GRANDE SERVICIOS

Centro de Ingeniería Avanzada

en Turbomáquinas (CIAT)

Perfil de la Organización El Centro de Ingeniería Avanzada en Turbomáqui-

nas, S. de R. L. de C. V. (CIAT) inició operaciones en
agosto de 1999 en la ciudad de Santiago de Queré-
taro con el objetivo de proveer servicios de ingenie-
ría para General Electric (GE). Evoluciona a partir
del Centro de Investigación y Asistencia Técnica del
Estado de Querétaro (CIATEQ), del grupo
SEP-CONACYT, que inició relaciones con GE desa-
rrollando únicamente actividades de dibujo para una
de las divisiones de GE, Power Systems (Schenecta-
dy, NY, EEUU). Actualmente, CIAT colabora con dos
de sus divisiones más avanzadas tecnológicamente,
como son GE Power Systems y GE Aircraft Engines
(Cincinatti, OH, EEUU) realizando actividades de
dibujo, ingeniería, análisis y diseño.

El paradigma al que se enfrenta la industria en

México es que el diseño o el desarrollo de productos
se realice en el extranjero, los centros de diseño que
se encuentran en el país son escasos y están enfoca-
dos principalmente, a la industria automotriz. CIAT
en cambio, es el único Centro de diseño de la indus-
tria aeronáutica (propulsión) y de generación de po-
tencia existente en México y que, además, colabora
en la creación de productos de alta tecnología.

Un claro ejemplo de esta contribución es el proyecto

de la turbina de aviación más potente del mundo,
la GE-90-115 (115,000 libras de empuje), la cual
se utiliza en el avión Boeing 777 Extended Range.
Figura 1.- Instalaciones en la ciudad de Querétaro.
Estas turbinas han permitido extender el rango de

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autonomía de este avión hasta alcanzar los 16,983
Kms.
De igual forma, el Centro ha participado en el diseño
de turbinas de vapor (280 MW hasta 635 MW en
ciclo combinado), generadores, controles y sistemas
aero-derivados (turbinas de aviación modificadas para
aplicaciones industriales) de potencia y generación.
En el año 2003, CIAT contaba con un total de 423
empleados con alto nivel académico y profesional,
con grados de doctorado (dos por ciento), maestría
(23 por ciento), ingeniería (58 por ciento) y técnica
superior (17 por ciento). Cabe destacar que a con-
secuencia de su preparación, éste personal participa
continuamente y de manera exitosa en conferencias,
exposiciones y publicaciones nacionales e internacio-
nales.
Figura 2.- Turbina CF34-10 en los talleres de GE.
CIAT se caracteriza por su tecnología avanzada en
sistemas de comunicación, transferencia de voz y da-
tos, así como herramientas de colaboración en línea.
Cuenta además con modernas instalaciones, sistemas
confiables de cómputo, redes de datos de alta velo-
cidad, paquetes computacionales de alta capacidad
para diseño y análisis. CIAT también desarrolla tec-
28
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nología de punta representada por nuevas herramien-
tas computacionales, que buscan constantemente la
innovación e incorporación de las últimas tendencias
tecnológicas en sus productos: sistemas de produc-
ción, administración y control, con el fin de mejorar el
tiempo y calidad en sus labores diarias.
CIAT se preocupa por mejorar la calidad de vida
de sus empleados, clientes y proveedores mediante
el desarrollo de productos y tecnología de punta en
sistemas de empuje y generación de potencia. Para
lograr este objetivo, certificó bajo la norma interna-
cional ISO9001/1994 su Sistema de Aseguramiento
de Calidad (SAC), con algunas incorporaciones de la
norma aeroespacial AS9100, a menos de un año de
haber sido creada. En el año 2003, se actualizó a la
versión 2000 en Gestión de la Calidad, aún cuando
la primera seguía vigente.
Figura 3: Modelo 3D digital de los herramentales para
ensamble / desensamble de la turbina.
La misión de CIAT es incrementar la productividad de
ingeniería de sus clientes, proporcionándoles servicios
técnicos virtualmente transparentes y que respondan
eficazmente a sus requerimientos. Los productos y ser-
vicios de CIAT comprenden diseños, dibujos, cálculos
y análisis de ingeniería, así como paquetes computa-
cionales de control y automatización. Gracias a esta
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tecnología de vanguardia, el cien por ciento de sus
productos y servicios es exportado, proporcionando
importantes ahorros a sus clientes, debido a que siem-
pre ha superado expectativas en cuanto a entrega a
tiempo, calidad y eficiencia.
La efectividad en el trabajo de diseño es resultado de
amplios conocimientos técnicos, creatividad y de la
propia experiencia del personal a cargo. En cuanto a
la parte técnica, CIAT tiene programas de vinculación
con distinguidas universidades y centros de investi-
gación (IPN, ITESM, CIDESI, CIATEQ y CINVESTAV),
y cuenta además, con programas de creatividad y
mejora continua mediante la metodología Seis Sigma.
Cabe señalar que este Centro se encuentra avalado
por el Registro Nacional de Instituciones y Empresas
Científicas y Tecnológicas del CONACYT (RENIECYT),
y destaca por su participación en el Sistema Nacional
de Investigadores (SNI).
En la actualidad, CIAT se encuentra en un ambiente di-
fícil de negocios, debido a la gran competencia inter-
nacional a la que enfrenta la industria y a la creciente
demanda de mejoras para subsistir en una economía
globalizada. Sin embargo, el buen desempeño en ca-
lidad y productividad, el uso de tecnología de punta,
el nivel técnico y la capacidad de adaptación del per-
sonal, han posicionado a CIAT como uno de los cinco
centros de ingeniería más grandes de GE.
El proceso de gestión tecnológica es cíclico y anual,
compuesto por cuatro sesiones de planeación S0, S1,
S2, S3; una sesión C; y juntas de directores. En este
proceso se presentan las iniciativas corporativas, la
Voz del Cliente (VOC), proveedores y empleados, y se
discute el posicionamiento de la empresa en torno a la
economía nacional y mundial. Asimismo, se revisa la
misión, visión y se proyecta el cambio mediante la me-
todología Seis Sigma en su proceso de “Road Map”,
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GRANDE SERVICIOS
mediante el cual se define el camino. Todo esto basa-
do en la iniciativa corporativa de enfoque al cliente,
proveedor y empleado.
La planeación estratégica indica en dónde se encuen-
tra y a dónde quiere llegar, mientras que la metodo-
logía Seis Sigma proporciona las herramientas para
lograrlo, regidos por altas normas de calidad, bajos
costos e integridad. El proceso también integra las
iniciativas del corporativo al plan de desarrollo a uno
y a tres años; así mismo, sirve de medio para que los
objetivos e iniciativas globales se transformen al nivel
individual de cada empleado mediante la Sesión C,
integrando así los planes macro a tareas específicas.
CIAT es una empresa joven que en pocos años ha
alcanzado madurez en tecnología y en sus sistemas
internos, dicha madurez responde al trabajo de talen-
tosas personas que laboran y creen en la empresa,
llevándola cada vez más lejos. CIAT ha demostrado
que se puede desarrollar tecnología de punta en Méxi-
co y que los mexicanos tienen la capacidad tecnológi-
ca para competir a nivel mundial. Sin duda, el Centro
cuenta con el talento, energía y empeño para trabajar
bajo los estándares más estrictos de diseño, utilizan-
do las más novedosas metodologías como lo es Seis
Sigma; rompiendo además, barreras geográficas al
trabajar con personas de países y culturas diferentes.
CIAT tiene la infraestructura, sistemas, programas de
liderazgo, pero sobre todo, los valores que caracteri-
zan a la compañía. Esto, le ha permitido involucrarse
en una cultura de cambio, de apertura y adaptación a
nuevas tecnologías, características que han marcado
hasta este momento, su ventaja competitiva a nivel
mundial. Orgullosamente, CIAT es el Centro de inge-
niería y diseño más grande de GE fuera de los Esta-
dos Unidos, ubicándolo entre los 100 mejores centros
de ingeniería del mundo.
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1.- Conocimiento Estratégico e Integra-
ción de Clientes y Mercados
Figura 4.- Ensamble de una turbina de gas de generación de potencia.
El proceso global de gestión de tecnología comienza
con la visión del Centro y la segmentación del mer-
cado, basándose en un proceso de maximización de
impacto y los recursos que se poseen.
CIAT segmenta su mercado utilizando los siguientes
criterios: 1) similitud a lo actual; 2) baja inversión en
infraestructura; 3) bajo entrenamiento; 4) disciplinas
ya desarrolladas; 5) conocimiento del producto; y 6)
oportunidad.
Este proceso define las especialidades que el Centro
requiere para completar los requerimientos de los po-
sibles clientes a manera de estrategia de mejora. Es
importante señalar que esta forma de segmentación
de mercados ha permitido generar una masa crítica
con conocimientos similares en las áreas de turbomá-
quinas, diseño mecánico, eléctrico e ingeniería de
software.
Este conocimiento se convierte en una efectiva sinergia
entre todos los grupos del Centro, y ha permitido que
CIAT sea el único Centro del mundo con capacidad
30
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para desarrollar productos y sistemas completos en el
área de turbomáquinas. Un ejemplo es el desarrollo
del sistema de propulsión y potencia LHD8 para bar-
cos; los resultados demostrados en este proyecto han
proporcionado la confianza suficiente a sus clientes,
por lo que ha recibido la asignación de varios siste-
mas similares.
Después de la segmentación del mercado, se requiere
de un proceso continuo que conozca y asegure la sa-
tisfacción del cliente. En CIAT la calidad se define con
base en los requerimientos del cliente: “La calidad
comienza y termina con el cliente”.
Los mecanismos para detectar y dar seguimiento al
grado de satisfacción del cliente son: La Voz del
Cliente (VOC), juntas semanales y el proceso de eva-
luación de calidad en entregables de cada actividad o
producto.
Figura 5.- Ensamble de una turbina de vapor.
La Voz del Cliente es el mecanismo de más alto nivel
elaborado por el grupo de Seis Sigma. Es una he-
rramienta anual orientada a obtener información del
cliente en tres aspectos importantes: 1) aquello que lo
pudiera sorprender: lo innovador, lo no esperado; 2)
lo esperado y/o contratado como parte del trabajo; y
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3) lo que da por hecho (esto en ocasiones es muy difí-
cil de identificar). El VOC utiliza tecnología de punta,
ya que es un cuestionario electrónico que se envía a
los clientes en tres diferentes niveles: a) contactos di-
rectos; b) líderes de proyectos; y c) grupo gerencial.
De este proceso se genera un reporte global.
El segundo mecanismo para lograr la satisfacción
del cliente son las juntas de revisiones semanales que
incluyen minutas y reportes, donde el grupo gerencial
presenta resultados.
ca en la que intervienen todas las áreas de soporte y
operativas.
2.- Competitividad de Servicios
El Centro identifica principalmente tres dimensiones
como parámetros de competitividad, las cuales se
muestran a continuación en orden de importancia:
• Costo
• Impacto
• Calidad

El último proceso es la evaluación de calidad de en-
tregables de un trabajo, actividad o producto. Existe
una encuesta o sistema de soporte en donde se guar-
da información sobre el nivel de calidad del entrega-
ble y la evaluación del mismo realizada por el cliente.
Los resultados y la información de estos mecanismos se
plasman como oportunidades de mejora en el Progra-
ma de Mejora Continua, o el “Seis Sigma Road Map”.
En esta misma estructura se encuentran retroalimenta-
ciones específicas de los clientes internos y resultados
de encuestas globales de clima organizacional.
En el año 2003, se implantó un programa de compen-
saciones que incluyó un estudio en todo el país, para
definir los salarios de los empleados con base en un
nivel previamente determinado, de acuerdo a sus ha-
bilidades y responsabilidades. También se realizó un
estudio de precio de transferencia para el análisis de
costos y competitividad. A pesar de que el programa
aumentó los costos de operación, actualmente en el
ámbito mundial y dentro del mercado, CIAT ofrece el
segundo mejor precio en sus servicios de ingeniería
(únicamente la India ofrece costos más bajos).

La estructura de CIAT está orientada hacia el desarro- Impacto

llo de trabajos de ingeniería y diseño, y tiene un gru- 25
po de soporte a las áreas técnicas, que se divide en:
Recursos Humanos (RH), Información y Sistemas (IT), 20

Finanzas (FI), Calidad y Seis Sigma. Este equipo de

Cantidad M USD

15
soporte constituye únicamente el siete por ciento de los
empleados, convirtiéndolo en un grupo relativamen- 10
te pequeño. Los mecanismos de integración son las
reuniones semanales de operaciones y la junta de ge- 5
rentes, en las cuales participan los grupos operativos y
los de soporte. Son estas juntas en donde se definen 0
2001 2002 2003
los requerimientos de las áreas operativas hacia las Año
de soporte y se resuelven las diferencias. Otro foro de Figura 6.- “Y” de impacto global anual;
la meta, siempre ha sido superada.
integración es la junta formal de planeación estratégi-
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Otro factor importante es el impacto directo de los
servicios ofrecidos en la organización del cliente mos-
trado en la Figura 6. De esta manera, el cliente mide
numéricamente el desempeño del Centro, proporcio-
nándole también un indicador de competitividad y una
forma de comparación adimensional. Si esta recta
tiene una pendiente constante positiva, el cliente vi-
sualiza al Centro como competitivo. Siempre hay que
buscar la manera de entregar más y mejor a un buen
costo. Los componentes “X” de esta “Y” son:
• Costo por unidad
• Efectividad 1
• Yield 2
Figura 7.- Métrica de Yield, reportada y calculada semanalmente por el
sistema de monitoreo de proyectos ORION para las dos grandes divisiones
del Centro.
1.- La efectividad como la evaluación del trabajo entregado en comparación a
una persona con cinco años de experiencia haciendo el mismo trabajo.
2.- Como la relación entre la capacidad en horas de facturación contra las
32 horas que realmente se facturaron.
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Por lo tanto, estas “X” se convierten en estimadores o
métricas que deben ser monitoreadas a lo largo del
año en las juntas semanales con el cliente, para asegu-
rar que al final del año se obtengan los objetivos esta-
blecidos por éste. La figura 7 muestra el estimador de
Yield, monitoreado semana a semana.
La calidad, así como su impacto y estimadores, se tras-
forman en mediciones de competitividad cuando el clien-
te los utiliza para evaluar y seleccionar a sus proveedo-
res. Los objetivos de calidad se obtienen del VOC, en
donde el cliente especifica cuáles son los parámetros y
las especificaciones críticas para su calidad (CTQ). Es
bajo esta métrica que el cliente mide y toma decisiones
sobre todos sus proveedores en el ámbito mundial.
Dos de las métricas o requerimientos que el cliente ha
identificado como esenciales año con año, son: entrega
a tiempo y los defectos que recibe. En la figura 8, se
muestran los resultados de estos dos indicadores en su
revisión semanal.
Por especificación del cliente como críticos, los estimado-
res que son monitoreados semanalmente y que forman
parte casi permanente en el conjunto de las “Y” del ne-
gocio son:
• Entregas a tiempo
• Defectos y/o calidad
• Yield
• Eficiencia
Estudios hechos por el grupo de Seis Sigma en conjun-
to con el grupo de Desarrollo de Nuevos Negocios en
el Corporativo en México, han definido otros factores
competitivos para la creación de nuevos negocios y
diversificación de cartera, como lo son: 1) lugar
geográfico; 2) el horario de trabajo; 3) los sistemas de
comunicación y soporte para éstos; y 4) seguridad de
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la información y manejo de propiedad intelectual.
CIAT ha maximizado el impacto de algunos de estos
factores, un ejemplo lo conforma el horario de trabajo,
donde algunos grupos del Centro han modificado su
jornada laboral, para estar en sincronía con sus cola-
boradores en los Estados Unidos.
Figura 8.- Indicador de defectos y entregas a tiempo, revisados
semanalmente por el grupo Gerencial, Director General y cliente.
3.- Planeación Estratégica y Tecnológica
El proceso global de gestión de tecnología y pla-
neación estratégica se rige por la visión del Centro,
misma que se obtiene a través de la segmentación
de mercado y del proceso continuo de monitoreo de
los estimadores / métricas. Posteriormente, se sigue
un plan de acciones para mejorar los estimadores de
forma continua, plasmando el resultado en el denomi-
nado “Seis Sigma Road Map”.
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GRANDE SERVICIOS
Al mejorar estos estimadores o requerimientos, aumen-
ta la competitividad del Centro, y con esto su posicio-
namiento en el segmento de mercado seleccionado.
Toda actividad y proceso mencionado en las primeras
secciones de este documento, tiene una secuencia y un
marco de referencia que se explica en este punto.
La visión del Centro durante el periodo 1999-2002,
era: “Llegar a ser parte integral del desarrollo del
producto y del proceso de manufactura de nuestros
clientes, operando a los más altos niveles de desempe-
ño, crecimiento, impacto financiero y satisfacción del
cliente”.
A principios del 2003, se decide cambiar la visión
con la finalidad de seguir mejorando y creciendo
como compañía. Por esto, la nueva visión se estable-
ce como: “Ser el mejor Centro de ingeniería de Gene-
ral Electric a nivel mundial”.
Esta visión se convierte en una meta a largo plazo,
que implica nuevos retos para el Centro y marca un
camino a seguir, basado en la visión previa y utilizan-
do el fundamento técnico ya establecido.
Los cambios en la visión se plantean en la junta de
planeación estratégica que se explicará a continua-
ción, sin embargo la revisión o el requerimiento de
modificación se puede realizar en cualquiera de las
juntas de revisión de objetivos.
El proceso de gestión se simplificó a un proceso cí-
clico anual (figura 9), compuesto de siete elementos,
iniciando y terminando con la Voz del Cliente, donde
se obtiene el status de desempeño según la aprecia-
ción de los clientes, así como sus requerimientos de
calidad que por ende, se convierten en elementos de
competitividad. A mediados del año 2003, se realizó
por primera vez el proceso de VOC persiguiendo la
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posibilidad de comenzar el siguiente año con un plan
de mejora continua completo. Ya determinado uno
de los parámetros, se continúa con una sesión formal
de planeación estratégica (S0) y cuatro sesiones de
revisión y generación de objetivos (S1, S2, S3, S4).
A la par se llevan a cabo juntas de revisión de resul-
tados con la mesa directiva. Se incluye también una
sesión denominada “sesión C” destinada para hacer
una evaluación de desempeño del personal global del
Centro.
VOC
S4 Revisión Q4
( Diciembre )
S0 Sesión Estratégica
( Enero )
S3 Revisión Q3
( Septiembre )
S2 Revisión Q2
( Junio )
Figura 9.- Proceso de Planeación Estratégica y Tecnológica.
Existen dos estrategias que deben correlacionarse:
una externa, a partir de cómo los clientes esperan que
el Centro impacte en su desarrollo y programa estra-
tégico; la segunda, es propia e independiente para
CIAT. Combinando ambas, el Centro se desarrolla en
dirección a su visión global. Uno de los objetivos cen-
trales del programa de planeación es consolidar estas
direcciones en un juego de estrategias y objetivos que
cumplan con las expectativas y especificaciones tanto
internas como externas. Es importante mencionar que
en el 2003, CIAT abrió una nueva línea de desarrollo
hacia el área de comercialización de software que
ninguno de sus clientes actuales posee. Sobre esto, se
está realizando un estudio de mercado y factibilidad y
34
ciat_2004.indd 34
se obtuvo además el registro de marca para una línea
de productos. Todo este proceso sigue una estructura
rigurosa Seis Sigma y New Product Introduction (NPI)
con 14 etapas, en las que se incluye la comercializa-
ción del producto. Con esta nueva línea, se fortalece
también la estructura que cuida la propiedad intelec-
tual del Centro, así como la de sus clientes.
La Voz del Cliente o VOC
Mediante el proceso de la VOC, CIAT detecta lo que
realiza correcta e incorrectamente (según la percep-
ción del cliente). A partir de ahí se determinan las
oportunidades de mejora y se establecen acciones
para ser más competitivo e innovador.
S1 Revisión Q1
( Mayo )
Sesión C
( Mayo )
Figura 10.- Vista de la pantalla de acceso al sistema de planeación
estratégica de CIAT.
La Sesión S0
Se realiza después de la reunión general del Corpo-
rativo en Estados Unidos (BOCA) y de la regional en
México (CEC). En la sesión S0 participa todo el equi-
po de gerentes de las diversas divisiones del Centro,
operativas y de soporte, así como el director general.
En dicha sesión se presentan las direcciones globales
y locales de la empresa, a partir de la información
obtenida de BOCA y del CEC. También se presentan
trabajos y estudios de competitividad y desarrollo
macroeconómico del país. Al término de la junta se
identifican los objetivos generales, las estrategias a
seguir y cada gerencia genera a la par, su respuesta
a estas estrategias a través de sus propios objetivos y
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metas. Toda esta información se vacía en el sistema
electrónico global de Planeación Estrategica y Tecno-
logía conocida como e-SPS (Figura 10). Este sistema
da soporte al proceso, ya que por medio de él, se da
seguimiento a las estrategias y objetivos generados,
a diferencia de años anteriores donde, se generaban
minutas de las juntas.
Sesiones S1, S2, S3, S4
En estas sesiones se reúne el director general con su
equipo gerencial para darle seguimiento a los objeti-
vos planteados en el sistema. Se revisa el progreso de
cada área, así como aquellos objetivos que, por cam-
bios en el medio mundial o local, requieran ser mo-
dificados o cancelados. También se revisa y analiza
la creación de los objetivos tanto de negocios como
de tecnología. Debido a los cambios en el ámbito
mundial, las estrategias también se revisan y se optimi-
zan para cumplir con los requerimientos. Todos estos
cambios se realizan y actualizan en la base de datos,
para llevar un control en tiempo real, del progreso y
cambios al sistema global.
Mesa directiva
En la junta de mesa directiva participa el director
general, un representante del Corporativo en México
y representantes de los clientes. En estas reuniones
se revisan los resultados financieros y operativos, y
se dedica al menos una hora para presentaciones de
estrategia y desarrollo de nuevas direcciones y opor-
tunidades. En ellas también se consolidan o trabajan
las discrepancias para tener una dirección para todos.
Esta junta es un espacio para que los clientes den a
conocer sus nuevos requerimientos y su visión de la
participación de CIAT en cualquier adaptación que el
mercado internacional obligara a hacer sobre el plan
original. Al final de la junta se entrega una minuta de
las acciones o programas a desarrollar. Al inicio de
la siguiente reunión de la mesa, se revisa la minuta de
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GRANDE SERVICIOS
la junta próxima anterior para confirmar si aún hay
acciones pendientes o si se encuentra todo en orden,
para presentar los avances de los mismos. Es impor-
tante mencionar que en estas reuniones se toman las
decisiones de las nuevas plataformas tecnológicas que
el Centro comenzará a utilizar, ya sea en infraestructu-
ra o en desarrollo de conocimiento en las áreas tanto
de soporte como operativas.
Sesión C
En la Sesión C participa el director general y grupo
gerencial. En esta reunión se presentan los resultados
del proceso de evaluación de todos los empleados del
Centro y se clasifican de acuerdo a su desempeño du-
rante el periodo del año fiscal anterior próximo.
De esta reunión se derivan las estrategias de capacita-
ción, los cambios tecnológicos que apoyarán y mejo-
rarán la labor del personal, y los planes de desarrollo
para las personas que mostraron un excelente des-
empeño y un alto potencial de crecimiento. Parte de
esta estrategia de entrenamiento o desarrollo incluye
proveer a los empleados de las herramientas tanto de
liderazgo como tecnológicas (planeación tecnológica)
para realizar sus actividades, pues ellos son el patri-
monio intelectual y ventaja competitiva más importante
del Centro. Es aquí donde se definen muchos de los
nuevos programas de desarrollo para los empleados.
La visión indica la dirección del Centro después de su
análisis de mercado, de competitividad y siguiendo
también la estrategia de sus clientes en cartera como
potenciales. Esta dirección requiere de una sencilla
estrategia y desarrollar y/o contratar al personal ca-
pacitado con los niveles tecnológicos cada vez más
exigentes. A continuación se muestra la congruencia
entre el plan estratégico de desarrollo y los resultados
obtenidos, señalado por el cambio y distribución de
los niveles de educación del Centro conforme el paso
de los años (Figura 11).
35
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 GRANDE SERVICIOS

Nivel Educativo
Otro elemento fundamental e importante es la biblio-
70 teca digital y física con la que cuenta el Centro, que
59
60 54 55 54 58 contiene publicaciones periódicas con la información
50
50 más relevante y sobresaliente en cuanto a tecnología se
Porcentaje %

41
40 refiere.
39
30 26 26 23 24
20 Cabe mencionar que en el año 2003 se inició un nuevo
15 17 16
10
18 19 17 programa de innovación tecnológica en el Centro. Este
1 1 1 1 1 2 programa permite la participación del personal en la
0
1999 2000 2001 2002 2003 2004 propuesta continua de ideas de innovación, para que
Año al término de seis meses se premie a quien proporcione
Licenciatura Doctorado
las mejores ideas y se lleven a cabo las implantaciones.
Técnico Maestria
Este programa mantiene a las personas siempre en la
Figura 11.- Distribución del nivel de educación de empleados de CIAT. búsqueda de nuevas ideas y estructuras.

En la siguiente tabla (Figura 12) se muestra el creci-
miento del Centro y las diferentes disciplinas que se
han desarrollado en dirección de la visión. La misión
no ha cambiado, pues la idea central es dar servicios
de ingeniería con la más avanzada tecnología en
comunicación y transferencia de datos, al grado de
parecer que se está virtualmente sentado al lado del
cliente.
La mejor alerta tecnológica de CIAT es la pro-actividad
de sus empleados. Ellos tienen la oportunidad, por
medio de los programas arriba mencionados, de dar a
conocer sus ideas en nuevas tecnologías, plasmarlas y
hasta ponerlas en operación manteniéndolos alertas a
cambios y nuevas posibilidades.

Año con año, CIAT ha crecido en cuanto al nivel tec-
nológico de las actividades que desarrolla y productos
que ofrece, pues en sus orígenes únicamente realizaba
trabajos de dibujo. Actualmente desarrolla y tiene
responsabilidad en la interacción y diseño de equipos
completos de propulsión y generación para unidades
marinas.
Dentro de su sistema de planeación se ha incrementado
el involucramiento de los clientes y del grupo gerencial,
así como la participación de los líderes de equipo en la
sección tecnológica. Es gracias a éstos últimos y a las
juntas semanales de operaciones, que se conocen las
nuevas tendencias en tecnología y soporte de la misma.
4.- Patrimonio y Capacidad
Tecnológica
El Centro trabaja principalmente el concepto de labo-
ratorio virtual, esto es simulaciones de partes y compo-
nentes, principalmente con interfaces mediante el uso
de paquetes computacionales. El diseño y validación
de los componentes y sistemas se realiza mediante he-
rramientas de colaboración en línea mundial o local.
Por otro lado, mediante los convenios de colaboración
con universidades y centros de investigación, CIAT tie-
ne acceso a otros equipos, como el laboratorio piloto
de micro turbina (en proceso de diseño por ingenieros
del CIAT y del ITESM-CQ).

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AÑO NIVEL DE EDUCACIÓN ACTIVIDADES / PROGRAMAS

99 • Servicios de Dibujo para GEPS & GEAE.
• Comienzan los trabajos de ingeniería, análisis y un poco de diseño GEAE.
• Comienza el programa de calidad ISO9000 y Seis Sigma.

00 • Incrementan los servicios de dibujo para GEPS & GEAE .

• Comienzan los trabajos de ingeniería para GEPS, expandiendo los trabajos
para AE a las áreas de controles y servomecanismos.
• Al final del año inician los trabajos de análisis y diseño para GEPS.
• Se trabaja para GE industrial, GE-MABE-Appliances realizando trabajo de
ingeniería.
• Certificación ISO9001/1994.
• Implantación de Seis Sigma.
• Inicia el Programa de Educación Continua.

01 • Crecen los grupos de análisis y diseño para GEPS, así como para controles
GEAE. Al final del año únicamente se trabaja con GEAE y GEPS.
• Re-Certificación ISO9001/1994, inclusión de AS9100.
• Programa formal de Seis Sigma, preparación para el diseño usando
Seis Sigma.
• Inscripción en el REINIECYT para TIA.
• Proceso de inscripción en el (SNI).
• Programa formal de Educación Continua y Postgrados (nueve personas).
• Primeras publicaciones para el Centro.

02 • Crecen los grupos de análisis y diseño para GEPS, así como para controles
GEAE.
• Certificación ISO9001/1994, inclusión de partes de AS9100.
• REINIECYT para TIA, CIAT.
• Investigadores con SIN (2).
• Programa formal de Educación Continua y Postgrados (44 personas) abriendo
cinco líneas de investigación con centros nacionales y universidades.
• Primeras publicaciones para el Centro.

03 • Crecen los grupos de análisis y diseño para GEPS, GEAE y el grupo de fluidos.
• En abril el grupo de trabajo con el Centro de Desarrollo de Tecnología en NY,
USA. Contribuciones en el área de investigación.
• Certificación ISO9001/2000.
• REINIECYT para TIA, CIAT, SNI.
• Investigadores con SIN (cuatro personas). Con 10 líneas de investigación (apo-
yo en proyectos por 1 M de pesos MN).
• Programa formal de Educación Continua y Postgrados 20 por ciento de la
población del Centro.

04 Expectativas para el 2004.

• Desarrollo de productos y sistemas completos para GEPS, GEAE, así como
diseño de sistemas con base en CFD en fluidos.
• Crecer el grupo de trabajo con el Centro de Desarrollo de Tecnología en NY,
USA. Contribuciones en el área de investigación.
• Certificación ISO9001/2000.
• REINIECYT CIAT, SNI.
• Investigadores con SIN (seis personas), con 10 líneas de investigación (apoyo
en proyectos por 1 M de pesos MN).
• Programa formal de Educación Continua y Postgrados 20 por ciento de la
población del Centro. Programa doctoral.

Figura 12.- Cronograma de desarrollo en dirección a la visión. 37

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Hoy en día existen convenios con el IPN, ITESM CQ,
ITQ, CINVESTAV, CIDESI, y próximamente con otras
instituciones. Actualmente se trabaja en el desarrollo y
futuro de los empleados del Centro en la participación
en universidades mexicanas y americanas y centros
de investigación, como el Centro de Investigación y
Desarrollo (CR&D) de General Electric, Albany, NY,
EEUU, primer centro industrial del mundo y uno de los
más avanzados. En trámite también, se encuentra el
convenio con CONACYT para el desarrollo del Depar-
tamento de Recursos Humanos.
En el año 2003 se inició un nuevo proyecto llamado
“Tinkering Room” que consiste en un área de trabajo
propicia para la innovación, con un ambiente, colo-
res, formas y estructuras diferentes. Este nuevo labora-
torio pretende impulsar la innovación y el pensamiento
creativo.
CIAT en su función de centro de desarrollo tecnológi-
co, cuenta con herramientas primordiales, equipo de
cómputo y software para cada área de trabajo. El
Centro cuenta actualmente con: 236 estaciones de
trabajo HP con procesadores de alta velocidad y en
máquinas con sistemas duales; acceso al centro de
super-cómputo de GE de Nueva York; licencias de
ANSYS, LS-Dyna, Pro-E, UniGraphics, FORTRAN, C++
y Microsoft Office para el área de software comercial;
y software propiedad de GE.
Sin duda, los paquetes computacionales empleados
en el Centro son de alto desempeño y se encuentran
en constante actualización, con el fin de trabajar con
lo más avanzado dentro del programa de desarrollo.
CIAT cuenta con programas como el de Mejora Con-
tinua e Innovación mediante el uso de la metodología
Seis Sigma (a través de proyectos internos y externos
que afectan directamente al cliente); esto para mejorar
su propia estructura y la de sus clientes. Así mismo, se
38
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está lanzando un nuevo programa para hacer lo mis-
mo con los proveedores y, de esta manera, fortalecer
la cadena de suministro. Estos programas son contro-
lados por el Master Black Belt y son monitoreados se-
manalmente por el grupo de staff y el director general
junto con los clientes.
La estructura de red de CIAT involucra a más de 25
servidores, 450 computadoras, así como impresoras
y equipos de comunicación, todos enlazados a través
de una red de alta velocidad que cuenta con más de
50 Km de cableado y capacidad de almacenamiento
de 17.5 terabytes.
El grupo de desarrollo de sistemas, que es responsable
del recurso de red y sistemas de cómputo, busca cons-
tantemente nuevas tecnologías, programas y estructu-
ras que le permita ser más efectivo. Esta búsqueda es
continua y no exclusiva de ellos, sino de cada miem-
bro de CIAT, en su afán por mejorar y ser innovado-
res. Cada propuesta que se hace, es evaluada por el
grupo de desarrollo de sistemas, mismo que prioriza
de acuerdo a las necesidades del Centro.
La alerta tecnológica es desarrollada por cada miem-
bro de CIAT como parte integral de sus responsabilida-
des y alentada por los programas de Mejora Continua
(Seis Sigma) e Innovación.
Por la naturaleza del trabajo, se ha podido dirigir el
proceso a un sistema general basado en los requeri-
mientos de la norma ISO9000. En cada grupo los
procesos varían en la parte de ejecución, debido a las
instrucciones de trabajo específico recomendadas por
los clientes y las agencias que norman algunos de los
procesos.
Las normas técnicas son monitoreadas en forma conti-
nua mediante el acceso a la información de las bases
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Figura 13.- Mapa de proceso de actividades tecnológicas. 39

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de datos del cliente. Este mismo se basa en dichas
normas para solicitar algún desarrollo en particular,
resaltando en la requisición el apoyo colaborativo.
A solicitud del cliente y debido a la naturaleza de la
información que se requiere para desarrollar el pro-
ducto a entregar (información tecnológica en formato
electrónico), se deben seguir políticas definidas por él
mismo (información privilegiada, copyright, seguridad
de información, control de exportaciones) y mencionar
referencias o información contenida en bases de datos
de acceso limitado y protegido. En el año 2003 se
comenzó a desarrollar el área de patentes y seguri-
dad, que se encarga de llevar control más estricto en
el manejo de la información.
Todas las iniciativas respecto a la medición del pro-
ducto y del proceso, así como sus resultados y mejora,
se realizan en constante comunicación y común acuer-
do con los requerimientos y expectativas del cliente.
Todas las transferencias de tecnología se llevan a cabo
mediante la metodología Seis Sigma para garantizar
el éxito y velocidad en el proceso, así como un buen
desempeño.
La capacitación para empleados comienza con un
programa que se aplica al inicio de sus actividades
en el Centro (seis semanas) e incluye estancias incluso
superiores, a un año en el extranjero. Cada día se
buscan nuevos programas y sistemas para mantener
al personal capacitado, sobre todo en el ámbito de la
tecnología. Durante la sesión C se genera su plan de
capacitación para ascender en puestos y comenzar su
carrera dentro de la compañía.
5.- Resultados de la Gestión
Tecnológica
El desarrollo de nuevos motores, turbogeneradores y
sistemas digitales de administración de recursos e in-
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formación, son algunos ejemplos de proyectos relevan-
tes. Los ejemplos presentados a continuación fueron
premiados por el programa de estímulos fiscales de
CONACYT en el ejercicio 2001-2002, siendo proyec-
tos de alta tecnología y desarrollo.
Motor de Avión GE90
Desarrollo de la etapa conceptual hasta la elabo-
ración de dibujos a detalle, equipo y partes de las
secciones. Incluye la estructura, compresor, turbina,
controles, sellos chumaceras y periféricos del motor de
avión GE90, así como el software y la lógica de con-
trol, además del desempeño de la turbina durante la
simulación en diferentes condiciones de vuelo median-
te el uso de técnicas analíticas, numéricas, estadísticas
y lenguajes varios de programación.
Este proyecto pretende lograr un motor de empuje de
115,000 lb, para aplicarlo a aviones de alto alcance
como el Boeing 777 con capacidad de hasta 350
pasajeros, permitiéndole con esto una autonomía de
hasta 16,983 km sin escalas.
Figura 14.- Motor GE90, Fan.
El proyecto global de desarrollo está compuesto de
actividades que contemplan cuatro etapas: diseño con-
ceptual, modelación, validación del diseño y dibujo
detallado para fabricación. A su vez, está subdividi-
do en tareas específicas identificadas como activida-
des o sub-proyectos, las cuales se asignan a grupos de
acuerdo a su especialización.
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Figura 15.- Modelo 3D digital del Fan, para análisis de elemento finito.
Motor de Avión CF34-10E
Actualmente el motor comercial de avión CF34 ya
está en vuelo y tiene niveles de eficiencia energética
del 35 por ciento a velocidad crucero. Para mejorar
la eficiencia, seguridad y alcance, se requiere de
nuevas tecnologías en materiales, procesos y diseños
aerodinámicos, así como la aplicación de herramien-
tas de diseño y simuladores numéricos. De aquí el
reto de generar un proyecto de ingeniería que inte-
gre las nuevas tecnologías, llamado CF34-10. A pe-
sar de tener el mismo nombre de la familia de moto-
res CF34, esta versión “-10” tiene características que
lo hacen totalmente distinto, lo que amerita incluso
un cambio de nombre. Las principales características
que lo diferencian de los otros modelos, radican en
innovaciones en las secciones de: ventilador, com-
presor, combustor y turbina, así como de equipos
periféricos. Tomando en cuenta los factores ambien-
tales, este motor se desarrolla bajo consideraciones
de bajo ruido y contaminación mínima. La definición
global del proyecto se basa en los requerimientos
y parámetros más críticos de los clientes, agencias
ambientales y reguladoras, así como de los usuarios,
los pasajeros y tripulación de los aviones. De este
proceso se definió el empuje en un rango de 10,000
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GRANDE SERVICIOS
a 20,000 lb, lo cual lo convierte en el motor operati-
vamente más flexible del mercado.
Con base en programas anteriores y años de expe-
riencia en este ramo de ingeniería, el siguiente paso
fue asignar a quien se encargaría de diseñar los sub-
sistemas y componentes. En este mundo globalizado
ya existen varios centros de ingeniería altamente
especializados que puedan llevar a cabo este tipo de
diseños (México, India, Rusia, Polonia, entre otros)
por lo que, con base en las necesidades y caracte-
rísticas de los proveedores, GEAE define el centro al
que se asigna estos diseños.
Figura 16.- CF34-10 durante las primeras pruebas de vuelo del avión
regional Embraer ERJ-190.
Debido a los grupos de diseño e ingeniería altamente
especializados que CIAT actualmente desarrolla, se
presentó la oportunidad de competir por el diseño
de componentes y sistemas. De esta manera, se co-
menzó desde septiembre de 1999, con la asignación
de personal en el desarrollo del CF34. En enero del
2000, se acondicionó el espacio físico para este
proyecto (con equipo de computo y software espe-
cializado) y se comenzó a trabajar sobre las ideas
iniciales en varios componentes y partes en paralelo,
aumentando así la productividad global del proyecto
y disminuyendo costos.
Con este equipo de trabajo, se desarrolló la etapa
conceptual hasta la elaboración de dibujos a detalle,
equipo y partes de las secciones, así como la estructu-
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ra, compresor, turbina, controles, sellos chumaceras y pasajeros, logros apenas imaginados para la aviación
periféricos del motor de avión CF34. comercial.

A inicios del 2002, CIAT comenzó la asignación de

personal al desarrollo del GP7000, realizando pos-
teriormente la habilitación de un espacio adecuado
para este proyecto. Se asignó entonces a un grupo de
45 personas, mismas que trabajaron en las propuestas
de sistemas y componentes.

Con este equipo de trabajo se lograron desarrollar

todas las etapas del motor de avión GP7000 y deriva-
Figura 17.- Diseño de herramientas especiales requeridas para el dos, y se realizaron pruebas a base de simulación de
ensamble y transporte del CF34.
vuelos en diferentes condiciones.

GP7000 Desarrollo de equipo y componentes para un

nuevo motor de turbopropulsión que proporcione al
menos, 76,500 libras de empuje para aplicación en
aviación.

Actualmente los motores comerciales de avión pro-

porcionan niveles de eficiencia energética del 40 por
ciento a velocidad crucero. Sin embargo, es posible
mejorar la eficiencia, seguridad y alcance a través de
innovaciones. Por este motivo, se busca generar un
proyecto de ingeniería que integre las nuevas herra-
mientas numéricas, así como el desarrollo de esta tec-
nología, plasmándose en un proyecto concreto llamado
GP7000. La definición global de este proyecto se basa
en un proceso de encuestas y análisis de riesgos de los
requerimientos y parámetros más críticos de los clientes,
agencias ambientales y reguladoras, así como de los
usuarios finales, los pasajeros y tripulación de los avio-
nes. De este proceso se definió el empuje mínimo de
76,500 lb. Adicionalmente, esta potencia colocada en
pares (dos motores por avión) permitirá propulsar aero-
naves para viajes transcontinentales de hasta 15,000
Km. de autonomía sin escalas para aviones de 355 Figura 18.- Corte Longitudinal en Turbina GP7000 y derivada (7200).
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Módulo para motor aeroderivado LM2500+

de aplicación marítima

El diseño del motor LM2500 data de los años 60s,

creado como respuesta a la demanda que presentaba
el mercado marino por un motor que permitiera el re-
emplazo de los viejos motores diesel, hasta entonces
utilizados en los sistemas de propulsión de embarca-
ciones comerciales y militares. Este motor satisface
también la demanda del mercado por motores aerode-
rivados para la generación de potencia. Hoy en día,
cientos de motores LM2500 son la base de plantas de
cogeneración y ciclo combinado, y en aplicaciones
marinas.

En el año 2000, entró en operación el sucesor del

exitoso LM2500: el LM2500+, que ofrece mejor efi-
ciencia y más potencia, y que ha sido utilizado en
aplicaciones comerciales exitosamente.

CIAT se ha involucrado en la modificación del módulo,

sistema de anclaje, contención y control del motor del
LM2500, para utilizarlo en el LM2500+. Este proyec-
to permitirá la utilización de la nueva máquina en nue-
vas aplicaciones. Su alcance ha implicado completa
responsabilidad en el diseño desde concepción hasta
puesta en operación y pruebas.

El buen desempeño en este proyecto ha permitido a

CIAT convertirse en el centro especializado en estos
sistemas de propulsión dentro de GE, con nuevas y
más grandes responsabilidades.

Desarrollo del ORIÓN

Es un sistema de control de proyectos y costos, el cual

permite monitorear diariamente, las actividades de
todo el personal del Centro, el avance de proyectos,
así como sus costos y tiempos. Entre otras funciones,
Figura 19.- Proyecto LM2500+. Esquema Turbina LM2500+,
análisis de la propuesta y gabinete completo.
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Orión cuenta con sistemas de alarma que ponen en
alerta, a través correos electrónicos, a los respon-
sables de proyectos, cuando éstos están llegando a
sus límites de tiempo para la entrega o agotando sus
fondos. Este desarrollo ha permitido al Centro y al
cliente, llevar un control muy preciso del estado de los
proyectos en tiempo real.
Turbina de Vapor D11
La turbina de vapor D11, ha permanecido en el mer-
cado por varios años; sin embargo, en el afán de
mejorar y hacer estos sistemas más eficientes, CIAT
trabaja continuamente en el rediseño de esta familia
de turbinas, logrando incrementar la potencia de sa-
lida y las condiciones de operación de la misma. En
la siguiente gráfica se muestra que la familia de la
D11 es la de más alta potencia, tanto individualmente
como en ciclo combinado.
Figura 20.- Muestra rangos de potencia para distintas familias de turbinas.
En la siguiente imagen se muestra una turbina típica
D11 con doble flujo y sistemas de recalentamiento.
Figura 21.- Turbina D11.
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Turbina de Gas 7FA
Actualmente se desean desarrollar nuevos sistemas
de generación de potencia, que sean eficientes en su
relación potencia–costo. y amigables con el medio
ambiente. Uno de ellos es el sistema de generación
de gas 7FA.
La turbina de Gas 7FA es un paquete de generación
desarrollado para 60Hz, altamente confiable y de ta-
maño mediano.
El proyecto está orientado a producir un sistema ba-
sado en eficiencia energética, desempeño y manteni-
miento. El tamaño reducido de la turbina le permite
ser un elemento esencial en la distribución del sistema
en la planta de generación y facilita la adquisición de
nuevos paquetes a un menor costo, incrementado la
capacidad total de la planta. La turbina tiene un com-
presor axial con una relación de presión 12.5:1. Su
combustión de flujo es reversible, con múltiples cáma-
ras en una distribución anular, turbina de tres etapas
y 3,600 RPM. Cuenta con un sistema de control de
emisiones por vapor o inyección de agua para Nox;
Steam or water injection systems for Nox y un sistema
de seco de combustión con bajos Nox (DLN).
La confiabilidad de la turbina 7FA ha sido consistente
en un 98 por ciento, y existen casos que han confir-
mando un mejor desempeño. Esta confiabilidad le ha
permitido tener más días en operación por año y mini-
mizar el costo de operación y su ciclo de vida.
7FA es líder en la industria en cuanto a emisiones de
Nox y de CO. Los combustores producen menos de
nueve ppm de Nox y CO, lo que minimiza la limpieza
requerida de la salida de turbina y permite ahorrar
millones de dólares en mantenimiento.
7/13/04 1:09:13 AM

Turbina de Gas 9FA
Otro sistema de generación de potencia eficaz en
cuanto a su relación potencia–costo, es la turbina de
gas 9FA.
9FA es la turbina con la más alta temperatura de tra-
bajo y potencia en la industria, pues cuenta con una
salida aproximada de 255.6 MW. Tiene un sistema
de salida tipo F que le proporciona las mejores ca-
racterísticas para ser utilizada en un sistema de ciclo
combinado, aumentado la potencia de salida hasta
390 MW.
Figura 22.- Datos técnicos de desempeño Turbina 9FA.
Desarrollo de Nuevas Especialidades
Este proyecto nace de la búsqueda de un proceso
para el fortalecimiento global de la empresa, median-
te el desarrollo de nuevas áreas de especialidad, para
cumplir con el plan estratégico del negocio. Bajo este
plan se identificaron tres rubros genéricos orientados
al desarrollo de productos completos: turbinas de
avión, aéreo derivados y generación de potencia; con
la posibilidad de llevar a CIAT cada vez más, hacia el
potencial de diseño de productos completos e integra-
les de generación y motores de avión. Resulta claro
que la justificación tecnológica del proyecto radica
en que es imprescindible formar grupos técnicos muy
especializados, que generarán a su vez, proyectos
concretos con ingeniería de punta. Más adelante se
describen los objetivos secundarios y sus particularida-
des.
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GRANDE SERVICIOS
El proyecto de desarrollo de nuevas especialidades se
concretó en febrero del 2000, mediante un plan pilo-
to para el área de especialidad en Análisis y Diseño
para el grupo de CIAT Power Systems, completándose
las áreas para la integración del diseño de turbinas de
vapor en México.
El proyecto actualmente cuenta con el desarrollo de
ocho especialidades, lo que encamina a CIAT hacia
sus objetivos de desarrollo. Se tiene proyectado como
mínimo desarrollar tres especialidades por año. Cabe
aclarar que los tópicos cubiertos en cada especiali-
dad, no siguen un temario convencional de programas
académicos, sino que han sido concebidos por nues-
tros especialistas y consultores externos. A continua-
ción se describen las áreas que ya han sido desarro-
lladas o están actualmente en proceso:
• Desarrollo de la especialidad en diseño de diafrag-
mas de turbinas de vapor para secciones de alta,
intermedia y baja presión. Los diafragmas son las
partes fijas de una turbina que redireccionan el flujo
de vapor a la siguiente etapa dentro de la turbina. El
diseño óptimo de estas partes, influye directamente en
la eficiencia de la turbina en su totalidad, por consi-
guiente el diseño se realiza mediante la metodología
Figura 23.- Modelos digitales de los elementos formados para el
análisis por elemento finito. 45
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Design For Six Sigma (DFSS), usando métodos numéri-

cos de elemento finito, bajo diseño de experimentos.

• Desarrollo de la especialidad del diseño de turbinas

industriales aéreo derivadas en aplicaciones de ge-
neración de potencia. Diseño de paquetes de gene-
ración eléctrica usando como base una turbina aéreo
derivada, LM2500, LM1600, LM6000, así como
todos los sistemas de soporte de combustible, lubrica-
ción, agua, control, etcétera. Nota: este grupo finali-
zó en septiembre del 2001, con la pérdida del cliente
potencial y por tanto, del desarrollo.
• Desarrollo de la especialidad en diseño de compre-
sores reciprocantes de gas natural y expansores de
gas natural centrífugos. Diseño de nuevos modelos de
compresión de alta capacidad y presión, reduciendo el
peso de los equipos. Este grupo comienza a desarro-
llarse conforme a la visión 1999 de CIAT, representado
con el grupo de GEMINI y ROTOFLOW.
Figura 24.- Resultado de análisis por elemento finito en modelos digitales
de diafragma.
• Desarrollo de la especialidad de análisis numérico de
fluidos compresibles en sistemas de vapor de alta pre-
sión. El manejo de fluidos y mecánica de fluidos me-
diante el uso de herramientas de simulación numéricas,
son imprescindible en un grupo de ingeniería en donde
el producto usa fluido como el medio de transferencia
de energía. Este grupo pretende generar los perfiles
de fluido y temperatura para los análisis estructurales y
vida de las turbinas de vapor.

• Desarrollo de la especialidad en diseño de turbinas

hidráulicas para aplicaciones de generación de poten-
cia. Diseño de turbinas para mover generadores que
se utilizan en grandes sistemas hidráulicos (presas).
Nota: cambios en las líneas de desarrollo, tienen esta
disciplina pendiente.

• Desarrollo de la especialidad de rotodinámica para

turbinas de vapor con rotores de más de 10m. Este
grupo de trabajo se basa en el balanceo de rotores y
partes móviles de turbinas de vapor. Esta es una espe-
cialidad única en el mundo.
Nota: Debido a contrataciones de personal en otras
áreas prioritarias y por un bajo número de personal
capacitado en esta disciplina, se detuvo el desarrollo
de esta especialidad.
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Figura 26.- Compresores de gas natural.

Figura 25.- Diseño de sistema híbrido de agua para colocar turbinas
LM6000 en paralelo.
persona miembro del programa EDISON, trabajando
en el diseño aerodinámico de la parte móvil del com-
• Desarrollo de la especialidad de cerámicos para presor. Laboró de agosto del 2002 a julio del 2003
recubrimiento de álabes y diafragmas en turbinas de en el área de combustores para turbinas de gas.
vapor. Compuestos para turbinas de vapor y de gas
en generación de potencia. Un segundo grupo se está
desarrollando en materiales compuestos como resinas,
centros metálicos con recubrimiento cerámico.

• Desarrollo de la especialidad de diseño térmico de

turbinas de gas para definir condiciones de frontera,
diseño de componentes de las turbinas de gas y va-
por mediante el uso de condiciones térmicas de fron-
tera. A partir de julio del 2003, CIAT cuenta con una
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 GRANDE SERVICIOS

El programa de desarrollo de nuevas especialidades,

es el que tiene más impacto dentro del Centro y es
el responsable de estar continuamente incorporando
dentro de CIAT, la más alta tecnología y grupos de
desarrollo. Es también el responsable de proveer al
Centro del personal con las especialidades nuevas
que se requieren para abrir o cautivar nuevos merca-
dos nacionales y mundiales.

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