CASOS EMPRESARIALES

ACTIVIDAD 4

ANDRES FABIAN AYALA MORALES ID 589123

OLDRICH MENDEZ CARDENAS ID 576327
JAVIER TAMARA ID 590267

CORPORACION UNIVERSITARIA MINUTO DE DIOS

ABRIL DEL 2020
 MATRIZ ESTRATEGICA

MGE Matriz de la Gran Estrategia o de la Estrategia Principal

Es una matriz clásica y simple que ayuda a formular estrategias alternativas a partir de la
posición de la empresa en uno de sus 4 cuadrantes. Permite:

- Evaluar la posición de UNA empresa vs UNA REFERENCIA (competidor principal,

promedio del sector…).

- Evaluar la posición de UNA empresa y LOS PRINCIPALES COMPETIDORES DE SU

ENTORNO.

- Evaluar la posición de hasta CINCO empresas, secciones, divisiones, sucursales, etc.

- Modificando y ampliando el gráfico: Evaluar la posición de todas las empresas que

desees.

La matriz de la gran estrategia se crea a partir de dos ejes, el vertical mide el crecimiento
del negocio en el mercado, y el horizontal, la posición competitiva interna:

Cuadrante 1. Rápido crecimiento y posición competitiva fuerte: Las empresas de este

cuadrante tienen una gran ventaja competitiva, el grado de penetración del mercado es alto
y el desarrollo de productos es elevado. Se recomienda seguir apostando por sus ventajas
competitivas.

Cuadrante 2. Rápido crecimiento, pero posición competitiva débil: Los negocios de este
sector han crecido rápidamente pero no han sido capaces de consolidarse en el mercado.
Las estrategias estarán enfocadas en el acercamiento al sector.

Cuadrante 3. Lento crecimiento y posición débil: Se trata del cuadrante más problemático
de todos, las empresas que se sitúan en él crecen poco y no hay penetración en el mercado.
Si pretende evitar su caída debe tomar medidas.

Cuadrante 4. Posición competitiva fuerte y crecimiento lento: Son empresas con mucha
presencia en el mercado, consolidadas, pero cuyo crecimiento es débil. Muchas veces
debido a que ya ocupan la cima del sector, una posible estrategia es diversificarse.
 MATRIZ GRAN ESTRATEGIA - TIENDA METRO CENCOSUD VENTURA

. CUADRANTE 1

1. CUADRANTE 2 Desarrollo de mercados

2. Penetración de mercados
3. Desarrollo de servicio
4. Integración hacia adelante-atrás
5. Integración horizontal
6. Diversificación concéntrica

CUADRANTE 3 CUADRANTE 4

Ubicamos en el cuadrante número 1, nuestra empresa Metro Cencosud Ventura y

específicamente el servicio de domicilios, ya que la empresa está en una posición
estratégica muy buena, pero debemos seguir concentrándonos en la penetración del
mercado y el desarrollo del mercado; además de desarrollar nuestro nuevo servicio y
robustecer los servicios complementarios.

De igual manera debemos fortalecer nuestras marcas propias y apalancándonos para

mantener equilibrio con nuestras marcas líderes. También contamos con un musculo
financiero importante, lo cual nos conviene en el momento de desarrollar las estrategias
para la integración atrás, adelante y horizontal.
La empresa de acuerdo a la velocidad y oportunidades que se observan en el mercado, esta
encaminada al desarrollo y creación de productos y servicios que tengan interrelación con
los que actualmente estamos prestando.

Por otro lado, nuestro servicio de domicilio Metro Cencosud Ventura al estar ubicando en
el cuadrante 1 tiene la oportunidad de aprovechar las ventajas externas que se le presenten a
lo largo del tiempo, con el fin de concentrar en el marcado, cada vez más productos que
sean atractivos para nuestros clientes.

MATRIZ MARAKON

La Matriz Marakon se sustenta en los siguientes postulados:

- El crecimiento y la rentabilidad no siempre están ligados.

- La buena planeación no puede dejar pasar las oportunidades de inversión que prometan
adecuada rentabilidad.

- Los mejores portafolios no son aquello a los cuales el estratega equilibra con base en el
flujo interno de efectivo.

- Considera que cada unidad estratégica de negocio debe ser evaluada por sus propios
méritos.

- Las carteras ideales no tienen por qué estar equilibradas en términos de flujo de caja.

Para la aplicación de la matriz Marakon en Metro Cencosud Ventura, procederemos a

calcular la rentabilidad obtenida vs la participación en el mercado de manera general, ya
que no contamos con los datos específicos de cada unidad estratégica dentro de la empresa.

- Se calcula el ROE (Beneficios netos/capitales propios) de la empresa, dividiendo la

utilidad neta sobre patrimonio.
- Se calcula la participación del mercado de la empresa y la participación promedio del
último periodo. Se dividen las ventas netas de la empresa sobre las ventas de la industria.

- Para el grafico en la matriz, en el eje x se registra participación del mercado, de tal forma
que a mayor porcentaje más separado del centro del eje x se ubicara el punto y para el eje y
se calcula la ROE con referencia a costo del capital, de tal forma que a mayor porcentaje
más separado del centro del eje x se ubicara el punto

RENTABILIDAD/ Perdiendo Creciendo en el Ganando

PATRIMONIO participación mercado participación
PM: 47%

Rentable

ROE: 8.56%

Costo de capital

No rentable

ROE: 8.56%

PM: Participación del mercado 47%

A pesar que el crecimiento y la rentabilidad tienden a competir, ya que no siempre a

mayores inversiones se obtiene mayor participación en el mercado y al comienzo de las
inversiones pareciera estar en competencia estas variables; la empresa Metro Cencosud ya
está obteniendo los frutos de su proceso de expansión y de su valor agregado a los clientes
en nuestro país.
Como podemos observar en la gráfica general de la empresa seleccionada, los datos se
ubican en el cuadrante superior, donde indica que gracias a sus inversiones se están
obteniendo adecuados índices de utilidades en relación a su patrimonio, pero que a la vez
también se ha venido tomando gran porcentaje del mercado.

Dentro de este análisis es importante resaltar que Cencosud; luego de su llegada en el 2013
logró posicionarse en el mercado nacional como una nuevo retail que ofrece variedad de
productos y precios bajos con su formato METRO y específicamente dentro de las marcas
de retail de la ciudad de Cúcuta se consolida con una cuota de mercado del 47% contra sus
principales competidores como son éxito y olímpica.

BIBLIOGRAFIA

https://repository.ugc.edu.co/bitstream/handle/11396/3567/OVA_Matrices_Estrat
%C3%A9gicas.pdf?sequence=4&isAllowed=y
Pulgarin, S. A., & Rivera Rodríguez, H. A. (2012). Las Herramientas Estratégicas: Un
Apoyo Al Proceso De Toma De Decisiones Gerenciales (Strategic Tools: Supporting the
Managerial Decision Making Process). Criterio Libre, 10(16), 89-114.

https://www.gestiopolis.com/matriz-estrategica-de-negocios/