguo, intemarnente negociado. Pocos di-
rectives quieren quedarse relegados ala cuarta fila.»
RECOMPENSAS . Actualmente, los treinta y cinco mejores directives

tienen unos incentives vinculados a indicadores de rendimiento. De hecho,
actualrnente, dichos incentives suponen entre un 15 y un 25 por ciento de
su retribuci6n total.
De estos incentives, aproximadarnente el50 por ciento se define por el
cuadro de mando corporative y el 50 por ciento por el cuadro de mando de
la unidad de negocio/personal. Cada directive tiene un cuadro de mando
personal que utiliza como elemento importante de la revision. Este se calcu-
la mediante un sistema de revision de «180 grados». Estas revisiones de
rendimiento anuales pueden tener Iugar en cualquier momento del afio, con-
siderando el formato actualizado del sistema de reporting de la empresa. A
80 BEYOND BUDGETING
nivel individual, tam bien se sugieren objetivos personales y reflejan temas

importantes dentro de su esfera de influencia.
PLANES DE ACCI6N. La polftica adoptada para conseguirmetas fue
descrita por Bogsnes como «cnanto mas diffciles son los objetivos, mayor
es la libertad». Con ello se referfa a que a cambio de aceptar objetivos difi-
ciles, los directives gozan de una mayor libertad para adqptar sus propias
soluciones. Lo hacen por medio del Cuadro de Mando Integral. Sus objeti-
vos principales son ocuparse de los factores que influyen en los datos fi-
nancieros, defmir objetivos a medic plazo y disefiar y comunicar la estrate- ·
gia, tramitar las iniciativas estrategicas e informar sobre los progresos.
Los cuadros de mando estan disefiados y desarrollados a distintos nive-
les. Se concentran en tma serie de temas estrategicos que se revisan de vez
en cuando (normalmente con cankter anual). Por ejemplo, la perspectiva
financiera se basa en cinco objetivos: rentabilidad del capital, capacidad de
finai_!,ciacion, expansion geognifica, liderazgo en mercados clave y optimi-
zacion de gastos. Los indicadores de rendirniento se han desarrollado para
respaldar estos objetivos. De nuevo, se revisan anualmente y han cambiado
significativamente en el periodo siguiente a los comienzos del proceso. En
el caso de la perspectiva financiera, los indicadores de rendimiento son «el
beneficio de explotaci6n relative» y los «costes fijos totales».
RECURSOS. Aunque no hay un presupuesto de inversiones propia-
mente dicho, existen niveles de autoridad que se pueden utilizar para apro-
bar decisiones de inversion, dependiendo de ciertos criterios. Las inversio-
nes se clasifican en pequefias, medianas y estrategicas. Solo las estrateg.icas
requieren la aprobacion del consejo de administracion. Cada proyecto tiene
que contemplar, a1 menos, el coste de capital de Ia empresa y ser compatible
con la direccion estrategica de la misma. Si los proyectos tienen que racio-
narse por una escasez de liquidez, entonces se ajustara el liston y se dara
prioridad a los proyectos con mayor rentabilidad.
Borealis ha sido innovadora en la gestion de sus costes fijos. Al elimi-
nar Ia mentalidad de la base presupuestaria, los directores de proyectos re-
conocieron que se habia abierto el camino a mejoras significativas en estes
costes, muchos de los cuales habfan estado fuertemente protegidos por al-
gunas de las personas mas poderosas de la organizaci6n. Bogsnes da un
poco mas de informaci6n:
<<Otra conclusion que sacamos es que a pesar de que un presu-

puesto puede ser un techo para los costes, tambien puede ser un suelo
igualrnente efectivo. Los costes presupuestados siempre suelen cum-
I plirse, aunque hayan sido aprobados seglin las premisas de hace 16 o
18 meses de por que se necesitaban los costeslrecursos (l.,o fuimos los
Unicos que iniciamos el proceso presupuestario en junio del afio pasa-
I
LA nxi'UR II!NCIA IJB TRES ORGANIZACIONES ... 81
do?). Ahara, cuando fijamos objetivos de castes, son mucho mas am-
biciosos que antes, pero hay mucha mas libertad para cumplirlos.>>
Se devuelve Ia responsabilidad a los directores operatives, que siguen las

tcndencias dentro de un objetivo amedio plazo. Nose marcan objetivos espe-
cfficos para castes (excepto para un nivel de reduccion «por defecto») a me-
nos que sea preciso introducir un cambio. A falta de esta necesidad, se sigue
ln trayectoria de los costes a partir de una media mensual (afio-a-afio). Esta es
una parte importante del sistema de informacion. De nuevo no hay una ima-
gen «micro», sirnplemente una visi6n general de la tendencia de los costes. El
proceso tampoco requiere una revision anual. Se trata de un sistema de ges-
ti6n de costes actualizado que supera Ia mentalidad «usalo o pierdelo». La
imagen de la variacion de la media es suficiente paramuchas cosas. Por ejem-
plo, responde a las cuestiones mas generales como, por ejemplo, «(,estan los
costes bajo control?>> y «(,se estan moviendo en la direcci6n adecuada?»
Otra manera de gestionar los costes era mediante la actividad contable.
Bogsnes explica la polltica de Borealis:
«Uno de los instrumentos que nos ayudaba a gestionar los cas-

tes sin presupuestos era mas relevante si se utilizaba el concepto de
actividad. Estabamos convencidos de que ganarfamos mucho si co-
nocfamos mejor nuestros costes. Siempre me ha parecido paradoji-
co que algunas empesas registren y den informaci6n de sus castes
basta el ultimo centimo, del tipo de costes en que incurren y de
quien incurre en estos costes. Pero apenas dicen nada de por que se
incurren estes castes (para que actividades o procesos). Esta es Ia
informacion realmente importante, y as! es c6mo se describen y
discuten los castes en nuestra empresa.»
COORDINACION. ' Borealis ha invertido mucho en un sistema de pla-

nificacion de recursos (ERP) para que la compafiia trabaje mas a partir de
procesos y actividades que de funciones· y departamentos. No obstante,
conseguir que los empleados pensaran y actuaran como propietarios del
proceso era un reto diffcil, y conseguir que pensaran como un equipo, asf
como transforrnar las actitudes y relaciones en los niveles mas bajos de la
organizacion requeria tiempo. El sistema ERP permite que la empresa ges-
tione tanto la demanda como la cadena de aprovisionamiento. En Iugar de
fijar que va a hacer y vender al principia del ejercicio, ahora todos los proce-
sos de aprovisionamiento responden a la demanda a medida que va surgien-
do. Las proyecciones actual:i:zadas respaldan los planes operatives men-
sua:les que ayudan a los directives a estimar la capacidad y a planificar
cualquier expansion o contracci6n.
82 BEYOND BUDGETING
CONTROLES. Las unidades de negocio elaboran cuadros de mando,

junto con un gratico de rendimiento de dos paginas, que incluye Ia rentabili-
dad del capital, un informe de costes (centrado en la trayectoria de las me-
dias), y un texto que explica el rendimiento actual y los aspectos cuantitati-
vos. Para tener una idea de Ja importancia que ha adquirido el cuadro de
mando dentro de las empresas, en las reuniones de direcci6n se suelen estu-
. resultados del Cuadro deMando Integral antes que los resultados fi-
diar los
nanc1eros.
Las proyecciones actualizadas juegan un papel importante en el proce-
so de gestion del rendimiento de Borealis. El controller financiero, Tho-
mas Boesen, explica como se realizan:
«Las proyecciones se actualizan trimestralmente y contemplan

cinco trimestres futuros. Son una consolidaci6n de hojas de caJ.culo
,, individuales elaboradas por todos los centros de responsabilidad de
Ia compafiia y, por lo tanto, son extremadamente utiles para estirnar
el rendimiento a fin de afio y planificar el pago de impuestos y los
programas de inversion mas importantes. Esta medida ha reducido
drasticamente la cantidad de tiempo que los directives dedican aha-
cer proyecciones en comparacion con el proceso presupuestario an-
terior. La reducci6n es de un 95% aproximadamente. Y como que
ahora las proyecciones estan separadas de cualquier forma de eva-
luaci6n del rendimiento y control, obtenemos proyecciones mucho
mas precisas que las que disponfamos con el proceso presupuestario.
No me cansare de decirlo. Silos directives de linea tienen derecho a
interferir en las proyecciones, entonces es poco probable que se ob-
tenga una estimaci6n honesta. Pero no ocurri6 inmediatamente.
>>Algunos directives segufan incluyendo demasiadas propuestas
de inversion en activo fijo en sus proyecciones (porque pensaban
que sino las perderfan) basta que se percataron de que no influfa para
nada en la aprobaci6n. Poco a poco fueron desapareciendo de los
procesos; se redujeron las necesidades de inversion, y finalmente
las proyecciones se realizaron a niveles mucho mas realistas.»
TABLA 3.1.
Presentacion de Ia contabilidad interna de Borealis
Porcentaje
decambio-
variaci6n de
Mismo mes Variaci6n de Ia media en
Centro de Mesen el aii.o Actualizaci6n la media en el ultimo
coste curso anterior encurso docemeses aiio
LA HXI'HIUJ!N('LA DB TRBS OROANIZACIONES.•. 83
Las proyecciones se utilizan junto con los resultados actuales para de-
mostrar de que forma varian las tendencias de los indicadores de rendi-
miento de alto nivel, como la rentabilidad de la inversi6n, la rentabilidad
flnanciera, los vohirnenes, etc. Normalrnente, esto suele indicar los resulta-
dos actuales de los ultimos ocho trimestres y las proyecciones de los pr6xi-
mos cinco trimestres.
El sistema de reporting fmanciero mensual tambien ha cambiado. Las
partidas de un informe financiero mensual tipico se incluyen en la tabla
3.1. Para cada una de las cuentas, muestran los resultados del mes en curso
eomparados con los del mismo mes del ejercicio anterior; las cifras acumu-
lntivas mensuales; la variaci6n de lamedia en un periodo de 12 meses (sua-
vizando las desviaciones mensuales), y el porcentaje de cambio de Ia me-
dia a lo largo del ejercicio ante1ior. De este modo, los directives pueden
considerar las tendencias y tomar las medidas necesarias en caso de mover-
seen la direcci6n equivocada.
Conclusiones
Actualrnente, en Borealis estan bastante aceptados los cambios del pro-
ceso presupuestario. Aparte de los beneficios reconocidos de absorber
poco tiempo cada afio, la nueva polltica ayuda a que los directives puedan
centrarse mas en las cuestiones competitivas actuales y a pensar continua-
mente en la forma de mejorar la empresa. Algunos de sus objetivos estrate-
gicos, como reducir costes y mejorar los niveles de seguridad, se han cum-
plido. El caso de Borealis tambien demuestra c6mo el uso de instrumentos
como el Cuadro de Mando Integral y las proyecciones actualizadas, puede
ayudar a gestionar la empresa efectivamente s\n necesidad de presupuestos
anuales.
A pesar de todo, Borealis no ha conseguido una coherencia completa.
El sistema de compensaci6n, por ejemplo, sigue basandose en los objetivos
anuales (a pesar de que cubren una serie de indicadores de rendimiento).
Svenska Handelsbanken
A pesar de no ser muy grande, segun los estandares bancarios intema-

cionales (tiene 520 sucursales en cuatro pafses n6rdicos y veinte oficinas
en otros importantes centros del mundo), el Handelsbanken ofrece una am-
plia gama de servicios financieros, respaldados por cinco filiales especiali-
zadas en distintos productos, incluida una compafiia hipotecaria, una com-
pafiia financiera, una empresa de seguros de vida, una empresa de fondos
de inversion y un banco por telefono e Internet.
El problema del proceso presupuestario

A finales de 1960, la rentabilidad del banco era bastante baja. Su objeti-
vo era llegar a convertirse en el banco mas grande de Suecia, por lo que
su volumen de negocio era lo mas importante. Sin embargo, esto le llevo a
disparar el nivel de castes como consecuencia de gestionar grandes nUm.eros
de pequeiias cuentas y de gastar enormes sumas en actividades de marke~
ting. Una perdida espectacular en la misma epoca se sumo a sus des gracias.
Era una epoca en Ia que el sector bancario estaba muy regulado, y el Han-
delsbanken tenia problemas muy serios con las autoridades. Ademas tema
problemas internos. Su burocracia centralizaba significaba que habfa de so-
portar una carga de castes muy pesada y que su proceso de decisiones era
muy len to, reduciendo la capacidad de los directores de oficina para respon-
der adecuadamente a las necesidades de los clientes. En 1970 contrataron al
doctorlan Wallander como director general, para dar un giro total al banco.
Las opiniones de Wallander sabre el proceso presupuestario estaban
influidas no tanto par su intencion como par su grado de experiencia. Su
epoca de economista profesional y posterionnente de director no ejecutivo
en la compafifa electr6nica sueca, L.M. Ericsson, le habian ensefiado que
muchos sistemas de planificacion y presupuestarios producen previsiones
de dos tipos. En primer Iugar, esta Ia version del «mismo tiempo manana
que hoy», en cuyo caso dice, «l,Por que perder tanto tiempo hacienda pre- .
visiones?». En segundo Iugar, est.a Ia version del «tiempo diferente manana
que hoy» en cuyo caso «no tienes ninguna expectativa de hacer presupues-
tos y previsiones precisas». Wallander dijo que «Un presupuesto puede re-
sultar extremadamente correcto o bien desastrosamente incorrecto, en
cuyo caso sera peligroso. Mi conclusion es esta: jr6mpalo!».
Como se reemplaz6 el p roceso p resupuestario anual

Aunque la vision de Wallander era descentralizar la empresa y dar au-
toridad a los empleados de primera linea, desde el principia se convencio
de que solo podria conseguirlo si abandonaba el proceso presupuestario.
Los mecanismos que introdujo para realizar la sustitucion se describen en
los siguientes apartados.
OBJETIVOS. En el Handelsbanken no hay un proceso de fijacion de

objetivos clara. A lo largo de los aiios, el banco ha utilizado rankings de re-
sultados basandose en unos cuantos indicadores de rendimiento para mejo-
rar continuamente su rendimiento relativo en relacion al de sus rivales.
Esta politica ha sido tan exitosa que actualmente el banco define los estan-
dares globales. Su reto es seguir ahf. Regiones y oficinas, en efecto, fijan
I; A I~XI'I~RII'-NCIA DE TRES ORGANlZAClONES .•• 85
NUS propios objetivos segun el tipo de mejora que quieran hacer. Pero todos
los directivos saben que se trata de un objetivo cambiante, porque todos los
demas directivos estan intentando hacer lo mismo.
Los objetivos de rendimiento relativo funcionan a todos los niveles del
banco. A nivel de grupo, el banco quiere superar a sus rivales en Ia medida
de la rentabilidad del capital. A nivel de los bancos regionales, las regiones
compiten con los demas por la rentabilidad del capital y por el ratio
costes/ingresos. Y a nivel de oficinas, estas compiten con las demas par el
ratio costes/ingresos, beneficia por empleado y beneficia total. La colhpe-
tencia mas intensa es a nivel de los bancos regionales, donde cada aiio se
entrega una copa al ganador. Tambien hay un sistema de discapacitaci6n.
Cada afio, se asigna capital a las regiones, de acuerdo con las reglas del
.Banco de Pagos Intemacionales (BIS), segun los resultados de los tres ulti-
mos afios. La region mas exitosa recibe Ia asignaci6n de capital mas eleva-
da, conllevando que le resulte mas dificil obtener beneficios el proximo
afio. De igual modo, Ia peor de todas recibe la asignaci6n de capital mas
baja, hacienda que le resu.lte mucho mas facil recuperarse. .
A muchos les resulta dificil comprender que las oficinas puedan com-
petir y cooperar entre si al mismo tiempo. Uno de los secretos es que aun-
que luchan por ser las mejores en conseguir un volumen de castes bajo y de
beneficios elevado, no compiten por los clientes. Cada cliente pertenece a
una oficina especifica, y todas las transacciones (independientemente de
d6nde se produzcan) se incluyen en la cuenta de perdidas y ganancias de esa
oficina. Otro de los secretos es el sistema de compensaci6n.
COMPENSACIONES. El esquema de incentivos de los ejecutivos res-

palda elrendimiento competitivo. Cada aiio, desde 1973, el banco ha desti-
rrado parte de su beneficia a un sistema de reparto de beneficios entre sus
empleados. La gesti6n de estos fondos corre a cargo de Ia fundacion Okto-
gonen. La principal condicion para que se realice una asignaci6n es que el
liandelsbanken Group tenga una rentabilidad de sus acciones despues de
impuestos superior ala media de los demas bancos, de acuerdo con el obje-
tivo general establecido para las operaciones. El limite superior para Ia
asignaci6n es del25 par ciento del dividendo pagado a los accionistas. To-
qos los empleados reciben Ia misma cantidad. Los desembolsos se pueden
hacer cuando el empleado cumple sesenta afios de edad. En el aiio 2.000 to-
dos los que habian participado en el esquema y en su implementaci6n ha-
bian acumulado un fondo valorado en unos 3 millones de coronas suecas
(430.000 €). Actualmente, Ia fundaci6n Oktogonen es el principal accio-
nista del banco, con un 10,2 par ciento de poder de voto.
El sistema de participaci6n en los beneficios solo puede entenderse en
el contexto de su finalidad. No pretende ser un incentivo para que los indi-
86 BEYOND BUDGETING
viduos persigan objetivos financieros, sino una compensaci6n a sus esfuer-

zos y exito colectivos. Podrfa calificarse de «dividendo» de su capital inte-
lectual. Mucha gente piensa que es dificil entender la falta de incentivos fi-
nancieros. La respuesta deWallander es que «superar ala competencia o a
un competidor es un arma mucho mas poderosa que los incentivos finan-
cieros. i,Por que la gente necesita incentivos monetarios para cumplir sus
obligaciones laborales con respecto a sus compaiieros de trabajo y clien-
tes? Lo importante es el reconocimiento de su esfuerzo. Los diretivos s6lo
se esforzaran por conseguir objetivos ambiciosos si saben que sus «mejo-
res esfuerzos» seran reconocidos y que no seran castigados si no consiguen
todo lo que se esperaba de ellos».
~
PLANES DE ACCION. El Handelsbanken lleva mas de treinta afios

funcionando sin presupuestos. Con el tiempo ha ido creciendo la confianza
y la fe de los suyos, y se han aprovechado todas las oportunidades de de-
volver mas responsabilidad a los directores operativos. Los directores de
oficina del Handelsbanken realmente «dirigen su propia empresa».
Magnus Lindskog es director de una oficina mediana de Kista, en las
afueras de Estocolmo (el Silicon Valley sueco), donde uno de los clientes
del banco, Ericsson, es quien da empleo a un mayor mirnero de trabajado-
res. Tiene veinticinco empleados y es responsable de la rentabilidad de la
oficina. Explica c6mo funciona el proceso:
~
"'
I'
' «Decidimos que producto del banco ofrecer y a que precio.

I Cada afio preparo un programa de trabajo informal - on plan de ac-
ci6n aproximado que define la direcci6n para el periodo siguien-
te-. Puedo discutirlo con mi director regional, pero no tengo que
proponerlo a nadie como plan de acci6n formal. Se trata meramen-
te de una gufa y esta sujeto a revisiones peri6dicas, dependiendo de
los contratiempos y oportunidades que pueden aparecer a lo largo
del afio. Mi equipo esta totalmente implicado en la preparaci6n del
programa de trabajo y tambien tiene sus propios planes de acci6n
i, informales que se revisan cada seis semanas.»
Crear relaciones a largo plazo con los clientes es el centro de atenci6n

principal de Ia direcci6n. La respuesta del banco a Internet es tfpica de esta
filosofia, como explica Sven Grevelius, vicepresidente de finanzas:
«A diferencia de muchos bancos, no respondimos ala oportuni-

dad de Internet creando una nueva empresa que no estaba conecta-
da con la vieja como si los clientes no fueran a conectar las dos.
Nuestra estrategia se basaba en localizar y conservar a los clientes
LA HXI'HIUHNCIA DE. TR BS ORGANlZACIONBS••• 87
adecuados y esto aplica tanto ala actividad bancaria a traves de In-

ternet como a otras facetas de nuestro negocio. Internet es una alter-
nativa para operar a costes mas bajos, tanto para el Handelsbanken
como para sus clientes. De este modo, por ejemplo, les facilitarnos
y abaratamos el pago de facturas on-line. En cuanto a las transac-
ciones mas complejas, como los prestarnos y las bipotecas, facilita-
mos informacion, pero seguimos anticipando que los clientes prefe-
riran tratar directamente con una persona que con un sistema
informatico. Somos un banco que opera en varios canales y lo se-
guiremos siendo. Pero nuestra estrategia permanece intacta. Los
clientes son lo mas importante y seguiremos cuidando de ellos in-
dependientemente de como hagan sus transacciones con nosotros.»
RECURSOS. Como las regiones y las oficinas saben que niveles de in-
dices de rendimiento deben conseguir, es facil definir los recursos a su dis-
posicion. Pero para ejercer una presion constante sabre los servicios cen-
trales y lograr que estos respondan mas rapidamente a las demandas del
mercado, el Handelsbanken ha desarrollado un «mercado interno» que co-
necta los proveedores de servicios centrales con los clientes internos. Sven
Grevelius explica como funciona:
«Los departamentos de personal deberian hacer frente a la ne-

cesidad de «vender» su producto/servicio al resto de Ia empresa y a
ser posible, en competencia con proveedores extemos.
»Aunque todos Jos costes centrales se asignan a centros de be-
neficios como regiones y oficinas, en realidad no se presentan sim-
plemente como un hecho consumad~. Hay una ronda anual de ne-
gociaciones en las que se presentan las estimaciones de costes y los
servicios que los soportan y se discuten con todos los implicados.»
Los directores regionales y de oficinas tienen todo el derecho a cuestio-

nar estos costes e incluso a rechazarlos. Es como un mercado intemo en el
que los «vendedores» de servicios centrales se encuentran con los «com-
pradores» de las unidades de negocio. Los compradores comparan precios
con servicios similares en el mercado y se aseguran de que van a recibir va-
lor a cambia de su dinero. Los departarnentos centrales de apoyo soportan
una presion constante. En esta ronda anual tiene lugar una autentica nego-
ciaci6n. Un comentario tipico de un director de oficina podria ser: «como
nosotros no estarnos aumentando nuestros castes, esperamos que tU hagas
lo mismo». Si es posible, los costes se imputan a las oficinas seg6n su uso
real (por ~jemplo, por transacci6n, como el numero de hipotecas o presta-
mos procesados). No obstante, todos los castes imputados a regiones y ofi-
cinas son los castes reales para el banco. No se produce ninguna alteraci6n
interna de los numeros. En un modelo de rendimiento descentralizado,
la integridad de los numeros es crucial para el exito.
'
COORDINACION. El objetivo es ofrecer una soluci6n rapida, integra
para el cliente externo. Para conseguirlo, Wallander abandon6 los objeti-
vos centrales. De este modo, no hay objetivos de productos ni cuotas que
tengan que cumplir los directores de oficina. Fomentar las relaciones en
toda Ia organizaci6n se considera como el elemento mas importante para
crear acciones coordinadas. Un fuerte compromise con una serie de valo-
res comunes proporciona el marco para este proceso. Todo el mundo pien-
sa en el cliente. El desarrollQ de producto es modular. En otras palabras, los
productos (y las partes de los productos) se pueden utilizar como compo-
nentes basi cos para responder a las dernandas de los clientes.
-Sven Grevelius describe un ejernplo de c6mo Ia tecnologia de Ia inforrna-
ci6n esta ofreciendo un servicio mas rapido y, a unos castes mas bajos, permi-
tiendo que las oficinas ofrezcan p61izas de seguro de vida personalizadas:
«La nueva p61iza de seguro de vida introducida en 1997, puede

incluir una pensi6n de jubilaci6n, una pensi6n familiar, un seguro
de enfermedad y accidentes, dependiendo de las necesidades del
cliente.
»Esta politica se puede adoptar en cualquier oficina, adaptar a
las necesidades del cliente, preparar in situ y presentar al cliente an-
tes de que se vaya. En otras palabras, no hay mas procesamiento; la
pol:ftica es valida y todo el trabajo se completa antes de que el clien-
te abandone la oficina. Este no es mas que un ejemplo de c6mo sa-
tisfacemos las necesidades cambiantes de nuestros clientes.»
CONTROL. El Handelsbanken se concentra en s6lo unos cuantos indi-

cadores clave que tienen un fuerte arraigo en toda la organizaci6n. Rentabi-
lidad del capital, ratio coste/ingresos, beneficia po.r empleado y rentabili-
dad total son indicadores que aplican a todo nivel directivo y que definen Ia
posici6n cornpetitiva de Ia empresa.
Asirnismo se basa mas en los «datos actuales o reales» que en la infor-
maci6n predictiva. Su habilidad para controlar decenas de miles de transac-
ciones diarias y extraer informaci6n valiosa del comportamiento cambiante
de los clientes, adquisiciones, deserciones y descuentos, da fe de su compe-
tencia en este area. Cada trirnestre se preparan previsiones de tesoreria ac-
tualizadas a las que se da poca visibilidad. De hecho, s6lo las ve el director
general y el vicepresidente de finanzas. Estas previsiones informan al direc-
tor general de los posibles resultados trimestrales. Ademas, ofrecen una pri-
I.A I!Xl'HIUHNC'IA OE! TillS ORGANIZACIONBS ... 89
mera indicaci6n de que los cash flows estan empezando a mejorar o a empe-
orur, ayudando asf a planear las necesidades de inversi6n y de liquidez. Las
prepara el departamento de finanzas y se bas an en las tendencias actuales y
en conversaciones telef6nicas breves con personas clave. La cantidad de re-
curRos empleados en su preparaci6n a lo largo de un afio, probablemente no
ucienden a mas de una cuarta parte del coste Iaboral de una persona.
El presidente actual, Arne Mfutensson, ha dicho que el banco reempla-
z6 el presupuesto por un «excelente sistema contable». Esto significa que
CR r~pido , abierto y que proporciona infonnaci6n relevante para las perso-
nas adecuadas en el momenta adecuado. El controller del grupo Ulf Ham-
rin explica lo que esto significa para el Handelsbanken:
«Demasiados ejecutivos parecen aceptar que obtener informa-

ci6n n1pida esta fuera de su alcance. Estas personas no saben lo que
se pierden. El problema no es la falta de inversion. Esta provocado
par un conocimiento deficiente de lo que los usuarios requieren.
Hemos pasado muchos afios tratando de perfeccionar nuestro siste-
ma de informaci6n directiva de fonna que cada ejecutivo reciba
exactamente lo que necesita, tanto para tamar las decisiones que
tiene que tamar, como para estar al corriente de los aspectos mas
generales de la empresa.»
«No es una cuestion de rapidez. Nuestros directores de oficinas
conocen el coste de cada transacci6n propuesta y pueden ver lo que
le esta ocurriendo al cliente en cualquier momenta. Nosotros, en la
central, tambien podemos controlar esta informacion, pero no la
utilizamos para minar la autoridad del director locaL Estos son los
mecanismos de equilibria que hacen que nuestro sistema funcione.
Los ejecutivos saben que nosotros sabemos lo que esta pasando,
pero ellos tambien conocen que son libres de tamar decisiones y re-
solver problemas sin interferencias.»
Como se pueden imaginar, la gestion del riesgo tambien es una parte

importante del sistema de gesti6n del rendimiento en el Handelsbanken.
Hamrin, como controller del grupo, puede ver balances de oficinas y regio-
nales cada dfa y evaluar su exposicion al riesgo. Puede constatar modelos
de prestamos e inversiones y el perfil de riesgo a traves de la cartera.
Conclusiones
AI abandonar el proceso presupuestario y adoptar nuevas procesos
adaptativos, el Handelsbanken ha desarrollado un procedimiento de ges-
tion del rendimiento maduro y estable. Sus principios clave son «supera a
90 BEYOND B uDGETING
Ia competencia», «tablas de rendimiento», compensaciones compartidas,

propiedad de los clientes, toma de decisiones «puedo haceD> en la primera
linea, y unos cuantos indicadores faciles de seguir, han sido el sello de su
exito sostenido.

I· • Este capitulo describe c6mo tres empresas han reemplazado el proce-
so presupuestario por procesos de gesti6n adaptativa alternatives.
• Rhodia abandon6 el proceso presupuestario en 1999. Su intenci6n era
implementar procesos mas relevantes y utiles. Ahora utiliza un ciclo
de gesti6n del rendimiento a corto y medio plazo para controlar el
progreso y decidir acciones posteriores.
• Borealis abandon6 el proceso presupuestario en 1995. Reemplaz6 el
• proceso presupuestario por una serie de instrumentos que inclufan
I la comparaci6n, el Cuadro de Mando Integral, la gesti6n basada en la
actividad y las proyecciones actualizadas. Casi inmediatamente, el
foco de atenci6n de la direcci6n se desplaz6 desde las cuentas fman-
cieras disponibles basta una serie de graficos de algunos indicadores
de rendimiento introducidos en web sites abiertas y en las paredes de
la oficina.
• El Svenska Handelsbanken abandon6 el proceso presupuestario en
1972. Se trata de un caso logrado en el que se ha producido una sfnte-
sis entre unos procesos de gesti6n adaptativos y una descentralizaci6n
radical. Sus resultados han sido extraordinarios.
Capitulo cuatro
Principios del proceso adaptativo
Si no puedes saber lo que quemin tus clientes o lo que tus com-

petidores van a ofrecer el proximo aiio -e incluso quienes van a
ser tus clientes o competidores- no podras diseiiar un plan efecti-
vo para conseguir niveles deseados de ventas y beneficios.•
Stephan Haeckel
Los tres casos descritos en el capitulo 3 pueden decirnos mucho de

los principios y pn1cticas de gesti6n de empresas con procesos adapta-
ti:vos. Aunque sus polfticas han sido parecidas, no han sido iguales. El
principal objetivo de este capitulo es identificar y explicar los principios
elave que describen mejor lo que han hecho. Despues examinaremos de
que fonna estos procesos alternativos cambian las actitudes y los com-
portamientos.
Seis principios de gestion mediante procesos adaptativos
Esta claro a partir de las politicas adoptadas en los tres casos, que libe-
rarse del contrato de rendimiento fijo es Ia clave para desbloquear los obje-
tivos rigidos, implementar procesos adaptativos y erradicar gran parte del
juego perjudicial que satura el proceso presupuestario.
1. Stephan Haeckel, Adaptive Enterprise (Boston: Harvard Business School Press,

1999), 40.
92 BEYOND BUDGETING
Los seis principios para gestionar mediante procesos adaptativos exa-

minados en esta secci6n son los siguientes:
1. Definir objetivos «dilatados» orientados hacia Ia mejora relativa.

2. Basar la evaluaci6n y los incentives en contratos de mejora relativa
en retrospectiva.
3. Racer de la planificaci6n de Ia acci6n un proceso continuo e inclusivo.
4. Asignar los recursos a medida que se van necesitando.
5. Coordinar las acciones de la compafifa de acuerdo con las demandas
de los clientes.
6. Basar los controles en el gobiemo efectivo y en una serie de indica-
dores de rendimiento relativo.
, Los resultados de aplicar estos principios se pueden ver en Ia figura 4.1.

Estos incluyen definir objetivos aspiracionales, reducir el juego, fomentar
las estrategias ambiciosas y la respuesta nipida, reducir el derroche, mejorar
el servicio al cliente y promover el aprendizaje y la conducta etica.
Las siguientes secciones examinan los principios en mayor profundi-
dad. Para cada principia, defmimos ademas una serie de opciones que al-
gunos equipos de trabajo han utilizado en sus empresas.
1. Definir objetivos
Las comparaciones e.xtemas
establecen objetivos aspiracionales
a media plaza 2. Motivaci6n
6. Evaluaci6n y control
La informacion rapida .....---•. -·····• • ·----... ·- .... e lncentlvos
_..••. ------· · ·-- ----- ----~ Las recompensas
y abierta se centra en
el aprendizaje y tomenta t
+ relativas basadas en
; las comparaciones
Ia conducta etica
i e.xtemas y evaluadas
:' en retrospectiva reducen
Proceso : el juego
adaptativo '
continuo
5. Coordinaci6n
El enfoque de «un equipo••"" ·---------- ..•. -·····• 3. Proceso de estrategia
tomenta Ia cooperaci6n ·---------- --~ ,._ •.•-----······ Un proceso continuo y una
y el servicio al cliente excelente 4 _Gestion de recursos implicaci6n mas local
fomentan Ia ambici6n
El enfoque de los recursos segun
demanda, reduce el despilfaro
y Ia respuesta rapida
FIGURA 4.1.
Los principios del proceso presupuestario mejorado
posibilitan un proceso adaptativo continuo
I'IUN<'IPIOS l)ijL PROCESO ADAPTATJVO 93
Principia 1: definir objetivos «dilatados» orientados a la mejora relativa

Mientras que muchas empresas siguen definiendo metas basandose en
objetivos intemos negociados intemamente, nuestras empresas estudiadas
prefieren definir objetivos segun la maximizaci6n de su potencial de rendi-
miento a corto y largo plazo. En algunos casos, estos objetivos aspiraciona-
les son independientes de la evaluaci6n del rendimiento y de las recompen-
aas. En otros casos, hay una conexi6n directa entre los objetivos basados en
lndicadores relativos yen la forn1a de evaluar y compensar el rendimiento.
No obstante, en ningun caso hay un contrato de rendimiento fijo basado en
un objetivo fijo definido de antemano.
DEFINIR,OBJETIVOS «DILATADOS» INDEPENDIENTES DE LA

EVALUACION DEL RENDIMIENTO Y DE LAS RECOMPENSAS.
Algunos lideres han aprovechado el abandono de los objetivos fijos para
decir a las unidades de negocio de sus empresas, «(,que puedes llegar aha-
cer silo intentas?». En otras palabras, no han establecido limites inferiores
o superiores a lo esperado o posible. Es el equipo el que tiene que definir
sus propios objetivos basandose en sus mas altas aspiraciones. No obstan-
te, es fundamental que este objetivo no se considere como un objetivo fijo
en relaci6n a1 cual se va a evaluar el rendimiento.
Jean-Marie Descarpentries practic6 con exito esta teoria cuando estaba
al mando de la compaiifa de embalaje anglofrancesa Carnaud Metal Box,
en la decada de 1980; y la empresa francesa de informatica Groupe Bull, a
mediados de la decada de 1990. Su exito en ambos casos se bas6 en sepa-
rar la fijaci6n de objetivos de la evaluaci6n del rendimiento y de las re-
compensas.
Cada unidad de negocio tenia que proponer su propio objetivo dilatado.
Este era una proyecci6n del «mejor resultado posible» suponiendo que
todo iba a salir bien, un nivel de demanda maximo y ellanzamiento de nue-
vos productos a tiempo. Pero luego y esta fue la clave de esta politica-
Descarpentries se olvid6 de los objetivos. «El objetivo dijo , es hacer
que los directivos sueiien lo imposible». No midi6 el rendimiento de los di-
rectivos en relaci6n con el objetivo (creando, por lo tanto, un contrato de
rendimiento fijo), porque, en este caso, los directivos no entrarfan en el es-
piritu del proceso de dilataci6n.
Lo que hizo, sin embargo, fue evaluar y recompensar a sus directivos
segun una serie de indicadores, incluido como habfa sido su rendimiento
este aiio en comparaci6n con el aiio anterior, y c6mo habfa estado su rendi-
miento en comparaci6n con la competencia (esto se explica mas detallada-
mente en el principia 2). La finalidad del objetivo era fomentar estrategias
imaginativas que situaran el rendimiento por encima y mas alia del cambio
incremental. En otras palabras, los directives tenian que utilizar su propio

criteria y arriesgarse.
DEFINIR OBJETIVOS EN RELACI6N A COMPARACIONES EX-

TERNAS. Una vez aprobadas las comparaciones extemas, la negociaci6n
no tiene mucho sentido. El rendimiento se evalua continuamente segun el
progreso realizado en relaci6n a las comparaciones. Los objetivos deriva-
dos de Ia comparaci6n tienden a basarse en indicadores del rendimiento de
los mejores de la industria o de los competidores directos, y los equipos
disponen de un perfodo de tiempo amplio para cumplirlos. No son objeti-
vos especificos anuales. Muchas empresas definen sus expectativas sitmin-
dose continuamente en el primer cuarto de su grupo de actividad. Los indi-
cadores de rendimiento mas tfpicos incluyen la rentabilidad del capital y el
ratio coste/ingresos. Bulmers, Borealis y Rhodia han aplicado esta politica .
... Tam bien la aplic6 con exito una compafiia americana dedicada al cui-
dado de los ojos, CIBA Vision. Su objetivo era reducir y simplificar el pro-
ceso presupuestario y reducir el nivel de «juego» basando los objetivos
(con poca negociaci6n) en el rendimiento de la competencia y del mercado.
CIDA Vision tambien desarrollo indicadores intemos relativos y elabor6
un ranking (informal) de los mismos para mostrar el rendimiento de distin-
,, tas empresas basandose en el crecimiento de las ventas o en la rotaci6n de
activos. La primera vez que se publicaron, estas tablas intemas provocaron
I~ animadas discusiones entre aquellos cuyo rendimiento estaba por debajo
de la media o que habfa sido peor de lo esperado. Fue un estirnulo rnuy efi-
caz para mejorar el rendimiento e iniciar un intercambio mas activo de las
mejores pnicticas dentro de una compaiiia.
DEFINIR OBJETIVOS EN RELACI6N A LOS COMPETIDORES

INTERNOS. Otro enfoque (similar) es basar los objetivos no en compara-
ciones especificas sino en mejoras sostenidas del rendimiento relativo en
comparaci6n con los cornpetidores intemos. Preferiblernente deberian ba-
sarse en los indicadores de rendimiento que determinan el exito cornpetiti-
vo dentro de unidades de negocio homogeneas dentro de un grupo. Los
equipos operativos, tanto del Handelsbanken como de Ahlsell, definen sus
propios objetivos de mejora basandose en que lo que ellos consideran ne-
cesario para mejorar su posici6n en la tabla cornparativa del rendimiento
del grupo al que pertenecen.
El disefio del sistema contable es fundamental para garantizar Ja corn-
patibilidad de los indicadores entre las distintas unidades.
Las tablas del grupo pueden estar basadas en regiones, pafses, oficinas,
plantas y centros de servicios, asi como en carteras de clientes, productos
o servicios. El objetivo es crear unas tablas de rendimiento a todos los ni-
I'KIN<.:II'IO!I DEiL PROCBSO ADAPTATIVO 95
voles que sean coherentes con los objetivos estrategicos de Ia empresa.

Nurmalmente, aunque no sean directamente comparables, se pueden en-
contrar algunos indicadores comunes basados en, por ejemplo, eficiencia,
calidad y seguridad. La presion que surge a partir de Ia posicion de una
unidad en Ia tabla estimula la mejora continuada. A pesar de que las com-
paraciones «relativas» pueden, evidentemente, hacerse hacia arriba o ba-
cia abajo, todas las empresas definen estandares elevados que se supone
que los directivos tendn'in que conseguir. Incluso los menos rentables del
Hnndelsbanken serfan mas rentables que algunos de los mas rentables de
los bancos rivales.
Principio 2: basar la evaluaci6n y los incentivos en contratos de mejora

rtlativa en retrospectiva
La evidencia de nuestros casas sugiere que hay diferentes formas de
nlinear las recompensas con el rendimiento, pero que todas elias evitan Ia
formaci6n de contratos de rendimiento fijo. Una se concentra en el exito
relativo de los equipos basado en una serie de indicadores del rendimiento,
otra consiste en que un individuo recibe un paquete de bonificaci6n con
elementos relacionados con el rendimiento de diferentes unidades (por
cjemplo, unidades de negocio y corporativas), y otra que implica desesti-
mar todos los sistemas de compensaci6n de bajo nivel y optar por un es-
quema de participaci6n en los beneficios a nivel de grupo. Cada empresa
trata los incentivos de forma diferente. De todos modos, el principia co-
mun es que no vinculan las recompensas con objetivos fijos defmidos de
antemano.
BASAR LOS INCENTIVOS EN EL EXITO RELATIVO DE LOS
EQUIPOS OPERATIVOS. Aunque «pagar por los resultados» sigue sien-
do el principia subyacente a la hora de decidir salarios e incentivos, la po-
lftica mas comunmente aplicada ha sido aceptar un contrato de mejora re-
lativa que afecte a un grupo entero (no a los individuos) definiendo y
cumpliendo una serie de niveles de rendimiento a lo largo de un determina-
do periodo de tiempo. Otro equipo de trabajo revisa entonces el rendimien-
to (utilizando medidas relativas) en retrospectiva. Aunque los directivos
saben de antemano que indicadores de rendimiento se van a evaluar y que
nivel de rendimiento se considerara «aceptable» (o el «nivel esperado»),
generalmente no saben hasta final de ejercicio cua:I ha sido su rendimiento
y, por lo tanto, que incentivo van a recibir.
Como que el rendimiento se evalua con respecto a una serie de factores
relativos a los competidores, el mercado, y tal vez el perfodo anterior, los
directivos tambien saben que pueden conseguir buenos incentivos en un
afio de bajarentabilidad y malos incentivos en un afio muy rentable, depen-
96 BEYOND BUDGETING
diendo de su rendimiento relativo. La cuestion relevante que debe plantear

el que realiza Ia revision es: «l,LO han hecho lo mejor posible teniendo en
cuenta lo que ahora sabemos de las oportunidades de obtener beneficios
durante el perfodo y lo que ha conseguido Ia competencia?»
La incertidumbre es la que determina el exito. Es como una carrera au-
tomovilistica en Ia que cada piloto tiene que veneer a su competidor y, al
mismo tiempo, hacer frente a muchos factores desconocidos que determi-
nanin el resultado, como el rendimiento y el comportamiento de los demas
pilotos, Ia fiabilidad del coche y las condiciones metereologicas. Cadapi-
loto sabe mas o menos lo que tiene que hacer antes de Ia carrera para mejo-
rar su rendimiento habitual y, a ser posible, ganar. Pero solo al final de la
carrera los pilotos sabran silo han hecho bien o no. Este enfoque del «ren-
I,
dimiento relativo» logra que los directores de las unidades de negocio se
I ' concentren en maximizar los beneficios constantemente y no en jugar con
' los mimeros, porque no hay objetivos fijos que provoquen Ia aparicion de
\I un comportamiento irracional. El inconveniente es que como que no hay
un objetivo fijo con respecto al cual evaluar el rendimiento, el nivel del in-
centivo lo deciden los que llevan a cabo Ia revision, que invariablemente
son subjetivos. No obstante, muchas empresas han utilizado una formula
para ofrecer alguna estructura a estas revisiones. La tabla 4.1. muestra una
formula tfpica.
TABLA4.1.
Formula de evaluacion del rendimiento para una unidad de negocio
utilizando un contrato de mejora relativa
lndiCador de rendimiento clave Porcentaje Puntuacion Puntuacion

total ponderada
Crecimiento con respecto al del
afio anterior 20 50 10
Crecimiento con respecto al de Ia
competencia 20 40 8
Beneficia con respecto al del afio
I' anterior 20 60 12
"
Beneficia con respecto al de Ia
1' competencia 20 50 10
r Deuda con respecto a Ia del afio
anterior 10 80 8
Factores de calidad con respecto a
los del afio anterior 10 60 6
Evaluacion del comite ejecutivo 54%
I'IUN< 'IPIOS DEl. PROCESO ADAPTATIVO
La tabla 4.1. es similar ala formula utilizada por Descarpentries en el

Groupe Bull a mediados de la dec ada de 1990. Como dijimos anteriormen-
te, cada equipo de las unidades de negocio define sus objetivos sabiendo
que no van a ser evaluados directamente en relacion a estos. Lo que se uti-
lizara sera esta formula basada en indicadores de rendimiento relatives.
Cada indicador tendra un peso en funcion de su grado de dificultad (como
si fuera una competicion de submarinismo). AI final de afio un comite eje-
cutivo evaluara el rendimiento y marcara cada indicador de rendimiento
como un porcentaje. Se obtendra el porcentaje de indicador de rendimiento
y la surna de los distintos porcentajes sera el resultado final.
Es interesante ver como se aplicaron las puntuaciones finales a los in-
centives individuales. Se hizo del siguiente modo: los incentives de rendi-
miento maximo se defmieron en un 30 o 50 par ciento del salario a nivel
ejecutivo, en un 20 o 30 par ciento a nivel operative, y en menos (aunque
no cero) para otras areas.
Perc lo mas interesante fue como se calculo el desembolso final. Consi-
deremos una unidad de negocio. Si el salario base de un empleado de una
unidad de negocio era de 50.000$ y el incentive maximo se habfa fijado en
un 60%, entonces el desembolso final total serfa de 9.000$. Tanto el presi-
dente corporative como su comite ejecutivo revisaron independientemente
el rendimiento. En primer lugar, examinaron el crecimiento comparado
con el del afio anterior y con el de la competencia, teniendo en cuenta todos
los factores competitivos que prevalecieron durante el periodo. En segun-
do Iugar examinaron la rentabilidad. En tercer Iugar, la deuda. Finalmente,
se fijaron en ciertos factores de calidad como la rotaci6n de empleados. La
eleccion de los indicadores estrategicos serfa diferente para cada unidad de
negocio. Esta evaluacion define los niveles de incentives de todos los di-
rectives y empleados dentro de una unidad de negocio en particular. Si el
equipo de una unidad de negocio tiene un rendimiento inferior al esperado,
se le da una segunda oportunidad. Pero si en el proximo ejercicio vuelve a
hacerlo mal, los miembros del equipo pueden ser trasladados a otto sitio e
incluso llegar a ser despedidos.
Camille de Montalivet, ex director financiero del Groupe Bull, explica
los objetivos del sistema del siguiente modo:
«Lo mas importante del proceso de evaluacion es que se consi-

dera justa y desvinculado tanto de la fijaci6n de objetivos como de
la prevision. Ademas, los componentes y porcentajes de !a formula
estan muy bien pensados.»
«Con una fuerte inclinacion hacia el crecirniento, los directivos
no pueden simplemente "cumplir su objetivo" recortando gasloH
discrecionales como los programas de formacion, marketing y llll
B EYOND BUDGE.'TlNG
tisfaccion del cliente. Y con la inclusion de factores cualitativos

(que pueden ser cualquier indicador intimamente relacionado con
las necesidades de la unidad de negocio), hay una confianza cre-
ciente en que los directives haran un esfuerzo considerable para
mejorar continuamente la empresa. A niveles superiores de la orga-
nizacion, los directives pueden tener solo parte de su incentive vin-
culado al rendimiento de Ia unidad de negocio y parte al resultado
del grupo. No me cansare de decir lo importantes que fueron estos
sistemas de incentives en la transformacion del rendirniento del
Groupe Bull.»
BASAR LAS RECOMPENSAS EN EL RENDIMIENTO A VARIOS

NIVELES. Comparuas como Rhodia y Borealis utilizan el rendimiento
multinivel como base para las recompensas individuates. En Rhodia, por
ejemplo, los directivos reciben on incentivo a partir de Ia evaluacion de su
rendimiento personal, el rendimiento de su unidad de negocio y el rendi-
miento de toda la empresa. Borealis adopto una polftica similar para los di-
rectivos utilizando el cuadro de mando para seleccionar indicadores de ren-
dimiento que pudieran ser aplicados ala f6rmul~ del incentivo.
\
BASAR LAS RECOMPENSAS EN EL EXITO RELATIVO DEL
.I GRUPO. El Handelsbanken utiliza un Unico esquema de participaci6n en
I
los beneficios para todos los empleados. De este modo, no hay incentives
para que un equipo o vendedor consigan un objetivo especifico. Tampoco
se recompensa a las oficinas por la posicion que ocupan en la tabla de ren-
dimiento (a pesar de que se les reconoce de diferentes formas, incremen-
tando de este modo Ia importancia de las tablas de rendimiento). El banco
utiliza ellenguaje de la participaci6n en los benefici.o s (compartir los frutos
del ex.ito colectivo) en lugar de el de los incentives mdividuales (has de lo-
grar el resultado X para obtener un incentivo) para ofrecer a sus empleados
una participaci6n en el ex.ito de la organizaci6n. Los ejecutivos del Han-
delsbanken creen que su esquema de participaci6n en los beneficios es un
antidoto importante para acabar con la mentalidad celular de «defiende tu
propia torre» que prevalece en mochas empresas. Evita el problema de que
las recompensas acaben convirtiendose en derechos que, de no recibirse,
provocan insatisfacci6n y, en algunos casos, la desmoralizaci6n de la fuer-
zalaboral.
Lo importante no es tanto el desembolso financiero sino el reconoci-
miento de la contribuci6n que los empleados hacen al exito de la empresa.
Este caso desbanca la idea de que los incentivos financieros directos
son necesarios para reforzar la mejora del rendimiento. Wallander cree
que, en lo que a la motivaci6n se refiere:
PRIN<'IPIOS DBL I'ROCESO ADAPTATIVO 99
<<Pensamos que a nuestros empleados les motiva Ia urgencia de

demostrar un resultado mejor que el de Ia competencia -de estar
por encima de la media- . El esquema de participaci6n en los bene-
ficios de Oktogen en el que cada empleado tiene un interes tambien
es importante. Basicamente, la motivaci6n se basa en la satisfacci6n
y el orgullo que proporciona hacer un buen trabajo para Ia compa-
iila. No tenemos una prueba especffica de ello, pero es lo que pensa-
mos y lo que creemos que la evidencia demuestra con los resultados.»
El Handelsbanken opera con tablas clasificatorias de oficinas y regio-

nes que aparecen cada mes, manteniendo una fuerte concentraci6n en el
rendimiento y fortaleciendo el poder de la presion de los hom61ogos.
Algunos podrian decir que desligar los incentives del rendimiento indi-
vidual puede ser muy contraproducente para el resultado final de la empre-
sa. La experiencia del Handelsbanken, sin embargo, sugiere que no es un
problema tan grave como parece. En una empresa basada en el trabajo en
equipo que lucha por superar a la competencia, los que se rinden quedan al
descubierto enseguida y son reemplazados por gente mas dispuesta a com-
prometerse con autenticos desaffos de rendimiento.
Principio 3: hacer de la planificacwn de la acci6n un proceso continuo e

inclusivo
Una de las conclusiones mas definidas que se pueden extraer de la revi-
sion de los tres casos del capitulo 3 es que aunque el calendario fiscal pue-
de ser un momento apropiado para informar de los resultados a los inverso-
res, no es muy probable que sea un momento 6ptimo para gestionar Ia
empresa. No se corresponde con las iniciativas estrategicas, que normal-
mente se prolongan mas alia del perfodo presupuestario de un aiio y nor-
malmente incluyen a varias unidades de negocio, ni tampoco con el cic1o
econ6mico o empresarial, ni con cualquier evento imprevisto. Ademas,
puede provocar (y a menudo lo hace) comportarnientos contraproducentes,
ya que los directives tienen que hacer todo lo posible por cumplir sus obje-
tivos al final de cada periodo.
Es evidente, a partir de las empresas estudiadas, que el proceso de plani-
ficaci6n se delega, como mfnimo, al nivel de las mayores unidades de nego-
cio. Otro cambio fundamental es que los directives se concentran en crear
valor para sus accionistas y clientes y no en negociar numeros y seguir un
plan predeterminado. ·
De hecho, a falta de un esquema que determine sus acciones para el afio
siguiente, los directores se conciencian de su entorno empresarial cambiante
y estan mas preparados para hacer frente a los distintos escenarios posibles.
100 BEYOND BUDGETING
DEVOLVER LA ESTRATEGIA A LOS EQUIPOS DE LAS UNIDA-

DES DE NEGOCIO. A pesar de que Ia estrategia y Ia responsabilidad del
rendimiento se delega desde el centro corporativo a los equipos mas proxi-
mos al cliente, los ejecutivos del grupo siguen teniendo un importante papel
que desempefiar en el desarrollo de Ia estrategia. Por ejemplo, definen valo-
res, limitaciones, direccion y pautas para el desarrollo de estrategias y para
' !',, Ia toma de decisiones, y luego desafian los planes y las ambiciones de los di-
.I
rectores de las unidades de negocio. Este proceso se aplica con golpes fuer-
tes y n1pidos. Hay muy pocas presentaciones detalla~as. La unica excepcion
es cuando hay que materializar nuevas inversiones en activo fijo o cuando se
necesitan nuevas recursos para respaldar las opciones estrategicas.
El alcance que adquiere Ia delegacion del proceso estrategico depen-
de de una serie de factores, incluida la cultura de Ia empresa y las capaci-
dades de los equipos de menor nivel. Lfderes diferentes han dado enfoques
distintos al proceso estrategico. Un grupo de lideres ha liberado control cen-
trallentamente y ha ido confiando mas en metodologias y modelos (como el
cuadro de mando, por ejemplo) para implementar sus nuevas procesos y sis-
temas. Los ejecutivos dan un enfoque mas practico a Ia planificacion cuando
deciden ampliar los objetivos y controlar los determinantes de valor clave y
las iniciativas estrategicas. Normalmente, Ia planificacion suele seguir dos
ciclos. Uno es estrategico a media plaza con revisiones anuales, y el otro es
un ciclo operativo a corto plaza con revisiones trimestrales. Las empresas
que operan en industrias manufactureras y de procesos tienden a seguir este
enfoque. Borealis y Rhodia (ambas combinaciones de empresas manufactu-
reras y de procesos) son buenos ejemplos. En Volvo tambien utilizaron un
ciclo de planificacion a largo plaza (diez afios ), asi como un ciclo estrategico
a media plaza (cuatro afios), ambos con revisiones anuales.
Otro grupo de lideres se ha centrado en Ia delegacion de Ia responsabi-
lidad del rendimiento a los centros de beneficia y ha confiado en las tablas
comparativas con la competencia para determinar la mejora continuada del
rendimiento. Los ejecutivos de alto nivel dan un enfoque practico a Ia pla-
nificacion, dejando las iniciativas de mejora a los equipos locales. La pla-
nificacion es informal y continua, ya que los equipos siempre estan buscan-
do sefiales que indiquen un cambia de direccion. Los directivos suelen
utilizar pocos instrumentos, y prefieren emplear sistemas de informacion
abiertos y n1pidos para controlar el rendimiento.
Las propuestas de inversion mas importantes se van abordando a medi-
da que van surgiendo. Las compafiias de servicios y distribucion tienden a
seguir este enfoque. Tanto el Handelsbanken (un banco) como Ahlsell (un
mayorista) son ejemplos de este enfoque.
CENTRARSE EN LA CREACION CONTINUA DE VALOR. Uno de
los mayores beneficios de gestionar sin un plan o presupuesto predetermi-
I'RINCII'IOS OHI, PROCESO AOAPTATIVO lUl
nado es que los directivos pueden dedicar toda su atenci6n a responder a

los eventos cambiantes y a proporcionar valor a sus clientes y accionistas.
La figura 4.2. muestra c6mo puede funcionar este proceso de revisi6n con-
tinua del rendimiento. Como dijimos anteriormente en este capitulo, este
proceso se puede estructurar entomo a revisiones peri6dicas, o bien, some-
terse a revisiones continuadas por parte de equipos que respondan a1 cam-
bio segtin corresponda.
Procesar los controles

• Principios directivos y valores eticos.
• Limitaciones estrategicas y de los indica-
dares de rendimiento.
• Gesti6n del riesgo (los directivos desafian
la planificaci6n de hip6tesis y riesgos).
• Riesgos reales, informes de indicadores
de rendirniento, tendencias, tablas compa-
rativas y proyecciones actualizadas.
Procesar los inputs Proceso de revision Procesar los outputs

• Organizaci6n/visi6n del r eodimiento • Estrategia aprobada.
UN (unidad de nego- • Revisar las perspectivas de ren- • Aprobada la «ejecu-
cio). dimieotoyevaluarlabrecha. ci6n « de la lista de
• Direcci6n estrategica • Revisar y volver a definir ob- planes de acci6n.
UN y propuesta de jetivos de alto nivel. • Indicadores de reo-
valor del cliente. • Revisar Ia estrategia y los de- dimiento definidos.
• Objetivos CentraV ~ tenninantes de valores clave. ~· Proyecciones actua-
UN a medio plazo, de • Aceptar, priorizar y fioanciar lizadas revisadas
alto nivel, y expecta- los planes de acci6n. (mostrando el im-
tivas «de base». • Coordinar planes entre las pacto de los planes
• Defioir pequeiios in- distintas unidades. ' de acci6n sobre las
dicadores de rendi- • Revisar los indicadores de proyecciones de
rniento de alto nivel. rendimiento objetivos y los beneficios y cash
• Polftica de incentivos. controles. flow).
Procesar los recursos

• Apoyo de los directivos y de los centros
de especializaci6n.
• Instrumentos ( cuadro de mando y mode-
los de valor del accionista).
• Informaci6n sobre los competidores, inte-
ligencia del mercado e indicadores eco-
n6micos.
F!GURA4.2.
El proceso de revisi6n continua del rendimiento
102 BEYOND BUDGETJNO
El proceso se ex plica mas detalladamente en la siguiente seccion empe-

zando por los outputs y siguiendo con los inputs, despues el proceso de re-
vision
, . y para terminar los controles y recursos que bacen que el proceso sea
mas nguroso.
• Outputs. Los objetivos del proceso de revision son producir una estra-
tegia aprobada que el equipo pueda comunicar a todos los equipos de
I
j Ia subunidad, una lista de planes de accion que los equipos de proyec-
tos puedan ejecutar, una serie de indices de rendimiento que puedan
I
I configurar un marco de referencia para determinar los indicadores
de rendimiento de las filiales, y una proyecci6n actualizada revisada
que muestre el imp acto de los planes de acci6n sobre las proyecciones
de beneficios y flujos de caja futuros.
• Inputs. El proceso de revision del rendimiento tendra Iugar con ayuda
de varios importantes parametros relacionados con el contexto mas
amplio de Ia organizacion y delliderazgo. Por ejemplo, los directives
tendran en cuenta Ia visi6n de la empresa (o unidad de negocio) que
define su meta y sus objetivos a largo plazo. Tendran en cuenta la di-
reccion estrategica y Ia propuesta de valor del cliente elegida para
la unidad de negocio. Son inputs significativos para la estrategia y
para las partes determinantes de valor del proceso de revision. Ade-
mas tendran en cuenta las expectativas de gestion de mas alto nivel,
tanto, en terminos de objetivos mas amplios como basicos a medio pia-
zo. Estos se tendran que ajustar para reflejar la realidad del momento
(por ejemplo, deben considerar los ciclos economicos y el rendimien-
to de la competencia). Ademas, se utilizaran algunos indicadores de
rendimiento para evaluar (y posiblemente recompensar) su rendi-
miento (por ejemplo, el rendimiento del capital empleado). Finalmen-
te, sabran como van a ser incentivados.
• Proceso de revisi6n del rendimiento. Normalmente, el proceso de re-
vision del rendimiento se realizara con una frecuencia predetermina-
da, pero tambien puede desencadenarse a ra:fz de un evento o cambio
extemo. Tiene que empezar con un examen de la prevision del rendi-
miento y una evaluacion de la brecha entre la trayectoria real y los ob-
jetivos a medio plazo (ajustados). Para hacer esta evaluacion, los, di-
rectivos ban de tener acceso a toda la informacion disponible. Esta
deberfa incluir datos actuates, indicadores principales, rendimiento
competitivo, tendencias, variacion de las medias e inteligencia del
mercado. Despues tendran que estimar adonde les llevara «el funcio-
namiento actual de la empresa» y comparar esta proyeccion con ad on-
de quieren llegar.
I'RINCII'IOS DBL PROCBSO ADAPTATIVO 103
Si hay una brecha futura, entonces tendran que hacer una revision estra-
~gica. Esta puede ser menor (solo una o dos iniciativas) o mayor (la brecha
de rendimiento es cada vez mayor y habra que proceder a una seria revision
11trategica). De hecho, siempre habra que hacer una revision estrategica se-
ria cuando se deban abordar los «grandes» temas. l,Han cambiado las nece-
aidades de nuestros clientes? l,Siguen siendo apropiados nuestros productos
y servicios? l,Sigue siendo valida nuestra propuesta de valor? Nuestros in-
dicadores de rendimiento y el detenninante del valor elegido, l,Siguen refle-
Jando como se genera el valor en nuestra empresa?l,Siguen respaldando
nuestras competencias centrales la propuesta de valor? 1.,Tenemos que to-
mar medidas para combatir los peligros de la competencia y aprovechar las
oportunidades repentinas? Estas son las cuestiones que ha de abordar una
revision completa de la estrategia. En muchas empresas, solo habria que
efectuarlo cada dos o cinco aiios, pero en unos mercados rapidamente cam-
biantes, puede que haya que hacerlo con mucha mas frecuencia.
Una vez determinado si se precisa una mayor o menor iniciativa estra-
t6gica, los directives deben decidir que acciones pueden llevarles a obtener
los resultados deseados. Hay que involucrar a las personas apropiadas y, en
algunos cases, senin cuadros superiores. Hay que incluir a todos los direc-
tores operacionales y a todos los «activistas» que puedan hacer aportacio-
nes importantes. Idealmente, los directivos deberian buscar una cartera de
estrategias que les llevara a conseguir un aumento de los ingresos y mejo-
rar el coste y la productividad. Las ideas estrategicas suelen empezar como
flashes de inspiracion, pero enseguida requieren pruebas solidas para res-
paldar sus hipotesis. Y con los cientos de iniciativas que surgen en las gran-
des compafiias, hacen falta formatos y reglas para preparar y presentar la
informacion. ,
Una vez completada la revisi6n estrategica, los directives habran iden-
tificado las iniciativas que cumpliran sus objetivos estrategicos. Una vez
nceptadas, las iniciativas estrategicas tienen que ser aprobadas y financia-
das. No suele ser un proceso facil. Los equipos han de considerar los recur-
sos escasos y los posibles cuellos de botella (por ejemplo, los recursos de
tecnologias de Ia informacion). Ademas, tienen que funcionar dentro de
unos parametres de recursos aceptados y, en caso de importantes requeri-
mientos de recursos, someter las propuestas a un nivel de aprobacion supe-
rior. Los planes de acci6n siempre son multifuncionales; han de gestionar-
se y coordinarse con todas las unidades que integran la empresa.
Por ultimo, los directives deben considerar y elegir una serie de indica-
dares de rendimiento que respalden sus detenninantes de valor y planes de
acci6n. Estos indicadores de rendimiento proporcionan los objetivos y los
controles que permiten que los directivos de todos los niveles puedan su-
pervisar el rendi.miento de la empresa.
'II
1/
• Controles. El equipo tendra que trabajar en el marco de unos princi-

pios de gobierno y valores eticos claramente definidos. Las limitacio-
nes estrategicas y de indicadores de rendimiento son otro panimetro
Iimitador. Este se puede utilizar para dar a los directivos una idea de
cual es la disponibilidad de un recurso (por ejemplo, se aceptara un
gasto en marketing en base a un porcentaje de las ventas). El equipo
discutira su propuesta de estrategia y planes de acci6n con los ejecuti-
vos y responder a sus preguntas en relacion a los planes y a los riesgos
implicitos. Ademas, tambien considerara una serie de indicadores de
rendimiento, incluidas las cifras reales, los indicadores mas importan-
tes, las tablas comparativas y las proyecciones actualizadas.
• Recursos. El equipo tambien necesitara apoyo. Proporcionarle la for-
••• maci6n adecuada, entrenamiento, informaci6n y, en algunos casos,
herramientas, puede marcar Ia diferencia entre exito y fracaso. Identi-
ficar los determinantes de valor clave y preparar mapas estrategicos
que vinculen los objetivos financieros con los cambios operacionales
no es una tarea facil. Herramientas como el Cuadro de Mando Inte-
gral, modelos de valor del accionista y modelos de coste basados en la
actividad, pueden ayudar a los equipos a comprender estas vincula-
clones y derivar planes de accion e indicadores de rendimiento apro-
piados. No obstante, tiene que utilizarlos el equipo para apoyar sus
decisiones de estrategia y no los ejecutivos de mas alto nivel para
controlar el rendimiento. Los equipos necesitan un acceso rapido al
tipo de informacion (sobre competidores y mercados) que anterior-
mente solo era privilegio de los ejecutivos de alto nivel.
Principia 4: asignar los recursos a medida que se van necesitando

Todas las empresas estudiadas han reconocido que si Ia responsabili-
dad del rendimiento tiene que transferirse a los directores operativos, en-
tonces estos deben disponer de un acceso rapido a los recursos. El acceso a
los recursos de explotaci6n, como recursos humanos y tecnologfa, se pue-
de conseguir mediante una serie de mecanismos, incluidos parametros
como los indicadores de rendimiento, un mercado intemo para los recursos
operacionales, aprobaciones por vfa nipida de los proyectos mas importan-
tes y la delegaci6n de autoridad para aprobar los proyectos menos impor-
tantes.
PROPORCIONAR LOS PAAAMETROS DE LOS INDICADORES

DE RENDIMIENTO DENTRO DE LOS CUALES OPERAR. En muchos
I casos, los lideres han proporcionado a sus directores operativos algunos ra-
tios financieros indicativos, basados en indicadores de rendimiento, para
PRINCTPIOS DEL PROCESO ADAPTATIVO 105
definir los panl.metros dentro de los cuales pueden comprometer los recur-
sos (por ejemplo, ratio coste/ingresos).
Dentro de estas lirnitaciones, los directives son bastante libres de deci-
dir como utilizar sus recursos. Estos ratios realizan las fundones de control
autorregulador de los presupuestos. No obstante, a diferencia de los presu-
puestos, dan a los directives mas libertad y flexibilidad para utilizar estos
recursos.
CREAR UN MERCADO INTERNO PARA LOS RECURSOS OPE-
RACIONALES. Otra forma de lograr que los recursos esten disponibles
segl1n demanda es por medio de un mercado interne. De este modo, los di-
rectores operatives pueden decidir los servicios centrales que necesitan y
comprometerse con un acuerdo a nivel de servicios con sus proveedores.
De todos modos, el cambio importante es a nivel de relacion, porque las
unidades operativas se convierten en clientes de los proveedores de servi-
cios, con necesidades que se deben atender. Estos acuerdos exigiran que
los proveedores de servicios satisfagan las necesidades cambiantes de sus
clientes y, al mismo tiempo, ajusten sus recursos din:imicamente (no solo
una vez al afio ).
CONSEGUIR
, APROBACIONES RAFIDAS PARA LOS PROYEC-
TOS MAS IMPORTANTES. Aunque algunas unidades de negocio, dentro
de los ejemplos que hemos estudiado, gozan de bastante libertad para to-
mac sus decisiones de inversi6n en activo fijo, lo normal es que el procedi-
miento de solicitud/aprobaci6n sea muy estricto. De todos modos, para
evitar que se convierta en un ciclo anual, estas inversiones en activo fijo se
pueden aprobar cuando sea necesario. '
DELEGAR LA AUTORIDAD PARA APROBAR LOS PROYEC-
TOS MENOS IMPORTANTES. NormaJmente las pequefias inversiones
se suelen delegar. Por ejemplo, Borealis no asigna un presupuesto de inver-
si6n como tal, sino que se pueden ejercer niveles de autoridad en cualquier
memento durante todo el afio, dependiendo de ciertos criterios. La cartera
de inversion esta integrada por proyecciones actualizadas, y los anilisis re-
gulares se realizan a partir de inversiones pasadas, inversiones aprobadas y
proyectos de inversion, resultando en un mejor sistema de priorizacion.
Principia 5: coordinar las acciones de la compaiifa de acuerdo con la

demanda de los clientes
Para muchas empresas, el presupuesto principal define los compromi-
ses financieros que un equipo adquiere con otro para el ejercicio. De todos
modos, cuando se gestiona sin presupuestos, estos planes no existen, por lo
cual, los directives dcben coordinar estos compromises con el ritrno de la
demanda del mercado.
El elemento de compensaci6n es que aunque no se utilice toda Ia capa-

cidad ftja (por ejemplo, <<fabricar para llenar el almacen de existencias»),
se derrochanimenos (con menos amortizaciones) y los clientes estaran mas
satisfechos. Estas pollticas adoptadas en nuestros ejemplos incluyen ofre-
cer soluciones personalizadas, gestionar la capacidad a corto plazo en
tiempo real y gestionar la informacion sobre Ia rentabilidad de los clientes.
OFRECER SOLUCIONES PERSONALIZADAS. Responder a las ·pe-
ticiones no anticipadas de los clientes puede requerir la participaci6n de
una o mas unidades de negocio juntas, con uno o mas proveedores de servi-
cios - y algunos de estos proveedores pueden ser proveedores externos-.
Asi pues, algunos de los casos que revisamos estan empezando a operar
mas como consultoria. EI Handelsbanken ha adoptado esta politica gracias
a su habilidad para ofrecer a sus clientes soluciones altamente personaliza-
das «agrupando» productos modulares.
'"GESTIONAR LA CAPACIDAD EN '11EMPO REAL A CORTO PLA-
ZO. En el modelo tradicional, los presupuestos se utilizaban para fijar Ia ca-
pacidad anticipadamente y determinar gran parte del coste del producto antes
de producir Ia prirnera unidad. Luego se utilizaba el proceso estandar para
calcular los costes de control de las desviaciones de eticiencia que anirnan la
recuperaci6n de todos los gastos generales directos, independientemente de
cuales puedan ser las consecuencias para Ia calidad y para otros costes ocul-
tos (inventarios elevados o invendibles) del producto terminado. En empre-
sas que han abandonado los presupuestos, las unidades de negocio se con-
vierten en clientes de procesos ascendentes y de proveedores de servicios
centrales, y en proveedores de clientes externos. El objetivo ultimo es hacer
corresponder las necesidades de recursos con Ia demanda del cliente.
En Bulmers, por ejemplo, enseguida qued6 claro que la gesti6n sin pre-
supuestos se apoyaba mas en relaciones entre personas y entre equipos y en
la claridad de los compromisos (y condiciones de satisfacci6n) estableci-
dos entre estos. Esconderse detnis de los presupuestos y del repertorio de
excusas que permiten, ya no era una opci6n. Actualmente, los comprorni-
sos de Ia empresa son dinamicos y reaccionan a cambios en e1 mercado, de
forma que cuando se presenta un requerimiento no anticipado y complejo
de un cliente (pero importante), ventas y producci6n discutiran lo que hay
que hacer y como habra que reorganizar la lista de prioridades. No habra
ningun presupuesto que interfiera.
TRANSMITIR LA INFORMACION DE LA RENTABILIDAD DEL
CLIENTE. En mochas compafifas, se reconoce y recompensa a los vende-
dores cuando cumplen sus objetivos de ventas, pero para que los emplea-
dos de primera Hnea tomen decisiones relativas a las necesidades de los
clientes, es fundamental que tengan acceso a Ia informacion sobre Ia renta-
bilidad de los clientes. Los empleados locales del Handelsbanken estan al
PRINCIPIOS DEL PROCBSO ADAPTATIVO 107
corriente de Ia informaci6n de la rentabilidad de los clientes. Todos los

proyectos tienen un coste estandar que se imputa a la cuenta de resultados
del cliente cuando tienen Iugar una actividad. Ademas, Ia rentabilidad to-
tal del cliente es fundamental. De este modo, los artfculos de lanzamiento
se situan entre los mas rentables en Ia cuenta de un cliente. El conocimien-
to de la rentabilidad del cliente es indispensable cuando Ia solucion se ha
personalizado para el mismo. Los vendedores consideran muchos costes,
como los de embalaje, distribucion, marketing, formacion, credito y tiem-
po de gestion, como si fueran servicios gratuitos, pero en realidad son todo
menos gratuitos. La personalizacion puede traducirse facilmente en perdi-
das, a menos que los costes de personalizacion queden recogidos y se con-
sideren en la cuenta de resultados del cliente.
Principio 6: basar los controles en el gobiemo efectivo y en una serie de

indicadores de rendimiento relativo
Muchas empresas han desplazado el enfasis de sus indicadores desde el
control central basta los controles multinivel. Hay una gran diferencia entre
estos dos conceptos. El control central implica el cumplimiento de un contra-
to de rendimiento fijo. Los controles multinivel conllevan saber lo que esta
sucediendo e intervenir solo cuando sea estrictamente necesario. Esto supo-
ne proporcionar un sistema de control polifacetico que incluya un gobiemo
efectivo desde el centro y que ademas apoye las decisiones locales. Normal-
mente, la informacion proporcionada incluira una amplia variedad de indica-
dares clave y proyecciones. Los controles se refuerzan porque todos los que
tienen un interes en los resultados ven la misma informacion al mismo tiem-
po, aunque a distintos niveles de agregacton. Ademas, no hay una flltraci6n
de cuadros intermedios, ni tampoco de maquillaje de la informacion, para
hacer que parezca mejor de lo que es. Como dijo Gunnar Haglund, de Ahl-
seU, «s6lo hay una verdad». Un sistema de control como este utiliza alguno
de estes componentes, o todos eJlos: gobiemo efectivo, datos financieros re-
ales, analisis de tendencias, proyecciones actualizadas, indicadores derendi-
miento clave, rankings de rendimiento y gesti6n por excepcion.
UTILIZAR EL GOBIERNO EFECTIVO. El centro corporative dispone
'
de una serie de controles de gestion del riesgo. Estos incluyen un marco de
gobierno que permitea los lideres definir limites y directrices para el desarro-
llo de la estrategia y Ia toma de decisiones. Despues emplazan a los directives
a justificar sus hipotesis mas irnportantes y riesgos antes de cornprorneterse
con una inversion importante. El centro y el equipo de la unidad de negocio
solo estaran total mente de acuerdo despues de esta verificacion.
Los Hderes tambien establecen rriveles de referenda, tanto para las aspi-
raciones a medio plazo como para las expectativas de rendimiento basicas
(para indicadores clave como los margenes brutos y larentabilidad del capi-
tal). De este modo, los lideres obtienen el beneficia de una mayor participa-
cion y compromiso por parte de los equipos de primera linea, manteniendo,
al mismo tiempo, una especie de derecho a veto sobre las estrategias de alto
riesgo. Ademas, tienen Ia capacidad de defmir estandares de rendimiento
minimo. Los directivos disfrutan de un nivel de confianza elevado, pero si
..•.
.' se abusa de el no se puede apelar a nadie. Se suele ser bastante tolerante con
ji·
la gente, pero si no actuan de acuerdo con los principios y valores que se es-
I pera de ellos, no pasara mucho tiempo basta que se les muestre Ia puerta de
.I
salida. Este enfasis en valores como la integridad, la apertura y la justicia se
afiade a Ia efectividad del sistema de gesti6n del riesgo.
PRODUCIR RAPIDOS DATOS FINANCIEROS REALES. Los datos
fmancieros reales tienden a agruparse y a representarse como tendencias y
medias. Ademas, se comparan con perfodos anteriores. El analisis y la pre-
sentaci6n de la informacion financiera es rapido. El objetivo es disponer de
un sistema contable en tiempo real que siempre este actualizado. Hacer que
los datos contables sean cifras relevantes (por lo general altamente relevan-
tes), junto con Ia ausencia de presupuestos y de analisis de desviaciones,
refuerza la importancia de la informacion.
UTILIZAR ANALISIS DE TENDENCIAS. Algunas empresas, como
Borealis y Sight Savers, estan utilizando las medias y las proyecciones ac-
tualizadas a doce meses para reemplazar el objetivo del afio en los costes.
De este modo se elimina el proceso anual de estimacion y aceptacion de los
requerimientos de costes. En su Iugar se instaura un proceso continuo de
control y (ocasionalmente) implementacion por etapas. Estas empresas
creen que es una manera mucho mas titil de mantener la presion de los cas-
tes ala baja. Los datos reales tambien pueden vincularse con las proyeccio-
nes actualizadas para mostrar una tendencia continua.
La organizaci6n benefica britanica Sight Savers International (SSI)
realiza una proyeccion actualizada a doce meses. Los resultados del ultimo
mes se afiaden a los resultados reales de los tiltimos once meses para dar los
resultados del periodo de doce meses actualizado mas reciente.
TABLA4.2.
Presentacion de Ia contabilidad interna de Sight Savers International
Datos historicos reales

,
Afioen ' .
Nombrede Afio Ultimo
- curso a0
Ultimos
anterior ano doce
la cuenta a-2 a-1 '
Ultimomes Afio en curso meses
PRINCIPIOS DEL PROCESO ADAPTATIVO 109
A1 mostrar los resultados actualizados de dace meses se elimina cual-

quier estacio.nalidad que pudiera sesgar los resultados del afio en curso. Se-
Jt1n el director de finanzas Adrian Poffley, el impacto de las Ultimas deci-
liones y actividades se puede evaluar mas facilmente utilizando la
trayectoria de los resultados de dace meses. La tabla 4.2. muestra como
SSI ha adaptado su estructura de reporting (hist6rica) intema para respon-
der al nuevo proceso de gesti6n del rendimiento.
UTILIZAR PROYECCIONES ACTUALIZADAS. Todos nuestros
ejemplos utilizan las proyecciones actualizadas de una u otra forma para
ofrecer una idea rapida, verosfmil, del rendimiento futuro. De este modo, el
proceso de prevision es «delicado» y rapido (en Borealis un dfa al trimes-
tre). Puesto que ya se habra aplicado cualquier cambia, raramente habnin
sorpresas que conciernen a los directivos. Sin excepci6n, las proyecciones
actualizadas s6lo cubren los datos importantes. Pedidos, ventas, costes, be-
neficios y cash flow suelen ser las variables mas utilizadas. Ademas, son
proyeccionesjZash que suelen ser cotejadas por profesionales extemos que
no tienen ningun in teres en las implicaciones de las cifras. Estas proyeccio-
nes desempefian varios papeles. Ayudan a los directives a gestionar las ex-
pectativas de los accionistas, ayudan a los financieros a consolidar y ges-
tionar los requerimientos de dinero, y ayudan a los directores
operacionales a tamar decisiones.
En algunas empresas, las proyecciones actualizadas se convierten en el
principal desencadenante de la acci6n. El vicepresidente de finanzas de
una empresa de automoci6n global, explica c6mo su empres a apoya las re-
visiones de estrategia:
«Varias ciclos interconectados son la clave para entender nuestro

nuevo proceso de gesti6n. Las previsiones de un mes se realizan a un
trimestre vista; las revisiones actualizadas trimestrales se realizan a
un afio vista; las proyecciones actualizadas anuales se realizan a cua-
tro afios vista, y el proceso de planificaci6n estrategica annal se reali-
za a diez afios vista. Una proyecci6n encaja perfectamente con otra
como si fueran piezas de un engranaje. Estas proyecciones constitu-
yen la informacion esencial para las reuniones mensuales, los progra-
mas de desarrollo y las revisiones de estrategia. Los directives ganan
competencia disefiando el futuro, y dentro de ese futuro se encuen-
tran las oportunidades y los peligros que los procesos presupuestarios
tradicionales no llegan a percibir basta que es demasiado tarde.»
UTILIZAR INDICADORES DE RENDIMIENTO CLAVE. Los indi-

cadores de rendimiento proporcionan dos palancas de control. Una permite
controlar el rendimiento en relaci6n a los objetivos a medio plaza, y la otra
permite controlar el rendimiento dentro de unos limites acordados. Con res-

pecto al progreso en relaci6n a los objetivos, los indicadores de rendimiento
tienden a ser de alto nivel y estar disefiados para proporcionar sefiales tem-
pranas de alerta de que algo puede estar funcionando mal. Se pueden consi-
derar en terminos hist6ricos (lo que sucedi6 realmente, o indicadores atra-
sados) o en terminos futuros (lo que es probable que suceda, o indicadores
adelantados). Tienden a ser pocos en numero y adecuados al nivel de ges-
ti6n. Cuando se consideran en conjunto, ofrecen una imagen del rendirnien-
to que dice a los directi vos lo que esta sucediendo y lo que puede suceder en
el futuro cercano. Con respecto a sus funciones de control, los indicadores
de rendimiento suelen basarse en ratios como el de costes/ingresos o el de
costes y beneficios/capital.
Actualmente, en Sight Savers International, los indicadores de rendi-
miento se han convertido en el instrumento de control mas importante.
Adrian Poffley nos ofrece el siguiente comentario:
i «Los indicadores de rendimiento mas importantes han de ser

J suficientes y necesarios para informar a los responsables de finan-
zas de si el rendimiento financiero y Ia situaci6n financiera de Ia en-
tidad son, o no, satisfactorios. Son estos indicadores de rendirniento
los que reemplazan al proceso de fijaci6n de objetivos y el papel de
control de los presupuestos. El rendirniento real se expresa enter-
minos de los indicadores de rendirniento, no en comparaci6n con el
presupuesto, y los indicadores de rendirniento guian el criteria del
lector en cuanto ala satisfactoriedad de los resultados. Si se definen
de forma adecuada, los indicadores de rendimiento aseguraran que
todo esta bien y levantaran la bandera cuando deba tomarse alguna
medida. Utilizados como objetivos, los indicadores de rendimiento
reflejan las aspiraciones financieras de Ia enti.dad benefica; como
parametres identifican las limitaciones dentro de las cuales se espe-
ra quede comprendido el rendimiento.»2
SSI ha empezado a desarrollar franjas de objetivos para sus indicadores

de rendimiento en Iugar de resultados concretes, reconociendo Ia imposibi-
lidad de hacer previsiones con un 100 por cien de precision. En efecto, este
enfoque establece un maximo y un minima para cada indicador de rendi-
miento. No es mas que una extension de la definicion de las fronteras, per-
mitiendo que cada entidad benefica pueda reconocer la imprecision del
ejercicio diciendo «queremos ver este indicador situado dentro de esta
2. Adrian Poffley, Financial Stewardship of Charities (Londres: The Directory of So-

cial Change, 2002), 152-153; http://www.sightsavers.org, (16 octubre2002).
PRJNCIJ>IOS DBL PROCESO ADAPTATIVO 111
frunju» sin ser excesivamente prescriptivo. SSI ha aceptado, en principio,

que puede ser necesario o deseable cambiar el indicador de rendimiento
objetivo ala luz de las circunstancias actuales. Los indicadores de rendi-
miento no son inamovibles, aunque cambiarlos no tenga que convertirse en
un medio para variar las reglas deljuego y de este modo justificar un rendi-
aliento inaceptable.
UTILIZAR RANKINGS DE RENDIMIENTO. En algunos casos, las
1mpresas utilizan tablas clasificatorias de rendimiento. Tanto el Handels-
bnnken como Ahlselllas elaboran mensualmente y las ponen inmediata-
mente a disposici6n de todos los directivos. Las tablas intorman a los di-
rectives de su rendimiento relativo y del alcance de las mejoras adicionales
que deben i!ltroducir. ,
GESTION POR EXCEPCION. Los directivos, en general, consideran
elrendimiento por excepci6n. En el Handelsbanken, por ejemplo, los di-
rectivos siempre estill buscando la excepci6n o cualquier tipo de variaci6n
inusual en las tendencias o trayectorias que pudiera reflejar un cambio en
Ia conducta de los clientes o en el rendimiento de Ia oficina. Son estos
cambios los que conducen a una revisi6n del rendimiento y a un cambio
de planes.
Carnbio de actitudes y comportamientos
Explicamos en el capitulo 1, que gran parte del comportamiento dis-

funcional de muchas empresas esta determinado por el proceso presupues-
tario anual y por el contrato de rendirniento fijo resultante. Hacer una pro-
mesa en finne que este condicionada por altos niveles de incertidumbre y
luego obligar a curnplir esa prornesa a cualquier precio es bastante incon-
gmente. El resultado mas probable puede ser, con el tiempo, la distorsi6n
de la rentabilidad y, en circunstancias excepcionales, el fraude.
Lo mas importante es que el proceso es lo que determina el comporta-
miento, por lo tanto, para cambiarlo se requiere un proceso diferente. Esto
no quiere decir que porque haya un presupuesto anual y un contrato de ren-
dimiento fijo el comportamiento indeseable vaya a ser inevitable.
Lo que significa, sin embargo, es que si el proceso presupuestario y su
contrato resultante no existieran, entonces este comportamiento serfa mu-
cho rnenos probable.
Si se elimina el proceso presupuestario y el contrato de rendimiento
fijo, las empresas podran convertirse en organizaciones mas virtuosas.
Consideremos estas diez afirmaciones que en nuestra opini6n reflejan el
comportamiento de muchas empresas que han abandonado el proceso pre-
supuestario anual y el contrato de rendimiento fijo:
1. «Esforzarse siempre por mejorar y superar ala competencia.» Atn'is

quedaron los juegos a los que se solia jugar. Todos estaban pensado!l
para cumplir el objetivo fijo acordado. A pesar de que disponen de
ciertas indicaciones claras, los empleados, a priori, desconocen el ob-
jetivo especffico, asi que deben intentar hacerlo lo mejor posible para
mejorar su posici6n en la tabla de rendimiento. Es mas la necesidad de
ganar que lade sobrevivir la que determina la mejora del rendimiento.
2. «No abandonar nunca al equipo ni reducir el incentivo a los demds. »
La presi6n de los compaiieros es lamas intensa de todas. Todo el que
ha participado en una reuni6n de division sabiendo que es lo que ha
hecho mal, conllevando que todo el mundo sufTa una reducci6n de
los incentivos sabe perfectamente lo que se siente. Y no quiere que
vueiva a pasar. ~Por que es inadecuado el rendimiento? i,C6mo po-
demos ayudar? Estas son respuestas tipicas de empresas que trabajan
«en equipo». Aunque tus compaiieros ayuden, sabes que sino mejo-
ras, no sobreviviras mucho tiempo.
3. «Tratar siempre de conocer y cuidar a los clientes.» Las palabras
«satisfacci6n del cliente» empiezan a tener un significado. Muchos
ya saben que si llegan a conocer a los clientes y satisfacen sus nece-
sidades, es mucho mas probable que obtengan beneficios regulares
que si ejercen mucha presion sobre )as ventas que puede proporcio-
nar resultados a corto plazo. Localizar y conservar a los clientes
adecuados (rentables), respaldado por sistemas de informaci6n rele-
! vantes, es el nuevo enfoque.
4. «Compartir siempre informacion y recursos con otros equipos -
iSOn nuestros sociosf» Cuando se comparte el cruculo del incentivo
y las recompensas se distribuyen equitativamente en toda la empre-
sa, se aiiade una complejidad a los temas de colaboraci6n y reparto.
En Iugar de pelearse por los favores de los directivos durante el pro-
ceso presupuestario anual, ahora los directivos comparten ideas y
pnicticas. El objetivo es mejorar el rendimiento de cada equipo y del
conjunto.'
5. «No adquirir nunca mas recursos de los necesarios.» jGastar lo pre-
supuestado no tiene ningun sentido sino hay presupuesto! El proce-
so de asignaci6n central ha desaparecido y ha sido reemplazado por
la responsabilidad de los indicadores de rendimiento y por un mer-
cado intemo en el que se pueden adquirir los recursos cuando se ne-
cesitan (a un precio acordado). Evidentemente, los proyectos im-
portantes siguen teniendo que prepararse, presentarse y aprobarse
personalmente, pero esto se puede hacer en cualquier momenta -
no depende del proceso presupuestario anual, cuando todo el mundo
esta moviendose por conseguir la mejor posicion posible.
I'IUNCIJ'IOS DBL PROCESO ADAIYfATNO ID
6. «Tratar siempre de reducir los castes.» Puesto que abora las uni-
dades de negocio se rniden seglin unos indicadores clave (incluido
el beneficio), todo el mundo quiere eliminar los costes que no ana-
den valor. En ultimo termino, saben que esto apoyara sus perspec-
tivas de empleo, ya que al tener los costes mas bajos no s6lo mejo-
ra su posici6n en la tabla, sino que ademas la empresa sera mas
competitiva y' por lo tanto, mas duradera.
7. «Tener siempre la habilidad de comprender las causas.» El siste-
ma presupuestario explicaba por que no funcionaba un plan prede-
terminado. Ahora no hay ning6n plan fijo, asi que hay que explicar
por que los competidores que operan en el mismo mercado estan
obteniendo mejores resultados. Por lo tanto, hay que ir mas alta.
de los numeros y buscar las causas de los problemas. Es este tipo de
amllisis el que conduce al verdadero aprendizaje y a la mejora.
8. «Decir siempre la verdad y compartir las malas noticias. » Como
se evaluaba a los empleados a partir de un numero fijo, cualquier
variaci6n significativa del plan (buena o mala) se trataba con un
cuidado especial. Silas noticias eran buenas, entonces nose comu-
nicaban los efectos (para compensar las buenas noticias), y silas
noticias eran malas, entonces sucedfa 1o contrario. Ahora hay una
cultura de apertura y participaci6n. La informaci6n llega hasta mu-
cha gente diferente al mismo tiempo. Y hay pocos controllers que
quieran maquillar los nu.meros. Asi compartir las malas noticias se
considera mas como una muestra de fuerza que de debilidad.
9. «Hacerlo siempre lo mejorposible, no maquillar los numeros. » Los
numeros se maquillaban para conseguir el objetivo acordado. Aho-
ra que este objetivo se ha elirninado, ha desaparecido la necesidad
de unacontabilidad creativa. No s'6lo se ahorra una gran cantidad de
tiempo, sino que ademas se reduce el estres, ya que la gente no tiene
que apostar su etica profesional.
10. «Desafiar siempre la sabidurfa convencional.» En una cultura de
mejora continuada, se progresara muy poco si el personal no se
cuestiona la forma en c6mo se hacen las cosas. Ahora la gente es
muy abierta y esta preparada para atender nuevas ideas. Pero con
tanto bagage del sistema presupuestario i aun hay mucho por hacer!
• Las mejores practicas de los casos que hemos examinado sugieren

que hay seis principios clave a los que deben adherirse las empresas si
quieren operar sin presupuestos anuales:
114 BEYOND BUPGETING
1. Basar los objetivos mas en comparaciones extemas que en metas

negociadas intemamente.
2. Basar la evaluaci6n y las recompensas en contratos de rendimiento
relativo a posteriori en lugar de en contratos de rendimiento fijo
aceptados de antemano.
3. Hacer de Ia planificaci6n de la acci6n un proceso continuado e in-
clusivo, en lugar de un ejercicio annal y restrictivo.
4. Dotar los recursos a medida que vayan siendo necesarios en funci6n
de los indicadores de rendimiento, en vez de asignarlos de antemano
segun los presupuestos anuales.
5. Coordinar las acciones de la compafiia dinamicamente de acuerdo
con Ia demanda predominante de los clientes, en Ingar de con un
presupuesto annal predeterminado.
6. Basar los controles en el gobierno efectivo y en una serie de indica-
"dores de rendimiento relativo, en contra de revisiones fijas con res-
1i pecto a planes y presupuestos anuales.
• AI eliminar el proceso presupuestario y el contrato de rendimiento

fijo, las empresas pueden cambiar las actitudes y los comportamien-
tos a todos los niveles de la organizaci6n. En concreto, es muy proba-
ble que consigan erradicar los comportamientos indeseables que re-
sultan de establecer un objetivo fijo que debe cumplirse a pesar de
que el resultado sea incierto.
'·
i
Capitulo cinco
Una nueva percepci6n

de la implementaci6n
La cultura s61o cambia cuando consigues alterar las acciones de

los individuos, cuando el nuevo comportamiento proporciona un
beneficia a1 grupo durante un perfodo de tiempo, y cuando se puede
constatar Ia conexi6n entre las nuevas accienes y la mejora del ren-
dimiente.1
John Kotter
Hay muy poca unifermidad en la forma en que las empresas han enfo-
cade la implementaci6n del Beyond Budgeting. Aunque algunos han recu-
rrido a consultores para ayudarles a disefiar el preceso, muy paces los han
utilizado para abandonar el procese presupuestario e implementar el proce-
so alternative. De todos modes, despues de entrevistar a mas de cien direc-
tives de tedos los niveles y de haberles preguntado que habfa ido bien y que
no habia ide tan bien, hemos pedide recoger algunas conclusiones que se-
ran de utilidad para los posibles usuaries.
• Defmir que hay que cambiar y trazar un primer esbozo de visi6n: es

un primer paso esencial.
• Convencer al consejo de administraci6n: estar preparado.
• Empezar: es mas facil de lo que parece.
1. John Kotter, Leading Change (Boston: Harvard Business School Press, 1996), 156.
I
116 BEYOND B UDGET£NG
• Disefiar el modelo e implementar procesos nuevas: lo importante es

ser coherente.
• Formar: nunca es suficiente.
• Replantearse el papel de las finanzas: es una oportunidad para afiadir
valor.
• Cambiar el comportamiento: se consegui.ra a partir de nuevas proce-
sos, no por decreta deJa direccion.
• Evaluar los beneficios: hay muchas victorias rapidas.
• Consolidar los beneficios: hay que ganarse el coraz6n y la mente de
los de aniba.
Definir lo que hay que cambiar y trazar un primer esbozo de vision:

es un primer paso esencial
••
Implementar el Beyond Budgeting, independientemente del alcance de
los cambios contemplados, es un programa de cambio significativo y hade
ser gestionado como C01Tesponde. No se trata unicamente de cambiar un
proceso y de introducir un procedimiento o una serie de estos alternativos.
Se trata de un cambia de mentalidades y de lograr una coherencia distinta en
la forma de gestionar una empresa. El punto de partida, por lo tanto, tiene
que ser definir que hay que cambiar y conformar un primer esbozo de vision.
Sin esto, ellfder del proyecto no puede esperar conseguir el compromiso ne-
cesario por parte de la direccion de la empresa y construir la subsiguiente
base de apoyo necesaria para apoyar el cambio en toda la organizaci6n. Lo
que tiene que cambiar, debe ser una definicion clara de «los problemas rea-
les» experimentados con el modelo basado en el presupuesto, asf como los
beneficios que se pueden obtener adoptando esta nueva vision.
Muchos ven la oportunidad de superar el proceso presupuestario enter-
minos de reemplazarlo par un proceso de gestion del rendimiento mas
adaptativo. Otros lo ven en terminos de una nueva filosoffa de gesti6n di-
seiiada para acabar con Ia burocracia y con la rnentalidad centralizada que
la respalda. Considerando el rango de estas perspectivas, es evidente des-
de un principia, que hay que dejar muy clara la vision y el alcance del pro-
yecto.
Esto no quiere decir que tengan que instaurarse lfmites definidos (mu-
chos proyectos diseiiados para cambiar procesos han acabado abrazando
un cambia cultural). Lo que significa es que Ia situaci6n inicial debe estar
muy clara y que los participantes tienen que saber y compartir cucll es su di-
recci6n y sus objetivos.
Como se implementaran los cambios propuestos es otra parte irnpor-
tante de la defmicion del alcance. Por ejemplo, algunas empresas pueden
UNA NU EVA PBRCBPCl6N DE LA JMPLEMBNTACJ6N 117
"''u.u hacer cambios en toda la compafifa simultaneamente, algunas pue-

decidir empezar por la central y otras pueden preferir empezar por una
~lciad o divisi6n y probarlo. Estas consideraciones son importantes y no
ltan nada sencillas.
Recursos, tiempo y riesgo son factores que bay que considerar antes de
los Hderes del proyecto decidan el alcance fmal de sus propuestas. Una
0011a, sin embargo, es cierta: los cambios que afectan al comportamiento y
las recompensas de los directivos no pueden ser tlmidos. Ni los directivos
afectados pueden ser responsables de aquellos que esten trabajando cones-
tflos y sistemas de gesti6n diferentes. A menos que los que esten involucra-
dos en el proceso crean que es <<para siempre», es poco probable que se
oomprometan totalmente, y lo mas seguro es que el proyecto acabe fraca-
anndo. Si se opta por un programa piloto, como rninimo debe afectar a una
antidad entera como, por ejemplo, a una unidad de negocio o divisi6n inde-
pendiente. · .
Aunque algunos lfderes consideran el reemplazo del proceso presu-
puestario como una iniciativa financiera, puede ser un error. Evidentemen-
tc, finanzas tiene una importancia significativa, pero para tener exito, el
equipo del proyecto necesita input de un equipo mas amplio que incluya re-
presentantes de recursos humanos, tecnologfa de la informaci6n, estrate-
gia, gesti6n del cambio y, lo mas importante de todo, operaciones. Este
equipo debera aportar credibilidad al proyecto y ayudar a convencer a los
demas miembros de Ia empresa de sus meritos.
C6mo un proyecto piloto fracas6 en su intento p or propiciar un cambio

total en una gran compafi(a britdnica
\
No conseguir la aprobaci6n de una visi6n compartida del proyecto y

centrarse demasiado en los cambios financieros puede devenir en que el
proyecto no alcance todo su potencial. Esta fue una de las lecciones que
aprendi6 una gran compafifa britanica. Su director del cambio explica:
«Gestionar sin presupuestos en una gran empresa como la nues-

tra es un autentico desafio. Lo que decidimos fue introducir un pro-
grama piloto en una de nuestras divisiones. Dicho programa super6
todas nuestras expectativas, pero instaurar los principios subyacen-
tes a1 programa en el resto de la organizaci6n nos ha costado mas de
lo que en un principio pensamos. Convocamos varias reuniones
para disefi.ar nuestro proceso de estrategia y determinar que inputs,
recursos, controles y outputs fuamos a necesitar en cada paso. La
reacci6n de los directores operativos y de los clientes intemos fue
muy entusiasta. "Una de las mejores iniciativas que han salido de
111.{ BEYOND B UDGETING
finanzas", fue una reacci6n tfpica. Una vez dicho esto, fueron los
directivos los que condujeron el proyecto.
»Conseguir que los empleados pensaran y planificaran utilizando
los nuevos indicadores de rendimiento era muy importante para ganar
adeptos para el nuevo enfoque. Se convirti6 en una autentica revolu-
ci6n cultural. El resultado ha sido que todo el mundo forma parte del
proceso de estrategia y que no tenemos que esperar basta final de ejer~
cicio para evaluar nuestro progreso. Las personas operativas nos pue-
den decir enseguida si nuestra estrategia no esta funcionando.
»Pero el entusiasmo inicial empez6 a desvanecerse cuando
otras prioridades, como las fusiones a gran escala, absorbieron Ia
atenci6n de los esponsors de Ia central. No obstante, muchos de los
principios del programa piloto se estan aplicando en numerosas
empresas dentro de la organizaci6n. Nos ha abierto los ojos y hade-
mostrado a to do el mundo lo que podemos hacer si nos dan la opor-
tunidad de utilizar nuestros conocimientos y experiencia. Ademas,
es una muestra de lo rapido que los empleados pueden aprender de
Ia empresa si se les responsabiliza de los resultados.»
Convencer al consejo de administraci6n: estar preparado
Convencer a los miembros del consejo de administraci6n de que ges-

tionar la empresa sin presupuestos aportani beneficios significativos sin
demasiados perjuicios es una funci6n fundamental del equipo del proyec-
to. Algunas veces, no supone ningun tipo de problema si el lfder del pro-
yecto ya es un miembro importante del consejo de adrninistraci6n (este era
el caso en Ia mayorfa de las cornpafiias que estudiamos). Obviamente al
consejo Ie preocupara el irnpacto en los controles intemos y los efectos so-
bre las percepciones de los analistas y banqueros.
Hay dos cuestiones principales. Una es si la empresa esta manteniendo
una direcci6n corporativa y unos controles intemos efectivos. La otra es si
los cambios propuestos afectaran a Ia habilidad de Ia comparua para esti-
mar sus beneficios futuros y, tal vez lo mas importante de todo, evitar Ia ne-
cesidad de disgustar al mercado con sorpresas desagradables. Ninguna de
ellas debe ser un reto diffcil. Estas empresas que han abandonado los pre-
supuestos han descubie1to que el nuevo sistema de informaci6n es mas ra-
pido, mas abierto y que ofrece mejores controles. El tema de Ia previsi6n
no es un problema. De hecho, el dilema del proceso presupuestario es que
muy pocas compafifas son capaces de preveer. Las empresas que han aban-
donado el proceso presupuestario, lo han remplazado, sin excepci6n, por
un sistema de proyecciones actualizadas que invariablemente llega hasta el
UNA NU~VA I'EiRCEPCI6N DE LA IMPLBMENTAC16N 119
nnal del proximo ejercicio fiscal, situando al director general en una posi-
ci6n mucho mas solida para anticipar los resultados financieros.
Ademas, han introducido los indicadores de rendimiento mas importan-
tes que les ayudaran a anticipar el cambio. Borealis ofrece un ejemplo de
c6mo aproximarse al consejo de administracion con un caso racional, para
reemplazar el proceso presupuestario, como veremos en la pr6xima seccion.
Convencer al consejo de administraci6n de Borealis

Cuando Bjarte Bogsnes y su equipo estaban empezando a planificar Ia
introduccion de procesos adaptativos en Borealis, tuvieron que responder
en repetidas ocasiones a estas preguntas: «;,como se puede controlar la em-
presa sin presupuestos? y ;,por que arriesgarse?». A Io largo de un perfodo
de varios meses, el consejo de administraci6n exigio respuestas a estas pre-
guntas, y tambien detalles de c6mo iba a funcionar el modelo alternative y
que beneficios reportarfa su adopcion. Bogsnes explico el cambio por me-
diode una serie de presentaciones y discusiones con el consejo de adminis-
ttaci6n. Aunque el caso se preparo y presento bien, bubo muy pocos forma-
lismos. Una breve presentacion al consejo de administraci6n fue seguida de
una discusion sobre los riesgos y beneficios (pero no respecto a los costes).
Se consideraron dos riesgos principales: que los costes se multiplicaran
a causa de Ia reducci6n del control, y que la toma de decisiones se paraliza-
ra. Ambos se consideraron tan minimos que no se tomaron demasiado en
consideracion. Los directives de primera linea necesitaban menos conven-
cimiento que el consejo de administracion. Sablan que Ia naturaleza cfclica
de la empresa habfa disminuido gravemente el valor de muchos presupues-
tos anuales y, por lo tanto, estaban encantados de ~doptar algunas nuevas
ideas, especialmente las que podfan darles mas flexibilidad para hacer
frente a nuevas oportunidades y problemas a medida que fueran surgiendo.
El hecho de que la direccion estuviera dispuesta a sancionar el desman-
telamiento del proceso presupuestario, transmitfa un mensaje irnportante a
todos los directives de la compafifa -concretamente, que la direccion es-
taba dispuesta a enfrentarse a las vacas sagradas y abordar algunas cuestio-
nes que no se habian tocado en muchos afios-. Esto cre6 una atmosfera
nueva que desde entonces ha preparado a Ia empresa para el cambio conti-
nuado. Bogsnes abord6la cuesti6n del riesgo del siguiente modo:
«Tenemos gente adecuada, capacitada, que se toma en serio su

trabajo. Saben lo que hacen. La posibilidad de caos es mfnima. Ade-
mas hemos de considerar los riesgos de no hacerlo. ;,Que pasaria? Se-
guirfamos como siempre y nadie se cuestionaria los costes y todo el
mundo pediria mas recursos de los que la empresa se puede permitir.
120 BEYOND BUDGET£NG
»La competitividad seguiria cayendo. Ahara, dejenme volver u

la cuesti6n del control. i., Cuanto control tenemos ahora? La aproba-
ci6n y el seguimiento de presupuestos detallados crea una sensa-
cion de control y poder, pero muchas veces desdibuja los verdade-
ros problemas. Pero si hay algun problema, los presupuestos sc
pueden volver a introducir de la noche ala manana. No hay necesi-
dad de quemar los manuales el primer aiio, y, sin duda, la organiza-
ci6n no se habra olvidado del presupuesto ... Puede surgir alg6n pro-
blema, pero nada comparado con las ventajas potenciales.»
Bogsnes no tuvo ningun obstaculo para convencer a la direcci6n de Ia

necesidad del cambio. No obstante, convencer a todo el mundo de que era
una altemativa viable result6 ser un reto mucho mayor.
·.· «El problema lleg6 cuando nos dimos cuenta de que la unica
manera de hacer frente a este desaffo era descomponer el proceso
prespuestario en sus objetivos y demostrar c6mo se podfan conse-
guir cada uno de ellos con el nuevo sistema. Invertimos una canti-
dad de tiempo considerable diseiiando cuadros de mando, informes
de costes y modelos contables basados en la actividad que -todos
juntos - constitufan una polftica coherente (y convincente). Solo
cuando estuvimos seguros de que teniarnos el 80 por ciento del mo-
delo diseiiado procedimos a su implementaci6n.»
La tabla 5.1. ilustra como Bogsnes hizo su presentaci6n ante el consejo

de administraci6n. Describe c6mo se ejecuta cada una de las funciones pre-
supuestarias de una forma diferente, pero no menos exhaustiva.
Empezar: es mas facil de lo que parece

I
I Como hemos dicho anteriormente en este capftulo, para abandonar el

proceso presupuestario se necesita una declaraci6n de vision que describa
c6mo va a funcionar y que sistemas de apoyo va a necesitar. Pero tambien
debe considerarse que habra que venderlo e implementarlo (como, de he-
cho ocurri6, en muchas de las empresas que describimos) mas segun a lo
que no es que a Jo que es. En otras palabras, el trabajo que se elimina se
convierte en el mayor atractivo, incluso se podrfa decir que en el principal.
Menos trabajo (una caracterfstica inusual de un programa de cambia) se
puede vender facilmente a mucha gente que, esta sobrecargada de tareas ad-
ministrativas y de reuniones innecesarias. Este fue el enfoque que se adop-
t6 en Rhodia.
UNA NlJ!lV A PI!RC.:l!PCJON DE LA IMPLEMENTACION 121
TABLA5.1.
Sustituci6n de los procesos presupuestarios en Borealis
II presupuesto se utilizaba para: Conseguimos lo mismo mediante:
a) Definir objetivos -Objetivos relativos a media plaza
(comparaciones para ver si debe intro-
ducirse algun cambia).
-Indicadores de rendimiento clave ali-
neados con los objetivos.
b) Iniciativas de mejora -Acciones derivadas de revisiones de
estrategia.
c) Priorizar y asignar los recursos de in- -Pequefios proyectos -aprobaci6n lo-
versi6nlproyectos cal (informacion de tendencias).
-Proyectos medianos -aprobaci6n lo-
cal/central (variaci6n del punto de refe-
renda comparativo).
-Proyectos de gran magnitud - aproba-
ci6n central (caso por caso).
d) Coordinar planes y acciones -Conectarlos procesos (mediante el sis-
tema de tecnologfa de la informaci6n).
-Acuerdos a nivel de departamentos en-
tre servicios centrales y unidades ope-
rativas.
e) Control de castes fijos -Bvoluci6n de tendencias y variaci6n de
las medias.
-Benchmarking.
' .
f) Control de resultados -Ultimos datos comparados con los del
periodo anterior.
- Proyecciones actualizadas (por ejem-
plo, con 5 trimestres de antelaci6n).
-Indicadores de rendimiento relativos al
ultimo aiio, competencia, etc. (jnclui-
das tablas comparativas).
- Tendencias.
g) Delegar autoridad -Devolver autoridad para que los equi-
pos operativos cumplan los indicado-
res de rendimiento.
Empezar en Rhodia
En un c6ctel celebrado en Rhodia, en abril de 1999, el presidente de Rho-
dia, Jean-Pierre Tirouflet, anunci6 que queria abandonar el proceso de plani-
ficaci6n central y presupuestario. «Tienes un roes para proponer una politic a
alternativa>> fue su ultimatum al director de finanzas. En junio se discutieron

y confirmaron los conceptos con los consultores externos y se presenta-
ron en una reunion de los cuarenta maximos directives del grupo en julio
de 1999. En agosto se tomola decision de seguir adelante. Jacky Pint;on fue
elegido director del proyecto «Spring» (como se bautizo) y desde entonces lo
ha liderado. Aparte de los costes que se ahorraban al no gastarse lamitad del
presupuesto anual, los objetivos fueron los de crear una empresa que respon-
diera mas rapidamente; alinear estrategias, planes y previsiones; descentrali-
zar las operaciones y desarrollar una cultura corporativa mas dinanuca.
Se desarrollo una nueva metodologia de planificaci6n y se presento a
los equipos de gestion de las unidades de negocio de toda la compafi.ia. El
proceso presupuestario se desmantelo simultaneamente. Las unidades ope-
rativas no tuvieron eleccion: desde ese momenta, no habria ningun otro
proceso de gestion del rendimiento. En la fase de transicion, sin embargo,
los·niveles de competencia y Ia capacidad de operar con la nueva tecnolo-
·gia eran variados. Ello llevo a adoptar una polltica regulada desde el cen-
tro. En otras palabras, las empresas y las unidades de negocio debfan de
cumplir una serie de norm as y plazos de tiempo que pennitfan a los ejecuti-
vos del grupo exigir estrategias y acciones de acuerdo con un programa que
proporcionaba al grupo la informacion que necesitaba.
Se disefiaron manuales de fonnacion y pautas de estrategia y planifica-
cion que ayudaron a Pint;on a instaurar el nuevo sistema en las 150 unida-
des del grupo. No bubo programa piloto. Se decidio seguir adelante y hacer
el nuevo sistema operativo inmediatarnente, y nose preparo ningun presu-
puesto para el afio 2000. La otra medida decisiva para Ia implementacion
fue que no se introdujo el «Spring» como otro importante programa de
cambia. La empresa ya estaba padeciendo la «fatiga del cambio». Por lo
tanto, no se celebraron grandes conferencias. De hecho, bubo muy poca
fanfarria a su alrededor. Los empleados no necesitaron de mucha persua-
si6n. Solo un poco de ayuda.
A pesar de que diferentes partes de la organizacion han progresado a
ritmos distintos, con el apoyo directo del presidente, «Spring» ha dado fru-
tos. Pin<;on ha dedicado Ia mayor parte de su tiempo a formar a los directi-
ves y a hacer visitas de seguimiento para realizar auditorfas de competen-
cia. Sin embargo, con recursos limitados no se puede hacer mucho mas.
Como dijo Pin<;on en esa ocasion: «En el afio 2000 nos centrarnos en cono-
cer a fondo el proceso de estrategia, el2001lo vamos a dedicar a planificar
la acci6n, y basta 2002 los directives no adquiriran un conocimiento real
del proceso de prevision».
UNA NUHVA PBRCEPC16N DE LA IMPLEMENTACI6N 123
Dlseiio del modelo e implementaci6n de nuevos procesos:

lo importante es ser coherente
El proceso presupuestario anual conecta todas las partes de la empresa

e influye en el pensamiento yen el comportamiento de las personas a todos
los niveles.
Cualquier cambio, por lo tanto, ha de tener en cuenta estos efectos.
Esto significa, por ejemplo, que el cambio no puede consistir unicamente
en implementar objetivos estrictos o proyecciones actualizadas, sin reali-
near reconocimiento y recompensas y reestablecer la coherencia en todo el
proceso. Dos experiencias evidencian los problemas que se derivan de la
falta de coherencia. La primera se refiere a un importante grupo de produc-
tos de consumo y Ia segunda a una gran empresa de telecomunicaciones a
finales de la decada de 1990.
Como lafalta de coherencia socav6los intentos por reemplazar

el proceso presupuestario tradicional, en un importante grupo
de productos de consumo
Despues de abandonar el proceso presupuestario entre 1998-1999, la
empresa introdujo «previsiones muy estrictas» y pidi6 a sus directivos que
definieran sus objetivos a niveles mas ambiciosos que bajo el viejo sistema
presupuestario (superando Ia propensi6n a aceptar objetivos incrementa-
les), y que la compaiiia nose iba a hacer responsable de sus errores. Asi
pues, los directivos, tomando la palabra de su presidente, estimaron los in-
gresos y los requerimientos de recursos a un nivel mucho mas alto (com-
placiendo a sus jefes); pero su euforia se transform6 en desaz6n cuando es-
tas previsiones probaron estar demasiado infladas, provocando un aumento
de costes e inventarios y acabando en enormes cancelaciones. El resultado
fue un dafio muy grande ala reputaci6n de la compaiiia entre sus proveedo-
res, clientes y accionistas.
El problema fue que, a pesar de que se habfa reemplazado el proceso
presupuestario, la compai:iia no habia reemplazado el modelo empresarial
de planificar-fabricar-y-vender que se aplicaba. En otras palabras, la imple-
mentaci6n de proyecciones estrictas se manifestaba en estimaciones aspira-
cionales de ventas probables, en Iugar de que esas estimaciones se deri varan
de una estrategia bien fundamentada y en un proceso de planificaci6n de la
acci6n. En particular, no realizaron previsiones actualizadas fiables a partir
de la anticipaci6n de las necesidades de los clientes. En realidad, no fueron
mas que numeros en hojas de calculo que reflejaban lo que los directivos
querian ver. Ademas, los vendedores~ si cobran en funci6n del volumen, tie-
nen muy poco o ningun interes en los margenes netos y, sin embargo, mu-
cho interes en garantizar que haya disponibilidad de los productos para su

venta. Se trat6, tal vez de un caso de empowerment sin dele gar responsabili-
dad -una combinaci6n fatal y condenada al fracaso.
Como la falta de coherencia socavo los intentos de reemplazar el proceso

presupuestario tradicional en una gran empresa de telecomunicaciones
Los exitos recientes en los mercados de comunicaciones de datos y de
telefonia m6vil han llevado a un grupo con varias ernpresas a modificar sus
. niveles de competici6n y cambio. Como los procesos de gesti6n se habfan
~ desarrollado para el negocio de telefonfa local, eran menos adecuados para

los sectores mas rapidamente cambiantes de la comunicaci6n de datos e in-
ahimbricos. Esto, junto con un estudio comparativo que demostr6 que los
sistemas de la compafifa estaban entre los peores del sector, sugiri6 al equi-
. po·de finanzas que tendrian que rnodificar sus procesos de planificaci6n y
I presupuestos y buscar alternativas para gestionar esa parte de su negocio.
Una serie de temas militaron en contra de una implementaci6n exitosa.
En primer Iugar, el objetivo del proyecto era mejorar la rentabilidad del de-
partamento de finanzas segUo detenninaba el estudio comparativo que
consideraba las mejores practicas y el coste. Un enfoque tan limitado im-
pone restricciones inmediatas al alcance de los cambios. Como descubrie-
ron los lfderes del proyecto, a menos que tambien se cubrieran otros mu-
chos temas relacionados, como el abandono del contrato de rendimiento
fijo (y especialmente la realineaci6n de las recompensas), las posibilidades
de exito disminuirfan considerablemente.
En segundo Iugar, el departamento de fmanzas no podia conducir estos
cambios por sf solo. Un proyecto de este tipo requiere un equipo multifun-
cional que se ocupe de todos los cambios necesarios. Ademas, las solucio-
nes que se desarrollaron fueron generales y no tuvieron en cuenta las dife-
rencias significativas entre unidades de negocio, como las empresas de
telefonfa m6vil, n1pidamente cambiantes y las de redes de servicio telef6-
nico, mas lentas.
En tercer Iugar, parecfa haber cierta reticencia a delegar la responsabili-
dad de la toma de decisiones en los directores operativos. El miedo a perder
el control fue el factor mas importante, pero tambien estaba el temor a que
los directivos de primera linea no estuvieran dispuestos a aceptar mas res-
ponsabilidad.
Y en cuarto Iugar (y quizas el mas importante), estaba la creencia de
que los directivos se movfan por los incentivos anuales vinculados a un
contrato de rendimiento fijo basado en el presupuesto. Por lo tanto, cual-
quier intento de cambiar el ciclo presupuestario, provocaria invariable-
mente cambios en Ia forma de aceptar y pagar los incentives que, a su vez,
UNA NUEVA PERCBPCION DB LA IMPLEMENTACION 125
provocarfan una gran incertidumbre alrededor del paquete de retribuci6n

final.
La principallecci6n que podemos sacar de este caso es que si una com-
pafiia intenta introducir cambios fundamentales en sus procesos de gesti6n
mas importantes, como el presupuestario, entonces no puede evitar hacer
frente a una serie de cuestiones como el reconocimiento y las recompensas.
(Es decir, hade hacer frente a las cuestiones que rodean el contrato de rendi-
miento). A menos que esren alineados y que se reestablezca la coherencia
con los cambios introducidos, hay muy pocas probabilidades de un progre-
so sostenido. De todos modos, los intentos de la empresa por abandonar el
modelo presupuestario no fueron en vano. Mas enfasis en el conocimiento
de los determinantes del coste y mejores procesos de previsi6n se significa-
ron entre sus exitos mas notables.
Formar: nunca es suficiente
Si bubo algo que muchos lfderes del proyecto lamentaron, fue no in-
vertir mas tiempo y esfuerzo en fonnaci6n. Combinar sistemas bien dise-
fiados y un programa de formaci6n con excelentes materiales de pnicticas
ha perrnitido a los lideres del proyecto hacer verdaderos progresos en
Rhodia. Sin embargo, tuvieron mucho cuidado con crear «expertos de la
matriz» que hubieran podido ser requeridos para apoyar a los de operacio-
nes. Los lfderes del proyecto dejaron claro que todo el mundo era respon-
sable de familiarizarse con los nuevos procesos lo antes posible. La tarea
implicaba tanto conocer y comprender la empresa como implementar un
nuevo proceso. Se dedic6 tiempo a disefiar, materiales de formaci6n com-
pletos en fonna de manuales escritos, y de materiales de autoaprendizaje
en CD-ROM.
El mayorista sueco AhlselJ tiene otra raz6n para ofrecer programas de
fonnaci6n completos. Utiliza los procesos adaptativos como elemento cla-
ve para mejorar la rentabilidad de las compamas adquiridas y, por lo tanto,
probablemente ha dedicado mas tiempo a este tema que otras empresas.
Formaci6n y educaci6n enAhlsell

Ahlsell reconoci6 que para funcionar sin presupuestos, la compafifa ha-
bfa de desarrollar las capacidades de sus empleados. Por lo tanto, los emple-
ados, actualmente reciben formaci6n sobre la forma de trabajar de la compa-
fifa y en aptitudes de liderazgo en el «Ahlsell College». Cada nuevo
empleado asiste a un curso de formaci6n inicial de dos dlas de duraci6n en el
centro de formaci6n Oocalizado en el almacen central), y cada dos meses se
imparten cursos en grupos de treinta a treinta y cinco personas. Tambien se

ofrecen otros cursillos.
Cualquier fonnaci6n que pueda mejorar las competencias se considera
como un proceso que aiiade valor y del que se puede disponer siempre que
sea necesario, pero el coste se imputa a las unidades.
El departamento de finanzas de Ia central forma a todos en c6mo leer una
cuenta de perdidas y ganancias y en que acciones son necesarias para mejo-
rar el rendimiento. El departamento ha desarrollado manuales sencillos para
ayudar a los empleados a entender y operar los sistemas. Todas las instruc-
ciones (por ejemplo, c6mo utilizar los sistemas de informacion dentro de las
unidades) estan claramente clasificadas y etiquetadas, con las palabras «para
ayudarle» en Ia cubierta. Estas instrucciones no se consideran como reglas y
procedimientos sino como una manera eficiente de ayudar a las unidades.
Lo que se pretende es que los empleados se pongan al dia. En consecuencia,
los directivos de primera linea se han convertido en los «controladores» de
sus propios equipos autogestionados. Ahlsell tambien anima a los suyos a
reunirse con los demas para fomentar el aprendizaje. Ademas, disponen de
algunos <<controllers m6viles» que apoyan a los empleados de primera lfnea.
Replantearse el papel de las finanzas: es una oportunidad

para aiiadir valor
El exito de la gesti6n sin presupuestos sera breve, a menos que el papel

que desempeiie el equipo de finanzas se vuelva a alinear con los nuevos
procesos. De hecho, algunos de nuestros casos indicaron que esto no se ba-
cia demasiado bien y que luego se lamentaba. Esta es una epoca de maxima
incertidumbre para el equipo de finanzas, que ha de saber d6nde estan
exactamente. Las empresas que han hecho esto efectivamente han involu-
crado al departamento de fmanzas en todas las propuestas detalladas, les
han explicado como cambiaran sus papeles, y les han asegurado que ten-
dran Ia formacion necesaria para salir airosos de todos los retos que se pre-
senten. En Bulmers, los beneficios para el equipo de fmanzas eran palpa-
bles, con una reducci6n de la carga de trabajo y del estres derivado de la
misma. Y en la empresa de cojinetes sueca, SKF, Ia percepci6n del depar-
tamento de fmanzas fue marcadamente diferente despues de implementar
los nuevos procesos.
Crear mas tiempo para el trabajo que afiade valor en Bulmers

Despues del shock que supuso enterarse de como valoraban su trabajo
los empleados de prirnera lfnea, el equipo de finanzas de Bulmers estaba de-
UNA NUEVA PERCEPCI6N DE LA IMPLEMENTAC!6N 127
cidido a introducir cambios decisivos. Estos iban a ser importantes no solo

para los de operaciones, sino tambien para el propio equipo de finanzas.
En el primer afio sin presupuestos no fueron precisas horas extra (las jor-
nadas de catorce horas ya eran habituales antes), y no s6lo se ahorraron dece-
nas de miles de d6lares, sino que, ademas; se alivi6 considerablemente el es-
tres que provocaba un plan tan intenso de trabajo. Durante el mismo afio, el
equipo directivo tambien implement6 una reorganizaci6n de la empresa
(una tarea que previamente hubiera requerido mucho trabajo presupuesta-
rio), un nuevo sistema de definicion de objetivos y de inforrnaci6n basado en
los indices de rendimiento, y un nuevo sistema contable que redujo el perio-
do de cierre mensual de ocho a cuatro dias, y complete las cuentas de final de
afio. Todo este trabajo se realiz6 sin personal extra ni tiempo adicional.
Realizar la percepcion de la gente de finanzas en SKF

En muchas grandes empresas, si los directivos locales reciben una lla-
mada telef6nica o un e-mail del departamento de finanzas, raramente es para
dar una buena noticia. Lomas probable es que se trate de un informe ode una
explicaci6n que no se esperaba, o de una invitaci6n para asistir a una reunion
para discutir el progreso financiero. La percepci6n de que los directivos ope-
rativos tienen de sus colegas de finanzas es de «controllers de la central» y
no de consultores intemos. Este era el caso en SKF, pero cambi6 significati-
va:mente cuando en 1995 abandon6 el proceso presupuestario.
Anders Forsberg, controller del grupo en esa epoca, ex plica el impacto:
«En cuanto te liberas de las restricciones del proceso presu-

puestario empiezas a interesarte por otras cuestiones mas importan-
tes. Ahora apoyamos a los directores de explotaci6n ayudandoles a
responder cuestiones sabre que partes de la empresa (incluidas line-
as de productos, segmentos de clientes, clientes individuales y pro-
cesos) estan creando valor y cuates no. l,Deberfamos subcontratar
los procesos no rentables? i,Deberfamos entrar o salir de determina-
dos segmentos del mercado? l,Deberiamos mejorar la satisfacci6n
de nuestros clientes? El resultado de estas y otras muchas decisio-
nes alternativas se pone a prueba dentro del nuevo modelo de previ-
sion y se toman las decisiones que maximizan valor. Asimismo, vi-
gilamos muy de cerca el rendimiento competitivo utilizando una
tabla comparativa interna o externa (o una combinaci6n de ambas).
Continuamente, a medida que vamos conociendo informaciones
nuevas, aparecen estrategias y planes nuevas.
»Hubo otras sorpresas inesperadas. Por ejemplo, la reputaci6n
del equipo de fmanzas mejor6 considerablemente. Mientras que an-
tes nos vefan como controllers y meros contables, ahora nos vefan
como verdaderos socios de Ia empresa que proporciomibamos ser-
vicios que afiadian valor. Esto te da una idea mucho mas aproxima-
da de lo que vales dentro de la organizaci6n.
Cambiar el comportamiento: se conseguira a partir de nuevos

procesos, no por decreto de Ia direcci6n
La idea de que un cambio de procesos va seguido de un cambio del

comportamiento esta respaldada por muchos de nuestros ejemplos. Y, de
nuevo, el factor clave no es lo que ya no se bace (gestionar en base a presu-
puestos anuales) sino lo que se hace (gestionar sin presupuestos anuales).
Lo mas importante es que no bay que decir a los directivos to que tienen
que hacer: enseguida resulta obvio que sin un presupuesto detallado que
defina sus objetivos y dicte sus acciones, no tienen mas remedio que acep-
tar una mayor responsabilidad por sus acciones y por sus resultados.
Los cambios de comportamiento son, evidentemente, dificiles de preci-
sar y de respaldar con evidencias s6lidas. Pero un cambio claramente tangi-
ble es la aceptaci6n de una mayor responsabilidad del rendirniento por parte
de las unidades de negocio. Sin un presupuesto detallado que especifique el
contrato de rendimiento entre superiores y subordinados, estos, por defecto,
tienen mucha mas libertad de acci6n para conseguir resultados, siempre y
cuando tengan muy definido c6mo se va a evaluar y recompensar su rendi-
miento. Esta simple transferencia de responsabilidad tiene un efecto galva-
nizador muy potente sobre el comportamiento directivo. Podemos ver estos
efectos en Bulmers. Pero tambien hemos visitado a una compafifa que pen-
saba que era descentralizada y que habfa devuelto la responsabilidad del ren-
dimiento a las empresas locales, cuando en realidad segufa funcionando
segun el presupuesto que interferia como una barrera infranqueable. Empe-
zamos con este ejemplo.
De como el no conseguir cambiar los procesos presupuestarios existentes

llevo a la descentralizacion ine.fectiva de una compafifa britdnica de
servicios industriales
La compaiifa era la filial britanica mas importante de un gigante global
que en la pasada decada se habfa ganado Ia reputaci6n de ejemplo exitoso
de una organizaci6n moderna descentralizada.
Su presidente habia sido entrevistado por Ia Harvard Business Review
y convertido en una estrella de los medios. Crefa que Ia unica forma de
estructurar una organizaci6n global compleja era descentralizar responsa-
UNA NUEVA l'liRCEPCJON DE LA IMPLEMENTAClON 129
bilidades y hacer la organizacion lo mas simple y local posible. Afirmo

que los directivos de la compafi:fa tenian una serie de responsabilidades
bien definidas, autoridad clara y maxima libertad para materializar accio-
nes.
Nuestra visita ala empresa se organizo 'de forma que pudieramos hablar
de todos estos temas con ejecutivos de finanzas y de recursos humanos y
con algunos directivos de unidades regionales y locales. Su desacuerdo con
respecto a como gestionaban la empresa nos pillo por sorpresa. Mientras
que los de finanzas tenfan muy claro que los lfderes locales disponian de la
libertad y la capacidad necesarias para gestionar la empresa efectivamente,
los directivos locales tenfan una opinion contraria. Un par de ejemplos ilus-
traran estas divisiones.
El sector de la construcci6n e industrial en Gran Bretafia no destaca
precisamente por su habilidad para ofrecer soluciones innovadoras a sus
clientes. Es un mercado estabilizado que aplica mucho enfasis en el precio.
Preguntamos: «£,Hay una falta de ideas y de pensamiento radical en la com-
pafiia?». «En absoluto», fue la respuesta tanto de un director regional como
de uno de un centro de beneficios. Explicaron: «Solo tardarfamos dos dias
en desarrollar una docena de ideas radicales, pero si no fueramos capaces
de demostrar que iban a proporcionar unos beneficios inmediatos, ni si-
quiera nos escucharian». «Noes facil desarrollar y comunicar nuevas ide-
as», fue otro de los comentarios que hicieron. Estas opiniones cogieron por
sorpresa a los ejecutivos de la central que crefan que se mostraban abiertos
y dincllnicos frente a las nuevas ideas. El sistema presupuestario y de con-
trol opera en contra de la eficiencia de estos procesos.
Otro ejemplo se referia a la oportunidad de contratar a una estrella de
las ventas que estuvo disponible hacia rnitad del afio (no cuando se presen-
to el presupuesto). Todo en el era perfecto, in'cluida su experiencia, su co-
nocirniento de los clientes y de la competencia y sus ideas, que hubieran
podido ayudar ala empresa a tener acceso a nuevos mercados. No obstan-
te, el director local habfa excedido su presupuesto de gastos, y a pesar de
sus quejas, no consigui6 la aprobacion para contratar a otra persona.
Asf que se dirigio a uno de sus colegas de otro centro de beneficios.
l,Podia acomodar al vendedor dentro, de su presupuesto? La respuesta fue
no. l,Por que iba a correr el riesgo? Esta es la inconveniencia del proceso
presupuestario, que una persona que podria afiadir bastante a los activos in-
tangibles de la compaiifa y a su rentabilidad potenciaL se dej6 perder en
manos de la competencia. Esta es una historia desde la primera linea de la
empresa. Teniendo en cuenta que uno de sus principales inductores de va-
lor era la capacidad de sus empleados, se trata de un triste reflejo de su ha-
bilidad para sacar el maximo partido a estos activos, supuestamentente
muy bien valorados.
130 BEYOND BUDGETTNG
Aunque la empresa es una entidad independiente y sus directivos tie-

nen total autoridad y responsabilidad de sus cuentas de perdidas y ganan-
cias y balance de situaci6n, la autoridad para responder rapidarnente a las
oportunidades del mercado y amenazas de Ia competencia se vio fuerte-
mente limitada por los sistemas de informacion y control del grupo. Ade-
mas, habfa una mentalidad tipo «silo». Pocos de sus centros de beneficios
se ayudaban mutuamente. Era evidente que confiaban poco entre ellos yen
que cualquier ayuda y respaldo fuera a ser correspondida, sospechando que
incluso pudiera llegar a ser utilizada por otra unidad de negocio para conse-
guir una ventaja competitiva temporal. La tarea del director del centro de
beneficios no era facil. Para empezar, estos directores tienen que soportar
una pesada carga de gastos generales, en algunos casos de hasta el 50 por
ciento de sus costes. Estos gastos generales solian imputarse a las ventas,
de forma que si las ventas aumentaban, pero los mru-genes eran bajos, se
podia crear una situaci6n absurda en la que los beneficios cafan.
La reunion fue una revelacion para todos los interesados. Era evidente
que la idea de descentralizar el proceso de decision era bastante diferente
desde el punto de vista de los li'deres de grupo, lideres de las unidades de
negocio y directores de primera lfnea.
De que forma los nuevas procesos propiciaron un cambia de

comportamiento en Bulmers
Bulrners es una empresa que desde hace 115 afios se dedica ala pro-
duccion de sidra en la Inglaterra rural. El contrato de presupuesto anual de-
finfa a todos los directives exactamente los resultados que habfan de obte-
ner el proximo afio. La negociacion de los mimeros agotaba casi toda la
energfa de los directivos en el periodo de preparacion del presupuesto
anual, y pasado este estaban siempre tratando de explicar lo que habfa ido
mal. Abandonar este proceso y cortar el cordon umbilical era, por lo tanto,
un shock muy fuerte para todo el sistema de gestion.
Lesley Jackson (director de fmanzas de la filial de Gran Bretafia en
aquel momento) explica lo que sucedio:
«Nuestra primera experiencia de operar sin presupuestos fue

realmente reveladora. Todo lo que deciamos a los equipos de ven-
tas, marketing y produccion era que queriamos que mejorasen sus
contribuciones a los benet1cios en un porcentaje que clararnente
considerabamos ridiculo. Sabfamos que no era posible que lo con-
siguieran si segu:famos como hasta ahora. Habfan de pensar y actuar
de forma diferente. Les parecio realmente diffcil. En algunos casos
provoco hasta crisis nerviosas. Algunos vinieron y pidieron el re-
UNA NUIIVA I'ERCBI'Cl6N DB LA IMPLEMBNTAClON
greso de los presupuestos. Les resultaba mucho mas facil producir

una serie de numeros, que planes de accion que dependian de mu-
chas variables. Al principio, el equipo de fabrica dudaba de c6mo
iba a saber Jo que tendrfa que producir en el mes cinco, seis o siete,
a pesar de que coincidian en que no iban a conocer hasta unas sema-
nas antes, lo que iban a pedir los clientes. Asi que decidimos pasar a
un plan de produccion actualizado de doce semanas.
»Este fue uno de los cambios que introdujimos a medida que
fuimos adoptando nuevos procesos. La otra idea que aplicamos fue
eliminar las hojas de calculo. No querfamos mimeros detallados.
Solo algunas diapositivas y un caso convincente. Les preguntamos
una y otra vez: (,C6mo lo hareis? En algunos casos les prestamos
ayuda financiera. E ventualmente, todos respondieron con propues-
tas positivas. Pero lo realmente importante fue que crefan en elias.
En una etapa, habfamos pasado de mimeros poco claros en el presu-
puesto a indicadores de rendimiento clave en los tablones de anun-
cios de la fabrica y de las oficinas de ventas.
Evaluar los beneflcios: hay muchas victorias nipidas
Obtener victorias a corto plazo es importante para mantener a los resis-

tentes a raya. Siempre habra alguien que busque los primeros indicios de
fracaso, asi que no hay nada mejor que presentar ptuebas de exito. Las vic-
torias a corto plazo han de presentar tres caracteristicas: tienen que ser visi-
bles (la gente puede ver los resultados por sf misma), no han de ser ambi-
guas, y tienen que estar claramente relacionadas con los cambios. Aunque
las «grandes victorias» proceden de cambios de comportamiento (y son di-
ficiles de relacionar con resultados financieros especfficos), hay algunos
beneficios que pueden aparecer en forma relativamente rapida. Estos ' son
algunos de ellos:
• Los costes que se pueden ahorrar sin proceso presupuestario. Un be-

neficio inmediato es una reducci6n del tiempo y del coste del proceso
presupuestario y de informacion. Por ejemplo, Borealis calcul6 el
tiempo que dedicaba al proceso presupuestario y lo compar6 con e)
que dedicaba ahora a la prevision,·y observ6 una dn'istica reducci6n.
La disminucion del coste que supuso el no tener que preparar infor-
mes (muchas veces irrelevantes) para la direccion, fue una de las sor-
presas de Bulmers. Un ejemplo se referia a un director de produccion
que mantenia sus propios informes detallados que, evidentemente,
proporcionaban muy poco valor estrategico a pesar de su elevado cos-
•
te de producci6n. El beneficia de los cambios - tanto tangible como

intangible- se ha puesto rapidamente de manifiesto.
Volvo es otra empresa que estim6 que sus procesos previos de pla-
nificaci6n, presupuestaci6n y control absorbian un 20 por ciento, apro-
ximadamente, del tiempo total de gesti6n. AI abandonar estos procesos
y operar de forma diferente, los directivos han ahorrado una cantidad
de esfuerzo considerable y han ganado tiempo para dedicarse mas a Ia
estrategia, planificaci6n de Ia acci6n y para superar ala competencia.
• Los costes que se pueden ahorrar si se reduce la burocracia y se cam-
bia el comportamiento. Un elemento fundamental en la polftica de
Borealis fue conseguir una base de coste mas baj a. Adopt6 una politi-
ca con tres frentes. En primer Iugar, reestructur6 Ia ernpresa En se-
gundo Iugar, adopt6 el aruilisis de tendencias para gestionar los costes
fijos y erradicar Ia mentalidad de «proteger el presupuesto». Yen ter-
•. cer Iugar, introdujo Ia gesti6n basada en Ia actividad para comprender
mejor el origen de los castes y situarse en una posicion mas firme para
desafiarlos. En los primeros cinco afios sin presupuestos, la empresa
ha conseguido reducir costes en un 30 por ciento.
• Una respuesta mas rapida a traves de procesos mas adaptativos. Hacer
de Ia estrategia un proceso abierto, continuo y adaptable, es quizas el
mayor beneficia que pueden obtener las empresas que operan en un
entomo rapidamente cambiante. Las proyecciones actualizadas regu-
lares pueden ser muy uti.les en este sentido, y poder acceder a los re-
cursos cuando son necesarios puede resultar fundamentaL Las buro-
cracias que siguen plagando muchas grandes empresas dificultan
enormemente estas polfticas.
Esto es exactamente lo que sucedi6 en Bulmers. El director de finanzas

David Berkeley hizo Ia siguiente observaci6n:
«Eliminamos las barreras que dificultaban Ia comunicaci6n ra-

pida, incluida gran parte de la estructura de mando y control que
lleva afios funcionando en esta compaiifa. Luchamos contra la bu-
rocracia aplastante, junto con el aparato de planificaci6n central,
los imperios directivos, «los memorandums de la central», «loses-
tudios especiales» y otras actuaciones tfpicas de las grandes cornpa-
fiias cuando las decisiones influyen en su camino a traves del siste-
ma. «Si tiene que ser, depende de mi» resume nuestro nuevo
enfoque de Ia gesti6n. Ahora el personal se comunica de otra forma
~dice lo que siente y piensa, en Iugar de ocultar sus opiniones de-
tras de un lenguaje de polftica corporativa. Hablar directamente con
Ia gente atravesando fronteras tradicionales sin tener que recorrer
UNA NUEVA I'Hl~CEPCI6N DB LA IMPLEMBNTACI6N 133
todos los canales oficiales de la organizaci6n, no parece demasiado

revolucionario, pero ha sido definitivo para influir en la rapidez y
en la eficacia con las que se solventan las cosas dentro de nuestra
empresa.
Consolidar los beneficios: hay que ganarse el corazon y Ia mente de

los de arriba
En ciertos casos se consigue avanzar significativamente en la implanta-

ci6n de los principios de los procesos adaptativos, pero luego aparece un
nuevo director general o el consejo de administraci6n de una compafiia ad-
quiriente y deshace todo lo que se ha conseguido. La experiencia de una
gran empresa de alimentaci6n americana refuerza la idea de que es funda-
mental que la adaptaci6n de los principios altemativos a los del proceso
presupuestario sean respaldados por el comite ejecutivo y reconocidos
como una ventaja competitiva clave. Mejor aun, deberian desempeflar un
papel fundamental en la descentralizaci6n de la responsabilidad del rendi-
miento dentro de la empresa. Estos temas se trataran mas detenidamente en
la segunda parte de este libro.
Como el regreso al proceso presupuestario y ala burocracia asociada

afect6 la moral de una gran empresa americana despues de su venta
Un grupo alimentario americano ofrecfa una historia de crecimiento de
las ventas y de los beneficios del 20 por ciento en los ultimos aflos.
Durante este perfodo no habfa operado.en base a procesos presupuesta-
rios tradicionales. El presidente no crefa en los presupuestos porque pensa-
ba que restringian la flexibilidad. Se defmian los objetivos en relaci6n a los
del aflo anterior, y las cuentas de perdidas y ganancias diarias indicaban a
los directivos si debfa tomarse alguna medida adicional. Los gastos genera-
les se controlaban y gestionaban utilizando un indicador de rendimiento re-
lativo a las ventas. De todos modos, los directivos trataban de proteger el
nivel de gastos en marketing, ya que era fundamental para el exito a largo
plazo. Segun el director de finanzas, «era una estructura simple. Habfa mu-
cha transparencia>>.
Desde que el grupo fue adquirido por una gran compaflia europea los
procesos presupuestarios habfan vuelto y la cultura habfa cambiado notable-
mente. El director de finanzas hizo los siguientes comentarios:
<<El presupuesto de 2001 se empez6 a calcular en abril y se so-

meti6 a todos los departamentos y se descompuso en varios meses.
.134 BEYOND BUDGETING
Ahara hay menos autonornia. Ahora el «hermano mayor» esta vigi-

lando. Cu~do Ia ernpresa esta creciendo a un ritmo del20 por den-
to, no hay problema. Lo que me preocupa es que cuando este creci-
rniento se ralentice vendran los de Ia central y nos diran que
recortemos aqui o alla.>>
Uno de los ejecutivos hizo la siguiente observaci6n:
«En una gran empresa cotizada en Bolsa cuando identificas una

perdida potencial de, por ejemplo, 2 millones de do lares, la repartes
en cuatro trimestres en Iugar de tomarla como viene. l Por que es
tan importante disimular cuando conoces perfectamente la verdad?
A las compafifas cotizadas se les juzga por el cumplimiento de los
presupuestos. Asf que todo el mundo se cubre las espaldas por si el
·· resultado es peor del que se esperaba. En las grandes compafifas co-
tizadas los empleados se preocupan mas de sus can·eras que de Ia
empresa. A nosotros nos preocupaba Ia empresa. Esta es Ia gran di-
ferencia. Estabamos emocionalmente vinculados. Ellos no.
Podemos sacar varias conclusiones de c6mo las empresas han enfoca-

do Ia implementaci6n:
• Lo primero que hay que hacer es desarrollar una argumentaci6n clara

para el cambia. Ha de basarse tanto en «las deficiencias actuales»
como en los beneficios previstos, y utilizarse para construir una base
de apoyo para seguir adelante.
• Algunas de las cuestiones que hay que considerar detenidamente son
decidir si el alcance del proyecto debe lirnitarse a Ia mejora del proce-
so y si los cambios deberfan probarse en un espacio piloto.
• Convencer a los rniembros del consejo de administraci6n de que ope-
rar sin presupuestos reportara beneficios significativos sin demasia-
dos efectos secundarios, es una tarea fundamental del equipo del pro-
yecto. A Ia direcci6n le preocupa particularmente Ia percepci6n que
' los analistas, banqueros, y no ejecutivos, tendran por lo que se refiere
a un debilitamiento de los controles. Es mas probable que los miem-
bros del consejo de administraci6n respalden el proyecto si estan con-
vencidos de que no tendran demasiados obstaculos.
• Se puede vender e implementar Ia idea de abandonar el proceso pre-
supuestario argumentando que no es tan bueno como parece. En otras
UNA NUEVA PBRCEPCI6N DE LA IMPLEMENTACI6N 135
palabras, el trabajo que se elimina es uno de los beneficios significati-

vos, y menos trabajo se puede vender muy bien a muchos trabajado-
res que
. ya estan . sobrecargados de tareas administrativas y de reunio-
nes mnecesanas.
• El proceso presupuestario tradicional (con todos sus defectos) repre-
senta un modelo coherente, por lo que cualquier cambia tambien tiene
que ser coherente. Esto significa, por ejemplo, que el proceso no pue-
de consistir unicamente en implementar objetivos diffciles o proyec-
ciones actualizadas, sin realinear reconocirniento y recompensas.
• Si hay alga que muchos lfderes de proyectos lamentan, es no invertir
mas tiempo y esfuerzo en formaci6n. Combinar sistemas bien diseiia-
dos con un programa de seguirniento respaldado por materiales de
fom1aci6n excelentes ha permitido a los lideres de proyectos hacer
autenticos progresos. De todos modos, tuvieron mucho cuidado con
crear «expertos de la central>) que hubieran podido ser necesarios para
ayudar a otros empleados.
• El exito de operar sin presupuestos durara poco si el papel desempe-
:fiado por el equipo de finanzas nose realinea con los nuevos procesos.
Este es un momento de maxima incertidumbre para el grupo de finan-
zas, y tienen que saber, de antemano, d6nde estan exactamente. Las
empresas que han conseguido hacerlo adecuadamente han involucra-
do a todo el equipo de finanzas en todos los cambios detallados y se
han asegurado de darles la formaci6n necesaria para afrontar todos
los desafios que se presentaran.
• El reconocimiento de que un cambio de comportamiento sigue a un
cambio de procesos se ve respaldado por muchos de nuestros casos.
Lo mas importante es que a los directivos no se les tiene que decir lo
que deben hacer: enseguida resulta evidente que sin un presupuesto
detallado que defina sus objetivos y dicte sus acciones, no tienen mas
remedio que aceptar una mayor responsabilidad de sus actos y de sus
resultados.
• Demostrar victorias a corto plazo es importante para mantener la re-
sistencia a raya. Siempre habra gente que bosque los primeros indi-
cios de fracaso, asf que no hay nada mejor que demostrarles eviden-
cias s6lidas de exito. El ahorro de costes es un ejemplo. N01malmente
suele ser evidente (y medible) al cabo de unos meses.
• En Ultimo termino, consolidar las ganancias depende de que los nue-
vos procesos adaptativos cambien las actitudes y los comportarnien-
tos al maximo nivel en la sede central. Incluso, entonces, es vulnera-
ble para un nuevo director general que tenga unas ideas diferentes.
Por eso es tan importante seleccionar lfderes ejecutivos que crean en
el poder de Ia cultura del Beyond Budgeting.
••
Parte Ill
La oportunidad
de la descentralizaci6n radical:
los lideres pueden crear
. .
-"'
una organtzacton
de alto rendimiento
.'
Capitulo 6
Como tres empresas

eliminaron las barreras al cambio
Los equipos autogestionados son mucho mas productivos que

cualquier otrafonna de organizaci6n. Hay una correlaci6n clara entre
participaci6n y productividad; de hecho, los incrementos de producti-
vidad en los entomos laborales autogestionados son, como minimo,
un 35 por ciento superiores que en las empresas tradicionalmente ges-
tionadas.l
~argaretVVheatley
Diversas organizaciones han visto la oportunidad de abandonar el proce-

so presupuestario no solo en terminos de mejorar los procesos, sino tambien
en terminos de descentralizar radicalmente sus empresas. En este contexto,
sus lfderes opinan que el proceso presupuestario es el proceso definitorio que
perpet6a sus nonnas culturales. De este modo, s6lo elimimindolo quedara el
camino libre para introducir el tipo de carnbios necesarios para carnbiar el
comportamiento. Y el aspecto de dicho comportamiento que mas quieren fo-
mentar es la aceptaci6n de Ia responsabilidad del rendimiento por parte de los
empleados de primera lfnea. Algunos utilizan el termino descentralizaci6n
para describir esta idea. Otros utilizan devoluci6n, auto-gobierno, o empo-
werment. Independientemente de la expresi6n utilizada, lo que se pretende es
1. Margaret Wheatley, Goodbye, Command and Control, Leader to leadern. 0 5 (vera-

no 1997).
transferir la responsabilidad del pensamiento y la toma de decisiones estrate-

gicas desde el centro bacia los que trabajan mas cerca del cliente.
La magnitud y la presteza de este cambia depende del tipo de empresa
y de la madurez y la experiencia de los directivos de primera linea.
Los lfderes de estas organizaciones estan diciendo que si a sus emplea-
dos se les da la responsabilidad y libertad de accion y tienen claros los
objetivos, un marco de valores y una informacion en la que puedan confiar,
entonces estaran muy motivados para mejorar su rendimiento. Estos indi-
viduos, adernas actuaran en interes del equipo y de la empresa, y respalda-
ran sus sistemas de valores, perseguin1n la calidad de sus productos, se in-
teresaran por satisfacer a los clientes internos y externas, y operaran dentro
de los lirnites de Ia etica. Aunque los directives necesitan algunas indica-
ciones operativas (un ratio base coste/ingresos, por ejemplo) y diferentes
metodos para evaluar el rendimiento (incluidas medidas de rendimiento re-
lative), no necesitan presupuestos detallados.
Este capitulo presenta tres casas que han utilizado la devoluci6n de la
responsabilidad como filosoffa basica de gesti6n.
• Ahlsell es un mayorista sueco que tiene un volumen de ventas aproxi-

rnado de 1 bill6n de d6lares.
• Leyland Trucks es un fabricante de camiones britanico (actualmente
parte del grupo PACCAR, ubicado en Estados Unidos).
• Svenska Handelsbanken es nuestro caso mas carismatico. Por lo tan-
to, no es de extrafiar que aparezca en las partes dellibro que tratan del
«proceso adaptativo» y de la «descentralizaci6n».
Del mismo modo que en Ia segunda parte presentamos algunos ejem-

plos de «procesos», aquf examinaremos tres casas de «descentralizaci6n»
utilizando tres capftulos. Este capitulo 6 describe que han hecho las empre-
sas de nuestros ejemplos. E1 capitulo 7 extrae algunos principios y practi-
cas, y el capitulo 8 examina como los lideres han superado el desaffo de
cambiar la rnentalidad centralizada de sus empresas.
Ahlsell
'
Ahlsell es un mayorista sueco de tuberias y de calefacci6n. Ultimamen-
te ha afiadido herramientas, productos electricos, de bricolage y refrigera-
ci6n a su cartera. La recesi6n de principios de la decada de 1990 actu6
como catalizador de una ftlosofia mas radical y, despues de presenciar el
exito del Handelsbanken, los directores de Ahlsell decidieron abandonar
su burocracia y dar autoridad a sus empleados de primera linea.
COMO TRES EMPRESAS ELIMINARON LAS BARRERAS AL CAMBIO 141
Su prioridad estaba en aumentar el numero de centros de beneficios de

14 a 160 (despues de algunas adquisiciones recientes, ahora son unos 200).
Gunnar Haglund, director de finanzas, es el arquitecto del nuevo mode-
lode gesti6n. Lider6 su implementaci6n en 1995 y desde entonces ha se-
guido su desarrollo. Desde 1996, Ahlsell ha adquirido dieciseis compaiifas,
qp.e en un mercado estatico, explican el 90 por ciento del aumento de sus
ingresos en los ultimos seis aiios. Desde que abandono el proceso
presupuestario, Ahlsell se ha ido beneficiando progresivamente. Esto sere-
fleja ahora en empleados mas satisfechos y preparados, clientes mas com-
placidos y un nivel de rendimiento financiero mas alto que el de la compe-
tencia.
El problema de gesti6n
Hasta marzo de 1992, Ahlsell habfa estado operando como un grupo de
once unidades regionales separadas, cada una de las cuales tenia su propio
almacen central y apoyo administrativo y logfstico. Dada la presion que en
esa epoca hab:la sabre los costes, la empresa se dio cuenta de que podia
ahorrarse bastante y mejorar a nivel operativo recortando el nivel regional
En consecuencia, se centraliz6 el almacen y el apoyo administrativo y lo-
gistico, y se descentralizo Ia organizaci6n de ventas dandose una mayor
responsabilidad y autonornia a las unidades locales. Se redujo el numero de
regiones y su papel cambi6 para proporcionar soporte y experiencia. Ac-
tualmente, los especialistas de producto se localizan a nivel regional para
apoyar a las unidades de primera lfnea.
Ahlsell ha aprendido muchas lecciones de su experiencia y ademas ha
desarrollado un proceso impecable para aplicar el modelo a las empresas
que pueda ir adquiriendo.
Como abandonar el proceso presupuestario hapermitido devolver la

responsabilidad del rendimiento
Los llderes de Ahlsell reconocieron que el proceso presupuestario exis-
tente era contradictorio con su deseo de otorgar mas autoridad a las onida-
des de venta y de que el proceso presupuestario era demasiado caro y aiia-
dia muy poco valor. En consecuencia, siguieron desarrollando sus sistemas
de gestion y desecharon el proceso presupuestario. De este modo, han po-
dido pasar de una cultura «push» (determinada por un plan centralmente
aprobado) a una cultura «pull» (determinada por la demanda del cliente lo-
cal) y se ha convertido en una organizacion mas agil.
MARCO DE REFERENCIA DE GOBIERNO. No existen planes de
ventas detallados a nivel central. Solo las intenciones generales se comuni-
can desde arriba. Las unidades son libres de desarrollar sus propias politi-
cas para responder a las condiciones locales y a las demandas de los clien-
tes. La nueva organizacion reconoce que todo el negocio es local, y que las
relaciones con los clientes se fotjan a traves de las unidades de primera lf-
nea. El proposito de estas unidades es atraer y mantener a los clientes y
conseguir negocios rentables. Tienen un alto grado de autonomia. Pueden
decidir contratar o despedir empleados, niveles salariales, descuentos a
clientes, e incluso el canal de aprovisionamiento. Esta autonomia e impli-
caci6n en Ia toma de decisiones a nivel local genera compromise con el
exito. Los equipos locales tienen sus propios objetivos.
La rotacion de los empleados es menor del 5 por ciento anual (menor
que el de la industria), y en electricidad y calefaccion (su area de negocio
mas antigua) es marcadamente inferior a Ia de Ia competencia. La compa-
rua cree que a los directives y a los empleados les gusta trabajar en un en-
tomo"en el que tienen mas responsabilidad y mas libertad de accion. De
este modo, no solo se amplian las capacidades de los individuos, sino que
ademas se desarrollan mas como profesionales. Ella conlleva un aumento
de la satisfaccion laboral y niveles superiores de motivaci6n. Respaldar
esta cultura de responsabilidad es Ia confianza que los ejecutivos situan
en los empleados locales . Creen que una serie de principios y valores bien
definida brindara a los directores locales la oportunidad de tamar decisio-
nes con seguridad. Los directores locales conocen la estrategia de la em-
presa y como encajan dentro de esta. Conocen los castes y la rentabilidad.
Conocen los limites operatives, y tambien que cliente pertenece a cada
oficina.
No existen contratos de rendirniento fijo que puedan minar el sistema.
AI final de cada afio, los directores de unidad (no los empleados, pero hay
muchos directores) reciben un incentive correspondiente al periodo. Dicho
incentive se basa en el resultado de la unidad comparado con el del ejerci-
cio anterior (basado en la rentabilidad de las ventas).
CLIMA DE RENTABILIDAD. Actualmente, Ahlsell define los estan-
dares de la industria en terminos de rentabilidad.
Empez6 identificando los factores de exito criticos para toda la empre-
sa asi como para sus centros de beneficios, y luego eligi6 indicadores apro-
piadas para ellos. En el almacen central, por ejemplo, los indicadores elegi-
dos fueron el coste por linea de producto, los castes como porcentaje de la
facturaci6n, disponibilidad de stocks, nivel de servicio, lfneas elegidas por
hora y tasa de rotacion de stocks. Ahara, los directores definen objetivos
relatives basandose en comparaciones internas (por ejemplo, mirando las
tendencias y comparando los resultados de distintos grupos de productos)
y en comparaciones extemas (comparando los resultados con otras com-
paiiias).
C6MO TRES EMPRESAS ELIMINARON LAS BARRERAS AL CAMBIO 143
Los indicadores mas importantes seleccionados por las unidades de

ventas fueron el aumento de la rentabilidad, la rentabilidad de las ventas, la
eficiencia (medida como beneficia bruto dividido por coste salarial) y cuo-
ta de mercado. El rendimiento de todas las unidades, se dispone, ordenada-
mente, en una tabla que puede ver todo el mundo. La tabla de «los mejo-
res» incluye aquellas unidades que tienen un rendimiento de las ventas
superior al establecido como punta de referenda en la comparaci6n. Se
mide a los miembros, tanto por el crecimiento del beneficia neto como por
la rentabilidad de las ventas. La siguiente tabla incluye aquellas unidades
que no han llegado al nivel objetivo. Se miden unicamente por la rentabili-
dad de las ventas.
El impacto sabre el rendimiento se puede constatar mejor cuando las
nuevas adquisiciones se exponen en las tablas clasificatorias por primera
vez. Los directores, desconocedores de la cultura, que previamente pensa-
ban que lo estaban hacienda razonablemente bien, se sienten sorprendidos
y confusos al ver que estan situados tan por debajo de las unidades de Ahl-
sell. Esto les anima. «Si ellos pueden hacerlo, nosotros tambien» es su res-
puesta. Intentan por todos los medias averigua:r que tienen que hacer para
mejorar y entrar a formar parte de Ia tabla de los mejores.
Cada mes se mide el rendimiento de cada unidad y se elaboran las ta-
blas correspondientes para identificar a los mejores y a los peores. El siste-
ma de informacion es rapido y abierto. Todo el mundo, a todos los niveles
de la compaiiia, puede ver los resultados al mismo tiempo.
LIBERTAD PARA DECIDIR. Estos cambios representan un traspaso

fundamental de poder desde el centro y las regiones a las unidades de pri-
mera linea. Ahora, estas unidades son responsables de su propio exito. Los
ejecutivos del grupo definen y comunican la direcci6n estrategica global,
objetivos y metas (por ejemplo, un objetivo era llegar a ser numero uno en
el sector de productos electricos y de calefacci6n en dos afios). Dentro de
estos parametres, las unidades locales son libres de poner en pnl.ctica sus
propias estrategias y de responder a las oportunidades y amenazas de la
mejor manera posible.
Ademas, se espera que las unidades obtengan el nivel de margen bruto
estandar y que se superen continuamente, pero no se definen objetivos es-
pecfficos. La planificaci6n y Ia mejora es un proceso continuado, no un
ejercicio que solo se realiza una vez al afio.
Se supone que las unidades tienen que utilizar el sistema de infonna-
ci6n para controlar su propio rendimiento. No habran controladores ajenos
a Ia empresa que vayan a hacerlo por ellos. Las excepciones (cuando el ren-
dimiento no alcanza el nivel estandar) destacan claramente. Noes posible
evadirse. Es una cultura de recompensa al exito y de aprendizaje a partir de
los errores. El reconocimiento es una parte importante del progreso. Apar-

te de regalar «rosas rojas» a los empleados de Ia unidad mas rentable, esa
I unidad puede aparecer en el diario de Ia empresa que se publica seis veces
al afio.
No hay un plan de inversion en activo fijo anual. Las propuestas de in-
version se estudian a medida que se van presentando. Gunnar Haglund dice
que «llegan cuando llegan». Cada una se trata en funci6n de sus propios
meritos, sin favoritismos. En Ahlsell no hay presupuestos, y tampoco asig-
nacion anual de recursos. Las unidades aumentan o disminuyen los niveles
de recursos en funcion de las demandas cambiantes, pero son responsa-
bles de su margen bruto. Por lo tanto, luchan por mantener sus castes den-
tro de un indice de rendimiento coste/ingresos. Las unidades tambien son
libres de localizar sus propias fuentes de aprovisionamiento de productos,
si pueden asegurarlos a un coste inferior al obtenido a traves del sistema
central.
• RESPONSABILIDAD BASADA EN EL EQUIPO. Aunque la gesti6n

del almacen, distribucion y logistica estaba centralizada, las ventas estaban
descentralizadas y la responsabilidad se devolvi6 a los equipos de primera
lfnea. Mientras que anteriormente tenian catorce centros de beneficios, el
numero aument6 notablemente al hacer de cada uno de los equipos de las
areas de negocio (calefaccion y electricidad), dentro de cada unidad local,
un centro de beneficio independiente. Actualmente, hay mas de doscientos
centros de benefi.cios (o «unidades de venta») en la empresa en sus 120 es-
tablecimientos. Esto ha brindado a Ia compafiia Ia oportunidad de introdu-
cir tablas de rentabilidad interna que actuan como el principal estimulo
para la mejora continuada del rendimiento.
RESPONSABILIDAD DE LOS CLIENTES. El principal cambio con

respecto al objetivo del rendimiento fue el abandono de los planes centra-
les y de los objetivos desde arriba bacia abajo. Ahora, Ia regia general es
que las unidades de prirnera linea se ocupan de la relacion con todos los
clientes en su localidad. Cuando un cliente trabaj a con mas de una unidad o
region, las ventas se contabilizan en las unidades que han realizado dichas
ventas, pero Ia responsabilidad sobre el acuerdo del precio se atribuye a la
unidad o region en la que este basada la empresa del cliente o, en caso de
clientes nacionales, en el centro corporativo.
Los clientes consideran que las unidades de primera linea reaccionan
con mas interes. Un principia es la propiedad de los clientes. Cada cliente
es «propiedad» de una oficina. Ademas, los clientes estan a cargo de profe-
sionales que pueden resolver problemas mas deprisa que en compaiiias
mas centralizadas, lo cual favorece su lealtad.
C6MO TRES EMPRESAS ELIMINARON LAS BARRERAS AL CAMBIO 145
INFORMACI6N ETICA Y ABIERTA. Considerando la vision de

Ahlsell de un gran numero de pequefios centros de beneficios, cada uno
responsable de su rendimiento, los lfderes tenfan que volver a diseiiar los
sistemas de informacion para respaldar a los agentes de decision de prime-
ra lfnea. Estos sistemas se desarrollaron tltilizando los siguientes prin-
• •
c1p10s:
• Los equipos tienen que responder de su propio rendimiento, no espe-

rar que otros les <ligan lo que tienen que hacer. La mejora del rendi-
miento dentro de los equipos operativos se fomentani por media de la
competencia intema, el libre acceso a la informacion y aprendiendo
de los mejores.
• Los informes han de referirse a areas de responsabilidad individual
especfficas.
• Las personas con responsabilidad son las que tienen que analizar los
resultados, porque se pasara a la acci6n con mayor rapidez, y porque
al .hacer sus. propios
. ,
descubrimientos aumentara su nivel de compro-
nnso y motlvaciOn.
• La informacion debe distribuirse a todo el mundo al mismo tiempo.
Esta apertura entre las unidades deberia permitirles operar un sistema
de comparaci6n intema.
• Los informes de seguimiento estaran basados en una combinacion de
ratios ,no fmancieros y resultados fmancieros. Tienen que incluir benefi-
cios, castes, rendimiento de las inversiones, para dar una idea del rendi-
miento lo mas completa posible. La informacion ha de basarse en una
base de datos com1in y tiene que haber una sola version de la verdad.
• Las proyecciones actualizadas (a cinco trimestres) han de estar prepa-
radas para respaldar la toma de decisiones. (Actuahnente las prepara
trimestralmente el personal de la centrale incluyen llamadas telefoni-
cas a unas cuantas personas. Solo tardan unos dias en preparar y cote-
jar cada trimestre.)
Actualmente, Ahlsell tiene un sistema de informacion basado en los

mas altos valores eticos. El director financiero, Gunnar Haglund ex plica:
«Desde el inicio establecimos que uno de nuestros principios

mas importantes era la autogestion y la competencia intema basada
en ellibre acceso a la informacion. Hemos reducido los informes de
gestion al mas simple y mas relevante contenido y formato posi-
bles. Solo utilizamos m1meros reales. Todo el mundo puede ver los
exitos y fracasos relativos. Fomentamos que se comparta la infor-
macion y se transfieran las mejores pnicticas.
Conclusiones
Ahlsell es mucho mas rentable que sus competidores. Una de las razo-
nes esta en que sus empleados estan mas satisfecbos. Y, en consecuencia,
aumentan tambien los niveles de complacencia de sus clientes, que son
mas leales y rentables. Otra razon es que los costes son mas bajos y los
margenes de beneficios mas altos. El detenninante clave es un sistema lo-
gistico centralizado rentable y niveles de costes generales muy bajos, tanto
a nivel regional como de la central. Pero bay otras razones relacionadas
con su filosoffa del empowerment.
Los directivos estan muy sensibilizados en relacion a a las condiciones
del mercado local. Pueden decidir niveles.de descuento. Sus unidades son
mas adaptables a los cambios producidos en sus localidades. Pueden con-
tratar o despedir gente cuando lo necesitan (en Iugar de tener que ajustarse
a un_,<;:iclo de presupuesto anual) porque disponen de autoridad para defmir
niveles jerarquicos. Creen que es mas facil controlar las unidades de ventas
pequeiias (normalmente de cinco a diez personas). Pueden interpretar los
estados contables y saben que medidas hay que tomar para mejorar el ren-
dimiento. Este rendimiento es claramente visible y se puede comparar con
los demas. Hay un sentido claro de la competencia entre estas unidades de
venta. La filosoffa de la autogestion es: «si ellos pueden hacerlo, l,por que
yo no?».
Leyland Trucks
En 1969 se fabricaron en Gran Bretaiia mas de doscientos mil camio-

nes. En treinta aiios de produccion cay6 a menos de catorce mil. Aunque
Leyland Uevaba mas de cincuenta aiios fabricando camiones, muy pocos
hubieran apostado que iba a sobrevivir a un declive tan catastrofico.
La plantilla paso de 14.000 empleados en la decada de 1970 a solo
cuatro mil en 1989, dejando cicatrices muy profundas y una falta de con-
fianza en la babilidad de Ia direccion para garantizar los puestos de traba-
jo. En 1991, Leyland Trucks era rentable, y desde entonces ha seguido
siendolo. En el aiio 2000 fue elegida como la mejor fabrica de ingenieria
de Gran Bretaiia. La clave fue la implementaci6n de una filosoffa de nego-
cio basada en el empowerment de los equipos de primera Hnea. Todo el
que recuerde los enfrentamientos entre los directivos y los sindicatos de
British Leyland en Ia decada de 1970, entendera el alcance de esta trans-
formacion.
C6MO TRBS BMI'RESAS BLIMTNARON LAS BARRERAS AL CAMBIO 1'+ 1
El problema de la gesti6n
A mediados de la decada de 1980, Leyland Trucks fue adquirida por la
compafiia holandesa DAF, yen 1989, convencieron a John Oliver para que
se uniera a la compafiia como director general. Previamente habia estado
en la compaiifa, entre 1972 y 1986. A su regreso, estaba agradablemente
sorprendido de la fuerza del equipo directivo, pero tambien disgustado par-
que las viejas actitudes de «ellos contra nosotros» seguian muy arraigadas.
Entr6 en la compaiiia en un momenta critico. Mientras que 1989 habia sido
un aiio relativamente bueno para los camiones, en 1990 se produjo un co-
lapso en el mercado. Habia que aplicar algo dnistico.
C6mo abandonar el proceso presupuestario permiti6 devolver

Ia responsabilidad del rendimiento
La visi6n de Oliver era dar autoridad a los empleados y cambiar el proce-
so de gesti6n para que fuera mucho mas efectivo. Aunque seguian elaboran-
do presupuestos, se abandon6 el contrato de rendimiento fijo. «Una vez
aprobado el presupuesto lo dejabamos en un cajon. Era inutil como base para
dirigir la empresa», apunta el director de recursos humanos, Charlie Poskett.
El proyecto de cesi6n de autoridad fue denominado «Team Enterprise».
MARCO DE REFERENCIA DE GOBIERNO. La filosofla del empo-

werment en Leyland Trucks reconoce que la motivaci6n tiene mucho mas
que ver con compartir objetivos comunes (por ejemplo, mantener la seguri-
dad del empleo) y participar en los esfuerzos de mejora del equipo que con
los incentivos financieros. Este es el motivo de que se abandonaran los siste-
mas de trabajo a destajo y de «remuneraci6n p,or resultados» en Ia fabrica.
El reconocimiento pas6 a ser particularmente importante. Enviar salu-
dos de agradecimiento por un buen trabajo y tarjetas de cumpleafios a todos
los empleados constituye un impacto muy superior al coste y al esfuerzo
que requieren. Recurrir a celebridades y a clientes para repartir certificados
y premios es otra forma de reconocer ellogro.
CLIMA DE RENDIMIENTO. Abandonar el contrato de rendimiento

fijo fue un cambia fundamental en la transformaci6n de Leyland. Como
dice Olvier:
«Team Enterprise requiere una visi6n global de la empresa por
parte de todos los empleados. Queremos que se interesen por la call-
dad del producto, productividad y satisfacci6n del cliente. Y tam-
bien queremos que se interesen por el tema de la seguridad, el entor-
no y por trabajar con sus compaiieros de la empresa... Para ello
necesitamos una fonna de motivacion mas pura que respalde este

entomo.
»Lamentablemente, los sistemas de trabajo a destajo proceden
de epocas diferentes. Silos empleados cobran en funcion de sus re-
sultados, eso es exactamente lo que dominara su pensamiento dia-
rio. Se concentraran exclusivamente en producir el mayor mimero
de unidades posible para maximizar sus beneficios. Una vez satis-
fecho el requisito, te puedes olvidar de todo lo demas. Calidad, sa-
tisfaccion del cliente, entrega puntual y otros, no figuran en sus vo-
cabularios personates. Las mentalidades de trabajar-y-terminar
pueden dejar mochas franjas de tiempo libre, pero en sus mentes
son para ellos. Se lo han ganado, no es para nadie mas. Los directi-
ves pueden tirarse de los pelos con frustracion al ver esta gran ven-
tana de oportunidad que podrfa dedicarse a otras tareas laborales.
Pero no hay que echar Ia culpa a los empleados. La direccion cre6
el sistema, Ia direccion cre6 los valores y la direcci6n hade aceptar
la responsabilidad de Ia situaci6n.2
Existe un fuerte elemento competitivo en el nuevo grupo. El propietario

americano de Leyland Trucks, PACCAR, tiene ocho plantas en Estados Uni-
dos y Europa, y las tablas clasificatorias estimulan la mejora del rendirniento
utilizando indicadores como salud y seguridad, productividad, calidad, rota-
cion de los empleados y niveles de absentismo. Tambien se reconoce el buen
rendimiento. Por ejemplo, hay un «premio del presidente» ala mejor planta y
tambien se recompensa ala mejor calidad, la mejor planta y otros.
LIBERTAD PARA DECIDIR. El cambio a una estructura sin niveles

jerarquicos supuso la eliminaci6n del42 por ciento de todos los puestos di-
rectivos superiores e intennedios en dos aiios. En cuatro aiios, la cifra habfa
pasado a ser del 56 por ciento. En otras palabras, como explica Oliver, al
cabo de cuatro aiios solo 44 directores de cada 100 pennanecfan.3 Con el
cambio a una actitud de equipo con unos valores compartidos, los equipos
no quieren dedicarse a actividades antiecon6micas en su intento por mejo-
rar constantemente. El esquema de sugestion ( «todo cuenta») ha constitui-
do un exito, y ha sido a partir de estas sugerencias que se han podido iden-
tificar mochas actividades antieconomicas y actuar en consecuencia.
Un ejemplo de como todo el mundo acept6 el cambio estrategico fue
la iniciativa de «crecimiento del coste cero» -una declaraci6n de que la
2. John Oliver, The Team Enterprise Solution (Cork, Irlanda: Oak Tree Press, 2001),
208-209.
3./b{dem.
COMO TRHS HMI'IU!SAS EUMINARON LAS BARRERAS AL CAMBIO 149
compaiifa tenia que crecer significativamente para sobrevivir, pero que

este crecimiento se habfa de conseguir con un coste adicional fij o igual a
cera y con un coste variable incremental solo marginal. Suponia, por ejem-
plo, que los futuros incrementos de sueldo se habfan de conseguir median-
te un crecimiento de la productividad. Lo mas importante era que la res-
ponsabilidad de lograr este objetivo era de todo el mundo.
La estrategia no es rfgida. Las previsiones mensuales y trimestrales indi-
can si tiene que revisarse la estrategia. Los directores de grupo solo buscaran
respuestas razonables para asegurarse de que los cambios esten justificados.
Ahara bay un gran nivel de confianza entre los grupos y los equipos locales.
RESPONSABILIDAD BASADA EN EL EQUIPO. Se ha delegado

bastante responsabilidad en los equipos autogestionados. Pero los ejecuti-
vos reconocieron que era fundamental que se llegara a un equilibria entre
autoridad y libertad que se compensara con habi1idad y responsabilidad.
Este equilibria se suele conseguir con una combinacion del director del
tecnico de la unidad de negocio. El director de cada unidad de negocio es
responsable de ciento veinte operadores directos. Con tanta limitaci6n ala
intervenci6n, el papel del tecnico de la unidad de negocio adquiere gran
importancia. Las responsabilidades de estos tecnicos estan disefiadas para
generar una capacidad de apoyo multifunci onal para los diversos equipos
de su campo. La matriz de cualificaciones ideal seria un equilibria de la ca-
lidad, herramientas, gesti6n, mejora de los metodos y logfstica.4 El resulta-
do de la nueva estructura es que el 85 por ciento de los problemas diaries
que surgen en las lfneas de ensamblaje son abordados por los tecnicos de la
Hnea, y solo el15 por ciento restante requiere la atenci6n de un experto tee-
nice. 5 '
Los equipos estan compuestos por dieciseis o dieciocho miembros. El
disefio original atribufa una responsabilidad significativa allfder del equi-
po, u «Operador clave», tal como era conocido. Era un gran error. Debfan
repartirse las capacidades entre todo el equipo. Oliver explica:
«Basicamente, nuestro error fue que esperamos demasiado del

operador clave. Retrospectivamente, es evidente que si no iba a rea-
lizar una supervision tradicional, no tenia mucho sentido suponer
que el operador clave iba a esforzarse demasiado considerando la
misma carga de trabajo y mas o menos las mismas condiciones.
Nuestro modelo basico era err6neo. No necesitabamos una persona
que influyera en el grupo -jnecesitabamos muchas!-. Decidimos
4./bldem.
5. fb[dem.
crear una «masa critica» dentro de cada equipo. Se nombro a un

miembro del equipo responsable de salud y seguridad; otro se ocu-
paba de Ia formacion; un tercero de mantenimiento, y asf sucesiva-
mente. Al subdividir las responsabilidades y repartirlas entre todo
el equipo, mejoramos la masa crftica de los miembros del equipo
que estaban activamente involucrados en la implementacion del
proceso.»6
RESPONSABILIDAD DE LOS CLIENTES. Los equipos se conside-

ran parte de una red que sirve a1 cliente final. Esta filosofia se extiende
tambien a Ia cadena de aprovisionamiento. Esto es fundamental porque
muchos de los componentes mas importantes de los camiones se fabrican
fuera y, por lo tanto, han de llegar en el momenta adecuado y con la especi-
ficacion exacta. Pasar de un sistema en el que se fabrica para almacenar
con un·ciclo de tiempo de doce a catorce semanas, a un sistema en el que se
fabrica segun pedido con un ciclo de tiempo de cuatro a cinco semanas se
consideraba imposible. Hubo una gran resistencia. El equipo de ventas
pensaba que era una locura y las plantas de ensamblaje que era una idea
descabellada.
Oliver relata el impacto de este cambia:
«En 1989, hubiera sido imposible contemplarlo. Entonces se-

gufamos operando en ciclos mensuales, en los que pnicticamente
no entregabamos nada en las tres primeras semanas, y luego Ia ulti-
ma semana era un verdadero frenesf. El ultimo fin de semana del ci-
clo era algo que a ningun directivo le bubiera gustado presenciar,
era un caos. No obstante, con Ia llegada de Team Enterprise, no
solo conseguimos una entrega mucho mas controlada, sino que
ademas conseguimos hacer nuestras previsiones casi diariamente...
El resultado final establecio que la planta de Leyland fue pionera en
Ia aplicacion del esquema y manejo el cambia magnificamente -
de hecho, con tanto exito que llego a ofrecer un servicio "rapido"
que servia los pedidos urgentes en solo dos o tres semanas.7
Oliver continua estimando el impacto financiero: «me atreveria a decir,

de una forma conservadora, que el dinero que Leyland se podria ahorrar se-
ria, por lo menos, de 40 millones de Iibras al afio».s
6./bfdem.
7./b{dem.
S.Jbidem.
c6MO TRES EMPRESAS EUMINARON LAS BARRERAS AL CAMBIO 151
«Si conseguimos producir sesenta camiones diarios tendremos

una empresa muy rentable y estara asegurado el empleo para todo
el mundo. Por lo tanto, gestionar una rapida tramitacion de pedidos
y trabajar boras extra forma parte del contrato social que actual-
mente existe en la empresa.»
INFORMACI6N ABIERTA Y ETICA. Toda la informacion relativa

al rendimiento y a la planificacion de la producci6n es abierta y se compar-
te con los equipos. De becho, esto se identific6 desde el principia como una
parte fundamental del proceso. Sin una informacion rapida y abierta,
l,C6mo van a poder los equipos identificar y resolver los problemas?
1..C6mo van a poder adaptarse a los pedidos rapidos que se introduzcan en
el sistema?
Los equipos autogestionados a nive'l de plantas disponen de una serie
de indicadores. Si das una vuelta por la planta, puedes ver los murales de
anuncios electr6nicos en los que se anuncian las ultimas cifras de produc-
ci6n, calidad, seguridad y productividad, incluso los cumpleaiios de los
empleados. Tambien hay gntiicos y cuadros. Cada martes se publica un bo-
letin que informa a los empleados de los resultados de la empresa. Y dos
veces al afio hay una revision de Ia empresa en la que participan todos los
empleados. Cada uno de ellos responde a una encuesta de satisfacci6n cada
catorce meses y a partir de ahf se evaluan sus necesidades de formaci on.
Conclusiones
La transformaci6n de Leyland Trucks explica como se puede cambiar
totalmente el comportamiento y el rendimiento •
de los empleados unifican-
do toda la empresa en torno a un objetivo claro, unos valores y compromi-
sos compartidos, un interes por satisfacer a los clientes y por las recompen-
sas justas. Al involucrar a todos los empleados en la mejora de la
competitividad, la compaiiia pudo sobrevivir y superar todas las dificulta-
des -y estas eran considerables-. Todo esto s6lo es posible y sostenible
si no choca con objetivos de rendimiento financiero definido desde los ni-
veles mas altos de Ia empresa.
lncluso entonces es extremadamente dificil. Pero las recompensas son
mucho mayores que con cualquier otro programa de cambia de gesti6n.
Leyland Trucks ha demostrado que los beneficios (significativos) del
empowerment pueden apa.recer en unos aiios. De todos modos, tambien ha
demostrado que no se puede delegar autoridad a los empleados; que son es-
tos los que tienen que aceptarla. Y ha demostrado que los sistemas de reco-
nocimiento son muy poderosos a pesar de que no se utilizan demasiado
como herramientas de gesti6n.
Svenska Bandelsbanken
El modele de gesti6n del Handelsbanken, introducido por el doctor Jan

Wallander a principios de la decada de 1970, se basa en la idea de que lu
unica ventaja competitiva sostenible de Ia que puede disponer una empresa
en un mundo rapidamente cambiante (especialmente en una empresa de
servicios) tiene que ver con sus empleados -especialmente con su creati-
vidad, ideas y criteria- un modelo que contrasta notablemente con la al-
temativa basada en los numeros, tan extendida en otras empresas.
El problema de la gesti6n
Antes de que Wallander entrara en el banco, operaba con un modelo
multidivisional tradicional en el que los cuadros superiores eran la fuente de
conocimiento, los que planificaban Ia estrategia y los que asignaban los re-
cursos; los cuadros intermedios eran los controllers que conectaban a los
ejecutivos con Ia primera linea; y los directores de primera linea eran los irn-
plementadores. Los presupuestos definian el poder, Ia autoridad y ellugar
que cada uno ocupaba en el organigrama. Dab an a los ejecutivos la oportuni-
dad de administrar el dinero. Y Ia planificaci6n, coordinaci6n y control de
las acciones detalladas se convertian en los procesos de gesti6n mas impor-
tantes. Este era el modele que Wallander querfa cambiar. Crefa que respal-
daba una burocracia centralizada, ralentizaba el proceso de decision, au-
mentaba los costes y creaba una cultura de dependencia.
El entomo cambiante fue otro de los motivos por los que los presupues-
tos anuales dejaron de ser las herramientas adecuadas para gestionar el ren-
dimiento. Wallander reconoda que el exito futuro del banco dependia de
seis factores: su habilidad para satisfacer a los accionistas consistentemen-
te, mejorar las capacidades de su gente, introducir una cultura orientada al
desaffo y a la mejora personal, reducir costes y aumentar la calidad, locali-
zar y mantener a los clientes adecuados, y mantener el nivel maximo de es-
tandares eticos.
Como abandonar el proceso presupuestario permiti6 devolver

la responsabilidad del rendimiento
Los directives nose involucran en ningun proceso de estrategia formal,
ni preparan o aprueban planes anuales (a corto o largo plazo), ni presupues-
tos. El presidente Arne Martensson, como Wallander, cree que «el proceso
presupuestario y la planificaci6n a largo plazo suelen hacer mas mal que
bien, no solo por el tiempo y recursos que hay que dedicarles. Ademas, blo-
quean el pensamiento y dificultan las soluciones rapidas en el momenta

oportuno. En nuestro banco hemos reemplazado el proceso presupuestario
pnr un buen sistema contable.»
MARCO DE REFERENCIA DE GOBIERNO. Wallander sabfa que la
lmplementaci6n exitosa de sus nuevas ideas de gesti6n iba a depender de
la capacidad y el compromiso de los suyos. Cualquier insatisfacci6n serfa
un problema. Crefa que para conseguir que los empleados hicieran un tra-
bajo perfecto, era fundamental que se sintieran involucrados en lo que ha-
c.fan, es decir, que lo que obtuvieran a cambia de sus trabajos fuera no s61o
dinero sino tambien un sentimiento de satisfacci6n. Querfa que los emplea-
dos del Handelsbanken tuvieran libertad de veras, aunque para ello fuera
precisa mucha disciplina y arden en todas las operaciones de la empresa.
Su red de interconectividad y autorregulaci6n esta tejida en torno a una se-
rie de valores y principios que mueven la organizaci6n bacia un objetivo
com6n. Dicho objetivo comun es mucho mas importante que la rentabili-
dad de los accionistas. El informe anual se expresa en estos terminos:
«Handelsbanken quiere hacer una mejor aportaci6n a la sociedad que otros
bancos. Esto se puede conseguir ofreciendo un servicio mejor y utilizando,
al mismo tiempo, menos recursos de la sociedad, por ejemplo, rebajando
los castes. Si lo conseguimos, tambien aumentara nuestra rentabilidad.
Esta es la raz6n de que nuestro objetivo sea el de obtener una rentabilidad
superior ala de otros bancos comparables».
Estos principios y valores defmen el marco de referenda para Ia toma
de decisiones en la empresa. No hay declaraciones de misi6n ni planes
anuales que puedan ensombrecer la cuesti6n. Se supone que todos los em-
pleados comprenden los parametros dentro de los cuales han de trabajar y
que tomaran las decisiones en consecuencia .:_y se confia en que lo ha-
ran-. El equipo directivo central trabaja inuy estrechamente con las regio-
nes y oficinas. Par ejemplo, las vjsitas del director general a las regiones
constituye un canal fundamental de comunicaci6n en dos sentidos, en el
que se aclaran las nonnas y las politicas y fluye la inteligencia del mercado.
Wallander tambien pensaba que los empleados debian participar en el
diseiio de sus propios planes mejorados. En otras palabras, si a una persona
o equipo de personas se le impone un objetivo o plan, se conseguira muy
poca implicaci6n o compromiso con este. Nose puede conveneer a nadie de
la vision de futuro de otra persona. Los individuos han de i.Iivolucrarse en el
proceso de planificaci6n para participar asi en el compromiso del equipo.
Esta visi6n es fundamental para entender la filosoffa de Wallander.
CLIMA DE RENDIMIENTO. Wallander pensaba que la superaci6n

de la competencia deberia extenderse a todos los aspectos de la gesti6n del
rendimiento en el Handelsbanken. Segun explico, los indicadores relativos

son mas efectivos que los objetivos estrictos porque siempre son actuales y
pueden variar:
«Nosotros solo informamos de la media y de un ranking que

muestra que of:i.cinas estan por encima y por debajo. El sistema fun-
dona solo. Los ejecutivos no tienen que presionar a los empleados,
solo aconsejarles. Los directivos saben "cual es el nivel de rendimien-
to aceptable" -no puedes permanecer en los ultimos puestos de lata-
bla durante mucho tiempo. Evidentemente, tambien necesitan altos
niveles de confianza y motivacion. Nuestros directi vos pueden inten-
tar cualquier cosa por mejorar el rendimiento. La presion de los ho-
mologos tiene un papel importante en este proceso. Ningun director
de of:i.cina quiere abandonar a1 equipo regional, y como continuamen-
te estan hablando, algunas veces se sienten presionados por los resul-
tados y otras dispuestos a ayudarse. Es esta tensi6n entre competencia
intema y apoyo cooperativo la que nos permite seguir mejorando.»
Wallander reforz6 este clima de rendimiento competitivo introducien-

do una serie de «visitas presidenciales» que se realizaban a lo largo del afi.o,
en las que el director general pasaba dos dfas en una region y sus oficinas.
Durante esta visita, el director general cuestiona la hipotesis de rendirniento
de los directores regionales y de oficina y tambien sus propuestas de me-
jora. Es una parte importante de la reflexi6n «intensa» que el banco intenta
fomentar. Pero es este sentimiento de competencia real el que continua dia
tras dia entre los bancos regionales y entre oficinas de una misma region, el
que realmente lleva a mejorar el rendimiento. Es automatico y no depende
de objetivos arbitrarios.
LIBERTAD PARA DECIDIR. El empowement tambien requiere disci-

plina a todos los niveles. Es fundamental no caer en la tentaci6n de interfe.-
rir. Es muy facil dejar que la centralizaci6n vuelva a entrar por la puerta de
atras. Redactar memos, instrucciones y manuales de procedimientos es un
sfntoma de la existencia de fuerzas centralizadoras y hay que combatirlo.
Para respaldar este nuevo enfoque del Handelsbanken, se adopt61a polftica
de no preparar mas directivas ni informes desde la oficina central. Como
dijo Wallander: «Nadie las echo de menos. Muchos de la central se sintie-
ron impresionados al ver que la vida segufa con total normalidad».
Los directores de oficina decidieron el nivel de recursos que necesitaba
cada oficina. La autoridad directiva se extendi6 a principios de la decada de
1990 para incluir decisiones sobre niveles jerarquicos, y mas recientemente,
respecto a salarios y negociaciones de arrendamientos. El motivo de incluir
C6MO 'I'Jm'i BMPRJl.'iAS BLIMINARON LAS BARRERAS AL CAMBIO 155
los salarios de los empleados dentro del ambito de competencia de los directi-
vos es que si cae la demanda de los clientes o si los nuevos sistemas de tecno-
logia de la informacion liberan recursos para la oficina, los directivos son los
que estan en mejor disposicion para decidir su mejor asignaci6n. Los resulta-
dos de esta extension del proceso de empowerment sorprendieron a todo el
mundo. Contra todo pronostico, los mimeros disminuyeron a medida que los
directivos fueron adoptando una vision mas realista del rendimiento futuro.
Martensson capt6 la esencia de estos cambios:
«Es im1til tratar de suavizar los malos resultados. Las cifras ha-
blan por sf solas, y ademas hablan muy claro. La oficina es respon-
sable de su rentabilidad y es capaz de cambiar lo que hay que cam-
biar. Tenemos mochas oficinas rentables en pequefios pueblos de
solo unos cientos de habitantes. Mientras que muchos bancos han
devuelto autoridad a las regiones, nosotros hemos ido mas lejos,
llegando hasta el nivel de las oficinas. Esto nos ayuda a explicar
nuestra ventaja de coste. Otros bancos tienen acceso a la misma tec-
nologfa, asf que la diferencia debe remitirse a nuestra forma de tra-
bajar. La descentralizaci6n radical solo puede funcionar con siste-
mas de informacion abiertos y nipidos que proporcionen controles
multinivel efectivos. Somos capaces de identificar con gran rapidez
cualquier cambio en las tendencias de las regiones y oficinas y en-
seguida recurrimos al tel6fono para plantear las cuestiones que esti-
mamos necesarias. Los problemas son transparentes; nose escon-
den tras los rincones y las grietas del organigrama.»
RESPONSABILIDAD BASADA EN EL EQUIPO. Wallander crefa

que los que estaban en mejor disposici6n para tomar decisiones operativas
eran los que trabajaban mas cerca de los clientes, por lo que queria estable-
cer una estrategia y un proceso de planificacion de la acci6n que delegara
en las regiones y oficinas. Se tratarfa de un proceso continuo, sin ningun
plan definido que limitara las acciones. Su idea era «la oficina es el banco»
y los directores de oficina han de «dirigir su propia empresa» dentro de una
serie de parametros operativos. Se crearon unos seiscientos puntos de ven-
ta en el banco, incluidas las oficinas y las unidades de servicios centrales.
A pesar de que tienen flexibilidad con respecto a los precios, descuentos y
los productos que pueden vender, tambien saben que los costes tienen que
ser de un 40 por ciento de los ingresos y que cada miembro de la plantilla
debe contribuir al beneficio.
Se supone que los equipos de la oficina tienen que maximizar su rentabili-
dad dentro del marco de trabajo de las polfticas de gesti6n del banco. Los pro-
fesionales bien preparados y capaces de actuar por su cuenta no necesitan de-
156 BEYOND BUDGBTINO
masiada supervision y, por lo tanto, muchos de los costes asociados con una
organizaci6n focalizada en el control se vuelven superfluos. Ahora s6lo hay
tres niveles desde el director de oficina hasta el director regional y el director
general. Esto se traduce en espacios de control muy amplios sin ninguna posi-
bilidad de microgesti6n. No existen organigramas. Las decisiones que no se
pueden tomar en primera linea se comunican casi inmediatamente, y normal-
mente seobtendra unarespuestaen veinticuatro horas.
RESPONSABILIDAD DE LOS CLIENTES. Uno de los cambios mas

importantes que hizo Wallander fue el abolir el estilo de gesti6n tipo «com-
placer al jefe». En efecto, cambi6 la estructura de gesti6n para que se pare-
ciera mas a una piramide invertida (figura 6.1.), con el director general y
los grupos de la central apoyando a las regiones y oficinas. Aunque las re-
giones utilizan los servicios de asesores especializados, incluidos expertos
en temas legales y de recursos humanos, los directores de oficina reportan
directamente al director regional. Se hace mucho enfasis en lineas de res-
ponsabilidad claras. No hay organigramas matriciales. Los directives son
responsables de los resultados financieros y pueden tomar cualquier medi-
da que estimen necesaria para mejorarlos. Las regiones y las oficinas se es-
tablecen claramente como puntos de venta. Atienden a los clientes (inter-
nos o extemos) y estan preparados para responder n1pidamente a sus
requerimientos individuates. El banco por teletono o Internet se consideran
como extensiones de la red de oficinas y aparecen como un entramado que
se extiende a lo largo de todo el sistema de tecnologfa de Ia informacion.
Pimmlde de gestl6n tra<fJCional Plramlde de Handelsbanken

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520 dlrectores de
oflclna apoyan a los
clientes
1o directores regionales
apoyan a ras oficlnas
! Director general / central/

compafilas de productos I
Tl (Tecnologlas de Ia
I Informaei6n) apoyan
a regiones y ofidnas
Nota: figure no a escalo
FIGURA 6.1.
La piramide invertida de Handelsbanken
C6MO 11U!S t!MPKUSAS ULIMINARON LAS BARRERAS AL CAMBIO 157
En contraste con la polftica de muchas otras compafiias de servicios, no

se hace enfasis en el marketing central o en cumplir objetivos de producto.
Mientras que la politica focalizada en el producto (con los sistemas de TI
de apoyo correspondientes) dice mucho a los directivos sobre las ventas
del producto, la rentabilidad del mismo, y tal vez, la cuota de mercado de
productos individuates; dice muy poco de los clientes, de sus circunstan-
cias financieras variables y de sus requerimientos cambiantes. Martensson
explica:
«La selecci6n de los clientes adecuados detennina la producti-

vidad y la rentabilidad de Ia oficina. Hacer una llamada telefonica,
o una visita espontanea, o mandar un ramo de flores o una carta per-
sonal para seiialar una ocasi6n especial, siempre son buenas opcio-
nes para mantener el contacto con el cliente. Normalmente, no se
pierde un cliente por tener unos precios altos. Se pierde porno valo-
rarlo. Cuando estudiamos oficinas que tienen ratios coste/ingresos
bajos, resulta evidente que buscan clientes a los que no tengan que
dedicar mucho tiempo. Este enfasis por seleccionar cada cliente in-
dividual es tambien el motivo de que no ofrezcamos condiciones
particularmente ventajosas para grupos especiales como estudian-
tes, jubilados o accionistas.
»Debemos ofrecer a los buenos clientes, buenas condiciones y
plazos, y Ia oficina es la que decide quien es un buen cliente.»
INFORMACION ABIERTA Y ETICA. Wallander sabia que Ia infor-

macion rapida, abierta y compartida era el oxigeno que mantenfa a la em-
presa descentralizada. Pero tambien sabfa que la confianza en los numeros
es fundamental. Desarrollo, por lo tanto, una serie de principios y practicas
importantes que sustentan la responsabilidad:
• Los puntos de venta reciben informacion on-line de la rentabilidad de

las oficinas y de los clientes, asf como de nuevos clientes y clientes
perdidos.
• Cada cliente ha de asignarse a la oficina en la que realice todas sus
transacciones. El sistema de contabilidad tiene que transferir todos los
ingresos y gastos ala oficina apropiada, dando alg11n incentivo, sin
embargo, a Ia oficina en la que tuvo lugar la transaccion.
• Todos los centros de productos y servicios dependen de centros de in-
versionlbeneficios. En otras palabras, los centros de costes deben cu-
brir gastos cada aiio. El motivo es que los directores de los centros de
beneficios tienen que ver el impacto de todos los costes a pesar de que
algunos de ellos no esten dentro de su esfera de influencia.
• Todos los gastos de transferencia son a precio de coste. No puede

existir ningun elemento de beneficia en el precio de transferencia; de
ser asi, los numeros podr:fan perder mucha credibilidad.
• Los cargos se basan en transacciones o en alguna otra base acordada
(sino es factible cobrar una comisi6n por la transacci6n). Los contra-
tos de servicios definen los estandares que se deben cumplir.
• Los centros de inversion son responsables del capital que utilizan. .
Todos los directivos reciben informacion al mismo tiempo. El contro-

ller del grupo, Ulf Hamrin, explica el valor de esta politica:
«En la central no utilizamos el sistema para gestionar las opera-

ciones de primera linea. Controlamos y observamos los volumenes
de las transacciones, las perdidas y ganancias de los clientes, los be-
.. neficios de los clientes, los beneficios de las oficinas, los modelos
de costes, la productividad y mucho mas. Si localizo a una oficina
que va mal, envio un e-mail a un colega de la region (hay un contro-
ller en cada oficina regional), que hani una Hamada ala oficina.
»Eso es todo lo que ocurre - a partir de ahi, la oficina hade de-
cidir si tomara algona medida, o no, al respecto-. Este sistema,
evidentemente, depende de un sistema de informacion efectivo y
rapido. Podemos controlar Ia rentabilidad de las regiones y oficinas
on-line. Esto nos permite identificar patrones e irregularidades y
nos dice cmindo tenemos que intervenir. Por ejemplo, podemos
identificar situaciones de descuentos excesivos, perdidas de clien-
tes, ventas de productos y volumenes de transacciones inusuales.»
Algunas veces se dice que las operaciones descentralizadas tienen un

precio -la perdida de control- . Este noes el caso en el Handelsbanken.
De hecho, el sistema de control es multifacetico, rico en contenido y situa a
los directivos en una posicion muy fuerte para tamar medidas claras, si es
•
necesar10.
Conclusiones
En los ultimos treinta afios, el Handelsbanken ha ido reportando mejo-
res beneficios que sus rivales nordicos. Su ventaja competitiva no se puede
explicar facilmente a traves de Ia teor:fa economica convencional. La dife-
rencia debe identificarse en Ia politica de gestion que aplica. Podemos ver
el alcance de estos resultados fijandonos en los seis factores de exito que
defmimos en el capitulo 1.
• Creaci6n de valor sostenible. Basar su ventaja competitiva mas en los

recursos humanos que en los productos ha supuesto para el Handels-
bank:en establecer una rentabilidad consistente para sus accionistas
(24 por ciento de rentabilidad compuesta total de sus accionistas a lo
largo de los ultimos veintid6s aiios basta 2001 -33 por ciento mas
alta que su rival mas pr6ximo-. El crecimiento del beneficia por ac-
ci6n del 10,9 por ciento, para el perfodo comprendido entre 1990 y
2000, es igualmente impresionante. Handelsbanken es ademas un titu-
lo seguro. Ocupa el tercer Iugar de Europa en el ranking Moody (Aa2).
• Atraer y mantener profesionales capacitados y comprometidos. Los
graduados con talento prefieren trabajar en el Handelsbanken que en
cualquier otra empresa de servicios financieros de Suecia, no s6lo
porque ofrece los salarios y beneficios mas altos, sino porque ademas
confian en sus j6venes directives para dirigir su propia unidad de ne-
gocio con una estructura radicalmente descentralizada. La rotaci6n de
los empleados es extremadamente baja (en tomo al 3 por ciento), re-
flejando altos niveles de satisfacci6n (se desconocen los despidos).
Noes facil engafiar a los directores. Se dice que el salario tendria que
ser un 30 o 40 por ciento mas alto para atraer a un empleado a otro
banco.
•lnnovaci6n continuada. El Handelsbanken fue elegido mejor banco
por Internet de Europa en el afio 2000. El cuarenta y cinco por ciento
de todos sus clientes corporativos y el 25 por ciento de todos sus
clientes privados utilizan sus servicios bancarios a traves de Internet.
Uno de los principios del banco es «no copiar a los demas». En otras
palabras, ser diferente es una ventaja; no hay mejor prueba de ella que
su innovador enfoque del modelo de gestj6n.
• Permanencia de costes bajos y alta calidad. Las personas con efecti-
vidad no necesitan demasiada supervisi6n. Tampoco necesitan los ex-
tenses servicios centrales que muchas organizaciones ofrecen. Esto
tiene un impacto fundamental sabre Ia estructura de coste. Utilizando
los dos indicadores clave de costes/activos totales y de costes/ingre-
sos, el Handelsbanken es, de lejos, el banco mas rentable de Europa.
En 2001 consigui6 un ratio coste/ingresos del45 por ciento, compara-
do con un ratio de 60 por ciento para muchos bancos intemacionales.
Una raz6n es que constantemente estan desafiando los castes en Iugar
de protegerlos mediante el sistema presupuestario; otra raz6n es que
Ia morosidad es excepcionalmente baja, basicamente debido a Ia poli-
tica del grupo de delegar la responsabilidad del credito en los emplea-
dos de primera linea. ·
• Lealtad del cliente. Quiza sea porque las oficinas «son propietarias»
de sus clientes (independientemente de d6nde tengan Iugar las
transacciones) y porque los empleados pueden tomar decisiones nipi-

das y ofrecer soluciones personalizadas, Ia causa de que el Handels-
banken tenga una tasa de rotacion tan baja de sus empleados y el me-
nor mimero de quejas de este sector, y de que siempre ocupe los
primeros puestos del ranking de satisfaccion de los clientes de Suecia.
• Prdcticas de infonnaci6n eticas. Aunque el Handelsbanken realiza
pnicticas de auditoria muy extensivas, los controles intemos reales se
deben ala apertura de sus sistemas de informacion. El rendimiento es
transparente a todos los niveles, y cualquier problema resulta eviden-
te inmediatamente.
Este capitulo describe como tres empresas han utilizado procesos adap-
tativos para delegar autoridad a sus empleados de primera linea.
• Ahlsell es un mayorista sueco con un volumen de ventas de 1 billon

de dolares aproximadamente. La creacion de mas de doscientos pun-
tas de venta y el traspaso de responsabilidad a los directores de uni-
dad, estaban entre los cambios mas importantes que les llevaron al
' .
ext to.
• Leyland Trucks es un fabricante britanico de camiones (ahora parte
del grupo PACCAR, de Estados Unidos). La historia de la transfor-
macion de Leyland Trucks, demuestra como el comportamiento y el
rendimiento pueden dar un cambia radical reuniendo a toda la empre-
sa en tomo a una finalidad o mision clara, unos valores y compromi-
ses compartidos, y el objetivo de satisfacer a los clientes y de obtener
recompensas justas.
• El Svenska Handelsbanken es el ejemplo consumado de Ia aplicacion
del Beyond Budgeting. El doctor Wallander tenia una vision clara de
una organizacion adaptativa y con autoridad, dentro de Ia cuallas re-
giones y oficinas serian responsables de los resultados competitivos.
Abord6 su tarea dedicando tiempo a hablar con los directores y em-
pleados de la empresa sobre los principios de la descentralizaci6n.
Despues abandono el proceso presupuestario de golpe. Desde ese mo-
menta, el Handelsbanken ha mantenido una ventaja de coste signifi-
cativa con respecto a todos sus rivales.
Capitulo 7
Principios de la descentralizaci6n
radical
El director solo puede intervenir en caso de que una decision

perjudique significativamente a una organizaci6n. En aviacion, el
instructor deja que el piloto se equivoque, siempre y cuando el error
no provoque el choque del avi6n. Es la unica forma de conseguir
que el aprendiz aprenda a volar solo.l
Charles Handy
'
El empowerment efectivo es el producto de la libertad multiplicada por
la capacidad. Como en cualquier ecuaci6n matematica, si una de las varia-
bles es cero, el resultado tambien sera cero. Esto explica por que fracasan
tantos intentos de empowerment. Pocos Hderes parecen capaces de sopor-
tar ambas variables al mismo tiempo. Esto es lo que distingue a los lideres
de empresas como Ahlsell, Leyland Trucks y Handelsbanken del resto. El
resultado ha sido un exito significativo y sostenible.
La evidencia de nuestros casos sugiere que hay seis principios que de-
ben de adoptar los lideres:
1. Ofrecer un marco de trabajo basado en principios y Hmites claros y

definidos.
1. Charles Handy, Balancing Corporate Power: A New Federalist Paper, Harvard Bu-
siness Review, noviembre-diciembre 1992,59-67.
PRINCIPIOS DE LA DESCENTRALIZACI6N RADICAL 163
Una cultura de responsabilidad de los resultados basada en los equipos.

Este capftulo desarrolla los principios comunes que los lfderes han uti-
lizado para transformar sus empresas.
Principio 1: ofrecer un marco de referenda de gobierno

basado en principios y limites claros.
No es diffcil ver por que el proceso presupuestario es una barrera al em-

powerment efectivo. Limita el proceso de decision a unos planes y presu-
puestos especfficos y asume la falta de confianza. Para eliminar estas barre-
ras al empowerment, los lideres tienen que: 1) ofrecer principios y lfmites
claros; 2) unir a los empleados en torno a un objetivo comun y valores com-
partidos, y 3) adoptar un estilo de liderazgo de «fonnacion y apoyo».
Ofrecer principios y limites claros

En cada empresa, los empleados a todos los ni veles necesitan directri-
ces e indicaciones claras para saber lo que pueden y no pueden hacer.
Mientras que en las organizaciones focalizadas en el control estas se basan
en declaraciones de mision, planes y presupuestos, en la empresa que prac-
tica el empowerment, las directrices se fundamentan en principios, valores
y lfmites claramente definidos. Los limites esenciales incluyen el ambito
estrategico y los codigos de conducta y las consideraciones eticas y estrate-
gicas dentro de las cuales los directivos pueden operar, el tiempo entre los
intervalos de reporting y el area discrecional comprendida entre lo que los
directores tienen que hacer y lo que tendrfan,que hacer. En la empresa que
otorga autoridad a sus empleados, estos estan autorizados a cometer erro-
res y tambien a subsanarlos.
En Borealis, los lfderes saben que el nuevo estilo de gestion solo puede
funcionar efectivamente si hay un alto nivel de confianza respaldado por
una infonnacion abierta. Pero si se abusa de esta confianza, entonces las
sanciones estan claras la gente no sobrevivira . Bogsnes dice: «Somos
despiadados con los que violan la polftica de la empresa. Normalmente les
despedimos. Tenemos un "test etico" muy sencillo, con el que todo el mun-
do puede saber facilmente si su accion es, o no, aceptabe. Simplemente de-
ben plantearse la siguiente pregunta: l,Serfa aceptable silos resultados de
sus actos aparecieran en la primera pagina de un diario? Si la respuesta es
sf, pueden seguir adelante. Si es no, mejor que nolo hagan».
Como ya hemos dicho, Ia propiedad de los clientes es un aspecto fun-
damental de los lfmites. En empresas como Ahlsell y Handelsbanken, las
oficinas son propietarias de sus clientes, independientemente de su tama-
164 BEYOND BUDGETlNO
fio. Muchos clientes (especialmente los grandes) quieren hablar con los
que toman las decisiones.
Mientras que en mochas empresas los decisores estan en la oficina re-
gional o central, en el Handelsbanken se encuentran en la oficina corres-
pondiente. AI principio, ·algunos clientes muy importantes consideran que
es muy diffcil (quieren hablar con alguien de la central). No todos lo acep-
tan, pero los que lo hacen suelen establecer un vinculo muy fuerte que in-
variablemente produce un aumento de la satisfaccion y de la rentabilidad a
largo plazo.
Las politicas y principios claros constituyen una capa protectora contra
las pnicticas poco escrupulosas, particularmente si se ejerce presion desde ni-
veles mas altos. La presion surge invariablemente de la necesidad de cumplir
contratos de rendimiento fijo. Este fue el caso de dos empresas de alto nivel
(Kidder Peabody y Barings Bank)2. Este tipo de problemas es menos proba-
ble que swjan dentro de compaiiias adaptativas y que han dado autoridad a
sus empleados, porque no hay una conexion directa entre objetivos fijos y re-
compensas. Esta desconexi6n fortalece todo el proceso de gobierno.
Reunir a los empleados en tomo a un objetivo comun y unos valores

compartidos.
Aunque mochas de las organizaciones que hemos examinado han pro-
ducido resultados excepcionales para sus accionistas, ninguna de elias ha
dicho que crear valor para sus accionistas sea su principal objetivo. Lo que
sus lfderes persiguen, sobre todo, es reunir a sus empleados en torno a una
causa comun en lugar de alrededor de una declaracion de rrrisi6n, plan o
presupuesto confusos. Handelsbanken trata de hacer una mejor aportaci6n
a Ia sociedad que otros bancos ofreciendo un mejor servicio, utilizando, al
mismo tiempo menos recursos de la empresa (es decir, sumando costes
mas bajos). Esto constituye una raz6n clara y racional de ser para todos los
empleados. La creaci6n de riqueza es necesaria y tiene su cometido social.
Cada generaci6n de lideres del Handelsbanken trata de dejar su empresa en
mejor estado que cuando Ia heredaron. Orgullo y pasi6n son valores con
los que todo el mundo se puede identificar.
IKEA es otra empresa totalmente comprometida con elliderazgo defi-
niendo un objetivo claro, Ia no violaci6n de los principios y compartirunos
valores. La fuerza que conduce al exito no es tanto el beneficio sino lame-
jora de Ia calidad de vida para el mayor numero de personas posible. Pala-
bras como hurrrildad, modestia, responsabilidad, simplicidad y entusiasmo
2. Robert Simons, Performance Measurement and Control Systems for Implementing

Strategy (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2000), 281.
constituyen el vocabulario de IKEA. Reaccionando a los acuerdos tipo car-

tel entre fabricantes de muebles suecos y detallistas que mantuvieron los
precios de los muebles fuera del alcance de los jovenes que estaban inten-
tando montar su primera vivienda, Ingvar Kamprad, el fundador de IKEA,
cre6 su compafiia en 1953 no s6lo para explotar una oportunidad de nego-
cio (y crear riqueza para sus accionistas) sino tambien para hacer frente a
un problema social.
Adoptar un estilo de liderazgo de <iformaci6n y apoyo»

Noes muy probable que el empowerment funcione a menos que los li-
deres se conviertan mas en coaches y mentores que en mandatarios y con-
trollers. El Handelsbanken utiliza un estilo de gestion basado en el entrena-
miento. Incluso aunque los cuadros superiores vean por sf mismos que se
estan tomando decisiones poco adecuadas, lo unico que haran sera mandar
un e-mail o hacer una breve Hamada telefonica para interesarse por el pro-
blema. El director local sera quien tendra que decidir si va a reaccionar o
no. Esta condici6n de la no intervenci6n de los lideres es uno de los ele-
mentos mas diffciles del proceso de empowerment. Como ha dicho el pre-
sidente Arne Martensson: «tienes que aprender a tener las manos quietas
aun cuando sabes que podrfas intervenir y resolver un problema>>.
Sin embargo, desarrollar Ia confianza lleva su tiempo. El Handelsban-
ken (ahora lleva mas de treinta aiios con su programa de descentralizaci6n)
ha llevado la toma de decisiones basta los empleados de las oficinas de pri-
mera linea, pero el Fokus Bank (con solo seis afi.os en un programa similar)
solo ha delegado decisiones similares en sus empleados regionales. Estas
posturas opuestas recogen los pasos progresivos que va dando el empower-
ment a medida que los directivos van creciendo en sus nuevas papeles y la
confianza va madurando.
Principia 2: crear un clima de alto rendimiento basado en el exito

relativo
Como dijimos en el capitulo 6, muchos ejecutivos estan obsesionados

con cumplir los presupuestos cada trimestre y cada fin de ejercicio. Esta
obsesi6n propicia un comportamiento disfuncional y disruptivo a todos los
niveles. Altemativamente, como hemos vista en nuestros casas, Ia falta de
objetivos fijos e incentivos puede propiciar niveles de rendimiento eleva-
dos y consistentes. Pero este estilo de gesti6n necesita el apoyo de lideres
que: 1) aboguen por el rendimiento relativo; 2) desaffen la ambici6n, y
3) mantengan un equilibria entre competencia y cooperaci6n.
:j 166 B EYOND B UDGETING
Desafiar el rendimiento relativo

Los contratos de rendimiento fijo vinculan a los directores operativos
con acuerdos especfficos y reducen su flexibilidad. Liberarse de estos con-
i·
1:
tratos es tal vez el paso mas importante que los lideres pueden dar para crear
I una cultura de empowerment.
Jan Wallander y Gunnar Haglund creen firmemente en Ia relatividad.
De hecho, la adopci6n de indicadores relativos, tal vez mas que ninguna
otra cosa, era la clave para reemplazar la cultura presupuestaria en el Han-
delsbanken y Ahlsell. Las ideas de Wallander tienen su origen en su filoso-
ffa econ6mica. «El objetivo fundamental de una empresa en una econornia
de mercado -opina---, es tener una rentabilidad del capital invertido en la
compafiia lo mas elevada posible. Una empresa tendra e.xito y sobrevivira
si obtiene una rentabilidad superior a Ia de otras compafiias de su mismo
sector..El verdadero objetivo, por lo tanto, noes una suma absoluta de eu-
ros y centimos, sino una suma relativa. Ser mejor que Ia competencia es el
verdadero objetivo.»
Desafiar la ambici6n
;j
I'
Todos los lideres de las empresas que hemos examinado son muy am-
biciosos y dedican gran parte de su tiempo a retar a los suyos. No nos esta-
mos refrriendo unicamente a sus productos y estrategias, sino a volver a
plantearse todos los elementos de su concepto de negocio. En otras pala-
bras, se trata de pensar de forma diferente. Se trata de perspicacia y colabo-
raci6n. Desmantelar el modelo presupuestario y eliminar los restos de las
pnicticas de gesti6n de Ia era industrial son ejemplos perfectos. Cuando en
una entrevista le preguntaron al presidente del Handelsbanken, Arne Mar-
tensson, emil era el papel del nuevo director general, respondi6: «dedico
gran parte de mi tiempo a visitar regiones y oficinas y a desafiar a los equi-
pos a mejorar su rendimiento».
I
Lograr un equilibria entre competencia y cooperaci6n
Fomentar Ia competencia y la cooperaci6n interna es un diffcil acto de
equilibria. Los lideres no quieren crear equipos competitivos que se con-
viertan en enemigos alluchar por clientes y recursos. El Handelsbanken
super6 este problema potencial estableciendo Ia regia de que cada cliente
se asignara o atribuyera a tma oficina; de este modo, no habrfa discusi6n de
quien se iba a quedar con el beneficia de los pedidos de un cliente. En la
pnictica sucedi6 lo contrario: las oficinas compartlan informacion sabre
los clientes sabiendo que habfan unos lfmites claros e inviolables. La otra
PRINCIPIOS DE LA DESCENTRALIZA.CI6N RADICAL 167
decision clave que tomo el Handelsbanken fue crear el concepto de benefi-

cios compartidos a nivel global de toda Ia compafiia.
De nuevo acababa con cualquier idea de lograr una ventaja financiera
venciendo a los competidores intemos. Aunque la presion por parte de los
homologos era un buen estfmulo para ganar, fue Ia participacion en los be-
neficios y la propiedad de los clientes lo que motivo a los empleados a
compartir el conocimiento.
Principio 3: dar libertad para tomar decisiones locales que sean

consistentes con los principios de gobierno y los objetivos de Ia
empresa
La planificacion central y el proceso presupuestario asumen que los

cuadros tienen la capacidad de «predecir y controlar» los resultados futu-
ros. Los planes y presupuestos estrategicos guian y controlan las acciones
detalladas. Los casas estudiados han demostrado que a pesar de que los
equipos a todos los niveles necesitan direccion estrategica, no precisan pla-
nes detallados (excepto los derivados por el equipo para definir su propio
curso). Para desarrollar una cultura de responsabilidad en Iugar de depen-
dencia, los lideres tienen que: 1) desafiar las hipotesis y riesgos; 2) impli-
car a todos en la estrategia, y 3) otorgar autoridad a los equipos para tomar
decisiones.
Desafiar hipotesis y riesgos

Los lideres no se quedan pasivos una vez que han transferido la estrate-
gia a los equipos de las unidades de negocio. De hecho, su papel sigue sien-
do muy activo. Utilizan su tiempo para implicarse en el proceso de desarro-
llo de estrategia. En otras palabras, tienen que desafiar las hipotesis y
riesgos implicitos en cualquier estrategia que se les presente, y comprobar
que no haya mejores altemativas posibles.
En Bulmers, despues de abandonar el proceso presupuestario se ha
confiado mas responsabilidad a los directores de operaciones para desarro-
llar estrategias. Aunque normalmente los presupuestos significaban la
aceptacion de unos numeros sin pensar demasiado en como iban a conse-
guirse esos numeros, el nuevo proceso significa comprometerse con unos
objetivos y justificar a todo el equipo directivo como se van a conseguir es-
tos objetivos. Esto obliga a Ia gente a pensar detenidamente en Ia empresa,
especialmente en las obligaciones, comprornisos, innovacion, inversion,
competencias y riesgos. En otras palabras, actualmente, el conocirniento y
la creatividad de los directivos mas importantes (algunos de los cuales lie-
van muchos afios en su puesto) se estan utilizando mucho mas productiva-

mente para conseguir objetivos mas amplios.
Implicar a todos en la estrategia

Si los directores locales toman decisiones nl.pidas para responder con
presteza a los peligros y oportunidades emergentes, es muy posible que co-
metan errores, pero como muchos lideres brillantes dirfan, asf es como se
aprende. Por el contrario, por mucho que el director general diga a la gente
que «tienen todo el poder y Ia autoridad del presidente», no tomaran deci-
siones estrategicas (indudablemente no las que impliquen algun riesgo) si
creen que les pueden sancionar en caso que sus decisiones resulten ser
equivocadas. En todas las empresas que hemos examinado, los lideres in-
volucraban a todo el equipo en la estrategia local y en los resultados de sus
decisiones. Los directores de oficina del Handelsbanken celebran reunio-
nes con un equipo con regularidad para revisar las cuestiones estrategicas
que hay que afrontar. Los equipos de montaje de Leyland Trucks pueden
ver los resultados de sus decisiones en pantallas distribuidas por toda Ia
planta. Esta implicacion es una parte importante del proceso y genera en
cada trabajador un sentido de responsabilidad personal.
Confiar autoridad a los equipos para tomar decisiones

En las empresas que han abandonado el proceso presupuestario, los li-
deres hacen a los cuadros responsables de obtener resultados competitivos
con respecto a puntos de referencia internos o externos. Esto es mucho mas
que delegacion de autoridad dentro de las limitaciones de los presupuestos.
Los directivos del Handelsbanken a todos los niveles, son responsables de
los resultados competitivos y son libres de decidir que tienen que hacer
para conseguirlos. Saben que si no rinden no podran ocultarse. No pueden
excusarse con los mimeros. Las tab las clasificatorias que muestran los ran-
kings de rendimiento y la posicion relativa de cada oficina y region aparece
cada mes. Y al final de cada trimestre y afio, se miden los resultados globa-
les de las regiones.
Principio 4: atribuir Ia responsabilidad de las decisiones de creacion

de valor a los equipos de primera linea
La evoluci6n bacia una base de coste mas competitiva significa que las
unidades de negocio tienden a ampliarse a medida que se van beneficiando
de mayores econornias de escala.
PRJNCIPIOS DE LA DESCBNTRALIZACI6N RADICAL 169
Esto ha provocado el cierre de mUltiples unidades mas pequefias de

muchos sectores industriales en las ultimas decadas. Esta situaci6n es total-
mente 16gica si lo importante es conseguir un modelo de empresa con un
coste bajo con exclusion de otros factores como, por ejemplo, la creaci6n
de valor o Ia gesti6n de los clientes. En las empresas que hemos descrito,
sin embargo, estos factores son de vital importancia. El resultado es que las
unidades de negocio tienden a reducirse. El objetivo de los lideres es crear
una empresa mas emprendedora, y p ara ello es preciso que las unidades
den a mas directivos y a directivos mas j6venes las oportunidades necesa-
rias para crear valor para sus clientes. De este modo, las unidades mas pe-
quefias funcionaran bien. De hecho, en organizaciones con una red de ofi-
cinas, vimos unidades con un tamafio medio de unas quince personas, y
todo indicaba que estas empresas tenian la intenci6n de delegar todavia
mas. Pero el tamafio de los equipos no es lo importante. La intenci6n es que
todos los que integran la organizaci6n tengan una responsabilidad personal
por su parcela en Ia misma.
El impacto sobre toda Ia organizaci6n de muchos equipos pequefios
que toman decisiones de creaci6n de valor independientes para responder a
las oportunidades y eventos locales, es la creaci6n, en conjunto, de una or-
ganizaci6n mucho mas adaptativa. Nadie espera que llegue el ciclo de pla-
nificaci6n anual, por ejemplo, para autorizar aumentos o reducciones de
personal. Los directores de cada unidad estan continuamente evaluando el
equilibria entre sus cargas de trabajo anticipadas y sus capacidadas para
llevarlas a cabo. Este punta fue ilustrado muy bien por un director de ofici-
na del Handelsbanken que nos dijo que sabia, en ese momenta, que su
cliente corporative mas importante estaba en proceso de decidir si iba a
trasladar su central de Estocolmo a Londres. P e haberse producido el tras-
lado, hubiera tenido un impacto demoledor sobre su fondo de trabajo y po-
siblemente sobre la viabilidad de su oficina. Claramente, estas incertidum-
bres se dan a varios niveles en todas las oficinas de la red. Para garantizar
que el banco cree el maximo valor, es preciso que cada una de sus oficinas
locales esre aplicando continuamente pequefios ajustes locales.
El contraste entre una compafiia de este enfoque adaptativo y flexible
de la gesti6n, por un lado, y el modelo presupuestario tradicional basado en
Ia planificaci6n central por otro, es tan pronunciado como el contraste entre
una economia de mercado y una economia centralmente planificada. La
econornia de mercado se adapta continuamente a su entomo cambiante,
mientras que una economia centralmente planificada, como ha demostrado
la historia, no puede funcionar en un entomo econ6mico complejo, nipida-
mente cambiante, ni tampoco fomenta las actitudes emprendedoras.
Alguien podria preguntarse por que hemos tardado tanto en damos
cuenta de que el modelo «mando y control» ha perdido importancia.
L
Pero su implementaci6n dista mucho de ser facil. Cambiar las mentali-

dades funcionales (atenerse al presupuesto) porunas mentalidades de equi-
po (satisfacer al cliente) es un gran reto cultural, pero si se supera, puede
aportar enormes beneficios. Los objetivos relativos contribuyen a este
cambio de mentalidad ya que (a diferencia del presupuesto anual) se revi-
san constantemente. Ademas, capacitan a los directivos para defimr por si
solos, dentro de unos limites, sus propios objetivos de mejora a corto plazo.
El enfoque basado en el equipo es muy adecuado para implicar a todo el
mundo en Ia formulaci6n de una estrategia (teniendo en cuenta que Ia estra-
tegia implica miles de decisiones a todos los niveles).
Para implantar Ia filosoffa del trabajo en equipo y de Ia responsabilidad
personal dentro de Ia empresa, los lfderes tienen que: 1) crear una red de
pequeiios equipos focalizados en el cliente, y 2) basar Ia selecci6n de per-
sonal en la «adecuaci6n» potencial del empleado dentro del equipo.
••
Crear una red de pequeftos equipos, jocalizados en el cliente

La idea de una empresa como una serie de relaciones humanas interde-
pendientes esta frrmemente arraigada en Ia filosoffa de los lfderes de las or-
ganizaciones adaptativas y descentralizadas. Yen sus organizaciones como
comunidades. Dichas comunidades estan compuestas por varios equipos
que ofrecen valor a sus clientes. La creaci6n de grandes mimeros de peque-
iias unidades no significa una restructuraci6n global, ni tampoco la desapa-
rici6n del organigrama (aunque se reduce considerablemente). Lo que
cambia son las relaciones y el flujo de informacion entre niveles y entre las
empresas. Por ejemplo, los equipos de las unidades de negocio son los uni-
cos responsables de sus resultados y de su comparaci6n con puntas de refe-
renda aceptados. No necesitan control-necesitan apoyo-. Y si no con-
siguen los resultados esperados, no sobreviviran mucho tiempo.
Los lideres del Handelsbanken creen que sus seiscientos centros de res-
ponsabilidad ofrecen claridad y disciplina al definir el marco de referencia
de rendimiento.
Los directivos estan al descubierto y deben aceptar la total responsabi-
lidad de sus resultados. Las comparaciones de rendimiento son muy
faciles, y la presion de los hom61ogos tiene un papel fundamental en Ia di-
recci6n de la mejora continuada. Las unidades pequefias, independientes,
tambien estimulan la actividad emprendedora y ofrecen a los directivos
ambiciosos las oportunidades que anhelan. Se crea un cfrculo virtuoso, ya
que los directivos con mas talento buscan compafiias que puedan ofrecerles
estos papeles tan desafiantes.
Basar la selecci6n en la «adecuaci6n» dentro del equipo

No todo el mundo esta hecho para el tipo de estilo de gestion abierto
que exige la organizacion adaptativa y descentralizada. Algunos cuadros
prefieren las reglas estrictas. En el Handelsbanken y Ahlsell, las nuevas in-
corporaciones no tardan mucho en darse cuenta de que se espera de ellos
que utilicen su intuicion y criteria para tomar decisiones que contribuyan a
aumentar el valor. Esto significa que deben aprender a utilizar la informa-
cion y a comprender Ia dinamica de la empresa.
Christer Dahle, director de recursos humanos del Handelsbanken, ex-
plica su politica de seleccion de personal:
<<Buscamos gente que piense, que sea creativa y fuerte. Vende-

mos nuestro modelo cultural a los graduados y siempre funciona. Les
decimos que somos su oportunidad para progresar y que ellos pueden
influir en como y a que ritmo se desarrollen. Nuestra seleccion esta
mas orientada en la localizacion de las personas adecuadas que se
adapten a nuestro estilo de liderazgo que en aquellas que presenten
las mas altas cualificaciones tecnicas. En las primeras etapas de su
carrera, todos los empleados aprenden «el estilo Handelsbanken>>
(nuestra filosogfa de gestion). No obstante, nose trata de una serie de
reglas de comportamiento. El Handelsbanken no tiene un manual de
operaciones. Los empleados aprenden enseguida que Ia organiza-
cion es una red y que es muy importante conocer a todo el mundo para
que esta funcione. Se anima a todos los empleados a pensar en la es-
trategia y en las posibilidades de mejora. Se hace mucho hincapie en
la responsabilidad personal, especialmente en el trato con los clien-
tes. La mitad de los empleados del Handelsbanken tiene atribuciones
en relacion con la concesion de prestamos. Esto significa que los
clientes reciben una respuesta nipida. Conocer las necesidades del
cliente y la habilidad para personalizar los productos es otro elemen-
to fundamental en el proceso de satisfaccion del cliente.»
Principio 5: responsabilizar a los empleados de los resultados

de los clientes
Muchas empresas ya han eliminado varios niveles en el organigrama en

sus esfuerzos por convertirse en organizaciones «planas y medianas». Su
objetivo, basicamente, es transformarse en un modelo organizacional mas
conectado. Este modelo se basa en una serie de unidades interdependientes
con unas capacidades y especialidades repartidas. Reconoce que para operar
con rapidez y con costes bajos, la empresa ha de ser capaz de localizar y

combinar las especializaciones a traves de la red y conectar todas estas espe-
cialidades para ofrecer soluciones a los clientes. El concepto de red esta ba-
sado en relaciones esenciales tanto dentro como fuera de la organizacion en
tenninos de los resultados que se deben respectivamente. Es el modelo que
utilizan muchas empresas que operan sin presupuestos. Para pasar a este me-
toda de trabajo adaptativo y descentralizado, los lideres tienen que: 1) for-
mar a los equipos para responder a las demandas de los clientes, y 2) animar
a los equipos a compartir informacion con el resto de la empresa.
F ormar a los equipos para responder ala demanda de los clientes

En Leyland Trucks se ha delegado bastante responsabilidad del rendi-
miento en las unidades focalizadas en los clientes. Los lideres aprendieron,
sin"embargo, que no se puede «dar autoridad» a los equipos; que esta solo
se puede «tomar». En otras palabras, los equipos han de querer participar
en el proceso de gestion y aceptar responsabilidad. No obstante, darse
cuenta (a traves de encuestas) de que esto era lo que en realidad muchos de
ellos querfan, pillo a los directivos por sorpresa. Los cuadros superiores
tambien se dieron cuenta de que era fundamental que la autoridad y la li-
bertad para actuar estuvieran equilibrados con habilidad y responsabilidad.
Los lideres de Ahlsell, Leyland Trucks y Handelsbanken acruan en
base al principia de «los clientes primero». Los directivos de Ahsell pue-
den hacer todo lo que consideren oportuno para satisfacer las necesidades
de los clientes. No obstante, son responsables de conseguir niveles de ren-
dimiento elevados en terminos de rentabilidad de las ventas. El Handels-
banken abandono los objetivos centrales de productos y cuotas hace unos
afios. Ahora, aparte dellanzamiento de algunos nuevos productos, el unico
marketing que realizan es a nivel de oficinas. Los empleados locales tienen
autoridad para conocer y satisfacer las necesidades de los clientes. Dispo-
nen de la capacidad de proponer soluciones a los clientes y tienen control
sobre los precios.
Tambien pueden dar su aprobacion sobre los artfculos de lanzamiento
(por ejemplo, una cuenta rentable de un cliente) siempre y cuando tengan
presente el conjunto de la empresa.
Animar a los equipos a compartir informacion con el resto de la empresa

En las estructuras jerarquicas, la informacion, generalmente, se consi-
dera por los empleados como una fuente de poder personal o, al menos, de
seguridad contra Ia perdida de su puesto de trabajo. Pero para maximizar Ia
efectividad de la informacion, los Hderes tienen que cambiar esta percep-
PRJNCIPIOS DE LA DBSCENTRALIZACI6N RADICAL 173
ci6n. Para que sea efectiva, todos los directives que pertenezcan a una red
necesitan disponer de la misma informacion al mismo tiempo. Ademas,
esta informacion tiene que basarse en la accion, ser instantanea y on-line.
IKEA cree en un sistema de informacion abierto y en compartir las me-
jores pnicticas. Tambien fomenta la integracion y la participacion, median-
te lo que el presidente Ingvar Kamprad denomina «el boca oreja». La com-
paiiia asigna «embajadores de IKEA» especialmente formados por el
propio Kamprad no s6lo en los valores y en Ia cultura de la empresa sino
tambien en como difundir el mensaje a las posiciones clave de todas las
unidades, tanto para formar a las nuevas incorporaciones en la filosofia de
IKEA como para facilitar Ia transferencia de ideas y mejores practicas a
traves de las unidades operativas dispersas por toda la compaiiia.3
Compartir las mejores pnicticas es un elemento fundamental en la his-
toria de exito de IKEA. Como explicaba un ejecutivo de la misma: «las
nuevas tiendas tendran el mismo aspecto que todas las anteriores y haran
todo lo posible por mejorar. Una de elias tendra un departamento de plan-
tas verdes, otra abrira un departamento de relojes». Fue a traves de un pro-
ceso emprendedor institucionalizado como este que aparecieron algunas
de las caracterfsticas mas distintivas de la tfpica tienda IKEA: areas de jue-
go vigiladas para nifios, con una gran «piscina» perfectamente protegida
llena de pelotas de colores, cafeterias dentro de la tienda que sirven comi-
das exoticas a buen precio, como las albondigas suecas, e instalaciones to-
talmente equipadas para atender y cambiar a los mas pequefi~s.4
Principio 6: respaldar sistemas de informacion abierta y etica que

ofrezcan «una verdad» a toda Ia organizacipn
Muchos lfderes creen que Ia informacion solo tiene que llegar a aque-
llos que esten autorizados a verla. «Los riesgos de tener un sistema com-
pletamente abierto serfan demasiado elevados --dicen- . De todos modos,
l,Como confiar esta informacion tan sensible a los empleados? En un mo-
mento llegaria a manos de Ia competencia.>)
El gran desafio de los lideres de las empresas adaptativas y descentrali-
zadas es confiar informacion a su gente y aceptar que el verdadero control
consiste en anticipar lo que ocurrira a continuaci6n y en reaccionar a los
eventos antes que la competencia en lugar de seguir servihnente algun plano
presupuesto anticuado. Para conseguirlo, los lideres tienen que: 1) hacer que
3. Sumantra Ghos hal y Christopher A. Bartlett, The Individualized Corporation (Lon-

dres: Heinemann, 1998), 311.
4. Ghoshal y Bartlett, The Individualized Corporation, 310.
la informacion sea rapida y abierta en Iugar de lenta y restringida y 2) definir

estandares eticos elevados para el tratamiento de todos los numeros, en Iugar
de dejar que los directivos los manipulen.
Hacer que la informacion sea rdpida y abierta

El Handelsbanken ha basado su modelo de empowerment en una infor-
macion rapida y abierta. Facilita informacion relevante a las personas ade-
cuadas, en el momento adecuado. Este sistema ofrece a los directivos de
primera linea Ia capacidad de tomar decisiones nipidas y bien informadas,
de gestionar iniciativas estrategicas eficazmente y de cambiar impresiones
con los colegas de Ia empresa antes de tomar decisiones importantes. Da a
los directores de servicios la oportunidad de estar al dia de las mejores
pnicticas. Ofrece a los directores de division la oportunidad de percibir ten-
dencias, modelos y puntos de inflexion en la curva mucho antes que sus
competidores, y asi poder tomar decisiones importantes con respecto a pro-
I •
ductos y mercados. Y da a los ejecutivos superiores Ia oportunidad de se-
guir haciendo preguntas importantes relativas a los planteamientos estra-
tegicos y a los riesgos y garantizar, al rnismo tiempo, que las unidades
operativas sigan moviendose dentro de unos parametros de rendimiento
aceptables. Pero por encima de todo, ayuda a que se comparta la informa-
cion en toda la compafiia de forma que los cambios estrategicos se puedan
introducir de forma nipida y que los problemas potenciales se solucionen
antes de que se conviertan en dilemas reales y de que empeoren.
Dejinir estandares eticos elevados para elflujo de informacion

Los lideres de las organizaciones adaptativas y descentralizadas creen
en tener un solo grupo de mimeros que sea transparente para toda la empre-
sa. Es la clave para obtener unos niveles elevados de pnictica etica. Esto es
exactamente lo que hacen algunas empresas como el Handelsbanken y
Ahlsell. De hecho, tienen un sistema de informacion basado en los niveles
eticos mas elevados.
Ofrecer una vision abierta y honesta de los resultados futuros es mucho
mas productivo en una cultura fundamentada en la confianza.
Es muy importante que las malas noticias circulen sin demora. Las rna-
las noticias se deben asimilar deprisa y hacerles frente como equipo. De este
modo, los directores locales no seran reacios a incluir los resultados de estas
malas noticias en sus previsiones -ya no resultaran dafiinas-. Los direc-
tores del Handelsbanken comparten las malas noticias inmediatamente. Por
ejemplo, si una oficina pierde un cliente, su director puede optar por inten-
tar restablecer la situacion y pedir ayuda a otros que dispongan de informa-
PIUNClPIOS DE LA DESCENTRALIZACI6N RADICAL 175
ci6n relevante, o bien, por sustituir al cliente perdido, en cuyo caso puede
pedir ayuda a los directores regionales.
La evidencia de nuestros casas sugiere que hay seis principios que los
llderes deben adoptar para que Ia empresa radicalmente descentralizada
opere efectivamente. Cada principia conlleva sus correspondientes mejo-
res practicas asociadas.
1. Para facilitar la toma de decisiones a nivellocal y proteger los inte-

reses de los accionistas, los lideres tienen que ofrecer un marco de
referenda basado en principios y limites claros, y no en reglas, re-
gulaciones y presupuestos. Las mejores practicas incluyen:
• proporcionar principios y limites claros,
• responsabilizar a los empleados en tomo a un objetivo comun y a
unos valores compartidos, y
• adoptar un estilo de liderazgo de «formaci6n y apoyo».
2. Para motivar y garantizar un exito sostenido, los lideres han de crear

un clima de alto rendimiento basado mas en el exito relativo que en
contratos de rendimiento fijo y en el temor at fracaso. Las mejores
practicas incluyen:
• abo gar por el rendimiento relative,
• desafiar la ambici6n, y
• llegar a un equilibria entre la cooperaci6n y la competencia interna.
3. Para fomentar Ia innovaci6n y Ia rapidez de respuesta, los lideres

tienen que otorgar autoridad a los equipos de primera lfnea para que
tomen decisiones que sean mas consistentes con los principios de
gobiemo y con los objetivos de la empresa que con las reglas, los
planes centrales y ellimitado interes de los objetivos departamenta-
les. Las mejores practicas incluyen:
• desafiar las premisas y riesgos,
• implicar a todos en la estrategia, y
• do tar de autoridad a los equipos para que puedan tomar decisiones.
4. Para aumentar la adaptabilidad y reducir el despilfarro, los lideres

tienen que asignar la responsabilidad de las decisiones de creaci6n
de valor a los equipos de primera linea, en Iugar de intentar el con-
trol desde la central. Las mejores pnkticas incluyen:
• crear una red de pequeiios equipos, focalizados en el cliente, y

• basar el proceso de selecci6n en Ia adecuacion dentro del equipo.
II ..
I
I
5. Para satisfacer las necesidades de rentabilidad de los clientes, los li-
deres deben responsabilizar a los empleados de los resultados de los
clientes, y no de cumplir planes funcionales y presupuestos. Las
mejores pnicticas incluyen:
• capacitar a los equipos para responder a Ia demanda del cliente, y
• animar a los equipos a compartir la informacion con toda la em-
presa.
6. Para promover el comportamiento etico, los li'deres han de apoyar

sistemas de informacion que faciliten una sola verdad a toda la orga-
nizacion, en Iugar de utilizar intermediaries que filtren Ia informa-
,., ci6n y que solo Ia faciliten cuando sea estrictamente necesario. Las
mejores practicas incluyen:
• hacer la informacion rapida y abierta, y
• definir estandares eticos elevados para el flujo de informacion.
'·'
'
"
Capitulo ocho
Algunas ideas para cambiar las

estructuras centralizadas
Cambiar algo, algunas veces implica no solo aprender algo nue-

vo, sino tambien desaprender algo que ya sabemos y que posible-
mente esta interfrriendo en el camino. Lo que muchas teorfas y mode-
los de aprendizaje pasan por alto es la dinamica del desaprendizaje,
de superar la resistencia al cambio. Asumen que si puedes obtener
una vision bastante clara de un futmo positivo, es razon suficiente
como para empezar a aprender algo nuyvo.l
Edgar Schein
Cambiar las estructmas centralizadas constituye un gran reto. Pero esto

es exactamente lo que han hecho los lideres de nuestros ejemplos. Pero
wor que no hacen lo mismo todas las empresas? La respuesta es que es
realmente dificil. Basicamente depende de arrancar de raiz la cultura pre-
supuestaria y de dependencia. El problema, normalmente, es una falta de
conocimiento de lo que los lideres tienen que hacer para que el empower-
ment funcione efectivamente. Por ejemplo, abandonar los contratos de ren-
dimiento fijo, la gestion tipo orden-y-control, la cultura de dependencia, la
asignacion central de recursos, la jerarqufa funcional multinivel y los siste-
mas de informaci6n cerrada.
1. Edgar Schein, The Corporate Culture Survival Guide (San Francisco: Jossey-Bass,
1999), 117-118.
Juzgando por nuestros casas, hay una serie de aspectos ciertamente co-
munes para una transicion exitosa. Estos incluyen los siguientes:
• vender los beneficios: como dar Ia vuelta a los numeros,

• el cambia de procesos precede al empowetment: el orden es crucial,
• devolver responsabilidad: nose puede «dar», solo «tomar»,
• superar a los que se resisten: las fuerzas de descentralizaci6n nunca
estan muy lejos,
• delegar: es el gran desaffo,
• cambiar reconocimiento y recompensas: es el momento clave, y
• mantener el momentum: es un proceso que nunca se acaba.
Vender los beneficios: como dar Ia vuelta a los niimeros

••
En todo nuestro trabajo de investigaci6n, raramente nos hemos encon-

trado con el problema de tener que convencer a alguien de que el sistema
de planificaci6n y control descentralizado y el comportamiento disfuncio-
nal propiciado por el contrato de rendimiento fijo tenian que cambiar. Ni
tampoco nos ha resultado dificil convencer a Ia gente de que los presupues-
tos no resultan de gran utilidad para los directivos presionados que deben
dirigir Ia empresa. No obstante, tratar de convencerles para que abandonen
las funciones de planificaci6n y control y para que devuelvan el poder a los
directivos de primera linea supone un gran desaf.lo. l C6mo seria y se senti-
ria esta organizaci6n?;,Que papel tendrfan los lfderes?;,Que impacto ten-
dria en los resultados?
De antemano, no son preguntas faciles de responder. Lo unico que po-
demos hacer es fijamos en organizaciones que ya han seguido este camino
y examinar sus experiencias. Ahlsell, Leyland Trucks y el Handelsbanken
deberfan ofrecer pruebas s61idas de que el sistema no solo funciona, sino
que ademas el impacto sobre Ia empresa puede ser asombroso. De todos
modos, en terminos de como hacer el cambia y demostrar bajos costes de
inversion y beneficios claros a corto plazo, ]a experiencia de Leyland
Trucks es muy reveladora.
En Leyland Trucks, se probaron varias iniciativas antes de que final-
mente Ia empresa adoptara la vision de delegar en los equipos de primera li-
nea. Se reavivo el programa de calidad total, pero era demasiado formal y
burocratico; se hicieron algunas mejoras en la planificaci6n de los requeri-
mientos de fabricaci6n en un intento por reducir la variabilidad de Ia pro-
ductividad, pero con las mejoras introducidas en los procesos de programa-
ci6n y de planificaci6n no consiguio aumentar la productividad; se propuso
la reingenierfa de procesos para mejorar la adecuacion de los procesos, pero
ALOUNAS IDEAS PARA CAMBIAR LAS ESTRUCTURAS CENTRALIZADAS 179
de nuevo no influy6 demasiado en Ja plantilla y no provoc6 los cambios es-

perados.
Resumiendo, ninguna de estas iniciativas presentaba un programa de
cambio coherente y capaz de convencer a unos empleados amargados ca-
paces de hundir cualquier idea nueva que se interpusiera en su camino.
Como dijo el director general John Oliver: <<todas las ideas e iniciativas
radicales sobre los sistemas y estructuras organizacionales del mundo no
iban a servir absolutamente de nada si Ia propension a recibir el cambio se-
gufa siendo negativa. Ni el entusiasmo, ni Ia determinaci6n, ni la urgencia
del grupo directivo se habia transmitido al conjunto de la organizacion».2
El director de recursos humanos, Charlie Poskett, tambien se mostraba es-
ceptico con respecto a la tecnologfa y a la evaluacion del rendimiento.
«Pensabamos que la tecnologfa impulsarfa las mejoras de rendimiento que
buscabamos -reflexionO-. Pero muy pronto nos dimos cuenta de que no
habiamos prestado suficiente atencion a la cultura. El cambio en la gestion
es un 30 por ciento estructura, procesos, tecnologia y evaluaci6n, y el 70
por ciento cultura.»
La vision resultante fue de empowerment, con un cambio en el proceso
de gesti6n del rendimiento que permitiera el buen funcionamiento de este
proceso. La vision actual se defini6 como «profesionales con autoridad tra-
bajando por objetivos mutuamente beneficiosos». El equipo directivo con-
trat6 un consultor extemo para que actuara como intermediario indepen-
diente entre directivos y trabajadores. En otras palabras, los dos grupos
tenfan que confiar en eL Una de sus primeras tareas fue sondear la opinion
de toda la empresa. Los resultados fueron muy reveladores. Los temas que
mas les preocupaban eran: 1) seguridad laboral: 2) confianzafhonestidad
mutua; 3) justicia de los sistemas remuner~tivos; 4) implicacion/participa-
ci6n, y 5) comportamiento de los directivos.
A pesar de que el primero era totalmente predecible, los otros no. Noes
de sorprender que esa seguridad laboral fuera tan importante para Leyland
Trucks considerando su historia reciente de reestructuraci6n y despidos. El
. , sin embargo, fue una autentica sorpresa. John Oliver expli-
segundo tema,
ca su reaccmn:
«Con el tiempo descubrimos que era una necesidad compleja.

Los empleados no s6lo querian desesperadamente confiar en "los
de arriba"; sino que ademas querian que confiaran en ellos. La mis-
ma necesidad parecfa ser valida para todas las funciones. Tal vez
las generaciones expuestas a conflictos interfuncionales habian
desarrollado enemistades entre las fronteras departamentales. A na-
2. Jobn Oliver, The Team Enterprise Solution (Cork, Irlanda.: Oak Tree Press, 2001) 48.
die le gustaba, y aparentemente querian confiar en sus colegas de

otras areas y, al mismo tiempo, que estos confiaran en ellos.»3
El tercer tema tambien result6 bastante sorprendente. No era el nivel de

remuneraci6n absoluto, sino la injusticia de los diversos sistemas de remu-
neraci6n y bonificaci6n. El cuarto y quinto temas, sin embargo, definieron Ia
escena de lo que tenia que venir. El estudio demostr6 un asombroso apoyo
por parte de los empleados que estaban implicados en la mejora de la empre-
sa. Pero los empleados tambien dijeron a los directivos que ellos eran el pro-
blema. Lo que se debfa cambiar era el comportamiento de los directivos.
Mirando atras, Oliver no tiene ninguna duda de los beneficios:
«Estamos hablando de liquidez, estamos hablando de rentabili-

dad. Nose trata de una estrategia social diseiiada por el departamento
·· de recursos humanos. Hay varios y muy bien recibidos beneficios so-
dales indirectos, pero son tangenciales. La gran justificaci6n del
Team Enterprise es que es el medio mas seguro, mas nipido y mas
rentable para mejorar el resultado de la empresa, a largo plazo y per-
manentemente. Y no hay que obsesionarse con el "largo plazo". Si va
bien, Team Enterprise empezara a dar beneficios en meses, no en
afios.»4
Oliver respalda sus ideas con algunas pruebas convincentes. En los pri-
meros dos afios y medio del nuevo sistema, de 1989 a 1991, Ia rentabilidad
de Ia compafiia dio un giro, con un beneficio neto de las ventas de mas del
10 por ciento, superando a muchos de sus rivales europeos. Ademas, la em-
presa redujo sus costes de explotaci6n en un 24 por ciento~ redujo a
la mitad su punto muerto de 11.000 a 5.500 camiones a1 afio; redujo los
costes de garantfa en un 35 por ciento y m~jor6la calidad de la producci6n;
cre6 una organizaci6n mas agil y tlexible; y logr6 una mejora significativa
en la actitud yen los niveles de satisfacd6n de los empleados.
El cambio de procesos precede al empowerment: el orden es crucial
Es poco probable que se obtengan los principales beneficios del empo-

werment basta que no se abandone el contrato de presupuesto y se apliquen
otros procesos alternativos. Son estos nuevos procesos los que cambian las
acciones y el comportamiento.
3. Ibidem, 96.
4. Ibidem, 10.
ALGUNAS IDEAS PARA CAMBIAR LAS ESTRUCTURAS CENTRALIZADAS 181
En algunos casos, los lfderes no han iniciado el viaje del Beyond Bud-
geting con la intenci6n especifica de construir una empresa descentralizada
que da autoridad a sus empleados. Solo cuando han hecho una transici6n
exitosa bacia procesos adaptativos, esta oportunidad les resulta evidente.
Bjarte Bogsnes cree que aunque el modele Borealis empez6 como una
serie de procesos sustitutivos que utilizaban una serie de modernas herra-
mientas de gesti6n, las cuales han dado a laempresa la posibilidad de devol-
ver responsabilidad a sus empleados. «Nuevas herramientas como proyec-
ciones actualizadas y el Cuadro de Mando Integral no bastan por sf solas
-dice . Necesitan el apoyo de una serie de principios de liderazgo. Los
procesos y los principios que sustenten el modele de gesti6n del rendimien-
to tienen que estar claramente alineados con la estrategia. La falta de clari-
dad estrategica tiene un efecto negative en los empleados.»
Como dice Bogsnes, un ejemplo ha sido el cambio de focalizaci6n de
los productos a los clientes:
«Somos una empresa de ingenieria que fabrica muchos produc-

tos para una gran variedad de mercados. Nos ha resultado muy di-
ficil provocar un cambio de actitud y conseguir que los empleados
piensen primero en las necesidades de los clientes y luego en los
productos. En teoria parece estupendo, pero en la pnictica es muy
diffcil de aplicar. Nos hemos centrado en reducir costes, maximi-
zar el volumen y acelerar los procesos. Obviamente, tratamos de
mejorar la satisfacci6n de nuestros clientes y hemos heche verda-
deros progresos. Nuestra posicion en la tabla de satisfacci6n ha
mejorado significativamente en los ultimos afios. Gran parte de
esta mejora se puede atribuir a que las unidades de negocio tienen
'
mas clara emil es su responsabilidad para con sus clientes. Ademas
estamos avanzando bacia una mejor comprensi6n de la rentabili-
dad del cliente.»
Devolver Ia responsabilidad: no se puede «dar», solo «tomar»
Segun Oliver, ex director general de Leyland Trucks, «la direcci6n

puede proporcionar el marco de trabajo, la infraestructura para el empo-
werment, pero no puede forzar la aceptaci6n entre Ia gente».5 Es un comen-
tario muy revelador y su certeza se puede ver en muchos de nuestros cases.
Los trabajadores necesitan tiempo para darse cuenta de que los directives
hablan en serio. Noes algo que se consiga con seminaries y conferencias,
5./bidem, 11 .
sino con acciones que los lfderes realizan dfa tras dfa. Tambien con el reco-
nocimiento y la retribucion de los empleados.
Abandonar el proceso presupuestario es una de las medidas mas positivas
que los lideres pueden adoptar para decir «hablamos en serio». Los directivos
se dan cuenta inmediatamente de que no hay ning6n plan detallado que dicte
sus acciones. Tienen que pensarpor sf mismos y asumir su responsabilidad.
El proceso de aprendizaje es nipido y pronunciado. Los directivos de
todas las empresas que visitamos nos confesaron que habfan de compren-
der Ia estrategia tanto a nivel corporativo como local para poder llevar a
cabo sus acciones. Tenian que conocer los principios y limitaciones dentro
de las cuales podfan trabajar. Y, lomas importante, tenian que saber que si
cometian algun error no les iban a sancionar.
Estos cambios no se debian confundir con los intentos de <~participa
cion» o empowerment que fueron tan populares en Ia decada de 1970. No
prosperaron porque no hubo ningun intento de cambiar el clima de orden-
y-control. Lo que debe hacerse es devolver Ia responsabilidad de los resul-
tados. Los directores de oficina de Ahlsell, por ejemplo, son responsables
de dirigir sus propios negocios (la unica faceta que no controlan es Ia selec-
cion y el aprovisionamiento de productos). Por lo tanto, necesitan una serie
de conocimientos y habilidades que eran innecesarias en el viejo sistema.
El desarrollo de estas capacidades requiere tiempo. Contratar a los profe-
sionales adecuados empieza a ser importante.
Con esta estructura de trabajo desafiante y basada en la responsabilidad,
en el trabajo en equipo yen la confianza, y con esta atmosfera relajada, in-
formal, Borealis es un Iugar estupendo para trabajar. Atrae y retiene a profe-
sionales buenos, de alta calidad. Noes casualidad que Bjarte Bogsnes, el
instigador del Beyond Budgeting en Borealis, cambiara las finanzas por los
recursos humanos para dedicarse mas a los cambios de comportamiento
que eran necesarios para respaldar el nuevo enfoque de la gestion del rendi-
miento. Sabia desde el principia que cambiar Ia mentalidad y la actitud de
los trabajadores iba a ser el mayor desafio en la reconstruccion de Ia organi-
zacion en tomo a una politica de gestion mucho mas descentralizada.
Bogsnes ve este proceso de devolucion de la responsabilidad como un
acuerdo en dos sentidos:
«Para que los empleados respondan a objetivos amplios y reali-

cen previsiones honestas tienen que confiar en que la direccion de
la empresa no cuestione su integridad. Ademas hay que darles mas
informacion para que puedan tomar el tipo de decisiones que pro-
ducen que este intercambio merezca Ia pena. Tardaran un tiempo en
desarrollar esta confianza en si mismos, tan importante para este
proceso. Ademas, debe disponerse de los profesionales adecuados
ALGUNAS IDEAS PARA CAMBIAR LAS ESTRUCfURAS CENTRALIZADAS 183
que puedan aceptar este desaffo. No es para todos. Algunos prefie-

ren que les digan cual es su objetivo y como conseguirlo.
»Pero mirando hacia atras, podemos ver mucho mas claramente
como se llego a abusar de este viejo sistema
»Todo el mundo participaba en el sistema y presentaba mil ex-
cusas para no rendir. El nuevo enfoque es mucho mas estricto. To-
dos estan mucho mas expuestos. Tienen que explicar lo que van a
hacer mucho antes de conseguir resultados y luego estar dispuestos
a ser evaluados con respecto a lo que tenfan que haber hecho dadas
las circunstancias. No hay ningun otro criteria. Pero funciona. Ob-
viamente, algunos inten tan abusar de este del mismo modo que mu-
chos abusaron del viejo sistema. Pero en general, estamos muy con-
tentos con los resultados.»
Superar Ia resistencia: las fuerzas de centralizacion nunca estan lejos
Para muchos directivos inmersos en la cultura del orden-y-control, de-

volver responsabilidad es superficial. Su trabajo consiste en asegurarse
de que los lideres tengan el control, y esto solo puede hacerse cumpliendo
unos nurneros. Son una verdad evidente, Ia unica base para tomar decisio-
nes s6lidas. Esta idea encuentra su maxima expresion en el contrato de ren-
dirniento basado en el presupuesto. Los directores «gallitos» desacreditan
cualquier consideracion de Ia rentabilidad de una empresa que no esre res-
paldada por numeros.
Este tipo de personas estan en todas las organizaciones. Norrnahnente
suelen ser una minoria diffcil. Pero, como dij\) Tom Johnson, estos directi-
vos que creen que pueden detenninar los fines (resultados propiciados por
objetivos e incentivos) sin prestar atencion a los medias (como interactua la
gente para crear resultados) no llegan a entender c6mo se crea y rnantiene el
exito.6 Jack Welch lo resumi6 de una forma muy clara cuando dijo que: «los
numeros no son Ia vision: los nUmeros son el producto. Nosotros siempre de-
cimos que si tuvieramos que elegir vivir de tres indicadores serian Ia satis-
facci6n de los empleados, Ia satisfacci6n de los clientes y el cashflow» .7
Despues de cometer muchos errores en el programa de transformaci6n
en Leyland Trucks, Oliver da el siguiente consejo para tratar con aquellas
personas que no Uegan a entender o a respaldar el programa de iniciativa:
6. H. Thomas Johnson, «Reflections of a Recovering Management Accountant», Pre-

sentaci6n para una conferencia sobre iniciativas de aprendizaje, enero 14-16, 1998;
http://www .sol-ne.org/com/ar98/index.html (29 enero 2001).
7. Robert Slater, Jack Welch and the GE Way (Nueva York: McGraw Hill, 1999), 90.
184 BEYOND BUDGE1'1NG
«La direccion tiene que maximizar su atencion hacia los "bue-

nos chicos", ese 80 por ciento superior que intentan ser positives...
Hemos de liderar con el ejemplo marginando a aquellos que estan
inherentemente en contra tanto de Ia compaiiia como, incluso, de
todo... La cultura de cualquier empresa esta determinada, en gran
.' '
I
medida, por aquellos a los que los directives prestamos atencion,
por aquellos que nos interesan y que recompensamos.
»No tratamos de transmitir esa impresion cuando dedicamos
una cantidad de tiempo desproporcionada a ese 20 por ciento infe-
rior, pero sin duda, lo hacemos.»s
Muchas otras facciones pueden causar problemas al equipo que lidera

el proyecto. Wallander descubrio que incluso despues de haber encontrado
una audiencia receptiva en Ia primera linea, seguian habiendo muchas fuer-
zas que no estaban convencidas. De hecho, Ia oposicion estaba por todas
partes.. Lo denomin6 el «complejo de presupuesto burocratico». «Este
complejo -dijo-, lo sufren aquellos que sienten que su posicion y su tra-
bajo va unido al sistema presupuestario y que su trabajo y su posicion po-
drian verse afectados si se abandonase el proceso presupuestario. Este
complejo tambien lo sufi·en todos los profesores, consultores de empresa y
otros expertos que escriben libros, participan en conferencias sobre presu-
puestos y sus complicacionestecnicas y las organizan.»
' Otra forma de superar las resistencias es promocionar a aquellos que
abrazan los nuevos valores y avanzan. Como dice Schein, Ia verdadera prue-
ba se da cuando Ia nueva cultura crea lideres en Iugar de ser los lfderes los
que crean la cultura.9 No es casualidad que muchos casos de empresas de
exito que hemos estudiado hayan contado con equipos ejecutivos estables
durante muchos afios. Ademas han tenido directores generales que habian
sido promocionados desde el interior de Ia propia empresa y que, ademas,
estaban muy versados en Ia filosoffa del empowerment. Contrariamente, se
dan algunos casos en los que los directores generales proceden de fuera de la
empresa, con resultados desastrosos para el proyecto.
Delegar: es el gran desafio

I El tema de delegarresulta particularmente dificil para muchos lfderes eje-
cutivos que se han pasado muchos aiios ascendiendo Ia escalera organizacio-
nal y ganando poder en su ascension. l,Por que tienen que abandonar de re-
8. Oliver, Team Enterprise Solution, 232.

9. Schein, Corporate Culture Survival Guide, 143.
ALGUNAS IDEAS PARA CAMBIAR LAS BSTRUCTURAS CENTRALIZADAS 185
pente? i,Por que tienen que correr ese riesgo? i. Que garantfas tienen de que no
conducini ala anarquia y a laperdida de control? Como reconocio el entonces
controller corporative de Borealis, es muy poco probable que el nuevo siste-
ma despegue, a no ser que los ejecutivos esten convencidos de que el nuevo
sistema de informacion y control va a ser, al menos, tan efectivo como el anti-
guo. Peter Senge explica por que: «delegar el control es muy diffcil, pero es
pnicticamente imposible sino tienes ni idea de lo que tendnis a cambio...
»Vamos aver, la gran pregunta que se hacen los lideres es, £,a que ani-
lla me voy a agarrar si suelto esta otra? Porque durante el intervalo estare
en el aire». 10
Los contratos de mejora relativa y los procesos adaptativos pueden pro-
porcionar la anilla que los lfderes estan tratando de alcanzar. Llenaran ese
vacfo, y si piensan un poco responder.in todas las preguntas. Proporcionan
el marco de referenda para una nueva vision de como sera el modelo de
gesti6n dentro de tres o cinco afios. El papel delUder pasa de ser un rol de
planificaci6n, coordinaci6n y control, a un papel de inspirar una vision cla-
ra de cambia y exito. Los lfderes viven la vision todos los dfas, transmitien-
do el mensaje e inspirando a otros lideres de la empresa. Desafiar la ambi-
ci6n directiva y ampliar los objetivos de rendimiento son otras tareas
importantes del director general.
El tema de Ia delegaci6n tambien depende de como los lideres ven su
numero de afios de permanencia en la empresa. Si lo consideran esencial-
mente a corto plazo con el objetivo de conseguir unos beneficios inmedia-
tos sin considerar la supervivencia a largo plazo de la empresa, entonces es
menos probable que deleguen autoridad a los empleados de primera lfnea.
Si, por el contrario, consideran que van a permanecer en la organizacion
para conseguir una empresa mucho mas fuerte, mas vibrante basta la proxi-
ma generaci6n de gestores, entonces les resultara mas facil hacerlo. Tras
una experiencia de treinta afios en el Handelsbanken, sus lfderes siguen re-
forzando y profundizando en los principios del empowerment.
Cambiar el reconocimiento y las recompensas: es el momento clave
Algunas compafifas han descubierto que el momento decisivo en su

carnbio bacia una cultura de responsabilidad fue cuando cambiaron la poli-
tica de reconocimiento y compensacion de sus empleados.
Cambiar el reconocimiento y la compensaci6n fue el memento clave
en Groupe Bull y Leyland Trucks, por ejemplo. La formula imaginativa
10. Peter Senge, Rethinking the Future (Londres: Nicholas Brealey Publishing, 1997),
140-141.
de Descarpentries basada en una combinaci6n de indicadores de rendi-

miento relativo mand6 las sefiales adecuadas a todos los directivos del
Groupe Bull. Debian pensar y actuar diferente si querfan mejorar los re-
sultados. Erradicar de Leyland Trucks una cultura de trabajo a destajo que
llevaba tantas decadas arraigada en la planta de montaje, fue un acto he-
r6ico que indicaba a todos los empleados de Ia empresa que «hablaban en
•
seno».
Otros lideres han incluido, como Welch en General Electric, una eva-
luaci6n de la actuaci6n de los directivos con respecto a los valores de Ia
empresa en la revisi6n del rendimiento anual. Esto tambien envia un men-
saje potente. En Handelsbanken, el mensaje fue diferente. Deda que todos
estabamos juntos en esto. Cada persona depende y tiene obligaciones bacia
los demas, por lo que hay que compartir los frutos del exito con todos los
miembros de la empresa.
A.lgunas empresas nunca llegaron tan lejos como Bull, Leyland y Han-
delsbanken. Tampoco reconocieron el poder y la importancia del cambia,
o no tuvieron el valor de hacerlo. Esto no quiere decir que no introdujeran
ningun cambia. Sin duda lo hicieron: muchos (pero no todos) desvincula-
ron las recompensas de los contratos de rendimiento fijo. Pero las empresas
realmente exitosas parecen haber ido mucho mas lejos.
J Mantener el momentum: es un proceso que nose acaba nunca
En la ultima carta de MArtensson como director general a sus accionis-

tas, en 2001, dijo que Ia pegamento que mantenfa unida ala organizaci6n
era una cultura corporativa:
«En Ia nueva economfa, se ha puesto de moda el tipo de organiza-

ci6n plana. Aquf, el Handelsbanken tiene ventaja. Durante varias de-
cadas hemos racionalizado esta manera de trabajar y nos ha propor-
cionado ventajas competitivas considerables. Nuestra experiencia
es que se tarda mucho tiempo en crear y recoger todos los beneficios
de este tipo de organizaci6n. Se tiene que hacer gradualmente, para
que los mecanismos de control funcionen correctamente y la empre-
sa madure.ll
Como nos recuerda MArtensson, el proceso de delegar responsabilidad

es continuo. Nuestros ejemplos nos dicen que es preciso que haya un re-
fuerzo constante para garantizar que los cambios se transformen en Ia nue-
ll. Arne Martensson, Handelsbanken Annual Report (2001), 3.

ALGUNAS IDEAS PARA CAMBIAR LAS ESTRUCTURAS CENTRALIZADAS 187
va sabiduria convencional y que las nuevas practicas vayan pasando de una

generaci6n de gestores a la siguiente.
Para confirmarlo, esto es lo que el nuevo director general, Lars Grons-
tedt, expres6 en Ia memoria anual de 2002: «la persona que es responsable
tiene que ser capaz de comparar su rendimiento, no con algo irreal como un
plan o presupuesto, sino con algo tangible, como el resultado conseguido
por personas con responsabilidades similares durante el rnismo perfodo de
tiempo.
»Por eso el benchmarking es un instrumento tan importante para. el
Handelsbanken, donde hemos sobrevivido perfectamente bien sin presu-
puestos durante treinta aiios».t2 .
El empowerment es un proceso gradual de delegaci6n de poder y auto-
ridad, y hay que aprovechar cualquier oportunidad para intensi.ficarlo. Los
practicantes de hoy se convertiran en los profesores del manana, y este pro-
ceso de ensefianza debe fomentarse en todo momento.
Pocas organizaciones aplican los procesos y sistemas adecuados al ini-
cio del proyecto. Los recursos de tecnologfa de la informacion siempre
son lirnitados, y hay que elegir a que partes del proceso de implementa-
ci6n se va a dar prioridad. El equipo de proyectos de Borealis, por ejem-
plo, se dio cuenta de que no podia hacerlo todo de golpe, asf que decidi6
concentrarse en la introducci6n de procesos y en algunas herramientas, in-
cluido el Cuadra de Manda Integral. Bogsnes describe los primeros pro-
gresos del grupo:
«Fue bastante facil disefiar las nuevas herramientas. Con algu-

nas ya estabamos trabajando, como, por ejemplo, el Cuadro de
Mando Integral. La proyecci6n actul\lizada no es nada mas que sen-
tido comun, y Ia pra.ctica con table noes nueva en Escandinavia. Sa-
biamos, sin embargo, que iba a ser imposible disefi.ar algo all 00 por
cien, con respuestas a todas las posibles preguntas que pudieran sur-
gir. Asf que nos conformamos con el80 por ciento, cuando estuvi-
mos seguros de que lo basico tenia su 16gica. Cuando dimos el salto,
eramos plenamente conscientes de que algunos elementos impre-
vistos nos obligarfan a introducir modificaciones posteriores.»
Como Borealis, Ahlsell es una empresa que reconoce que construir una
organizaci6n descentralizada es un proyecto a largo plazo. lncluso despues
de seis afios, los directives siguen perfeccionando y desarrollando los siste-
mas y dando progresivamente a sus empleados mas y mas responsabilidad.
Como dijo Gunnar Haglund, ha sido un largo proceso de prueba y error. La
12. Lars Gronstedt, Handelsbanken Annual Report (2002).

empresa aplico muchos pequefios cambios hasta que consiguio que los sis-
temas funcionaran como quer:fa que lo hicieran. Hay algunos cambios que
siguieron Ia implementacion inicial:
• lnicialmente las tablas clasificatorias solo se basaban en la rentabili-

dad de las ventas. Esto provoco una gran concentracion en los bene-
ficios a expensas del crecimiento de los ingresos. De este modo, se
desarrollo un fndice de rentabilidad y crecimiento y se introdujo en
" las unidades de negocio posicionadas en Ia mitad superior de las ta-
blas y que ya habfan conseguido una rentabilidad aceptable.
• La calidad paso a considerarse como un indicador separado del rendi-
miento porque hacfa el sistema mas complejo. En Ia pnictica, el au-
menta de la rentabilidad y de las ventas no se puede conseguir sin tra-
tar el tema de la calidad.
• Se cobro un interes del3 por ciento mensual sobre las acciones, en Iu-
gar .de Ia tasa habitual dell por ciento utilizado para todas las demas
acc10nes.
Abandonar el proceso presupuestario y abrazar la filosoffa del empo-

wennent no es nada mas que un cambia fundamental en la polftica de ges-
tion aplicada a las empresas; por lo tanto, tiene que ir perfilandose y forta-
leciendose constantemente. Las nuevas generaciones de directivos se
veran seducidos por Ia promesa de un control mas estrecho, y resultara
muy diffcil resistirse ala fuerza de gravedad de Ia centralizacion -particu-
larmente cuando Ia tecnologia de Ia informacion parece ofrecer estos bene-
ficios dudosos-. No obstante, todo ejecutivo que realmente conozca y
comprenda los desafios de Ia era de Ia informacion, se dara cuenta de que
son las capacidades de los individuos las que separaran a los ganadores de
los perdedores. Su establecimiento requiere un tiempo, pero una vez conse-
guido, se convierte en una fuente de ventaja competitiva implacable.
• Es poco probable el poder aprovechar los beneficios del empower-

ment si no se abandona el contrato presupuestario y se introducen
otros procesos alternativos. Son estos nuevas procesos los que cam-
bian las acciones y el comportamiento.
• Si se abandona el proceso presupuestario se transmite un mensaje cla-
ra a todos los empleados sobre Ia dimension del proceso de cambia.
Se transmite «estamos hablando en serio». Los directores se dan
cuenta inmediatamente de que no hay ningun plan detallado que dicte
ALGUNAS IDEAS PARA CAMDIAR LAS ESTRUCTURAS CBNTRALlZADAS 189
sus acciones. Por lo tanto, deben pensar por sf mismos y asumir la res-
ponsabilidad si quieren sobrevivir.
• Siempre habra alguien que bloquee el cambia y le ofrezca resistencia.
No obstante, hay que demostrarle que esta equivocado. Los lfderes
tienen que pasar mas tiempo con aquellos que apoyan Ia iniciativa en
Iugar de perder horas y dias tratando de convencer a aquellos que no
la apoyan.
• A muchos lfderes les cuesta aceptar la idea de que las acciones de los
gestores no necesitan una coordinacion y un control centrales. El pa-
pel del lfder pasa de ser de planifi.cacion de acciones por medio de
planes y presupuestos, a un papel de inspirador basado en una vision
clara de cambia y exito.
• Algunas empresas han descubierto que el punta de inflexion en su
transicion bacia una cultura de responsabilidad se situa en el cambia
del sistema de reconocimiento y de compensaci6n de sus empleados,
particularmente cuando introducen valores en el sistema de evalua-
ci6n del rendimiento.
• El proceso de delegar responsabilidad es continuo. Nuestros ejemplos
nos demuestran que el fortalecimiento constante es necesario para ga-
rantizar que los cambios lleguen a convertirse en la nueva sabiduria
convencional y que las nuevas practicas vayan pasando de una gene-
raci6n de gestores a Ia siguiente. Se trata de un proceso gradual de de-
legaci6n de poder y autoridad, y hay que aprovechar cualquier opor-
tunidad que se presente para intensifi.carlo.
I
!~ ••
Parte IV
Descubrir la verdadera promesa

del Beyond Budgeting
'
I
.l
••
Capitulo nueve
El papel de los sistemas

e instrumentos
Inicialmente estos sistemas (gestion de Ia informacion) estaban

diseiiados para satisfacer las necesidades del equipo ejecutivo. Pero
algunas organizaciones fueron un poco mas alb1. Crearon un siste-
ma de informacion abierto, poniendo los resultados de Ia empresa a
disposicion de todos los miembros de Ia empresa. Incorporando el
principia de que «la estrategia es un trabajo de todos» otorgaron au-
toridad «a todos los trabajadores» dando a cada empleado la infor-
macion que necesitaba para hacer su trabajo. 1
Robert Kaplan y David Norton
Kaplan y Norton observaron que algunas organizaciones que habian
estudiado en el curso de la preparacion de su libro The Strategy-Focused
Organization se habfan liberado del modelo de control central. A pesar de
sus metodologias detalladas y de la oportunidad de control que ofrecian,
estas empresas se vieron en Ia necesidad de abrir sus sistemas de informa-
cion y de dar autoridad a sus empleados de primera linea. Este reconoci-
miento es la esencia de Ia vision del Beyond Budgeting.
Gran parte de este libro se ha centrado en la implementacion de esta vi-
sion por distintas compaiiias (algunas con mas exito que otras). Las que
1. RobertS. Kaplan y David P. Norton, The Strategy-Focused Organization. Como

implantar el Cuadro de Mando Integral (Barcelona: Gesti6n 2000, 2001 ).
respaldaron los procesos adaptativos con principios de liderazgo para pro-

ducir un modelo nuevo coherente, a la larga, han llegado mucho mas lejos.
Todas las empresas habfan dedicado tiempo a desarrollar sistemas de infor-
macion rapida y abierta disefiados para respaldar la capacidad de tomar de-
cisiones por parte de los directivos de primera linea.
Algunos habian utilizado herramientas reconocidas para proporcionar
estas capacidades. Otros habfan confiado mas en la habilidad de los indivi-
duos para utilizar su propio criterio y su experiencia para juzgar la ultima
informacion disponible. Por ejemplo, aunque el Handelsbanken genera in-
formacion rapida sobre la rentabilidad de los clientes basandose en la filo-
soffa del calculo del coste basado en la actividad, no utiliza un paquete de
software con esta etiqueta. El banco empezo con la infonnacion requerida
y utilizo su propia metodologia para ofrecer una solucion.
En la ultima decada han surgido una serie de herramientas disefiadas
para·resolver muchos de los problemas que hemos explorado en este libro.
La figura 9 .1. muestra estas seis herramientas y como pueden respaldar las
necesidades del directivo de primera linea en una empresa adaptativa y
descentralizada. Como veremos, sin embargo, el sistema presupuestario
impide aprovechar todo el potencial de las herramientas.
Los modelos de valor del accionista alinean las decisiones de los di-
rectivos internos con las expectativas e intereses de los accionistas exter-
nos. Los modelos de benchmarking alinean los objetivos con las mejores
Sistemas de informacion
Modelos de valor del
y previsiones actualizadas
accionista
en toda Ia empresa Pr~rciona datos Proporclona 7
reales, proyecciones Informacion para
actuallzadas, tomar declsiones
e lntellgencla basadas en el valor
de mercado
Gesti6n de las Proporclona Proporciona

Informacion sobre Orientado hacia informacion
relaciones con ,__
.........- el comportamiento _ _., el dlrectlvo de ....._ --+•
...- sobre los rankings "
Benchmafi''t·ng
"
los clientes del cliente primera linea competltivos
Proporciona informacion Proporciona los

indicadores de
sobre Ia rentabilidad rendimiento mas
de los clientes importantes y marcos
y las llmitaclones de referencia
de capacidad estrategicos para
/ tomar decisiones
Gesti6n basada ~....._

"'-------+~
...... Cuadra de Mando
en Ia actividad Integral
FIGURA 9.1.
Las herramientas como soporte del director de primera linea
EL PAPEL DE LOS SISTEMAS E INSTRUMENTOS 195
pn1cticas intemas o extemas y muestran los resultados en terminos de ran-

kings. El Cuadro de Mando Integral ofrece un marco de referenda para las
decisiones locales y tambien los principales indicadores de rendimiento
que certifican a los directivos si se estan cumpliendo los objetivos estrate-
•
giCOS.
La gestion basada en la actividad infonna a los gestores de las causas de
los costes, equipandoles mejor para comprender las contribuciones al bene-
ficio neto de los productos, canales y clientes. Los modelos de gestion de la
relacion con el cliente concentran las acciones directivas en el conocimien-
to y la satisfaccion de las necesidades de rentabilidad del cliente. Y los sis-
temas de informacion y las proyecciones actualizadas se unen a las funcio-
nes dis pares de la empresa y dan a los gestores Ia oportunidad de relacionar
trabajo y coste de los inputs con los outputs de los clientes en toda la empre-
sa. Ademas les permiten anticipar mejor los eventos proporcionando datos
reales rapidos, previsiones integradas e inteligencia de mercado.
Los defensores de los sistemas y de los instrumentos de informacion
hablan de resultados potencialmente muy buenos, siempre y cuando se im-
plementen correctamente. Lo que quieren decir es que los sistemas y los
instrumentos de informacion funcionaran si la cultura de la organizacion es
de apoyo, sus lideres estan comprometidos y los agentes de decision tienen
la libertad y la capacidad de actuar en base a la informacion obtenida. Estos
Sistemas de informacion
Modelos de valor del
y previsiones actualizadas accionista
en toda Ia empresa \
Los presupuestos
7
Los presupuestos
conducen a Ia respaldan las
distorsi6n de Ia decis Iones politicas
Informacion
Gesti6n de las Los presupuestos Orlentado Los presupuestos

1+- se centran en
relaciones con +•- presionan los _., hacla el
comparaciones
los clientes objetlvos de ventas control central
Internes
Los presupuestos se Los contratos

concentran mas presupuestarios
en los departamentos dominan los
que en las actlvidades impera!ivos
estrategicos
Gesti6n basada
£.,_-------+~ Cuadro de Mando
en Ia actividad Integral
FIGURA 9.2.
Como el modelo presupuestario mina Ia efectividad
delosinstrumentos
1!)6 B EYOND BUDGETING
son grandes interrogantes. La realidad es que muy pocos instrumentos con-

siguen sus objetivos. El problema es que a pesar de que se han implementa-
do todos estos instrumentos para solventar los fallos sistemicos del modelo
tradicional, los procesos subyacentes a todos estos fallos no se han tocado
(figura 9.2.). Por lo tanto, noes de extrafiar que el potencial de estos instru-
mentos y modelos este bloqueado.
Quedan, en efecto, neutralizados por los potentes anticuerpos del siste-
ma inmunulogico presupuestario.
El proceso presupuestario, tal vez mas que ningnn otro proceso, define
las normas culturales de una empresa. De este modo, si una propuesta de
accion pone en peligro estas normas, el sistema inmunulogico acudira en
su defensa. Por eso suele haber tanta distancia entre Ia realidad y Ia teoria
en lo que se refiere a los resultados anticipados de la implementacion de es-
tos instrumentos y sistemas.
Este capitulo analiza mas detalladamente cada instrumento y como
puede respaldar a Ia empresa adaptativa y descentralizada.
Modelos de valor del accionista
Orientacion
Los modelos de valor del accionista, como el valor econ6mico afiadido
(EVA) y Ia gesti6n basada en el valor (GBV) capacitan a los gestores para
tomar decisiones basandose mas en Ia creacion de valor que en el coste del
capital. Aunque los modelos de decision del cash flow descontado (CFD)
Uevan varias decadas funcionando, se han utilizado mucho mas para tomar
decisiones de proyectos que para gestionar Ia empresa. Los modelos del
EVA y del GBV estan pensados para ofrecer a los gestores una alternativa
a1 modelo de gesti6n basada en el presupuesto, ya que consideran cada em-
presa como una cartera de activos, productos y segmentos de clientes. Lue-
go les aplican recursos (o terminan los existentes) basandose en sus oportu-
nidades de creaci6n de riqueza.
Conocer los inductores de valor clave es fundamental para el modelo
de valor del accionista. Un inductor de valor es cualquier variable que afec-
ta al valor de Ia empresa. Los inductores de valor pueden basarse en el mo-
delo financiero de empresa o en el punto de vista del cliente, del proceso
o del empleado. Para ser utiles, sin embargo, los inductores de valor deben
estar organizados de forma que los gestores puedan identificar el que tenga
un mayor impacto sobre el valor y capacidad para asignar responsabilidad
de los mismos a individuos o equipos.
EL PAPEL DE LOS SISTEMAS E INSTRUMBNTOS 197
Por que los presupuestos actuan como barreras

Para que los modelos funcionen efectivamente, Ia informacion debe re-
conducirse, desde el flujo vertical de un sistema contable tradicional, hasta
el flujo horizontal de un sistema de informacion basado en el valor.
Este flujo sigue la trayectoria del coste por toda la organizaci6n basta
que fluye en objetivos de coste como lineas de productos, clientes, seg-
mentos de mercado, o subempresas. Esto supone la existencia de un «mapa
economico» de Ia organizacion. Solo unas cuantas empresas han integrado
con exito estos flujos de procesos en sus sistemas contables mas importan-
tes. Muchos intentos se han vista frustrados por Ia estructura politica de la
organizacion y los procesos presupuestarios verticales que se mantienen
vigentes para respaldar el sistema jenirquico de gestion de Ia informacion.
Otra barrera es el enfoque anual del proceso presupuestario. Las decisiones
basadas en el valor del accionista se derivan del calculo del valor actual
neto de los cash flows futuros, sin embargo, las decisiones de los directivos
giran en tomo a como cumplir su objetivo de beneficia trimestral, o anual.
Normalmente, los directivos de primera linea suelen considerar los ob-
jetivos basados en el valor del accionista en manos de «controllers centra-
les» como otro contrato de rendimiento fijo. Normalmente utilizados con
el disfraz del empowerment ( «puedes dirigir tu propia empresa, pero has de
doblar el valor del accionista en tres aiios» ), estos modelos ofrecen a los fi-
nancieros armas listas para ser utilizadas y con las que pueden ganar
a los directores operativos y exigir (normalmente imposible) objetivos, sin
tener demasiada idea de las oportunidades y problemas potenciales a los
que se enfrentan las unidades de negocio individualmente.
Como respaldan los procesos adaptativos

Las empresas que pretenden lograr un exito competitivo sostenible,
pueden utilizar objetivos basados en el valor del accionistas para definir
unas lineas de actuacion generales para conseguir los objetivos de las uni-
dades de negocio de toda Ia organizacion. Alfred Rappaport, uno de los fun-
dadores de la gestion en base al valor, cree en el poder de los indicadores de
valor del accionista para evaluar y recompensar el rendimiento ejecutivo,
siempre y cuando estos indicadores se basen en los beneficios iguales o su-
periores a los de la competencia o a los indices de mercado mas amplios. 2
Por lo tanto, segun Rappaport, lo importante es el rendimiento relativo: «las
opciones de precio fijo recompensan a los ejecutivos por cualquier incre-
2. Citado en Robert MacLuhan, How CRM Impacts the Botton Line», Marketing, 9 de
mayo 2002,25.
mento en el predo de Ia accion -incluso si el incremento es inferior al ob-

tenido por los competidores o por el mercado-».3
A nivel de la unidad de negocio, normalmente el desarrollo de una es-
trategia supone tener que identificar opdones altemativas, valorarlas y ele-
gir aquellas con los valores mas altos. Los modelos de valor del accionista
proporcionan un marco de referenda comun para elegir entre estos planes
de accion altemativos.
Juzgando porIa experiencia de Ia empresa britanica Boots, los modelos
de valor del accionista pueden ayudar a los directivos aver la rentabilidad de
una forma que los numeros contables tradicionales no permitian. Muchos
ejecutivos de Boots creian que Ia parte de negocio de venta de medicamen-
tos con receta por parte de Ia empresa, serfa Ia que iba a dar mas beneficios,
pero cuando aplicaron el EVA comprobaron que estaban muy lejos de Ia
verdad. La operacion Cinderella de Ia compafiia -las tiendas- fue Ia que
result6 mas rentable.
Como respaldan la descentralizacion

Los modelos de valor del accionista pueden respaldar los procesos de
estrategia y decision de primera linea. En realidad, su gran cualidad es que
crean un clima de alto rendimiento. Desaflan la ambicion y conllevan que
los directivos piensen y actuen como si fueran accionistas y les animan a
correr riesgos para hacer crecer el negocio. Ademas proporcionan un mar-
co de referenda claro para el proceso de decision. Aplicando los criterios
de valor del acdonista, los directivos pueden decidir entre estrategias de
mejora altemativas. Estos modelos, ademas, dan Ia oportunidad a los lide-
res de considerar a sus empresas mas como carteras de oportunidades que
como entidades politicas. Ademas, al incluir el coste del capital en el siste-
ma contable, los directivos estan mejor informados sabre la gesti6n del ca-
pital circulante y otros activos.
Modelos de Benchmarking
Orientaci6n
La filosofia del benchmarking es esencialmente Ia mejora continuada
en relacion con algun estandar global. Si las empresas eligen bien sus pun-
tas de referenda, podran medir su rendimiento con respecto a los mejores
3. Alfred Rappaport, How to Link Executive Pay With Petfonnance, Harvard Busi-
ness Review, marzo-abril, 1999,93.
estandares del sector y no simplemente con respecto a objetivos interna-

mente negociados. El benchmarking sirve ademas para dar a los objetivos
cierta credibilidad en el sentido que se han conseguido en algun otto sitio.
Por que los presupuestos son barreras

Mediante el benchmarking se pueden definir objetivos que estan ba-
sados en indicadores externos, o bien, en comparaciones interfuncionales
internas.
Esto va en contra de Ia esencia del proceso presupuestario, que preten-
de defmir objetivos realistas que se puedan conseguir dentro del ejercicio
presupuestado. De este modo, Ia magnitud de la diferencia de rentabilidad
con respecto a los mejores del sector pierde visibilidad y los objetivos fi-
nancieros a corto plazo adquieren una importancia primordial. Como el
sistema de informacion presupuestaria da una ilusi6n de control, el esfuer-
zo extra requerido para identificar y recoger puntos de referenda raramen-
te se realiza. Por otro lado, el benchmarking en las manos equivocadas se
puede ver facilmente como un mazo con el que golpear a los directivos
para que se atengan a objetivos imposibles. Este problema se agrava si en
la empresa no hay una habitud de medir el exito con respecto a la compe-
•
tenc1a.
Como respaldan los p rocesos adaptativos

Si se utilizan positivamente, los modelos de benchmarking pueden ac-
tuar como fuerzas motivacionales para la mejora nipida y continua. Los
equipos locales pueden decirse a si mismos «podemos hacerlo», porque en
otros sitios lo han hecho. El benchmarking les despierta de los efectos hip-
n6ticos del proceso presupuestario incremental. Aunque existe el riesgo de
que el benchmarking lleve a adoptar estrategias del tipo «yo tambien», en
las manos adecuadas crea un clima de ambici6n y logro. Ademas propor-
ciona a los cuadros superiores un control muy valioso. Las tablas de renta-
bilidad les permiten evaluar mas justamente el rendimiento, particularmen-
te en per.fodos turbulentos, porque en hacerlo mejor que los competidores
esta la verdadera medida del exito.
Como respaldan la descentralizacion

El benchmarking brinda a los lideres la oportunidad de abogar por el
exito relativo y desafiar la ambici6n a todos los niveles. Ahsell es un buen
eje~plo. Las tablas de rendimiento mensuales son el estimulo que empuja
a los directivos bacia adelante y que constantemente pone a prueba su habi-
lidad para introducir cambios importantes. A niveles mas altos, los cuadros
superiores pueden evaluar a los trabajadores en relaci6n a las mejores prac-
ticas reconocidas y a sus hom6logos. De todos modos, hay que tener mu-
cho cuidado con establecer comparaciones de «semejantes». Las unidades
de ventas de Ahlsell, por ejemplo, se evaluan en funci6n de la rentabilidad
de las ventas y del crecimiento con respecto a ejercicios anteriores. Un ana-
lisis pormenrizado de los resultados ha demostrado que se trata de indica-
dores de gesti6n local efectivos y que no existe una correlaci6n significati-
va entre el rendimiento y el tamafio de Ia oficina, localizaci6n, productos
que vende, o cualquier otro factor.
El Cuadro de Mando Integral
Orientaci6n
El Cuadro de Mando Integral fue concebido y desarrollado por Robert
Kaplan y David Norton, a principios de la decada de 1990, para responder
a los inadecuados sistemas de evaluaci6n del rendimiento que estaban di-
sefiados para evaluar los resultados financieros en relaci6n al presupuesto.
Un cuadro de mando bien disefiado deberia poder explicar Ia estrategia de
una unidad de negocio a traves de una serie de relaciones causa y efecto (su
«mapa estrategico»). Capacita a los gestores para crear una «organizaci6n
centrada en Ia estrategia». Esto supone la definicion de objetivos a medio
plazo respaldados por planes de acci6n (invariablemente interfuncionales)
que permiten que dichos planes sean ejecutados con exito.

En mochas empresas en las que no se ha implementado bien el Cuadro
de Mando, es visto como unos cuantos indicadores no financieros vincula-
des con el presupuesto convencional. Para superar este problema, muchas
compaiifas, actualmente vinculan las recompensas a1 cumplimiento de ob-
jetivos del cuadro de mando para el afio proximo. El cuadro de mando se
convierte entonces en un contrato de rendimiento fijo, exactamente igual
que el presupuesto con todos los comportamientos disfuncionales asocia-
dos. Incluso aunque este bien disefiado e implementado, es realmente diff-
cil conseguir que el Cuadro de Mando penetre en el sistema inmunol6gico
presupuestario. La cultura subyacente al contrato presupuestario es conse-
guir una serie de objetivos fijos anuales; de no ser asf, entraran en juego
fuerzas negativas (por ejemplo, falta de reconocimiento y perdida de repu-
taci6n y de recompensas).
El problema esta en que mientras el Cuadra de Manda Integral orienta a

la compafiia en la direcci6n de unos objetivos estrategicos a media plaza res-
paldados par iniciativas interfuncionales, el proceso presupuestario orienta
ala compafiia en ladirecci6n de objetivos financieros a corto plaza respalda-
dos par iniciativas departamentales individuales. Los presupuestos, ade-
mas, tambien actuan como barreras ala aceptaci6n de responsabilidad de los
equipos locales del exito del cuadro de mando. Resulta bastante sorprenden-
te que, a pesar de que el cuadro de mando supuestamente determina las ac-
ciones estrategicas, los directores locales se muestren poco receptivos cuan-
do los de finanzas siguen exigiendo sus objetivos trimestrales.
Como respalda los procesos adaptativos

El cuadro de mando es una herramienta que ayuda a los equipos de pri-
mera linea a gestionar la estrategia. Les proporciona el medio para garanti-
zar que los objeti.vos y las acciones esten consistentemente alineados. Per-
mite la definicion y la revision de objetivos en cualquier momenta y ofrece
un marco de referencia para el dialogo continuo entre gestores y Hderes.
Las recompensas se pueden basar en el rendimiento desde cada punta de
vista, siempre y cuando se uti.licen indicadoress relativos y no numeros fi-
jos que se tengan que cumplir en fechas concretas. Para evitar el individua-
lismo, estos indicadores deben ser dependientes tanto del equipo al que se
pertenece como del equipo del que forma parte.
El Cuadra de Manda, tambien se puede utilizar para controlar y revisar
continuamente la estrategia. Sin el enfoque del presupuesto anual, tanto Ia
estrategia como el feed-back que llega y que hace que la estrategia tenga
que responder al cambia, pueden operar sin ninguna limitaci6n. Un entor-
no libre de presupuestos tambien permite que en el cuadro de mando parti-
cipe mucha gente a la que se neg6la voz en el proceso de estrategia.
El cuadro de mando tambien puede ser util para dirigir proyectos du-
rante un periodo de tiempo largo, en el que objetivos, indicadores, y con-
troles deberan supervisarse muy estrechamente. Los gestores locales ten-
dran que revisar su rendimiento y sus opciones estrategicas actuates ala luz
del desarrollo de los acontecimientos y de las previsiones actualizadas, y
tendran que preparar una serie de medidas bien reflexionadas para poner en
pn1ctica ideas nuevas o reaccionar a los peligros y oportunidades. Los cua-
dros superiores cuestionaran las hip6tesis y los riesgos de estos planes de
acci6n, para analizar su impacto en la empresa y garantizar que no entren
en conflicto con otros proyectos de la misma.
Como respalda Ia descentralizacion

Kaplan y Norton definen claramente que la interpretacion adecuada del
cuadro de mando es «empieza con el reconocimiento de que no es un pro-
yecto "metrico"; es un proyecto «de cambio». Una vez que la empresa se
moviliza, apuntan, el centro de atencion pasa a ser el gobierno, haciendo
enfasis en polfticas de acci6n fluidas de trabajo en equipo, para bacer fren-
te a Ia naturaleza desestructurada de la transicion bacia un nuevo modelo
de rendimiento.4
Para respaldar la implicacion de todos en Ia estrategia, .el Cuadro de
Mando tiene que involucrar a los empleados a diferentes niveles organiza-
cionales en las estrategias e indicadores de rendimiento adecuados a su al-
cance, que determinen Ia acci6n y los resultados. En este contexto, es una
herramienta educacional. Ayuda a los directores locales con poca expe-
rien,cia previa en gestion estrategica a comprender las cuestiones mas im-
portantes y a aprender rapidamente.
La sensaci6n de propiedad de los objetivos, acciones e indicadores aso-
ciada al Cuadro de Mando deberia darse a todos los niveles operativos. Los
directores operativos deberfan tener la libertad de cambiar los recursos utili-
zados durante el aii.o, siempre y cuando no incumplieran los parametros de
rendimiento aceptados. Los Cuadros de Mando tienen ademas un papel muy
importante en el periodo de transici6n bacia un modelo descentralizado.
A algunos cuadros superiores, por ejemplo, les resulta muy diffcil delegar la
capacidad de definir objetivos y necesitan poder aprobar algo en el consejo
de administracion. El Cuadro de Mando puede satisfacer esta necesidad.
El Cuadro de Mando brinda a los directores de todos los niveles la opor-
tunidad de comunicar objetivos claros, asf como el progreso que se vaya
logrando con respecto a esos objetivos. En Borealis, el Cuadro de Mando
fue un exito cuando los lideres abrieron el sistema de informacion y comu-
nicaron los objetivos estrategicos y las informaciones de progresos en pa-
ginas Web y en tablones de anuncios distribuidos por la fabrica y la oficina.
Ademas, se puso de manifiesto que incluso en el consejo de administra-
ci6n, los informes del Cuadro de Mando tenian tanto impacto como los es-
tados financieros, y que el sistema de compensacion de los directivos tam-
bien ofrecia una vinculacion significativa con el Cuadro de Mando. Por lo
tanto, este sistema es abierto e involucra a todo el mundo en el proceso de
estrategia yen el progreso de su eq_uipo o unidad de negocio bacia Ia conse-
cucion de objetivos estrategicos. Esta es Ia gran diferencia entre aplicar el
Cuadro de Mando, con o sin presupuestos.
4. Kaplan y Norton, The Strategy-Focused Organization (Como utilizar el Cuadro de

Mando Integral).
EL PAPEL DE LOS SISTEMAS E JNSTRUMENTOS 203
.
Modelos de gesti6n basada en Ia actividad (ABM)
Orientaci6n
Los modelos de gestion basada en Ia actividad capacitan a los cuadros
para entender mejor como las actividades (conjuntos de tareas) afiaden
valor a los productos y clientes. Resultan particularmente utiles para ayu-
dar a los cuadros a identificar costes que no afiaden valor y para estimar
los recursos necesarios para soportar los requerimientos futuros de capa-
cidad.
Por que los presupuestos ac!Uan como barreras

El problema es que los presupuestos muestran los costes de funciones y
departamentos (por ejemplo, sueldos y edificios) en Iugar de los costes de
las actividades que los empleados realizan (por ejemplo, visitar clientes y
procesar pedidos) los directores no pueden identificar los verdaderos in-
ductores del coste de su empresa. Ademas, es probable que el presupuesto
contenga cantidades significativas de costes que no afiaden valor (trabajo
innecesario) que sean invisibles para los gestores que solo se fijan en las ci-
fras fmancieras. El presupuesto anual tambien tiende a fijar la capacidad
del proximo ejercicio, minando el potencial del analisis ABM para deter-
minar la capacidad requerida desde el punto de vista de Ia demanda del
cliente. Los practicantes del ABM estan acostumbrados a este tipo de pro-
blemas, pero sus tareas se facilitarian muchlsimo y sus resultados serian
mucho mas fiables, si estos problemas desaparecieran.
Como respaldan los procesos adaptativos

Los modelos ABM son utiles para apoyar los procesos de gestion adap-
tativos porque permiten concentrarse en el proceso yen la actividad. Los
costes basados en la actividad tambien se pueden utilizar como base para el
benchmarking y para proporcionar objetivos de rendirniento y controles
operativos. Los modelos de planificacion basados en la actividad tambit~n
respaldan las previsiones actualizadas. Son la clave para gestionar los cos-
tes. Por ejemplo, el ABM ayuda a los gestores a cuestionar el contenido de
valor afiadido de todos los costes de los procesos y les perrnite medir tanto
la rentabilidad relativa al producto como la relacionada con el cliente. Ade-
mas, pone de manifiesto el exceso de capacidad. Esto es importante en una
empresa que este respondiendo dinamicamente ala demanda del cliente. El
modelo ABM, a1 empezar por la demanda anticipada y luego recorrer toda
la cadena de gesti6n de recursos, permite a los gestores determinar los re-
204 B EYOND BUDGETlNG
querimientos de capacidad, a pesar de que estimar el consumo de recursos

es un tema complejo. Esto tambien se puede hacer conjuntamente con las
proyecciones actuaJizadas de la demanda del cliente.
Como respaldan la descentralizaci6n

Los empleados de primera lfnea no pueden tener autoridad sin infor-
macion relevante. Los modelos ABM pueden ayudar a resolver este pro-
blema.
Los directores de primera lfnea necesitan informaci6n para tomar deci-
siones basadas en el valor, como los productos, canales y clientes que re-
sultan rentables despues de imputar todos los costes necesarios para servir-
les; si estan consiguiendo buenos niveles de costes y silos recursos a su
disposicion afiaden valor.
·Consideremos los empleados de primera lfnea del Handelsbanken, por
ejemplo. Los empleados de todas las oficinas pueden ver la rentabilidad de
todas las transacciones a medida que van teniendo Iugar, no semanas des-
pues cuando el potencial de aprendizaje se ha evaporado. Saber que transac-
ciones son rentables y cuales no puede tener un efecto determinante en los
resultados financieros. Esto no significa que debao descartarse los clientes
que no sean rentables. Lo realmente importante que se puede aprender es
por que algunas transacciones son rentables y luego tomar las medidas co-
rrectivas necesarias. Por lo tanto, la informacion del modelo ABM da auto-
ridad a los empleados de primera lfnea, mejora sus conocimientos y favore-
ce una mayor rentabilidad. La informacion sobre la gestion basada en el
valor tambien se puede utilizar para proporcionar a los empleados de prime-
ra lfnea informacion critica sobre los costes de personalizaci6n y sobre los
procesos que afiaden valor (y sobre cuales hay que subcontratar e incluso
eliminar).
La rentabilidad del cliente es una medida fundamental en el Handels-
banken que ofrece al banco Ia posibilidad de delegar la capacidad de
tomar decisiones a los directores de primera linea. La clave para producir
informacion adecuada para estas cuestiones es que sea realista y rapida.
A pesar de ser una organizaci6n descentralizada, siguen habiendo costes
significativos en algunos departamentos centrales del Handelsbanken. Si
estos castes se atribuyen a una serie de actividades (por ejemplo, a transac-
ciones, si es posible) la rentabilidad del cliente se podra medir de forma
realista y tambien on-line. La informacion se produce a traves del sistema
contable continuado del banco, lo cual consigue que el sistema de informa-
cion sea extremadamente rapido.
•
Modelos de gesti6n de Ia relaci6n con el cliente (CRM)
Orientaci6n
Los modelos de gestion de la relacion con el cliente identifican mas
clararnente quien tiene no solo que satisfacer a los clientes, sino ademas
conseguir su lealtad y su rentabilidad. La irnplementaci6n de sistemas de
gestion de las relaciones con los clientes ha aumentado significativarnente
en afios recientes. Aun asl, una encuesta actual concluyo que el 70 por
ciento hablan ofrecido resultados negativos.s

El problema fundamental es una alineacion deficiente entre los proce-
sos de planificacion internos y las estrategias de gesti6n de las relaciones
con los clientes externos. Los vendedores se preocupan siempre por conse-
guir objetivos fijos basados en los ingresos, volurnen de producto, o mar-
gen bruto, por lo que les interesa muy poco si Ia empresa esta satisfaciendo
las necesidades de los clientes o si estos se sienten satisfechos y son renta-
bles. Tal vez se deba a que este modelo intemo esta tan centrado en la ven-
ta de productos que no puede proporcionar a los directives o a los vendedo-
res informacion sobre que pedidos del cliente son rentables (despues de
cargar todos los costes que consume). En otras palabras, los presupuestos
de ventas tienen en cuenta el producto, pero se preocupan muy poco o nada
por el resultado. La consecuencia es doble. Por un lado, los vendedores
prefieren cumplir sus objetivos intemos que satisfacer a los clientes exter-
nos. Yen segundo lugar, es poco probable que los empleados de primera li-
nea tengan autoridad para satisfacer a los clientes si, al mismo tiempo, el
departamento de finanzas les exige que cumplan sus objetivos de ventas
trimestrales.
Como respaldan el proceso adaptativo

Los modelos de gesti6n de la relaci6n con el cliente seran mas efectivos
si contemplan el mercado desde una perspectiva extema, es decir, si «anti-
cipan y responden». Esto se basa en la integraci6n de una serie de procesos
dinamicos que deben combinarse para proporcionar una soluci6n al clien-
te. Estos modelos estan disefiados para responder a las necesidades de los
clientes hasta el punto de ofrecer soluciones personalizadas. Sino hay pia-
5. lnforme del QCi, citado en Robert MaLuhan, «How CRM Impacts on Bottom Line,»
Marketing magazine, (GB), 9 de mayo 2002, 25.
nes fijos ni objetivos a corto plazo que se interpongan en el camino, es mu-

cho mas probable que los equipos locales acepten Ia responsabilidad del
rendimiento de la unidad basada en la rentabilidad neta de los beneficios
del cliente.
C6mo respaldan la descentralizaci6n

Las empresas que utilizan los modelos de gestion de la relacion con el
cliente rechazan las estructuras de gestion matriciales. En su Iugar, adoptan
un principia de propiedad del cliente. Los puntos de venta son los propieta-
rios de los clientes, independientemente de donde se realicen las transac-
I( ciones. De este modo, los equipos tienen Ia responsabilidad total del bene-
ficia de los clientes.
Esto fomenta una cultura del «puedo hacer» y del «no tengo la culpa».
Los gestores podn1n hacer lo que tengan que hacer y resolver lo que tengan
que resolver, sabiendo que hay alguien que les apoyara silas cosas se po-
nen dificiles. Y los gestores tendran unos equipos dedicados a atender y sa-
tisfacer las necesidades de los clientes. El resultado sera una mayor respon-
sabilidad y unos clientes mas satisfechos y rentables.
Los modelos de gestion de la relacion con el cliente tambien proporcio-
nan un acceso al tipo de informacion estrategica, competitiva y basada en
el mercado que en otra epoca estaba reservada a los cuadros superiores. Es-
tos son can1bios culturales importantes para muchos equipos de marketing
y ventas. Tienen que acostumbrarse a forjar relaciones en Iugar de a vender
productos y llegar a acuerdos especiales.
Sistemas de informacion empresariales y previsiones actualizadas
Orientaci6n
Los sistemas tradicionales de gestion de Ia informacion eran un reflejo
de la jerarquia organizacional. La informacion flufa bacia arriba y bacia
abajo siguiendo las lineas funcionales de control. Los sistemas de informa-
cion empresariales y las previsiones actualizadas, sin embargo, estan dise-
iiados como si la empresa fuera una comunidad interdependiente. El objeti-
vo es garantizar que todos tengan acceso a la informacion que necesiten
cuando Ia precisen. Los individuos son los que deben decidir como van a
interpretar y analizar esa informacion de forma que pueda servir a sus pro-
positos.
EL PAPBL DE LOS SISTEMAS E INSTRUMENTOS 207
Por que los presupuestos actUan como barreras 0
Muchas empresas siguen empefiadas en controlar el acceso a esta infor-

maci6n para que s6lo llegue a aquellos que «tienen que saber» Esta obse-
0
si6n por el control conlleva otJ.oas implicaciones negativas. Por ejemplo, los
gestores han demostrado en repetidas ocasiones lo mucho que les cuesta
dar malas noticias o hacer estimaciones honestas si creen que esta infonna-
ci6n se puede utilizar en su contra.
Echar Ia culpa o pedir explicaciones a los de arriba, raramente es lame-
jor soluci6n para fomentar la respuesta adecuada.
Facilitar la «profundizaci6n» para examinar en detalle y crear «cabinas
de mando» de infonnaci6n para facilitar el control central, son s61o algu-
nas de las ventajas de las que presumen los vendedores de informaci6n. Es
un problema serio.
Muchas veces, los disefiadores de sistemas asumen que los usuarios va-
loran Ia velocidad y el poder del amHisis de datos. De ahi la noci6n de la
«cabina de mando» de la infonnaci6n, con unos cuantos ejecutivos que ac-
cionan palancas y presionan botones para tomar decisiones que, normal-
mente, serfa mucho mejor que las tomaran los directores de primera linea.
C6mo respaldan los procesos adaptativos

Los equipos locales tienen que revisar la estrategia con regularidad.
Pero las ideas estrategicas requieren pruebas factibles que respalden las hi-
p6tesis subyacenteso Y con tantas iniciativas procedentes de muchas gran-
des compafifas, se hace necesario disefiar formatos y procedimientos para
preparar y presentar Ia informaci6n. Actualmente, las intranets y las pagi-
nas web ofrecen una altemativa rapida y efectiva para abordar estas cues-
tiones. Directrices de estrategias, modelos de referencia, informaci6n de la
competencia, benchmarking, tendencias del mercado, informes del sector,
indicadores de rendimiento declarados por la empresa, modelos de valor
actual neto, politicas eticas, y otros muchos elementos importantes que son
necesarios para formular estrategias, pueden actualizarse constantemente
utilizando paginas web. Los tablones informativos electr6nicos son otra
herramienta util para comunicar ideas sin necesidad de estar en un Iugar en
un momento dado.
El sistema de infonnaci6n debe disefiarse para detectar y localizar indi-
cios de cambio en e1 mercado. Todos los puntos de contacto con los clien-
tes y con el mercado en general estan preparados para distribuir datos por
todo el sistema. De este modo, se puede construir una base de datos y unas
herramientas que permiten identificar indicios de cambio que de otro modo
no setian constatables. El sistema tambien permite la gesti6n anticipada al
enlazar el tiempo transcurrido entre los indicadores mas antiguos y los mas
nuevos. Por ejemplo, las adquisiciones y las deserciones de los clientes se
pueden ir controlando a medida que se producen (al menos en industrias
con pautas de pedidos regulares), las iniciativas estrategicas se pueden
controlar a medida que van surgiendo, y las tendencias se pueden identifi-
car, puesto que aparecen instantaneamente sobre Ia pantalla.
Las previsiones actualizadas son una caracteristica fundamental de los
procesos adaptativos. Organizaciones como Boralis y Sight Savers Inter-
national utilizan las proyecciones actualizadas para apoyar sus decisiones
de estrategia y de gestion de recursos. Se trata de un proceso continuo de
reevaluacion y priorizacion. Los compromisos mas importantes que se in-
cluyen en Ia cartera de proyectos agregada, se comparan con las proyeccio-
nes actualizadas de capital disponible y luego se evaluan con respecto a los
proyectos en tramite.
Todo ello permite un proceso de decision mas informado, en el que
siempre se examinan los proyectos para asegurarse de que sigan siendo es-
trategicos y de que cumplan sus objetivos de rendimiento.
Como respaldan fa descentralizaci6n

Es mas probable que los sistemas de informacion empresariales y las
proyecciones actualizadas apoyen a los agentes de decision de primera li-
nea si son sistemas rapidos, abiertos y transparentes. Seran doblemente
efe.ctivos si no hay cuadros intermedios que filtren Ia infonnacion o que Ia
distorsionen para que parezca mejor de lo que es.
El sistema de informacion tendrfa que estar abierto a todos los que pu-
dieran beneficiarse del mismo. Debe fomentar Ia participacion y Ia colabo-
racion y permitir que las malas noticias circulen por toda Ia empresa en
cuestion de rninutos, no de dias, de forma que las personas adecuadas poe-
dan trabajar en Ia resoluci6n de los problemas que surjan en cuestion de ho-
ras, no de semanas. Las malas noticias se han de asimilar con rapidez y ha-
cerles frente como equipo. Las proyecciones actualizadas penniten que
esto ocurra. Pero su fiabilidad depende de que hayan sido preparadas y re-
cogidas separadamente del sistema de gestion de la linea. Borealis lo consi-
gue considerando las previsiones desde la perspectiva de las entidades le-
gales dentro del grupo, y no desde Ia perspectiva de las divisiones de
negocio. Aunque Ia gestion de Ia linea se realiza a traves de las divisiones,
la entidad legal no tiene a nadie al mando con responsabilidad sobre Ia lf-
nea. Por lo tanto, los directivos locales utilizan las proyecciones para fmes
locales, y los cuadros superiores utilizan las proyecciones para planificar el
cash flow y el pago de impuestos. Ambas finalidades son diferentes y no se
solapan.
1!.1. l'AI'UJ,JlU I.OS SISTEMAS E INSTRUMENTOS 209
Utilizar el poder integrador de los instrwnentos para apoyar

a los empleados de primera linea
En muchas empresas, los instrumentos estan a disposicion de cualquier

departamento, pero el conocimiento permanece protegido entre las cuatro
paredes de cada departamento. En las organizaciones adaptativas y descen-
tralizadas, no es el caso. Las barreras creadas por el proceso presupuestario
han sido eliminadas dejando el camino libre a un sistema de informacion
mas integrado que pueda atender mas las necesidades de los empleados de
primera linea que las de los de la direccion. Por ejemplo:
• Los modelos de valor del accionista pueden utilizar datos criticos fa-
cilitados por el sistema de gestion basada en las acti vidades ABM (en
Iugar de por el proceso presupuestario) para cuantificar el valor de las
Hneas de producto, canales y de toda la empresa.
• El benchmarking se puede utilizar para definir objetivos a medio pla-
zo dentro del marco de referencia del Cuadro de Manda Integral. Es-
tos objetivos pueden basarse en los niveles de rendimiento de Ia com-
petencia o de una unidad del grupo y utilizarse para mostrar los
resultados en las tablas clasificatorias del sector, que acruan como el
principal motivador de los directores operativos. El benchmarking
tambien utiliza los indicadores de coste basadas en el ABM para defi-
nir objetivos a medio plazo.
• El cuadro de mando lo pueden utilizar los equipos a cualquier nivel
para concentrarse en los objetivos estrategicos y alinear estos objeti-
vos con las recompensas, acciones e indicadores de rendimiento cla-
ve. Si la propuesta de valor elegida es la gesti6n de la relaci6n con los
clientes, por ejemplo, entonces las recoinpensas, las acciones y ios in-
dicadores de rendimiento se pueden alinear de acuerdo con ella. El
ABM se puede utilizar para eliminar los procesos y actividades que
no proporcionan valor a los clientes. Los sistemas de informacion em-
presariales y las proyecciones actualizadas, tambien desempeiian un
papel fundamental en el exito de la estrategia del cuadro de mando.
Un cuadro de mando robusto depende de ciclos de feed-back constan-
tes y de empleados de primera linea con autoridad para actuar en base
a esta informacion.
• Los sistemas de informacion basados en la actividad senin mas utiles
si forman parte del sistema contable principal y apoyan a los agentes
de decision de primera lfnea. Saber que productos y clientes (y gru-
pos de clientes) son rentables despues de cargar todos los costes co-
rrespondientes, es tal vez la informacion mas importante que se pueda
facilitar a los agentes de decision.
• Los modelos de gesti6n de las relaciones con los clientes no s6lo de-
penden del conocimiento y la satisfaccion de las necesidades de los
mismos, sino tambien de su aplicacion rentable. La informacion ABM
es fundamental para proporcionar estos conocimientos, especialmente
si los que trabajan de cara al publico tienen que tomar decisiones rapi-
das sobre soluciones integrativas que impliquen cierta personaliza-
ci6n. Situar los modelos de gesti6n de Ia relacion con los clientes den-
tro del marco del cuadro de mando, aumenta las probabilidades de
exito porque es mas probable que se tomen las medidas adecuadas
para respaldar un mapa estrategico orientado bacia el cliente.
• Los sistemas de informacion empresariales y las proyecciones actua-
lizadas tendran mas posibilidades de afiadir valor si se utilizan para
respaldar un sistema de gesti6n eficaz y en constante evoluci6n con el
cuadro de mando en el nucleo.
••
Beyond Budgeting es una filosofia de liderazgo fundamentada en una
serie de principios. Se trata de un modelo de gestion general. Noes un sis-
tema de informacion, tampoco es un instrumento. Ya hay otros. Pero su
problema es que nose aprovecha todo su potencial. Uno de los motivos
mas importantes es que sus filosoffas no encajan con el modelo tradicional
centralizado de presupuestos. Estos sistemas e instrumentos alteran la co-
herencia del modelo tradicional sin ofrecer una alternativa clara.
Imitando las acciones de los lideres que han abandonado el proceso
presupuestario, las empresas pueden liberar todo el potencial de estos siste-
mas e instrumentos. Su papel es reforzar procesos de gesti6n mas adaptati-
vos y posibilitar la organizaci6n descentralizada. Pero Ia clave de su exito
es que eventualmente tendran que ser absorbidos por el sistema de gestion
global.
Aquf hemos descrito estos instrumentos y modelos con sus nombres,
pero en Ia practica tienen que ser identidades transicionales que, en ultimo
termino, se perderan. El objetivo ultimo es crear un modelo de gesti6n co-
herente, simple e integrado. Estas son las caracteristicas que hemos obser-
vado en los mejores casos que hemos estudiado. Ninguno de los casos mas
logrados presumi6 de utiJizar algona herramienta, aunque las fllosofias que
se escondfan detras de elias eran clararnente evidentes.
• Los cambios en el entorno externo estan causando estragos en las em-

presas tradicionales orientadas bacia el control y en sus nociones de
planificaci6n y elaboracion de presupuestos. Para responder a estos
EL PAPBL DB LOS SISTEMAS E INSTRUMENTOS 211
problemas, se han desarrollado una serie de instrumentos que preten-

den resolverlos. Las filosoffas que estan detnis de estos instrumentos
solo se pueden desarrollar en compaiifas que han reemplazado el mo-
delo de «predicci6n y control» con presupuestos, por el modelo
«adaptativo y descentralizado» sin presupuestos. Los presupuestos
estan reiiidos con el objetivo de estos instrumentos y muchas veces
provocan que los directivos actuen para conseguir sus objetivos a cor-
to plazo a expensas de la creaci6n de valor a mas largo plaza. Los
principios del Beyond Budgeting liberan todo el potencial de estos
instrumentos para respaldar a los directivos de primera linea y ayudar
a las empresas a conseguir Ia nueva vision de la gesti6n del rendi-
miento.
• Los modelos de valor del accionista, como elEVA y el GBV capaci-
tan a los directivos para tomar decisiones que creen un valor superior
al coste del capital. Estos modelos pueden ayudar a las empresas a
gestionar horizontalmente, respondiendo preguntas relativas a que
mercados, canales, clientes y productos estan produciendo resultados
aceptables. Pero es mas probable que se aproveche todo su potencial
si los lideres abandonan el interes por los numeros anuales y redirigen
su atenci6n bacia la creaci6n de valor.
• Las pn1cticas de benchmarking brindan a las empresas la oportunidad
de comparar sus resultados con los de las mejores empresas, asf como
con los de los competidores intemos del propio grupo. Los modelos
de benchmarking pueden tener un potencial significativo si los lideres
estan dispuestos a elevar el exito relativo basta lomas alto de Ia agen-
da de resultados.
• El cuadro de mando da a todos los e~pleados la oportunidad de con-
centrarse en la estrategia. Pero es mas probable aprovechar este po-
tencial al maximo si no hay una barrera presupuestaria que frene Ia
fuerza que empuja a los directivos bacia el cumplimiento de sus obje-
tivos de este ejercicio. Tarnpoco hay que establecer contratos de ren-
dimiento fijo en tomo a las medidas del cuadro de mando.
• La gesti6n basada en la actividad permite Ia creaci6n de varios puntas
de venta y puede conducir a Ia descentralizaci6n radical, con lo cual,
los directivos tendran Ia libertad y Ia capacidad necesarias para actuar
con un control central minima y sin presupuestos.
• Los modelos de gesti6n de la relacion con el cliente identifican mas
claramente lo que los profesionales tienen que hacer no solo para sa-
tisfacer a los clientes, sino tarnbien para aumentar su lealtad y su ren-
tabilidad. Estos modelos estan en confrontaci6n directa con el modelo
de planifiaci6n empresarial de «hacer y vendeD> aplicado por muchas
empresas. Para aprovechar todo el potencial de los modelos, las em-
BEYOND B UOOETINO
presas deben adoptar una altemativa de «anticipar y responder», res-

paldada por procesos adaptativos.
• Los sistemas de informacion empresariales garantizan que todos reci-
ban la informacion que necesiten cuando la precisen. Los sistemas
tienen el potencial de otorgar autoridad a los empleados de primera li-
nea proporcionando las capacidades que necesitan para tomar deci-
siones nipidas. Pero para muchos lideres es un verdadero trauma tener
que abrir el sistema de informacion para que todas estas personas pue-
dan sacar sus propias conclusiones y las medidas correspondientes.
• Alliberar todo el potencial de estos instrumentos y sistemas, los tide-
res pueden delegar poder y capacitar a los gestores de primera linea
para generar un exito competitive sostenido. S6lo lo conseguinm, sin
embargo, cuando los instrumentos hayan sido totalmente absorbidos
por un modelo de gesti6n general que sea coherente, simple e inte-
grado.
••
Capitulo diez
La vision de un modelo de gesti6n

adecuado para el siglo veintiuno
El cambia solo se produce cuando se crea la «tension creativa».

La tension creativa aparece cuando vemos claramente donde quere-
mos estar, nuestra «visi6n», y cuando decimos la verdad de donde
estamos ahora, nuestra «realidad actual». I
PeterSenge
Empezamos este libra con tres criticas importantes al modelo de ges-

ti6n tradicional. En primer Iugar, el proceso.presupuestario era demasiado
largo y caro y afiadia un valor insuficiente a sus usuarios. En segundo lu-
gar, no se ajustaba al entomo competitivo de la economia de la informa-
ci6n. Y en tercer Iugar, fomentaba el comportamiento disfuncional y poco
etico. No era unicamente un problema de inadecuaci6n de procesos, sino
tambien de una cultura inapropiada.
Despues de describir estos problemas, intentamos demostrar que si
se reemplazaba el proceso presupuestario por una serie de procesos mas
adaptativos y se otorgaba protagonismo y capacidad de decision a los em-
pleados de primera linea, las empresas podian, con el tiempo, superar estos
problemas. Apoyamos estas hip6tesis dando ejemplos de organizaciones
que han transformado sus procesos y cultura. En algunos casos ha propicia-
do exitos asombrosos que se han prolongado en el tiempo.
I. Peter M. Senge, «The Leader's New Work: Building Learning Organizations». Slcw11
Management Review 32, n.0 1 ( 1990): 3.
214 BEYOND B UDOI'.1'1NCI
Algunos han utilizado modemas herramientas de gesti6n, mientras que

otros han optado por una simplificaci6n del modelo de gesti6n y se han
centrado en eliminar los bloqueos burocniticos y en fomentar el espfritu de
equipo. Para mochas empresas las herramientas son particularmente utiles
en Ia transici6n del viejo modelo al nuevo. En particular, capacitan a los li-
deres para delegar gradualmente la capacidad de decisi6n y mantener al
mismo tiempo ciertos controles utilizando estas herramientas. Ademas, las
herramientas desempefian un papel educacional. Por ejemplo, los directi-
vos pueden aprender mucho del disefio de estrategias y de la alineaci6n de
objetivos, acciones y medidas a partir del cuadro de mando. Pero a largo
plazo, el objetivo es reducir la complejidad y permitir que los empleados
de primera linea utilicen los conocimientos de los que disponen para tomar
decisiones efectivas.
Este ultimo capitulo se fija en como Ia nueva vision de un modelo de
gestion adecuado al siglo veintiuno se puede hacer realidad mediante una
organizacion adaptativa y descentralizada. La materializacion de esta vi-
sion responde a tres preguntas:
1. t,Es el modelo simple, de bajo coste y relevante para sus usuarios?

2. i,Est:a en consonancia con los factores de exito de Ia economfa de Ia
informacion?
3. i,Fomenta el buen gobiemo y el comportamiento etico?
;,Es el modelo simple, de bajo coste y relevante para sus usuarios?
La esencia del modelo de gesti6n adaptativo y descentralizado es que al

dar a los empleados capaces y comprometidos Ia autoridad y la capacidad
I para tomar decisiones nipidas en sus mercados locales, actuaran responsa-
blemente, responden1n apropiadamente a los peligros y oportunidades que
se presenten y, sin perder de vista los resultados de Ia competencia, produ-
ciran resultados consistentes. Comparado con las burocracias autoritarias
de muchas grandes organizaciones de nuestros dfas (incluso despues de
«aplanar» y reorganizar), este es un modelo simple. Ademas es un modelo
de bajo coste, ya que mochas empresas que han aplicado el Beyond Budge-
ting, como Handelsbanken, Ahlsell, Borealis, IKEA y Leyland Truck han
comprobado.
Cuando escribimos nuestro primer caso sobre el Handelsbank:en, defini-
mos su modelo de gestion como «avanzado». Despues de leer el borrador,
Wallander nos llama a su despacho. «Nolo habeis entendido», nos dijo.
«El modelo no es avanzado: es simple.» Entonces empezamos a enten-
der lo que querfa decir. Las organizaciones solian ser lugares mas peque-
LA VISI6N DE UN MODBLO DB OESTI6N ADECUADO PARA EL SIOLO VBINTJUNO 215
ftos, mas inti.mos, en los que se confiaba en que todo el mundo actuaria en
el mejor interes de Ia empresa. Pero con el paso de los aiios, los metodos de
control (inclufdos los presupuestos) han evolucionado par~ obligar a los
empleados a atenerse a reglas y reglamentaciones rigidas. Estas cada vez
son mas intrusivas. Incluyen normas desde Ia central para todo, desde die-
tas por desplazamientos basta el presupuesto de la fiesta de Navidad. El
controller corporative elabora un presupuesto que cuestionara basta el ulti-
mo centimo que difiera del plan aprobado. La simplicidad y Ia velocidad
van juntas, igual que los presupuestos y los controles. Sin embargo, refle-
jan fundamentalmente diferentes filosoffas de como se debe gestionar una
empresa en Ia nueva economia.
Las claves del comportamiento ejemplar de los costes en el Handels-
banken hay que buscarlas no en el uso de modemas herramientas de ges-
tion (aunque empezo a utilizar un sistema de costes basado en la actividad
mucho antes de que se desarrollara en otros sitios) sino en el propio mo-
dele de gestion. Un organigrama plano, simple con pocos controllers;
empleados bien preparados; sin presupuestos que actUen como barreras a
la reduccion de costes, y unos pocos indicadores faciles de entender -to-
dos ellos son factores que contribuyen al mantenimiento de una organiza-
cion simple y de una base de costes bajos- . En otras palabras, las perso-
nas responsables, con la informacion adecuada, no necesitan mucho
apoyo.
Los presupuestos absorben enormes cantidades de tiempo y son muy
caros. Y aunque es evidente, vale Ia pena recordar que estos costes se in-
curren cada aiio. Piense, por ejemplo, en su PER (ratio precio beneficia).
Ahora, reste los costes del proceso presupuestario y de informacion anual.
l,Que efecto tendrfa sobre su capitalizaci6n de mercado? Probablemente
una citra muy alta. Bmpresas como Borealis y Volvo estiman que los
prespuestos absorben basta el 20 por ciento del tiempo total de gestion.
Borealis calculo que este tiempo se reducfa basta un 90 por ciento con su
eliminaci6n. Esto no quiere decir que cientos de personas hayan dejado
de ser utiles inmediatamente. Lo que significa es que las mismas personas
tendnin mas tiempo libre para pensar en mejorar su trabajo. A la larga,
esto se traduce en unos costes generales mas bajos y en una mayor renta-
bilidad.
El nuevo modelo de gestion es ademas mas relevante para sus usuaries.
Los fmancieros, que previamente estaban bajo una gran presion para pro-
ducir cuentas mensuales y explicar las variaciones de las mismas, disponen
ahora de mas tiempo para comprender y respaldar las necesidades de los
presionados directores operatives.
El nucleo del modelo ha pasado del control central allocal. Esto signi-
fica que el equipo local sera el que realice la planificacion y la ejecucion.
Es el que esta en contacto con las acciones competitivas y con las necesida-
des de los clientes. Yen este modelo, es el que tiene la libertad y la capaci-
dad de actuar.
Los lideres tambien se benefician. Disponen de mas tiempo para retar y
apoyar a los de primera lfnea y para reforzar los principios y las limitacio-
nes. Estan siempre informados. Un sistema de informacion rapido, trans-
parente, garantiza que existan muchos mecanismos de equilibria de poder
que proporcionan fuertes controles.
En cientos de entrevistas con lideres y directivos de todos los niveles de
mochas empresas, no nos encontramos con una sola persona que estuviera
descontenta con el nuevo modelo. Nadie queria volver al antiguo. Los uni-
cos que hablaban de volver a los metodos tradicionales eran los ejecutivos
recien contratados que recibfan muy poca informacion de los directivos
que les contrataban.
••
;.Esta en consonancia con los factores de exito de Ia economia

de Ia informacion?
EI capitulo 1 subrayo algunos cambios decisivos en el entomo empre-

sarial, que han forzado a los lideres a concentrarse en una serie de nuevos
imperativos competitivos, que detenninanl.n el exito o el fracaso en Ia eco-
nomfa de Ia informacion. La figura 10.1. demuestra la relacion entre estos
factores de exito y Ia organizacion adaptativa y descentralizada. El exito
competitive sostenible y la creacion de valor dependen de cuatro determi-
nantes de valor directos; estrategias innovadoras, castes bajos, clientes lea-
les y rentables, e informacion etica. No obstante, estos determinantes no
seran efectivos a menos que los empleados de primera lfnea tengan la capa-
cidad y el conocimiento necesarios para maximizar su poder. Esta capaci-
dad y conocimiento se obtienen a traves de procesos adaptativos (respalda-
dos por herramientas, si es preciso). Y la efectividad de los procesos e
instrumentos adaptativos se refuerza mediante los principios de liderazgo
que gobieman la organizacion descentralizada.
Como el Ultimo factor (buen gobiemo e informacion etica) tambien es
nuestro tercer test de «vision», lo trataremos separadamente en la proxima
seccion. Esta seccion examina los cinco factores de exito mas importantes,
estudiando cada uno y explicando por que el modelo presupuestario no
consigue respaldarlo y de que forma los principios de la organizacion
adaptativa y descentralizada lo respaldan.
LA VlS!6N DE UN MODELO DE GEST!6N ADECUADO PARA EL SIGLO VEINT!UNO 217
Exita
Cllentes
Castes leales Informacion
bajos y rentables etica
Personas capaces
cornprometidas
y con autoridad
Proporcionan capacidades de alto rendimiento
Procesos adaptativos {respaldados par henamientas)

Uberan el mi\ximo potencial
de procesos e instrumentos
Principios de liderazgo de Beyond Budgeting
-
Figura 10.1.
Como el modelo de gestion Beyond Budgeting respalda los nuevos
factores de exito de Ia economia de la informacion
Exito competitivo sostenible y creacion de valor

En sus denodados esfuerzos para satisfacer a los accionistas, algunas
empresas definen objetivos cada vez mas ambiciosos como alternativa
para mantener beneficios trimestrales. Pero esto solo se consigue cuando
los directivos eventualmente se quedan sin opciones de recortar costes y
mejorar la eficiencia. El resultado, normalmente, suele ser un grafico de
beneficios mas parecido a una carretera de curvas que a una curva unifor-
memente ascendente, ya que la empresa se expande para conseguir objeti-
vos agresivos, pero ha de recortar cuando le resulta imposible. Pero a los
accionistas no les gusta dar vueltas por los graficos de beneficios. Quieren
un rendimiento consistente, sostenible, que sea mejor que el de los compe-
tidores (el rendimiento relativo es neutro para todas las condiciones del
mercado ). Para ello hay que alinear las decisiones estrategicas con la crea-
ci6n de riqueza a largo plazo y basar la evaluaci6n y la recompensa mas en
la superaci6n de la competencia que en un numero negociado.
Los lideres de las empresas adaptativas y descentralizadas centran su

atenci6n (explfcita o implicitamente) en Ia creaci6n de riqueza a largo pla-
zo. En particular, se concentran en definir expectativas de alto rendimiento
y en ampliar las ambiciones de sus empleados. Esto lo consiguen definien-
do objetivos aspiracionales basados en una serie de criterios competitivos,
y despues, otorgando a los directives Ia libertad y las capacidades necesa-
rios para conseguirlos. Las compafiias que han adoptado estos principios
han llegado a superar a Ia competencia. En particular, el Handelsbanken,
Ahlsell, e IKEA han sido Ia cabeza y los hombres de sus sectores durante
muchos afios.
Encontrar y mantener a los mejores empleados

En un estudio realizado por McKinsey sobre directives de todo el mun-
do, se.puso de manifiesto claramente que valoraban la libertad, la autono-
mia, y que les importaba mucho mas que el sueldo y las recompensas (po-
dfan encontrar esta ultima satisfacci6n en cualquier otto sitio).2 Por lo
tanto, no es de sorprender que muchos buenos directives graviten hacia
empresas con estructuras de gesti6n planas, descentralizadas y que les den
la oportunidad de «dirigir su propia empresa» ofreciendoles, a1 mismo
tiempo, todos los beneficios de una gran empresa.
Las estructuras jen1rquicas que se rigen por presupuestos dan a los di-
rectives ambiciosos muy poco margen para su desarrollo personal, pocas
oportunidades y pocos desaffos. Tampoco estan diseiiadas para fomentar la
actividad emprendedora y los riesgos. Estan disefiadas para el control. Del
mismo modo, el proceso presupuestario no favorece Ia incorporaci6n de
personas clave cuando estan disponibles. De hecho, las personas con talen-
to no siempre estan ahi cuando se necesitan. Por lo tanto, cuando dan
muestras de disponibilidad, hay que reaccionar inmediatamente. Pero eJ
modele presupuestario puede actuar como una autentica barrera al prevenir
cualquier acci6n requerida.
Las organizaciones adaptativas y descentralizadas atraen a las personas
con talento porque ofrecen una cultura de responsabilidad dentro de la cual
tienen la libertad y la capacidad necesarias para tomar decisiones. El empo-
werment es importante. Tambien es importante un estilo de liderazgo que
cree un clima de desafio y ambici6n. Pero ninguno de estes elementos sera
efectivo si la empresa no crea posiciones de responsabilidad suficientes
que permitan que los profesionales utilicen su conocimiento para propor-
2. Elizabeth G. Chambers, Mark Foulon, Helen Handfield-Jones, Steven M . Hankin y

Edward G. Michaels III, «The War for Talent», McKinsey Quarterly, n. 0 3 (1998).
LA VISION DE UN MODELO DE GESTJON ADECUADO PARA EL SIGLO VElNTIUNO 219
cionar un valor excepcional a los clientes y unos resultados que superen

consistentemente a los de la competencia.
Tanto Ahlsell como el Handelsbanjcen han abordado este problema
creando centenares de puntas de venta. Estos proporcionan a los directivos
ambiciosos las oportunidades que buscan. Las empresas, ademas tratan de
contratar y promocionar a aquellas personas que puedan operar dentro de
este entorno de responsabilidad. Esta es una gran ventaja competitiva y
confonna un circulo virtuoso. El desafio y el ritmo de su desarrollo hacen
que para estas personas resulte muy dificil volver a una estructurajenrrqui-
ca mas estandar.
Innovadon continuada
A pesar del lanzamiento de modelos empresariales radicalmente nue-
vas en todos los sectores del mercado, muchas empresas siguen mantenien-
do que la innovaci6n de producto es competencia del departamento de I+D,
y que la innovaci6n de estrategia es competencia de los planificadores. Pero
las burocracias desmesuradas y los controles presupuestarios son los ene-
migos de las nuevas percepciones y de la innovaci6n. Ahogan la creatividad
(«dejando a los genios en la miseria», como dijo un articulo3) a traves de un
sistema rfgido de controles presupuestarios que no logran crear el clima de
gesti6n adecuado en el que las personas creativas pueden prosperar.
El modelo adaptativo y descentralizado supera este enfoque. Es mas
probable que los directivos piensen y actuen imaginativamente sin un con-
trato de rendimiento fijo a su espalda. En Iugar de tener que atenerse a una
serie de numeros vinculados a un presupuesto, los directivos se ven obli-
gados a pensar mas imaginativamente en c6mo pueden conseguir un creci-
miento de dos dfgitos. La erradicaci6n de la mentalidad presupuestaria,
tambien deja el camino libre para compartir el conocimiento y las mejores
practicas de una forma efectiva por toda la campania, ya que las barreras
de protecci6n levantadas por el proceso presupuestario quedan desmante-
ladas.
Empresas como el Handelsbanken, Ahlsell y Bulmers, fomentan el
pensamiento innovador a todos los niveles de la empresa y procuran que
todos los que pueden contribuir ala estrategia lo hagan. En Iugar de preo-
cuparse par hacer mejor las mismas casas, sus cuadros estan constante-
mente desafiando los conceptos empresariales actuates y buscando nuevas
altemativas para ofrecer al cliente un valor excepcional.
3. Tom Stewart, «Your Company Most Valuable Asset: Intellectual Capital», Fortune,
3, octubre 1994,32.
Bajos costes
Para combatir la caida de los precios y los margenes, muchas empresas
tratan de ser mas «planas y medianas» aplanando sus jerarqufas, redisefian-
do procesos, reduciendo castes fijos y mejorando la eficiencia -que nor-
malmente significa hacer el mismo trabajo con menos gente.
El problema es que las iniciativas de reducci6n de coste procedentes de
los niveles mas altos del organigrama raramente son tan efectivas como Ia
adopci6n de un modelo de gesti6n descentralizado en el que los equipos
autogestionados estan muy motivados para identificar y eliminar trabajo
innecesario. Es una cuesti6n de propiedad. En el modelo tradicional, Ia
propiedad del problema reside en la alta direcci6n, mientras que en el mo-
delo descentralizado se instaura en la primera linea.
En consecuencia, las organizaciones adaptativas y descentralizadas tie-
nen costes mas bajos. Los directores operatives se cuestionan los recursos
utilii iidos en Iugar de considerarlos como un derecho. El Handelsbanken
tiene el ratio coste/ingresos mas bajo de todos los bancos de Europa. Uno
de los motivos es que no hay presupuestos que impliquen costes. En su Iu-
gar, figura una serie de indices de rendimiento relativo altamente visibles
(por ejemplo, ratios coste/ingreso) para cada equipo autogestionado. De
este modo hacen responsables a todos los empleados de intentar reducirlos
y mejorar asf sus indicadores clave de rentabilidad (y su participaci6n en
los beneficios).
Como Wallander reconoci6, las mejores oportunidades para la reduc-
ci6n de costes residen en Ia adopci6n de una estructura de gesti6n plana
que capacite a los empleados de primera linea para responder nipidamente
a los requerimientos de los clientes. La negociaci6n anual de los presu-
puestos departamentales va en contra de Ia esencia de esta teorfa. Los re-
cursos se asignan y los castes se consideran como derechos, y estan fuerte-
mente arraigados en Ia estructura de Ia empresa.
Si se reemplaza la cultura de la dependencia por una cultura basada en
Ia responsabilidad personal, los lideres trasladaran Ia carga de Ia mejora del
rendimiento desde lo mas alto basta Ia mitad, y muchas veces, basta lo mas
bajo de Ia organizaci6n. Gunnar Haglund, de Ahlsell, lo describi6 como el
paso del «push o empuj6n» al «pull o tir6n», yen el Handelsbanken dicen
que «el sistema competitive se mueve solo».
Clientes rentables y leales

A veriguar curues son exactamente las necesidades de los clientes no
suele estar incluido en la agenda de muchas reuniones de planificaci6n de
ventas. Los presupuestos de ventas tienden a construirse y controlarse en
LA VISI6N DB UN MODBLO DB GBSTI6N ADECUADO PARA BL SIGLO VEINTIUNO 221
base ala segmentaci6n de los clientes por grupos de productos, tamafio, es-
tilo de vida, o alguna otra forma de agrupaci6n que refleje c6mo se puede
identificar a los clientes sin prestar atenci6n a sus necesidades particulares.
Baja este enfoque «de dentro-afuera», los cuadros creen que se puede satis-
facer a los clientes mejorando el producto o servicio.
Las organizaciones adaptativas y descentralizadas saben c6mo quieren
trabajar con elias los clientes. Las preguntas mas importantes son si los
clientes solo buscan la transacci6n mas econ6mica, servicios que afiadan
valor, o soluciones personalizadas. Desde este punto de vista, las empresas
saben c6mo satisfacer estos requerimientos. Escuchan a sus clientes y dise-
fian sus procesos operativos para abordar especificamente estas necesida-
des.
Tambien es importante dar una respuesta rapida a las demandas del
cliente. Por lo tanto, los que trabajan en primera linea tienen que disponer
de autoridad para tamar decisiones-rapidas. Pero estas decisiones tambien
han de que ser rentables. Por lo tanto, es muy importante medir la rentabili-
dad de la linea. Los directivos del Handelsbanken saben mucho de clientes
rentables. Tienen informacion on-line sabre la rentabilidad de sus clientes
y conocen exactamente las necesidades de cada uno de ellos.
;,Fomenta el buen gobierno y el comportamiento etico?
Esta clara que despues de la avalancha de escandalos corporativos de

2001-2002, la gente esta harta de sobomos, estafas, manipulaci6n y de la
avaricia que parece formar parte de Ia vida cotidiana de muchas empresas
en Ia actualidad. Quieren trabajar en organizaciones mas eticas. Quieren
lograr un mejor equilibria entre trabajo y·vida personal, confiar en la gente,
formar parte de un equipo. Quieren volver a conectar con sus lfderes. Quie-
ren saber lo que representa la compafiia y ad6nde quiere llegar. Quieren re-
presentar su papel en esta obra y compartir su exito. Y lo mas importante
de todo, quieren encontrar mas sentido a sus vidas laborales.
Sin embargo, actualmente existen muy pocas empresas que puedan
ofrecer estas posibilidades. Por el contrario, el exito se considera en termi-
nos de un contrato de rendimiento fijo que tiene que cumplirse a toda costa.
Este contrato desalienta el comportamiento virtuoso. Asume que las perso-
nas actuan como seres econ6micos «racionales», que solo trabajan duro si
tienen bastantes incentives financieros delante de sus narices. Juega con
los miedos de la gente -miedo a perder los incentivos, miedo a perder pro-
mociones y miedo a perder la reputaci6n y, en Ultimo termino, el trabajo.
Enfrenta a un equipo con otro en la pelea anual por los recursos y favorcs
de la central. Muy pocos disfrutan de este tipo de clima empresarial.
No obstante, se requiere una transforrnaci6n tanto en los procedimien-

tos como cultural para lograr el tipo de cambios eticos requeridos.
Las compafifas adaptativas y descentralizadas disputan de mas proba-
bilidades de lograr este equilibrio. Se trata, esencialmente, de organiza-
ciones virtuosas. Se mantienen unidas por una serie de valores y princi-
pios fuertes e intactos. La batalla frenetica por cumplir con los nUm.eros
ha sido eliminada, asf como el estres y las horas extras. Pero, como he-
mos visto, el Beyond Budgeting no es una opci6n facil. Deja al descubier-
to a los que rinden poco. Es un desaffo constante. No basta con cumplir
un presupuesto. Ademas hay que demostrar a la gente que puedes conse-
guir autenticas mejoras del rendimiento y, ademas, hay que estar dispues-
to a ser juzgado en relaci6n a otros con problemas y oportunidades simi-
lares.
I La apertura, Ia transparencia y la responsabilidad son Ia clave. Como

dijimos en el capitulo 6, el Handelsbanken y Ahlsell han desarrollado
una serie de importantes principios y pnicticas que sustentan estos valo-
res. Estos principios explican mucho de como promueven el buen go-
bierno y el comportamiento etico. Los nUm.eros no se pueden maquillar.
Hade haber transparencia. No existen contratos de rendimiento fijo que
puedan alentar el juego. No bay una realizaci6n de beneficios en la em-
presa que fomente los margenes falsos que no esten relacionados con los
clientes reales. No hay intermediarios que traten Ia informacion o que le
den un giro especial. Y se ofrece una apertura de la informacion total. Es
poco probable que alguien pueda cometer errores graves o maquillar los
mi meros.
Volver a conectar Ia primera linea con el resto de Ia empresa
El fraude y la corrupci6n son mucho mas propios de empresas en las

que los empleados estan desconectados de los lfderes, no se sienten respon-
sables de sus actos y consideran Ia manipulaci6n y la codicia de los que
mandan como una licencia para actuar en su propio interes. El problema es
que esta desconexi6n es cada vez mas habitual en mochas grandes organi-
zaciones. El experto en estrategia, Gary Hamel, cree que «el problema nu-
mer o uno en America, hoy, es que tenemos una fuerza !aboral que ha teni-
do que pagar un precio desproporcionado por los errores estrategicos de los
cuadros superiores. Y el gran desaffo es volver a conectar emocional e inte-
lectualmente a todas estas personas con Ia empresa». 4
4. Joel Kurtzman, «An Interview with Gary Hamel», Strategy & Business, cuarto tri-
mestre, 1997, 97.
LA VISION 1m lJN MODI!I.O 1)1\ c11\STI(lN AI>HCUADO PARA BL SIGLO VEINTIUNO 223
t.C6mo pueden volverse a conectar a los empleados con la alta direc-

ci6n y viceversa? Lo que no sirve es s6lo hablar, ni tampoco los seminaries
de gesti6n. Creemos que el modele de gesti6n adaptativo y descentralizado
puede proporcionar muchas de las respuestas. Las personas, a todos los ni-
veles, se sienten involucradas. Estan conectadas con sus lideres. Son libres
de expresar sus opiniones y de sugerir nuevas ideas para mejorar.
Tienen el control de su trabajo. Estan emocionalmente comprometidas.
Normalmente les gusta su trabajo. Y se muestran abiertas y honestas con
los demas.
Los procesos adaptativos (basados en contratos de mejora relativa) y
una empresa radicalmente descentralizada (basada en la delegaci6n de res-
ponsabilidad a los empleados de primera linea), cuando se unen ofrecen a
las organizaciones una altemativa coherente al modelo presupuestario tra-
dicional. Ademas, al dar a los empleados de primera lfnea mas voz estrate-
gica, pueden volver a conectarse con el objetivo fmal de la empresa y con
sus objetivos estrategicos.
Margaret Wheatley, autora de Leadership and the New Science, expo-
ne un ejemplo revelador de c6mo el ejercito y los marines americanos han
aplicado este modelo alternative:
Tanto el ejercito como los marines disponen de Ia tecnologfa necesaria
para proporcionar a cada soldado informacion individual de lo que esta
ocurriendo en el campo de batalla, informacion que anteriormente s61o co-
nocfan los comandantes. Mediante estudios extensivos sobre el terrene, el
ejercito ha descubierto que cuando los individuos tienen esta informacion
y saben c6mo interpretarla porque conocen la «intenci6n del comandante»,
pueden tomar decisiones que conduciran ala obtenci6n de mayores exitos
en la batalla.5 .
Este es el nuevo mundo del directive de primera linea, no s6lo en el
ejercito, sino tambien en las organizaciones empresariales. Los beneficios
de confiar en los demas y de aprovechar toda su energia e imaginaci6n su-
peran con creces los riesgos inherentes.
Cuando se esta intentando progresar, algunas veces resulta instructive
echar La vista atras, ver c6mo funcionaban otras empresas antes que Ia in-
dustria de la medici6n empezara a dominar la vida organizacional. Los
cuaqueros, tanto en Gran Bretafia como en Estados Unidos eran pocos en
numero, pero crearon una gran riqueza en ambos paises en Ia ultima parte
del siglo dieciocho. En Filadelfia, en 1769 (entonces la ciudad mas grande
de Estados Unidos), mas de tres cuartas partes de la elite de los ricos tenfa
raices cmiqueras, a pesar de que el grupo solo representaba una septima
5. Margaret Wheatley, Leadership and the New Science (San Francisco: Berrct-Km·h
lerPublishers, 1999), 107-108.
'
parte de Ia poblacion. Asimismo, en Gran Bretaiia, los cuaqueros levanta-

ron empresas de fundici6n de hierro, finanzas, qufmica y pasteleria.6
i,C6mo pudieron tener tanto exito? La etica laboral protestante y el es-
piritu religiose tuvieron mucho que ver, pero el secrete esta en como orga-
.
mzaron su empresa.
Los cuaqueros tenfan una doctrina unificada, vigilaban el progreso
moral de los demas y fundaron escuelas para sus hijos. Ayudaban genero-
samente a sus compaiieros que tenfan problemas y dedicaban tiempo a las
empresas de los demas, formando asociaciones empresariales que muchas
veces estaban cimentadas en el matrimonio. Bran muy buenos creando re-
des de trabajo, unas redes que no nacfan del deseo de explotar los recursos
de los demas. Ternan un fuerte sentido de Ia mutualidad y de la ayuda que
propiciaba un clima de confianza y justicia en todas sus operaciones.7 Te-
n(an mucho en comlin con las «organizaciones de aprendizaje» de nues-
tros dfas. Confiaban en los demas porque tenfan en comun una serie de
creencias y valores. El beneficia era un medio para un fin en Iugar de ser
el unico fin de Ia empresa. Se utilizaba para renovar la empresa reinvir-
tiendo en ella su capacidad productiva. Sus lideres tambien ternan una
«rnentalidad de legado o herencia>>. Querfan construir algo que permane-
ciera para siempre, como, de hecho, hicieron muchas de sus empresas.
Hay algunas organizaciones que siguen operando asi (por ejemplo, en el
sector no lucrative). Perc este modele difiere bastante de Ia realidad de
muchas organizaciones actuales --que se rigen por contratos de rendi-
miento fijo a corto plazo y que estan dirigidas a distancia por indicadores
fmancieros.
Los cmiqueros del siglo dieciocho lograron una relaci6n simbiotica en-
tre responsabilidad personal e indicadores de rendimiento. La evaluacion
no era una forma de control remota. Era una caracterfstica de Ia autorregu-
laci6n. l,C6mo podemos volver a capturar las virtudes de un objetivo co-
mun y de una mutualidad tan aparente en las organizaciones cmiqueras y
seguir estando consideradas en el sector no lucrative? 1., Y c6mo podemos
aplicarlas a las complejas organi.z aciones modemas?
Creemos que la vision de un modele de gestion adaptativo y descentra-
lizado presentado en este libro es la respuesta. Se basa en liberar Ia empre-
sa, Ia energfa y las capacidades de grandes nlimeros de personas, respalda-
do por procesos adaptativos, herrarnientas apropiadas y principios de
liderazgo claros. No hay Iugar para los contratos de rendimiento fijo ni
para los principios de liderazgo. Los lfderes tienen que confiar mas y dar
mas responsabilidad a sus subordinados. El resultado sera un modelo de
6. Richard Donkin, Bloo!L Sweat & Tears (Nueva York: Texere, 2001)
7. Ibidem, 52.
LA V1SJ6 N Dl! UN MODELO DB GESTI6N ADECUADO PARA EL SIGLO VEINTIUNO 225
gesti6n que ofreceni una fuente de ventaja competitiva linica. Se podni ob-
servar, incluso describir, pero es muy diffcil de copiar.
• La nueva visi6n de un modelo de gesti6n apropiado para el siglo vein-

tiuno se puede hacer realidad a traves de Ia organizaci6n adaptativa y
descentralizada. Su adecuaci6n se basa en tres test:
1. £,Es el modelo simple, de bajo coste y relevante para sus usuarios?

2. i,Esta en consonancia con los factores de exito de la econornia de Ia
informaci6n? ·
3 . [,Fomenta el buen gobierno y el comportamiento etico?
• El modelo adaptativo y descentralizado es simple, de bajo coste y re-

levante. El prolongado ciclo anual de preparaci6n y negociaci6n de
presupuestos ha desaparecido. Como que Ia responsabilidad de los re-
sultados ha sido transferida a los empleados de primera lfnea, no hay
necesidad de niveles de controL Hay mucha menos burocracia, y Ia
mentalidad proteccionista del proceso presupuestario se ha dejado de
lado. Los usuarios tambien estan contentos. Piensan que los financie-
ros tienen mas tiempo para ellos. Y son los beneficiarios de un siste-
ma de informaci6n rapido, abierto, movido principalmente por las ne-
cesidades.
• El nuevo modelo esta mas en consonancia con Ia econornia de la in-
formaci6n. Sus procesos y su cultura .de liderazgo abogan por el exito
competitivo sostenido. Su cultura de responsabilidad y su interes por
desarrollar a los directivos de primera linea resultan atractivos, espe-
cialmente para los nuevos contratados que pueden elegir con quien
van a trabajar. Se han eliminado los controles que sofocan la innova-
ci6n. Los empleados a todos los niveles asumen la responsabilidad de
eliminar costes innecesarios. Y este modelo prepara a los empleados
para escuchar a los clientes (tanto internos como extemos) y a intere-
sarse por los resultados de los clientes rentables.
• El nuevo modelo tambien promueve el buen gobiemo y el comporta-
miento etico. Se ha eliminado el causante principal del comporta-
miento poco etico (el contrato de rendimiento fijo). En su Iugar, hay
un contrato de mejora relativa que opera en un clima de apertura,
transparencia y responsabilidad.
f.
'
,.
Glosario
ACTIVIDAD: una unidad de trabajo, o conjunto de tareas, con un output

especifico. Las actividades son distintas, normalmente son fases de un
proceso, y se pueden representar gnificamente y medir. Ejemplos de
actividades son procesar un pedido y cumplimentar un cheque.
~
ACTIVIDAD QUE ANADE VALOR: una actividad que, si a largo plazo

se eliminara, reduciria el servicio al cliente.
ACTIVIDAD QUE NO ANADE VALOR: una actividad que presenta la
oportunidad de reducir castes, sin reducir el valor potencial del produc-
to o servicio para el cliente.
ACTIVOS INTELECTUALES: hay tres tipos de activos intelectuales:
capital humano o competencias que incluyen la experiencia, habilidades
y capacidades de los individuos. Capital interno o estructural que inclu-
ye patentes, marcas y copyright; la base de informacion en bases de da-
tos y listas de clientes, y el diseiio y la capacidad de los sistemas de infor-
macion. Finalmente, el capital basado en el mercado o externo, que
incluye la rentabilidad y la lealtad de los clientes y la fuerza de las mar-
cas, licencias y franquicias.
ANALISIS DE DESVIACIONES: la descomposici6n de diferencias en-
tre castes reales y previstos para determinar las causas y tomar medidas
correctoras.
ANTICIPAR Y RESPONDER: una descripci6n de una empresa que ad-
quiere una perspectiva de la planificaci6n empresarial de "de fuera-
adentro", anticipando primero lo que los clientes necesitaran y despues
respondiendo a esas necesidades adquiriendo los recursos necesarios
para satisfacerlas.
BENCHMARKING: el proceso de estudio y comparacion de como otras

empresas realizan actividades y procesos similares. Estas organizacio-
nes pueden ser externas o internas ala propia empresa y se seleccionan
porque se sabe que tienen una rentabilidad excelente para el proceso de
benchmarking.
BEYOND BUDGETING: una serie de principios que, de aplicarse, permi-
tinin que una empresa pueda gestionar su rendimiento y descentralizar
el proceso de decision sin necesidad de presupuestos tradicionales. Su
objetivo ultimo es permitir que la empresa reuna los factores de exito
de la economfa de la informacion (por ejemplo, siendo adaptativa en
condiciones impredecibles).
BUEN GOBIERNO: el marco de principios, valores, limitaciones y siste-
mas de control que se defme para controlar las acciones delegadas o
descentralizadas.
CADENA DE VALOR: una secuencia de actividades cuyo objetivo es
proporcionar un producto a un cliente o proporcionar un bien o servicio
, intermedio para una cadena de valor mas prolongada.
CALCULO DEL COSTE BASADO EN LA ACTIVIDAD (ABC): bajo
el cruculo del coste basado en la actividad, los castes se analizan apli-
candolos a las actividades (o fases de trabajo, como el procesamiento
de un pedido) en Iugar de a cuentas generales (por ejemplo, salarios)
que dicen muy poco de los inductores (causas) de los castes. Se puede
hacer el seguimiento de los castes de las actividades basta los castes de
los objetos (por ejemplo, una oficina o grupo de clientes) segun como
se esten consumiendo las actividades (por ejemplo, cuantos pedidos
proceso un departamento central para una oficina). Esto se realiza iden-
tificando medidas de output (por ejemplo, el nt1mero de pedidos proce-
sados) y los castes unitarios (por ejemplo, 10 euros por pedido).
CAPACIDAD DE ACTUAR: la capacidad para ejecutar las decisiones.
Esto incluye los recursos, instrumentos, formacion e informacion a su
disposicion, y la eliminacion de las limitaciones burocniticas.
CENTRO DE BENEFICIOS: un centro de responsabilidad (punto de
venta) cuyos empleados controlan ingresos y castes, pero noel nivel de
inversion.
CENTRO DE RESPONSABILIDAD: una unidad organizacional de la
cual es responsable un directive en forma de coste (un centro de coste),
ingresos (un centro de ingresos), beneficios (un centro de beneficios), o
rentabilidad de la inversion (un centro
; , de inversion).
CICLO DE GESTION ESTRATEGICA: un ciclo de revisiones estrate-
gicas durante el c-gal se abordan importantes cuestiones estrategicas.
CICLO DE GESTION OPERATIVA: un ciclo de revisiones operativas
en el que se abordan las cuestiones operativas del dia a dfa.
GLOSARJO 229
CICLOS DE REVISION PERI6DICA: el proceso de revision del rencli-

miento que no esta vinculado a un ejercicio fiscal concreto. Los ciclos
de revision tipicos son anuales (de dos a cinco afios vista) y trimestrales
(de cinco a ocho trimestres vista).
COMPENSACI6N DE INCENTIVOS: las recompensas acordadas pre-
viamente a la consecuci6n de objetivos fijos para un periodo de tiempo
determinado.
CONTRATO DE MEJORA RELATIVA: un acuerdo implicito entre un
superior y un suborclinado para hacer todo lo posible por mejorar el
rendimiento continuamente con respecto a benchmarks especfficos,
hom6logos, competidores o ejercicios anteriores. El rendimiento se
evabia retrospectivamente.
CONTRATO DE PRESUPUESTO: un compromiso resultante de la de-
legaci6n de responsabilidad para conseguir unos resultados acordados
previamente por el director de una division, funci6n o departamento.
CONTRATO DE RENDIMIENTO FIJO: el resultado de un proceso de
aceptacion de unos objetivos, incentivos, planes, recursos, compromi-
sos e indicadores de rendimiento entre un superior y un subordinado en
un periodo espedfico. Sus terminos y condiciones pueden ser explfci-
tos (normalmente una carta manuscrita entre las partes) o impllcitos (la
costumbre y la practica indican a las partes cuaJ.es seran los resultados
mas probables). Ademas de los seis elementos que acabamos de identi-
ficar, los terminos de este contrato pueden incluir un perfodo de tiempo
dentro del que se tienen que cumplir los objetivos, los llmites de autori-
dad y los intervalos de informacion.
CONTROL CENTRAL: el control ejercido por los ejecutivos sobre las
decisiones que toman los directores de divisiones y unidades de nego-
cio para garantizar que sus acciones se·ajusten a las pollticas, planes y
directivas del grupo.J
CONTROL ESTRATEGICO: el proceso de facilitar informacion sobre
el renclimiento competitivo de toda la unidad de negocio, tanto a nivel
financiero como de la satisfaccion de las necesidades del cliente, por
cuestiones de ,controL
COORDINACION: centros de responsabilidad cuyos directivos, y otros
empleados, controlan los costes, pero no los ingresos o los niveles de
inversion.
COSTE DEL CAPITAL: la rentabilidad que una empresa debe obtener
de sus inversiones a fin de satisfacer los requerimientos de sus in verso-
res. Es el tipo de interes que las empresas utilizan para calcular el valor
tiempo de su dinero.
CUADRO DE MANDO INTEGRAL: un marco de referencia de trabajo
y de evaluacion que considera la rentabilidad de una unidad de negocio
desde cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos empresariales

internes, y aprendizaje y crecimiento. Permite que los directives pue-
dan disefiar y describir la estrategia de una unidad de negocio y revisar
su progres9 peri6dicamente.
DELEGACION: el acto de transferir la responsabilidad del rendimiento
desde el centro basta los directores operatives y de primera linea y a los
equipos, sin definir esta responsabilidad en terminos de un plan espec:f-
fico o presupuesto. ,
DESCENTRALIZACION: la delegaci6n de la responsabilidad de tomar
decisiones desde el centro corporative basta las divisiones y unidades
de negocio. La descentralizaci6n radical delega la responsabilidad del
rendimiento en los directives y equipos de primera linea (o cercanos a
esta). ,
DESCENTRALIZACION RADICAL: Ia delegaci6n de la responsabili-
,d ad del rendimiento a los directives y equipos de primera linea (o pr6-
ximos).
DETERMINANTES CLAVES DE VALOR: Son elementos como cali-
dad, tiempo, reducci6n de coste, innovaci6n, servicio al cliente, o com-
portamiento del producto, que determinan la rentabilidad de la empresa
a largo plazo.
EMPOWERMENT: el acto de otorgar a los empleados que estan mas cer-
ca de los procesos operatives, clientes y proveedores la libertad y la ca-
pacidad de tomar decisiones que sean consistentes con las estrategias y
valores de la empresa.
GESTION BASADA EN EL VALOR (GBV): un proceso de apoyo al
proceso de decisi6n que combina las visiones hist6rica y predictiva con
determinantes financieros y no financieros de la empresa. Proporciona
a los directives la oportunidad de evaluar planes alternatives midiendo
su impacto sobre cash flows libres (futuros) y tambien, al aplicar el tipo
de descuento del capital apropiado sobre el valor actual del accionista.
GESTION BASADA EN LA ACTIVIDAD (ABM): los procesos de ges-
ti6n que utilizan la informaci6n obtenida a partir de un anaJ.isis del cos-
te basado en la actividad, para mejorar la rentabilidad de la empresa. El
objetivo general del ABM es acabar con la perspectiva funcional jenir-
quica de los castes, alinear trabajo y consumo de recursos con el valor
del cliente y dirigir la empresa a traves de sus procesos. El objetivo del
ABM es permitir la satisfacci6n de las necesidades del cliente, dismi-
nuyendo, al mismo tiempo, las demandas de recursos de la empresa.
GESTION DE LA RELACION CON EL CLIENTE (CRM): el proce-
so de conocimiento y satisfacci6n de las necesidades del cliente.
GESTION DEL CONOCIMIENTO: un proceso que materializa el uso
mas efectivo del capital intelectual de una empresa. Su Ultimo objetivo
GLOSARJO .L..H
es perrnitir que todos los rniembros de una organizacion compartan in-

fonnacion y conocimientos que contribuyan a mejorar su rendimiento.
HACER Y VENDER: una descripcion de una empresa que adquiere una
vision "de dentro-afuera" de Ia planificaci6n empresarial, planificando
primero lo que hacer y vender, y persuadiendo luego a los clientes para
que compren este producto.
INDICADORES DE RENDIMIENTO: indicadores utilizados para defi-
nir objetivos y evaluar la rentabilidad de una empresa en base a sus fac-
tores criticos de exito.
INDUCTOR DEL COSTE DE UNA ACTIVIDAD: una unidad de me-
dida del nivel (o cantidad) de la actividad realizada.
INFORMACI6N ESTRATEGICA: informacion que guia Ia toma de de-
cisiones a largo plazo de la empresa. La informacion estrategica puede
incluir la rentabilidad de productos, servicios y clientes; comportamien-
to de la competencia y rendimiento; preferencias y tendencias del clien-
te; oportunidade§ y peligros del mercado, e innovaciones tecnologicas.
INFORMACI6N ETICA: informacion transparente y que no ha sido al-
terada por los directivos para hacer que parezca mejor de lo que es.
INFORMACI6N WIDA Y ABIERTA: informacion relevante ala
que pueden acceder los individuos cuando lo necesitan, e interpretarla
de forma que les permita tomar las decisiones adecuadas.
JUEGOS PRESUPUESTARIOS: intentos por parte de los directivos de
manipular Ia infonnacion y los objetivos y de realizar acciones que no
aiiaden valor a fin de cumplir con sus presupuestos y conseguir eleva-
dos incentivos.
LffiERTAD PARA DECIDffi: ver empowerment
LIMITACIONES DE CAPACIDAD: limitaciones sobre la cantidad que
se puede producir, porque a corto plazo no se puede cambiar la capaci-
dad comprometida con algunos recursos de actividad (por ejemplo, es-
pacio de planta 0 numero de maquinas).
MEJORA SOSTENIDA 0 CONTINUA: un enfoque de la gesti6n del
rendimiento que trata de mejorar continuamente con respecto a compe-
tidores o puntos de referenda.
MERCADO INTERNO: Ia simulacion de un mercado interno entre com-
pradores y vendedores, pero operado dentro de una organizacion inte-
grada. De este modo, los proveedores de servicios internos se convier-
ten en proveedores de los clientes de las unidades operativas. Se
negocian los precios y se acuerdan los niveles de servicio.
MODELO DE GESTION DEL RENDIMIENTO: el proceso de defini-
cion de objetivos y recompensas, de decision de estrategias y planes de
accion, gesti6n de recursos, coordinaci6n de actividades, y medici6n y
control del rendimiento de una empresa.
MODELOS DE VALOR DEL ACCIONISTA: modelos como el EVA

(valor aiiadido econ6mico) y GBV (gesti6n basada en el valor) que dan
a los directives la oportunidad de tomar decisiones basandose en su im-
I pacto sobre la riqueza de los accionistas.
OBJETIVO FUO: un objetivo financiero, o no financiero, representado
I por un numero fijo que se ha de conseguir dentro de un periodo de
tiempo especffico (por ejemplo, un presupuesto anual o un objetivo de
fndice de rendimiento del CMI)
OBJETIVOS AMPLIOS: aquellos objetivos que representan aumentos
significativos en la cantidad u objetivo defmido, y que es mas que una
mejora incremental con respecto al rendirniento actual.
OBJETIVOS ASPIRACIONALES: objetivos que se defmen segtin
cambios graduates significativos en el rendimiento, y que probable-
mente solo se conseguiran con cambios excepcionales en el rendimien-
to durante varios afios.
~
ORGANIZACION ADAPTATIVA Y DESCENTRALIZADA: una or-

ganizaci6n que opera con procesos de gesti6n adaptativos y que delega
la responsabilidad del rendimiento a los empleados de primera linea,
que estan mas cer<;a del cliente.
PLANES DE ACCION: iniciativas de las unidades de negocio destinadas
a .mejorar el rendirniento con respecto a un objetivo acordado o estrate-
giCO.
PRECIO DE TRANSFERENCIA: el precio de la transacci6n determina-
do internamente correspondiente a la transferencia de bienes y servi-
cios entre diferentes partes de la misma empresa.
PRESUPUESTO: un plan expresado en terminos financieros, una base
para controlar el rendimiento, una asignaci6n de recursos, un derecho a
gastar y un compromise con un resultado financiero.
PRESUPUESTO BASE CERO: una manera de aceptar los gastos discre-
cionales que asume que el punto de partida de cada elemento de ·los
gastos discrecionales es cero, y que irnplica un proceso de clasificaci6n
de las opciones de gasto.
PRESUPUESTO OPERATIVO: una estimaci6n de ingresos y gastos ba-
sada en un plan que ha sido aceptado por la direcci6n como objetivo
para el proximo periodo operative (normalmente un aiio). El presu-
puesto operative tambien autoriza el gasto en actividades discreciona-
les, como investigaci6n y desarrollo, publicidad, mantenimiento y for-
maci6n, y es la base con respecto ala cual se controlan estos gastos.
PROCESO: una serie de actividades que siguen un orden especifico de
tiempo y espacio, con un principia, un fin y unos inputs y outputs clara-
mente definidos, y en el que se consumen recursos.
PROCESO DE GESTI6N ADAPTATIVO: un proceso de planificaci6n
GLOSARIO 233
y toma de decisiones que no esta vinculado con un plan o presupuesto

especifico. Los directores y los equipos operativos tienen la madurez
suficiente para utilizar sus conocimientos y su criteria para tamar deci-
siones que sean congruentes con el objetivo fmal y Ia estrategia de la
organizaci6n.
PROCESO PRESUPUESTARIO: la pnictica de preparar, presentar y
conseguir la aceptaci6n de un presupuesto entre un nivel organizacio-
nal y otro.
PROPUESTA DE VALOR DEL CLIENTE: el conjunto de promesas
unico (precio, calidad, especificaciones de producto y servicio) que de-
fine a Ia c~mpafifa a los ojos del cliente.
PROYECCION: una declaraci6n financiera peri6dica del resultado mas
probable de un ingreso o gas to relacionado con una empresa o proyecto
para un periodo de tiempo especifico. Las proyecciones se suelen utili-
zar para evaluar si en el ejercicio actual se va por el buen camino para
cumplir el presupuesto aprobado. Tambien se puede hacer una proyec-
ci6n para un indicador no financiero.
PROYECCI6N ACTUALIZADA: una proyecci6n financiera (normal-
mente incluyendo algunas cifras como ventas, castes y cash flows) que
se actualiza regularmente. Una proyecci6n actualizada tfpica se prepa-
rarfa cada trimestre para cubrir los pr6ximos cinco trimestres. No esta
vinculada a Ia revision de un ejercicio fiscal concreto, pero permite que
los directivos puedan revisar continuamente Ia estrategia y los requeri-
m.ientos de dinero.
RANKINGS DE RENDIMIENTO (TABLAS CLASIFICATORIAS):
la comparaci6n de los resultados de una compafiia y sus subunida-
des con grupos hom6logos. La posicion en Ia tabla clasificatoria poe-
de actuar como estimulo para conseguir superiores niveles de rendi-
m.iento.
RENTABILIDAD DEL CLIENTE: la rentabilidad neta de los clientes
individuales o grupos de clientes (por ejemplo, canales y segmentos de
mercado) despues de asignar ingresos y todos los costes consumidos
(por ejemplo, producci6n, marketing, venta, distribuci6n y administra-
ci6n).
RENTABILIDADTOTALDEL ACCIONISTA: Ia suma dedividendos
brutos mas el aumento de valor de la acci6n expresada como una tasa
de crecimiento anual compuesta (del coste de adquisici6n de Ia acci6n
original), entre dos momentos del tiempo.
RESPONSABILIDAD (accountability): los outputs que supuestamente
tiene que producir una unidad de trabajo, y los estandares de rendi-
miento que los directivos y empleados de esa unidad supuestamente
tienen que cumplir.
234 BEYOND BUDOETING
RESPONSABILIDAD DEL CLIENTE: el enfasis que se pone en los in-

dividuos responsables de satisfacer las necesidades de los clierttes, tan-
to intema como extemamente.,
SISTEMAS DE INFORMACION EMPRESARIALES: sistemas de in-
formacion informaticos que conectan cada parte de la organizacion y
proporcionan informacion a los que Ia necesitan y cuando Ia necesitan.
UNIDAD DE TRABAJO: una agrupaci6n de individuos que utilizanlos
recursos de la empresa y que son responsables de su rendimiento.
VALOR ACTUAL NETO (NPV): la suma del valor actual de un flujo de
cash jlo~s futuros netos, d~spues de ajustar el valor tiempo del dinero.
VALOR ANADIDO ECONOMICO (EVA): una evaluaci6n de una uni-
dad de negocio o de la deseabilidad financiera de una linea de producto
I utilizando su renta residual. El EVA se defme como el beneficia des-
.I pues de impuestos (ajustado) del periodo, menos el coste de capital
'· -{media ponderada). Asi, si una compaftia tiene unos beneficios, antes
de intereses, despues de impuestos de 20 millones de $, unos fondos de
los accionistas de I 00 millones de $ (con un coste del capital del 12 por
ciento), y unos prestamos de 50 millones de $ (con unos intereses netos
de impuestos de 4 por cien), su EVA seria de 6 millones de $ (beneficia
de 20 millones menos coste del capital de 12 millones y coste de la deu-
da de 2 millones).
Sobre los autores
JEREMY HOPE es el actual director de investigaci6n de la Beyond

Budgeting Round Table (BBRT), una organizaci6n dedicada a ayudar a
empresas a rnejorar sus procesos de gesti6n del rendimiento. Ernpez6 su
carrera como auditor y tiene experiencia en gesti6n de empresas y socieda-
des de capital riesgo.
Hope es autor de una serie de articulos y libros de gesti6n del rendi-
miento y de otros temas de liderazgo asociados. Su articulo sobre Beyond
Budgeting, con Robin Fraser, gan6 el prestigioso premio de la Internatio-
nal Federation of Accountants (IFAC) al rnejor articulo sobre contabilidad
de 1998. Es coautor (con Robin Fraser) del articulo «Who needs budgets?»
publicado en la Harvard Business Review. Ademas es coautor (con su her-
mano Tony Hope) de Transformando la cuenta de resultados (1995) y de
Competir en la tercera ola (1997) publicados por Deusto y Gesti6n 2000
respectivamente. Ha participado en importantes conferencias sobre temas
de gesti6n del rendimiento.
ROBIN FRASER es consultor de gesti6n, fue socio de Coopers &

Lybrand, en Gran Bretafia (hasta hace poco PricewaterhouseCoopers, y
ahora mM Business Consulting Services). Esta especializado en planifica-
ci6n empresarial, mejora del rendimiento y reducci6n de costes; y ha traba-
jado con clientes de todos los sectores. En C&L dirigi6 el desarrollo del
Priority Base Budgeting (PBB) y la puesta en pnktica de Ia gesti6n basada
en la actividad (ABM) en la empresa. Ademas represent6 a C&L en el
CAM-I (Consortium for Advanced Manufacturing - International, Inc.),
____________________J
236 Br.voNo Buo<JJ~TlNCl
dirigiendo un proyecto de investigaci6n sobre presupuestos y copresidien-

do su programa de sistemas avanzados de gesti6n (AMS) en Europa. Pre-
viamente en su carrera, trabaj6 durante siete aiios en Inin y fue socio de la
oficina de C&L en Iran. Antes de entrar en C&L estudi6 ingenieria qufrni-
ca, trabaj6 como ingeniero industrial en RTZ y British Oxigen y se licenci6
•
como econonusta.
En los ultimos cinco afios, Fraser ha codirigido el proyecto de Beyond
Budgeting con Jeremy Hope, y actualmente esta liderando el desarrollo de
BBRT a nivel intemacional. Es un conferenciante habitual sobre Beyond
Budgeting
_,
en conferencias, cursos y seminarios dentro de las propias com-
pamas.
' '
•
Horvath & Partners - Management Consultants
Horvath & Partners es una consultorfa de gesti6n independiente que

cuenta con 250 consultores en sus oficinas de Barcelona, Berlin, Boston,
Budapest, Diisseldorf, Madrid, Munich, Praga, Stuttgart, Viena y Zurich.
Fundada en 1981 en Alemania y con clientes en mas de 25 pafses, Horvath &
Partners ayuda a instituciones privadas y publicas a mejorar su rendimiento.
Los clientes de Horvath & Partners pertenecen a los sectores de automo-
ci6n, servicios financieros, industria qui'mica, telecomunicaciones, trans-
porte y producci6n, entre otros. La amplia experiencia de sus consultores
permite solucionar los problemas mas especificos en los campos de la ges-
ti6n estrategica, la gesti6n y organizaci6n de procesos y el control de gesti6n
o controlling, manteniendo una vision global y vinculando diferentes ideas,
metodos e innovaciones.
Horvath & Partners es pionera en el estudio, desarrollo e implantaci6n
del concepto de Beyond Budgeting en Europa.
Para mas infonnaci6n visite www.horvath-partnes.com
Contacto de Horvath & Partners en Espafi.a:
Oficina de Barcelona: Oficina Madrid:

Paseo de Ia Bonanova. 61, 1°2° Paseo de la Castellana, 120, 4-D
E-08017, Barcelona E-28046, Madrid
Teli~fono: +34 932530636 Telefono: +34 911811637
Fax: +34 932124818 Fax: +34 915644771
Email: barcelona@horvath-partners.com Email: madrid@horvath-partners.com
Mas alia del sistema presupuestario i
BEYOND
BUDGETING I
I ,_
UNA ALTERNATIVA AL PROCESO PRESUPUESTARIO TRADICIONAL
En Ia prcktica el concepto de Beyond Budgeting puede sentar las bases para replantear ;
o cambiar Ia forma en Ia cual su empresa maneja Ia presupuestaci6n, convirtiendo !
Ia gesti6n interna en una ventaja competitiva.
Prof. Peter Horvath, Universidad de Stuttgart.
Fundador de Horvath & Partners - Management Consultants
No es un secreto que el proceso presupuestario anual consume tiempo, y tiene poco valor
y ademas no deja que los directivos respondan con rapidez a los cambios del entorno
empresarial actual. Ademas, Ia focalizaci6n de los procesos presupuestarios tradicionales
en objetivos fijos y en incentivos de rendimiento suele provocar comportamientos
contraproducentes, incluso poco eticos.
En este libro, los autores demuestran como las organizaciones pueden liberarse para
siempre de Ia trampa anual del rendimiento. No se trata de un nuevo proceso de planificaci6n
financiera, mas bien es un modelo de gesti6n alternativo y coherente que capacita a las
compariias para gestionar su rentabilidad a traves de procesos especificamente diseriados
para el volatil mercado de nuestros dias.
A partir del estudio de una gran variedad de compariias internacionales, los autores han
recopilado una serie de principios que situaran a cualquier compariia que ponga en practica
Ia alternativa eficaz al presupuesto a un nivel de competitividad totalmente nuevo.
Jeremy Hope y Robin Fraser son directores de Ia Beyond Budgeting Round Table,
un proyecto de colaboraci6n que ofrece aprendizaje compartido, investigaci6n sobre Ia
gesti6n del rendimiento y asesoramiento.
I
ISBN 84-234-2126-0
.,11~]]~~1111~~1,1~1~1

Mas Alla Del Sistema Presupuestario. Hope y Fraser

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HBS

C6mo los directives pueden liberarse

Diseiio de Ia cubierta: Slovinsky Estudio Gnifico

© 2003 Harvard Business School Publishing Corporation

Traducci6n: Ana Garda Bertran

Pr6logo a la edici6n espanola . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Parte 1: La promesa del Beyond B~tdgeting . . . . . . . . . . . . . . . . . . ,,;:27

l'nrte II: La oportunidad del proceso adaptativo:

Porte Til: La oportunidad de Ia descentralizacion radical:

Parte IV: Descubrir Ia verdadera promesa del Beyond Budgeting . . 191

La idea Msica de este libra, abolir Ia presupuestaci6n tal como Iacono-

PROF. PETER HORVATH

DR. OLIVER GREINER

Beyond Budgeting, puede ser un titulo provocativo para un libro. Pero

las actividades y el cuadro de mando para mejorarlo. Pero (,han funcionado

Los directivos de todas las empresas deberian obtener valor de Ia lectu-

Este libro es el resultado de un proceso inusual de investigaci6n basado

creciente, frustraci6n profunda, con el proceso presupuestario tradicional.

A medida que nuestro viaje continuaba, identificamos algunos princi-

En 1970, el recien nombrado director general, el doctor Wallander,

Hacia un nuevo modelo de gesti6n

El presupuesto es mas una herrarnienta de represi6n que de in-

El proceso presupuestario es un mal innecesario.

El presupuesto es el veneno de la America corporativa.2

Todos los Ifderes de empresa quieren el exito competitive, el mejor

I. Price Waterhouse equipo de finanzas y costes, CFO: Architect ofthe corporation's

tecnologfa y telecom), tambien han habido ejemplos excelentes de estrate-

(especialmente despues de los escandalos de Enron y WorldCom) ha pues-

La segunda parte, que se centra en Ia primera oportunidad, trata de

continuamente su posicion competitiva. Aunque tienen mas libertad para

La promesa del Beyond Budgeting

La trampa anual de los resultados

La incertidumbre en la economfa, sociedad, polftica- ha ad-

Favorable o desfavorable, todo el mundo tiene su propia opinion de

cantando favorablemente bacia los «muy insatisfechos». Incluso entre Ia

2. Russ Banham, «Revolution in Planning», CFO, agosto 1999 <http://WWW.CFO.COM/

LA TRAMPA ANUAL DB LOS RESULTADOS 31

~C6mo se ha Uegado a estos niveles de insatisfacci6n con el proceso

El proceso presupuestario es muy largo y demasiado caro

Para muchos, el proceso presupuestario es un ritual anual que esta pro-

Absorbe enonnes cantidades de tiempo para un beneficio incierto. Nor-

6. Hackett Benchmarking Solutions <http://www .thgi.com!pprfax.htm> (14 abril2002).

de las conclusiones de un estudio realizado en 1999 sobre las mejores practi-

mproceso presupuestario no se adecua al entorno competitivo

Si preguntabas a los ejecutivos de Ia decada de 1970 que esperaban de

I 0. Answerthink, «Corporate strategic planning suffers from inefficiencies, Study reve-

cacion fue de tres mil y su proceso de planificacion «anual» se aprox.imaba

Cambio sostenldo, constante Cambio impredecible, dlscontinuo

• los accionistas exlgen

• los clientes no son constantes

A finales de Ia decada de 1980, ffiM no consigui6 interpretar correcta-

relevantes) a los gestores, tambien suponian un incremento de Ia carga de

E l juego de los nD.meros ha alcanzado unos niveles excesivos

Los presupuestos nacieron en Ia decada de 1920 como herramientas

14. Answerthink, Nady Half of Companies Unprepared.

r~sultados contables, como los costes, el beneficia neto, y el rendimiento

Los resultados contables centraban Ia atenci6n de mucbos direc-

Todo ello condujo a un aumento del uso de los contratos de resultados

• Un objetivo fijo. Los objetivos se fljan para el ejercicio siguiente y se

El proceso que conduzca a este acuerdo puede ser de orden descenden-

• Una declaracwn de recursos. Una vez aceptados los planes, se puede

Los terminos y condiciones de este contrato pueden estar explfcitos

El problema, sin embargo, es que en las manos equivocadas, estos con-

17. Carol J. Loomis, «The 15% Delusion», Fortune, 5 febrero 2001,52-53.