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Ideias e
tendências:
Práticas atuais
de gestão
de projetos,
portfólios e
programas
Terceira pesquisa
global sobre a 2012
gestão de projetos Perfil dos participantes
da pesquisa
Página 14
Tamanho
médio de
projetos
em US$
Página 19
Adoção de
gerenciamento
de portfólio por
indústria
Página 24
www.pwc.com.br/gestaodeprojetos
Apresentação
Fernando Alves
Sócio-presidente
PwC Brasil
Carta de abertura
André Marinho
Sócio de Consultoria de Negócios, Líder em Práticas de Gestão de Projetos
PwC Brasil
Conteúdo
Agradecimentos especiais...................................................................... 10
Introdução............................................................................................. 11
Metodologia........................................................................................... 13
Anexo.................................................................................................... 36
Agradecimentos..................................................................................... 39
Informações de contato.......................................................................... 40
6 PwC Ideias e tendências: Práticas atuais de gestão de projetos, portfólios e programas
Sumário executivo
Sistemas e ferramentas
As organizações compram e desenvolvem
sistemas e ferramentas para automatizar
e apoiar processos de gerenciamento de
projetos. Muitas vezes, grandes somas
em dinheiro são gastas em sistemas não
usados posteriormente.
Os aspectos considerados nesta área
incluem: o uso e os benefícios de
implantar softwares (PM, PfM e Agile),
e o uso e os benefícios do EVM.
Argentina
Austrália
Áustria
Bélgica
Japão
Brasil
Cazaquistão Filipinas
Canadá Emirados Árabes Unidos
Kuwait Rússia Espanha
China Hong Kong Estados Unidos
Malásia Arábia Saudita Suécia
Dinamarca Índia Reino Unido
México Cingapura Suíça
Finlândia Irlanda Uzbequistão
Holanda África do Sul Taiwan
França Itália Venezuela
Noruega Coreia do Sul Tailândia
Alemanha
3% Gerente de projetos
9% 7% 2% Gerente de programa
5%
9% 1% Alta administração da empresa
Diretor do PMO
13% Consultor atuando como gerente de projetos
Outros
33%
Gerente funcional
18%
Membro da equipe do projeto
Multiplicador/Instrutor
Equipe de governança e risco
Nível de maturidade
Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5
Esporádico Inicial Implantação Monitoramento Otimização
Uso esporádico do Implantação de uma metodologia Desenvolvimento e implantação Utilização de uma metodologia Realização de análises
gerenciamento de projetos. de gerenciamento de projetos de uma metodologia de integrada ao ciclo de vida e atualização da metodologia
Carência de documentação formalmente aprovada. gerenciamento de projetos do projeto. A aplicação de de gerenciamento de projetos
formal e conhecimento dos Os processos básicos são aprovada, sendo esta utilizada um conjunto de normas é de forma periódica. Arquivos
padrões de gerenciamento de seguidos de forma limitada pela equipe. Os envolvidos no monitorada e estabelecida de lições aprendidas são
projetos. Não há forte e não padronizada em todos projeto são informados sobre os para todos os projetos. Os criados e compartilhados.
experiência ou infraestrutura os projetos. Os envolvidos padrões e procedimentos de projetos dão suporte ao Os processos de transferência
para capacitação da equipe no projeto são informados gerenciamento de projetos. A planejamento estratégico. e gestão de conhecimento
em gerenciamento de projetos, sobre os padrões e maioria dos projetos é Os benefícios do projeto são são padronizados e seguidos.
faltando apoio da organização. procedimentos do gerenciamento implantada com o uso desses acompanhados. Existência de Os processos são empregados
de projetos, mas não os aplicam padrões. A diretoria apoia o uso treinamento interno. O PMO é para aumentar o desempenho
de forma consistente. As lições desses padrões. formalmente instituído. do projeto. A gestão se
aprendidas não são reunidas de concentra na melhoria contínua.
forma regular. Foco em projetos individuais.
Principal constatação: Os à avaliação, consideramos também (62%) das organizações está conduzindo
nossa pesquisa anterior sobre teorias projetos nos níveis 4 ou 5 de maturidade.
níveis de maturidade da gestão de de gerenciamento de projetos e estudos Isso indica um aumento significativo
projetos estão aumentando. econômicos, complementados pela de maturidade do gerenciamento de
O nível de maturidade do gerenciamento vasta experiência da nossa empresa projetos nos últimos oito anos. A Figura
de projetos foi calculado com base em atividades de gestão de projetos e 5 faz uma comparação da maturidade
na análise das respostas nas áreas de programas. do gerenciamento de projetos entre os
governança e gestão de escopo, riscos, entrevistados de 2004 e 2012. Como
Continuamos a investigação na pesquisa
realização de benefícios, recursos mencionado anteriormente, a pesquisa
de 2012 e descobrimos que 19,5% das
humanos, custo, qualidade e controle atual mostrou uma porcentagem maior
organizações entrevistadas estão no Nível
de alterações. Comparamos essas de organizações com um alto nível
5 – Otimização, e 42,5% estão no Nível
informações de organizações que de maturidade do que nas pesquisas
4 – Monitoramento, em comparação
apresentam níveis variados de sucesso anteriores.
com 12,7% e 9,2%, respectivamente,
de projetos em relação a nossos cinco em 2004. Naquele ano, a maioria das
principais indicadores de desempenho. organizações estava conduzindo projetos
Para dar uma perspectiva abrangente nos níveis 1, 2 ou 3. Em 2012, a maioria
Figura 7: Número de projetos no portfólio das organizações dos entrevistados Pedimos também aos entrevistados que
identificassem o principal motivo de
implantação de um projeto. Os principais
40% fatores apontados foram imperativos de
negócios (40,2%) e geração de receita
30% (30,1%). Devido à atual conjuntura
econômica, é razoável que uma
20% organização tenha uma quantidade
considerável de seus projetos voltados
10% para a geração de receita. As três outras
razões para se implantar um projeto (cada
0% uma representando menos de 10% da
0-20 21-40 41-60 61-100 100+
população pesquisada) incluem redução
de custos, implantação de mudanças
devido a exigências regulatórias e
atualização de tecnologias obsoletas.
Figura 8: Fatores para a criação de projetos dentro das organizações dos entrevistados
Agora que descobrimos que os projetos
estão sendo gerenciados em um nível
mais alto de maturidade, queríamos
avaliar por que o desempenho do
40% gerenciamento de projetos teve
Necessidade do negócio
6% Geração de receita
pontuação alta em relação aos nossos
cinco principais indicadores de
6% Redução de custos
desempenho. Conforme já comentado,
30% 8% Exigências regulatórias o desempenho do gerenciamento de
10% Renovação do parque tecnológico projetos inclui quatro elementos básicos:
Outros
processos, estrutura organizacional,
pessoas, além de sistemas e ferramentas.
Portanto, classificamos nossas
descobertas segundo esses quatro
elementos.
Conclusão no prazo
ou com antecipação
Conclusão com atraso
Figura 10: Fatores que levam a um fraco desempenho do projeto na implantação da abordagem
organizacional de gerenciamento de projetos
Deficiência na comunicação
Falta de envolvimento
dos stakeholders
Mudança no ambiente
Mudança na estratégia
41%
PRINCE2 Outras
3%
4% In-house Nenhuma
8% Combinação PMBOK
26% 9% Metodologias de TI
9%
Figura 12: Comparação das informações sobre uso das metodologias PMBOK® e PRINCE2®
em diferentes regiões
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Austrália África Europa Ásia América Oriente América
do Sul do Norte Médio do Sul
PMBOK PRINCE2
20%
Para cada um dos cinco indicadores
10%
de desempenho, os dados da pesquisa
mostram que o uso de uma metodologia 0%
Orçamento Cronograma Escopo Qualidade Benefícios
de gerenciamento de projetos aumenta
a chance de as organizações cumprirem
os objetivos do projeto. Como mostra Organizações que utilizam Organizações que não utilizam
a Figura 13, a porcentagem de sucesso uma metodologia
em cada dimensão é maior para as
organizações que usam metodologias do
que para as que não usam. O aumento Principal constatação: Organizações do setor privado com
no desempenho está entre 5% e 9%, profissionais certificados Agile estão liderando a adoção e o uso de
sendo que o escopo tem o maior ganho. metodologias Agile de gerenciamento de projetos. No entanto, as
Da mesma forma, as organizações com
organizações ainda não alcançaram um alto nível de maturidade na
desempenho fraco nas dimensões de
desempenho (objetivos alcançados implementação de princípios e valores Agile.
menos de 25% das vezes) são mais Uma de área de gerenciamento de projetos em crescimento é a de adoção de metodologias
propensas a não usar as metodologias de Agile. Os métodos Agile enfatizam a entrega incremental de produtos em funcionamento,
gerenciamento de projetos. As diferenças com foco na maximização do valor para o cliente. Com o estabelecimento de um ciclo
de desempenho entre as que usam e não intermitente de entrega de produtos, o gerenciamento de projetos Agile parte do
usam as metodologias varia de 3% a 9%. princípio de que as melhorias e mudanças serão incorporadas em todo o ciclo de vida
Os dados obtidos nas respostas indicam de desenvolvimento do produto. A mudança é vista como uma boa oportunidade para
que as organizações com as maiores taxas aperfeiçoar o produto e torná-lo mais adequado aos negócios. Descobrimos que 34%
de sucesso no projeto usam metodologias dos entrevistados usam uma metodologia de gerenciamento de projetos Agile em suas
internas (in-house) ou combinações organizações. A maioria delas está na indústria de tecnologia da informação (7%) e tem
de metodologias. O resultado revela profissionais certificados Agile (62%).
que essas organizações talvez façam
mais investimento em metodologias de A maior parte das organizações que emprega uma metodologia de gerenciamento
gerenciamento de projetos que atendam de projetos Agile atribui à sua utilização o sucesso do projeto (59%), a eficiência do
às suas necessidades específicas. projeto (59%) e a possibilidade de criar metas de desempenho de negócios (49%).
Aproximadamente 17% dos projetos que usam uma metodologia Agile se saem bem nos
cinco principais indicadores de desempenho. Embora esse percentual seja menor do
que o dos indicadores de desempenho em geral, ele reflete o contínuo entendimento e
aperfeiçoamento do uso e da aplicação de metodologias de gerenciamento de projetos
Agile pelas organizações, no contexto de suas culturas e seus projetos.
Como mostra a Figura 14, o gerente Figura 14: Função do gerente de projetos em
de projetos atua hoje como um projetos Agile
administrador de projetos tradicionais
estruturados em fases na maioria dos 1%
projetos Agile (67%). Nesse cenário, o
gerente de projetos e os outros membros 67%
da equipe têm funções específicas e 7%
diferentes, o que muitas vezes leva
a esforços independentes dentro da
equipe de projeto. No momento em 25%
que as organizações amadurecem sua
compreensão das metodologias de
gerenciamento de projetos Agile, a
função do gerente de projetos também Nenhum
deve evoluir e se alinhar com os principais Cada funcionário é responsável por
conceitos Agile de equipes integradas, gerenciar suas próprias tarefas
com coordenação própria, nas quais os Envolvidos, mas não diretamente
membros assumem a responsabilidade de pela coordenação do projeto
gerenciar suas tarefas e Gerenciam o projeto diretamente
seus compromissos.
Varejo/Consumo
Seguros
Indústria automotiva
Telecomunicações
Manufatura
Energia
Indústria bélica
Consultoria
TI
Indústria aeroespacial
Saúde
Construção
Outras
Principal constatação: Na implantação do PfM, descobrimos que as três principais formas de alcançar
êxito incluem o alinhamento do portfólio com a estratégia da organização, o uso de um PMO (escritório de
projetos corporativo) para gerenciar o portfólio e a realização de avaliações mensais.
O fator mais importante no sucesso do de 25% de seus projetos tiveram esse De forma global, quase 70% dos
PfM é o alinhamento do gerenciamento de resultado. Os entrevistados também entrevistados que informaram usar o
portfólio com a estratégia da organização. responderam à pergunta “As prioridades PfM também informaram que o PMO da
Os efeitos positivos do alinhamento do portfólio estão alinhadas com a empresa foi responsável pela iniciativa.
estratégico levam a níveis mais elevados estratégia da organização?” Aqueles que Os resultados variaram por setor e região.
de desempenho do portfólio, e a deram uma resposta positiva também As empresas privadas implantaram o
satisfação dos stakeholders aumenta com estavam mais propensos a informar altas PfM por meio de seu PMO com uma
as práticas de gerenciamento de projetos taxas de projetos bem-sucedidos nos taxa ligeiramente superior às de suas
da organização em todos os níveis de principais indicadores de desempenho. contrapartes do setor público. A Europa
escala e complexidade do portfólio. Em todos os cinco indicadores, os teve o menor nível de envolvimento de
Os entrevistados foram convidados entrevistados com uma percepção PMOs entre as regiões do mundo. Com
a julgar a afirmativa “Há uma forte positiva de alinhamento tinham duas exceção dos portfólios de menor escala,
correlação entre a estratégia da minha vezes mais probabilidade de alcançar os níveis de desempenho do portfólio dos
organização e o nosso portfólio de seus objetivos de desempenho em mais entrevistados cujos programas de PfM são
projetos”. Os que deram uma resposta de 75% dos projetos e abaixo de metade gerenciados por um PMO corporativo são
positiva relataram taxas mais elevadas de probabilidade de informar que sistematicamente mais elevados do que
de desempenho do portfólio nos cinco menos de 25% dos projetos cumpriram aqueles cujos portfólios são gerenciados
principais indicadores de desempenho. as metas. As organizações que alinham por outros grupos ou indivíduos, o que
O efeito foi particularmente forte para suas estratégias globais aos portfólios resulta em uma probabilidade maior
o cumprimento do orçamento. Nesse de projetos e priorizam os portfólios de o portfólio cumprir os requisitos
caso, as organizações com uma alta de acordo com a estratégia estão mais de cronograma, escopo, qualidade,
correlação entre a estratégia e o portfólio propensas a ter portfólios que cumprem orçamento e benefícios para os negócios.
tinham duas vezes mais probabilidade os requisitos de escopo, cronograma,
de alcançar as metas orçamentárias em orçamento, qualidade e benefícios
mais de 75% de seus projetos e 40% mais para os negócios.
probabilidade de informar que menos
Figura 17: Uso de uma comunicação eficaz e seu impacto sobre os principais indicadores de
desempenho (todos os entrevistados)
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Orçamento Escopo Qualidade Benefícios Cronograma
para o negócio
Figura 18: Uso da comunicação eficaz e seu impacto sobre os principais indicadores de
desempenho (Respostas da alta direção)
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Orçamento Escopo Qualidade Benefícios Cronograma
para o negócio
Internacional
Nacional
Interdepartamental
Departamental
Gerentes de projetos
são experientes
Gerentes de unidades de
negócios são comprometidos
Projetos têm gerentes
da qualidade dedicados
Equipes de inspeção da
qualidade são treinadas
0% 20% 40% 60% 80%
Figura 25: Tipos de softwares de PfM em uso Principal constatação: O uso de softwares de Portfolio Management
(PfM) disponíveis comercialmente promove níveis mais elevados
44% de desempenho do portfólio e maior satisfação com as práticas de
gerenciamento de projetos de uma organização.
16% O software comercial de prateleira ganhou sofisticação desde a última pesquisa. Nesta
edição, perguntamos sobre a adoção de software PfM pela primeira vez: 56% dos
21% entrevistados que relataram o uso de PfM também relataram o uso de software, sendo
19%
que 21% usam pacotes comerciais de prateleira, 19% usam pacotes comerciais de
prateleira customizados e 16% usam software desenvolvido internamente.
O aumento do desempenho e da satisfação é obtido, em grande parte, por meio da
Software desenvolvido internamente
implantação de software específico para PfM. A customização de pacotes comerciais
de prateleira levou, na verdade, a níveis ligeiramente menores de desempenho e
Pacote de mercado customizado
satisfação. O desenvolvimento interno de aplicativos sob medida ofereceu resultados
Pacote de mercado padrão
contraditórios: os portfólios de menor escala registraram melhorias de desempenho,
Nenhum software enquanto os de escala média e grande tiveram ganhos menos consistentes.
Scrum
Lean e TDD
Crystal
Dynamic Systems
Development Method (DSDM)
Outros
Nenhum
Como mostra a Figura 28, os principais Figura 28: Principais profissionais de EVM por função organizacional
profissionais de EVM nas organizações
são os gerentes de projeto, maiores Gerente de projetos
responsáveis pelos recursos, pelo Gerente de programa
cronograma e pelo escopo do projeto, Alta administração da empresa
seguidos pelos gerentes de programas, Consultor atuando como
gerente de projetos
que administram um portfólio de
Diretor do PMO
projetos.
Membro da equipe do projeto
Gerente funcional
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
André Marinho
Brasil
Sócio de Consultoria de Negócios,
Líder em Práticas de Gestão de Projetos
andre.marinho@br.pwc.com
+55 (11) 3674 – 2661
Ricardo Neves
Brasil
Sócio de Consultoria de Negócios,
Líder em Tecnologia
ricardo.neves@br.pwc.com
+55 (11) 3674 – 3699
Amanda Clack
Reino Unido
amanda.clack@uk.pwc.com
+44 (0)20 7804 6930
Scott Fass
Estados Unidos
scott.g.fass@us.pwc.com
+1 (703) 918 1254
Marla Graeber
Estados Unidos
marla.a.graeber@us.pwc.com
+1 (267) 330 2517
John Ready
Estados Unidos
john.ready@us.pwc.com
+1 (703) 918 1641
Darren Honan
Austrália
darren.honan@au.pwc.com
+61 (3) 8603 3104
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