Pensamiento Estratégico y Gerencia Global

PENSAMIENTO ESTRATÉGICO Y GERENCIA GLOBAL
Guía 1. EL PENSAR ESTRATÉGICO, EL PENSAMIENTO SISTÉMICO Y LA AUDITORÍA ESTRATÉGICA DE UNA EMPRESA
FACULTAD DE ESTUDIOS EN AMBIENTES VIRTUALES
MAESTRIA EN PROYECTOS DE DESARROLLO SOSTENIBLE
Guía 1. EL PENSAR ESTRATÉGICO, EL PENSAMIENTO SISTÉMICO Y LA AUDITORÍA ESTRATÉGICA DE UNA

EMPRESA
AUTORES:
KARINA GARCIA
ANGÉLICA MARIA PERILLA
ANA MARÍA PEÑA
DAVID PONGUTA
PROFESOR:
JOSE EVER CASTELLANOS
BOGOTÁ D.C., 17 DE FEBRERO DE 2019
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CONTENIDO
LISTA DE TABLAS................................................................................................................................................ 4
OBJETIVOS......................................................................................................................................................... 5
INTRODUCCIÓN.................................................................................................................................................. 6
1. COMPONENTE INDIVIDUAL........................................................................................................................ 7
1.1. Karina García..................................................................................................................................... 7
1.1.1. Conceptos.................................................................................................................................. 7
1.1.2. Construyendo mi plan estratégico personal:.............................................................................8
1.1.3. Comparación visiones y misiones empresariales.....................................................................11
1.1.4. Reflexión personal respecto a la actividad............................................................................... 15
1.2. Angélica Perilla................................................................................................................................ 16
1.2.1. Conceptos................................................................................................................................ 16
1.2.2. Construyendo mi plan estratégico personal............................................................................17
1.3. Ana María Peña............................................................................................................................... 26
1.3.1. Conceptos................................................................................................................................ 26
1.4. David Pongutá................................................................................................................................. 37
1.4.1. Conceptos................................................................................................................................ 37
1.4.3. Comparación visiones empresariales....................................................................................... 44
2. COMPONENTE GRUPAL............................................................................................................................ 48
2.1. Identificación y selección de empresa a estudiar.............................................................................48
2.2. Evaluación de Factores Internos EFI................................................................................................. 49
2.2.1. Matriz EFI (IFAS).......................................................................................................................... 50
2
2.3. Evaluación de Factores Externos EFE (EFAS).................................................................................... 50
2.3.1. Ambiente social....................................................................................................................... 52
2.3.2. Ambiente industrial................................................................................................................. 56
2.4. Definición de Amenazas y Oportunidades....................................................................................... 59
2.5. Matriz EFE (EFAS)............................................................................................................................. 60
2.6. Matriz SFAS...................................................................................................................................... 60
2.7. MATRIZ FODA - MAAT..................................................................................................................... 65
2.7.1. Conclusión Analisis FODA – Maat............................................................................................ 67
CONCLUSIONES................................................................................................................................................ 69
Referencias...................................................................................................................................................... 70
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LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Relaciones matriz FODA personal – Karina García..............................................................................10

Tabla 2. Definición de estrategias – Karina García........................................................................................... 11
Tabla 3 Matriz DOFA de relaciones - Angélica Perilla....................................................................................... 20
Tabla 4 Matriz DOFA - estrategias FO, FA, DO, DA - Angélica Perilla.................................................................21
Tabla 5. Matriz DOFA de relaciones – Ana María Peña..................................................................................... 31
Tabla 6. Matriz DOFA - estrategias FO, FA, DO, DA - Ana María Peña Gutiérrez...............................................32
Tabla 7: Comparación visiones empresariales - Ana María Peña......................................................................33
Tabla 8. Identificación FODA - David Pongutá.................................................................................................. 41
Tabla 9. Matriz DOFA de relaciones - David Pongutá....................................................................................... 42
Tabla 10. Estrategias FODA - David Pongutá.................................................................................................... 43
Tabla 11. Comparación visione empresariales - David Pongutá.......................................................................44
Tabla 12. Matriz de Evaluación de Factores Internos – MEFI............................................................................ 50
Tabla 13. Lista de Amenazas y Oportunidades de Maat Soluciones Ambientales.............................................59
Tabla 14. Matriz EFE......................................................................................................................................... 60
Tabla 15.Matriz MEFI – Selección de factores.................................................................................................. 61
Tabla 16.Matriz EFE – Selección de factores.................................................................................................... 61
Tabla 17. Matriz SFAS....................................................................................................................................... 62
Tabla 18. Relación de estrategias DOFA - Maat Soluciones Ambientales.........................................................65
Tabla 19. Matriz DOFA - Estrategias Maat Soluciones Ambientales.................................................................66
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OBJETIVOS
 Entender los procesos mentales detrás del pensar de forma estratégica y aplicarlos en la vida
personal y empresarial.
 Pensar estratégicamente.
 Conocer y comprender los principales aspectos del pensamiento sistémico.
 Plantear y describir una situación o problema en una organización, en la cual se evidencien la

presencia de arquetipos sistémicos.
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INTRODUCCIÓN
A continuación se aborda el desarrollo de la guía No. 1 para la unidad de estudio de Pensamiento Estratégico
y Gerencia Global. En la primera sección del documento se presenta el desarrollo del componente individual
de los miembros del equipo a través del cual se tuvo la posibilidad de abordar la construcción de un plan
estratégico personal partiendo de la lectura del material básico y complementario. Posteriormente se
presenta el desarrollo del componente grupal en donde se aborda el análisis de factores internos y externos
de Maat Soluciones Ambientales para finalmente generar la matriz y análisis DOFA en donde se plantearán
estrategias para la compañía.
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1. COMPONENTE INDIVIDUAL
1.1. Karina García
1.1.1. CONCEPTOS
a. ¿Qué entiende por estrategia?

“Es un plan…una serie de cursos de acción conscientemente pretendidos a manera de guía, con los cuales
interviene o actúa sobre una situación”[ CITATION Mon05 \l 3082 ]
“La estrategia de una organización consiste en la dirección establecida por los administradores más los
movimientos competitivos y enfoques de negocios que emplean para competir con éxito, mejorar el
desempeño de la organización y hacer crecer el negocio” [ CITATION Art09 \l 3082 ]
Existen algunos enfoques que caracterizan la estrategia de una organización:
o Acciones para incrementar ventas y participación en el mercado por mejor
desempeño o por reducción de costos.
o Acciones para entrar en nuevos mercados
o Acciones para aprovechar nuevas oportunidades
o Acciones para fortalecer posición y competitividad por adquisición o fusión o por
alianzas estratégicas.
o Acciones y enfoques de I+D
o Acciones para mejorar, adquirir recursos y capacidades importantes.
o Acciones para fortalecer la posición negociadora [ CITATION Art09 \l 3082 ]
b. ¿Qué no es estrategia?
“Los patrones de decisiones y acciones en el curso del tiempo” [ CITATION Art09 \l 3082 ];
c. ¿Considera importante diseñar estrategias en la vida personal?

No solo es importante, es indispensable si se quieren lograr ciertos objetivos; en la medida en que podamos
aportar desde nuestras acciones y esfuerzo a conseguir las metras que nos trazamos tiene sentido; sin
embargo debemos tener la suficiente madurez y flexibilidad para aceptar los diferentes caminos que la vida a
veces nos plantea y que no siempre van en la misma línea de nuestras metas para no caer en la desesperanza
o frustración. Es decir si bien deberían existir objetivos generales y por que no algunos específicos, debemos
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tener el hábito de hacer una constante revisión de los mismos y hacer los ajustes que sean necesarios cuando
los factores externos nos llevan a otra dirección.
1.1.2. CONSTRUYENDO MI PLAN ESTRATÉGICO PERSONAL:

1.1.2.1. Visión.
 ¿Cuáles son los elementos que deben incluirse en una buena visión?
“La definición de visión se da en la medida en que se responde a la pregunta: ¿En qué queremos
convertirnos?... Debe formularse antes de la misión, debe ser breve y contar con la aportación de tantos
directivos como sea posible, debe reflejar el tipo de negocio en el que la empresa participa.” [CITATION Fre17
\l 3082 ].
 A partir de los criterios de calidad definidos en el literal anterior, construya su visión personal.
Ser una persona integral en todas mis acciones, tanto en la vida personal como profesional que logre
desplegarme mediante el aporte positivo y continuo al entorno (sociedad, familia, naturaleza).
 ¿Considera que sus acciones diarias le están permitiendo acercarse a la visión que ha planteado
para su vida? ¿Debe hacer ajustes en sus acciones para que sean un vehículo que le permita
lograr su visión? ¿O debe hacer ajustes en la visión declarada para que sea consistente con el
camino por el cual lo llevan sus acciones diarias?
Aunque es la primera vez que defino mi visión, desde que tengo uso de razón busco ser una mejor persona
cada día y trato de vivir con coherencia para alcanzar ese objetivo, muchas de las cosas que hago en mi
trabajo o familia me llevan a esto; también es una de las razones por las que elegí estudiar esta maestría,
pues quería tener mejores herramientas para desde mi profesión poder impactar más fuertemente en temas
como la sostenibilidad. Sin embargo es un querer ser muy exigente y en algunas ocasiones al no ser capaz de
cumplir con todas sus exigencias podría pensar que es idealista, pero no pienso que debo renunciar a esta
visión, sino más bien hacer un mayor esfuerzo en mi vida cotidiana para lograrla.
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1.1.2.2. Misión.
 ¿Cuáles son los elementos que deben incluirse en una buena misión?
“Expresión perdurable del propósito que distingue a una organización, define la razón de ser y responde a la
pregunta: ¿Cuáles es nuestro negocio?...es también conocida como el credo organizacional, declaración de
propósito, declaración de filosofía, de creencias… Que quiere ser y a quien quiere servir” [CITATION Fre17 \l
3082 ].
 A partir de los criterios de calidad definidos en el literal anterior, construya su misión

personal.
Vivir una vida feliz, disfrutando de cada momento y enfrentando cada obstáculo, poniendo al servicio de los
otros mis talentos, entendiendo que con cada acción o relación puedo aportar algo positivo, sea desde mis
conocimientos o desde mis habilidades.
 ¿Considera que sus acciones diarias son coherentes con la misión que se ha planteado?
¿Debe hacer ajustes en sus acciones para que sean coherentes con su misión? ¿O debe
hacer ajustes en la misión declarada para que sea consistente con su actuar?
Nuevamente al hacer una evaluación de todos mis acciones descubro una distancia entre lo que plateo en mi
misión y lo que realmente hago, sucede que estas se quedan cortas frente a todo lo que podría hacerse, sin
embargo entender la propia medida es también parte del cumplimiento de esa misión.
Considero que si podría mejorar o cambiar algunas de mis acciones, que estrictamente hablando irían en
contra de mi misión, no pienso que deba cambiar la misión solo para hacerla más fácil de cumplir.
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1.1.2.3. Análisis FODA
A continuación se identificaron 3 fortalezas, 3 debilidades, 3 oportunidades y 3 amenazas y se estableció

la relación entre estos factores enumerando 5 como una relación relevante y 0 como una no relación.
Luego se identificó las casillas cuya numeración fuera superior a 3 para a partir de estas relaciones
relevantes desarrollar las estrategias FO, FA, DO y DA.
Tabla 1. Relaciones matriz FODA personal – Karina García
Fuente: elaboración propia, basado en formato suministrado en la unidad de estudios sobre pensamiento
estratégico y gerencia global.
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Tabla 2. Defi nición de estrategias – Karina García
ELEMENTOSINTERNOS
(Lo puedo controlar)
FORTALEZAS(+) DEBILIDADES(-)
F3. Maestría en sostenibilidad
D1. Miedo a la confrontación

FACTORESCRÍTICOSDE ÉXITO
F1. Experiencia laboral
D3. Competitividad
D2. Impaciencia
F2. Honestidad
ESTRATEGIASFO ESTRATEGIASDO
F2O1. Utilizar mi honestidad como elemento

O1. Búsqueda de confiabilidad diferenciador de mis servicios, sabiendo que es
D1O1. No tener miedo de resaltar los problemas
un aspecto importante para muchos clientes.
encontrados con otros proveedores y las
F1O2. Existe una constante demanda sobre los
ventajas de usar mis servicios.
OPORTUNIDADES(+) servicios de reformas y remodelación que
02. Demanda laboral (reformas) D2O2. No dejar de atender a un cliente cuando
pueden ser atendidas ampliamente desde mi
no tiene claros sus requerimientos y cuando no
experiencia laboral.
cumple con mi expectativas.
F3O3. Ofrecer alternativas sostenibles dentro
de los proyectos de remodelación como un valor
ELEMENTOS 03. Creciente interés en sostenibilidad
agregado.
EXTERNOS(No
lo puedo ESTRATEGIASFA ESTRATEGIASDA
controlar)
F2A1. Aprovechar los constantes
A1. Competencia desleal o ilegal D1A1. Enfrentar y no apoyar los hábitos de la
contratiempos que tienen los clientes debido al
competencia desleal cuando se den dentro de
incumplimiento o falta de calidad para resaltar
un proceso de negociación, tanto con los clientes
mi trabajo honesto y de calidad.
como con los proveedores.
AMENAZAS(-) F1A2. Utilizar mi experiencia laboral para
A2. Inestabilidad $ del entorno D2A2. No desistir de los posibles negocios
reducir costos y poder ofrecer una opción de
cuando no se concreten debido a la inestabilidad
calidad pero a buen precio.
económica de los clientes.
F1A3. Disminuir al máximo los riesgos laborales
D3A1. No disminuir mi margen de ganancia
propios de mi área, desde los conocimientos
A3. Riesgos laborales para poder ganar un proyecto.
adquiridos en seguridad en el trabajo.
Fuente: Elaboración propia basada en Prieto, F. (2013).
1.1.3. COMPARACIÓN VISIONES Y MISIONES EMPRESARIALES
NUTRESA[ CITATION GRU \l 3082 ]

“Grupo Nutresa S. A. es la empresa líder en alimentos procesados en Colombia y uno de los jugadores
más relevantes del sector en América Latina. Fundada en 1920, cuenta en la actualidad con cerca de
37.000 colaboradores.
A través de ocho unidades de negocio (carnes frías, galletas, chocolates, café, Tresmontes Lucchetti
-TMLUC-, helados, pastas y alimentos al consumidor), es actualmente la cuarta compañía de alimentos
más grande de América Latina en términos de capitalización bursátil.
Grupo Nutresa es una empresa diversificada en términos de geografía, productos y abastecimiento, y
con presencia directa en 15 países y ventas en 72 países.
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Cuenta con marcas líderes, reconocidas y queridas, que hacen parte del día a día de los consumidores,
soportadas en productos nutritivos y confiables.
VISION
Nuestra estrategia centenaria está dirigida a duplicar al año 2020, las ventas del año 2013, con una
rentabilidad sostenida entre el 12 y el 14% de margen EBITDA. Para lograrla ofrecemos a nuestro
consumidor alimentos y experiencias de marca conocidas y queridas; que nutren, generan bienestar y
placer, que se distinguen por la mejor relación precio/valor; disponibles ampliamente en nuestra región
estratégica; gestionados por gente talentosa, innovadora, comprometida y responsable, que aporta al
desarrollo sostenible.
MISION
La misión de nuestra Empresa es la creciente creación de valor, logrando un destacado retorno de las
inversiones, superior al costo del capital empleado. En nuestros negocios de alimentos buscamos
siempre mejorar la calidad de vida del consumidor y el progreso de nuestra gente. Buscamos el
crecimiento rentable con marcas líderes, servicio superior y una excelente distribución nacional e
internacional. Gestionamos nuestras actividades comprometidos con el desarrollo sostenible; con el
mejor talento humano; innovación sobresaliente, y un comportamiento corporativo ejemplar”
Considero que la visión de Nutresa está centrada en el crecimiento económico que quieren tener
en un corto plazo, sin considerar otros aspectos de la organización, a mi modo de ver estaría incompleta,
pues la respuesta a ¿En qué queremos convertirnos? debería contemplar una visión más amplia de la
organización y no solo uno de los indicadores económicos.
En cuando a la misión que en el en caso de esta empresa debería estar centrada en la producción
de alimentos, esta descrita nuevamente desde un enfoque económico y con algunas consideraciones
adicionales como “la mejora de la calidad de vida” que no necesariamente son consecuencias directas
que puede obtener el cliente por el consumo de sus productos.
Nutresa es una compañía con un crecimiento y una posición sólida en el mercado nacional,
seguramente si está cumpliendo con su visión y misión tal cual están planteadas, pero como dije
anteriormente este enfoque no está completo y no lo considero correcto.
ARGOS [ CITATION CEM \l 3082 ]
“Compañía Argos es una organización multidoméstica, productora y comercializadora de cemento y
concreto, con presencia en Colombia, Estados Unidos y el Caribe. En 2010 realizó ventas por 1,6 billones
de dólares. En el negocio del cemento, Argos es el quinto productor más grande en América Latina y el
segundo más grande en el sureste de Estados Unidos. Cuenta con nueve plantas en Colombia y dos en
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Estados Unidos; seis moliendas de clinker ubicadas en Colombia, Estados Unidos, Haití, Panamá,
República Dominicana y Surinam; y cinco terminales de recepción y empaque ubicadas en Antigua,
Curazao, Dominica, St. Marteen y St. Thomas. La capacidad instalada total es de 16 millones de
toneladas de cemento al año. En el negocio del concreto, Argos es el cuarto productor más grande en
Estados Unidos. Cuenta con 300 plantas ubicadas en Colombia, Estados Unidos y Panamá. La capacidad
instalada total es de 14 millones de metros cúbicos de concreto al año
VISION
El modelo de negocio está centrado en el cliente y en el desarrollo sostenible, es decir, económicamente
viable, respetuoso de las personas, responsable y amigable con el medio ambiente.
MISION
Trabajar en armonía con el medio ambiente y la comunidad. Consientes de este principio y del desafío
mundial por proteger nuestro hábitat bajo condiciones de explotación y aprovechamiento racional de los
recursos, ARGOS tendrá en cuenta dentro de sus estándares de gestión, los siguientes compromisos.
Ambientales:
a) Prevenir y mitigar los impactos ambientales generados por los procesos de extracción,
manufactura, comercialización y distribución, teniendo en cuenta:
 El control de las emisiones de gases y material particulado.
 La racionalización del consumo de agua, el manejo adecuado de efluentes y la tendencia a la
eliminación de vertimientos.
 La optimización en el uso de la energía eléctrica y térmica.
 La recolección, clasificación, almacenamiento temporal, aprovechamiento y disposición
adecuada de los residuos.
 La readecuación de las áreas intervenidas por la actividad minera.
 La operación de los procesos de extracción y manufactura bajo condiciones seguras.
 La gestión de programas de reforestación.
b) Cumplir con los principios y requisitos establecidos en la normatividad ambiental, teniendo en
cuenta los estándares internacionales.
c) Mejorar continuamente el desempeño, eficacia y eficiencia del sistema de gestión ambiental y con
él, la ecoeficiencia de los procesos.
d) Promover la toma de conciencia a nivel de empleados y sus familiares, contratistas y de las
comunidades de las áreas de influencia, a partir de:
 La promoción del talento creativo en la identificación y formulación de opciones de mejora.
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 La consolidación de las relaciones con las comunidades, con el desarrollo de los componentes
sociales de los planes de manejo ambiental.
 El desarrollo de estrategias de comunicación y de formación que impulsen el respeto y la
defensa del medio ambiente.
 El desarrollo de relaciones comerciales con proveedores de bienes y servicios, soportadas en el
cumplimiento de los requisitos ambientales contenidos en el marco contractual”.
La visión describe el modelo de negocio, pero no habla de en qué quiere convertirse la empresa
en el futuro más allá de que actualmente pueda haber logrado bastante de este “querer ser”.
En cuanto a la misión detalla cuidadosamente los compromisos que adquiere para el desarrollo
de su actividad, pero en ningún momento la describe o menciona, pienso que aunque tiene bastantes
elementos, carece de los elementos más importantes según la definición planteada en el numeral 2.
CONINTEL [ CITATION CON \l 3082 ]
“CONINTEL S.A. es una firma privada que viene trabajando en el Diseño, Gerencia, Promoción,
Construcción, Comercialización e Interventoría de obras Civiles en el sector público y privado
VISION
Pretendemos ser la solución inteligente en la proyección de nuestros clientes internos y externos,
generando el mayor valor a su economía y contribuyendo así al progreso y al desarrollo del país.
MISION
Dirigimos nuestros esfuerzos a la atención y satisfacción del cliente. Interactuamos de forma
especializada en ramas de la arquitectura, la ingeniería, la construcción y servicios inmobiliarios
(Gerencia, promoción y Ventas).
Ofrecemos soluciones inteligentes, integrales, competitivas y confiables en los sectores de vivienda,
comercio, industria, servicios, institucional, infraestructura y sector público.
Formar una sinergia con nuestro talento humano, generar valor para los accionistas, intervenir
favorablemente en el medio ambiente que se traduzca en mejor calidad de vida.”
Considero que la Visión está bien planteada, en cuanto que define claramente en lo que quiere convertirse
frente a sus clientes, en cuanto a la Misión también la encuentro desarrollada correctamente, pues describe
de manera concreta y clara cuál es el negocio.
Finalmente y como conclusión del punto considero que si existen discrepancias entre el querer y el hacer de
las empresas y más cuando ni si quiera tienen claridad en cuanto a su misión y visión, esto lo vemos esto en
empresas de cualquier tamaño y considero que es debido a la falta de reflexión acerca de la propia identidad.
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Podemos ver que en no pocos casos esta definición se da solo para el desarrollo de una imagen corporativa
que debe ser mostrada en diferentes medios. En otros casos en donde la definición está bien plateada y
acorde con la compañía, es difícil para ella alcanzar en todas sus actividades estos principios, pues como en el
caso personal estos se convierten en ideales con altas exigencias.
1.1.4. REFLEXIÓN PERSONAL RESPECTO A LA ACTIVIDAD
 ¿Qué enseñanza le deja la actividad para su vida personal?
Esta actividad me enseña la importancia del conocimiento personal y a su vez el conocimiento empresarial
para el correcto desempeño, solo en la medida en que sabemos quiénes somos, cuáles son nuestras
fortalezas y debilidades a nivel interno y que oportunidades y amenazas se presentan a nivel externo,
podemos identificar e idear estrategias claves para la organización, que pueda aportar al desarrollo y
crecimiento de calidad.
Además tener claro nuestra visión y misión ayudan a que cada una de las estrategias que se desarrollen estén
alineadas y ninguna de esta se convierta en un desgaste o fuga de energía.
 De las enseñanzas adquiridas, ¿cuáles de ellas puede aplicar en su labor gerencial actual o futura?
Creo que la mejor enseñanza seria a siempre desarrollar estrategias que ayuden a alcanzar nuestra visión y a
desarrollar correctamente nuestra visión, no pocas veces se desperdician recursos implementando
estrategias que se salen de nuestra identidad.
 ¿Considera importante que un gerente defina un plan estratégico personal?
En la medida en que una persona sea gerente o no tenga un plan estratégico personal, podrá encaminar sus
acciones a obtener sus objetivos, esto la dará mayor resistencia, pues tendrá que perseverar ante las
dificultadas; además el poder vislumbrar un objetivo que trasciende el día a día, le dará un mejor sentido a
sus actividades cotidianas; en el caso de un gerente podrá dar estabilidad a su compañía, desde su propia
estabilidad.
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1.2. Angélica Perilla
1.2.1. CONCEPTOS

Estrategia se refiere a la conceptualización de un plan anticipado a seguir para alcanzar un objetivo superior
determinado ya sea personal, profesional o empresarial, [ CITATION MON05 \l 3082 ], la definición de la
estrategia contemplará el entorno en el cual se pretende implementar, y debe tener en cuenta las diferentes
variables que pudieran interferir en su aplicación, las consideraciones de quiénes implementarán lo
estipulado estratégicamente y la existencia de un espacio dinámico.
“Sin duda, hay una necesidad de cierre en ciertos puntos de la historia de una organización, momentos en
que el proceso de formación de la estrategia debe suspenderse temporalmente para articular estrategias
claras. Pero esta necesidad no debe llevarnos a creer que es natural que las estrategias aparezcan
completamente desarrolladas de repente, ni debe permitirnos ignorar los períodos durante los cuales las
estrategias deben evolucionar”. [CITATION MIN90 \p 184 \l 3082 ]
La estrategia debe ser adaptable y moldeable de acuerdo con los aspectos cambiantes del entorno sin perder
de vista el objetivo superior que se espera lograr, si bien, es pensada en dirección a una meta definida, es
posible que en el camino de su ejecución se presenten escenarios no evaluados o transformados, o
simplemente el plan puede fallar, por lo que es importante contar con la posibilidad de adecuarse teniendo
en cuenta la experiencia y el proceso de aprendizaje en torno a esta, sabiendo además que se conceptualiza
para el largo plazo.
“… la gran mayoría de las experiencias reportadas en la prensa popular y en investigaciones publicadas
sugieren que la diversificación… es sobre todo un proceso de aprendizaje, en el cual la empresa adquirente
tiene que cometer varios errores hasta que aprenda gradualmente qué es lo que funciona, si es que lo
hace. (Ver Miles, 1982; también Quinn, 1980: 28)… concepción de "miopía de mercadotecnia" de Levitt
(1960), las empresas deberían definirse a sí mismas por una misión amplia en lugar de un producto o
tecnología estrechos” [CITATION MIN90 \p 183 \l 3082 ]
La definición de una estrategia inicialmente necesita establecer de manera precisa el objetivo a alcanzar y en
función de este, idear los diferentes caminos posibles y viables para conseguirlo, teniendo en cuenta incluso
escenarios limitantes que podrían restringir su implementación y las posiciones que podría asumir la
contraparte, de manera que, en un escenario predictivo se puedan definir rutas críticas para atender en el
futuro.
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“Una estrategia comprende un conjunto de tácticas que corresponden a las decisiones que hay que tomar,
según los diferentes contextos posibles de evolución, para conseguir los objetivos de la politica.”
[CITATION GOD96 \p 216 \l 3082 ]
De acuerdo a [CITATION MIN94 \t \l 3082 ], las estrategias:
- No son desarrolladas en escenarios 100% predecibles, los estrategas las conciben utilizando la
intuición que desarrollan basados en su experiencia y conocimiento
- Las estrategias no se conciben solamente con el estudio de datos recopilados, estos son un insumo
más para su proyección, necesario pero no suficiente.
- Las estrategias no siguen secuencias definitivas y formales, se deben admitir como procesos de
aprendizaje que pueden modificar su dirección.
- La estrategia no es equivalente a la planeación, pero la planeación permite hacer viable y operativa
la estrategia.
c. ¿Considera importante diseñar estrategias en la vida personal? Justifique su respuesta.

Sí, determinar estrategias en función de los planes de vida resulta importante en la medida en que permite
establecer objetivos a alcanzar que traen consigo la satisfacción en las diferentes dimensiones de la vida;
sentimental, familiar y profesional. A partir de estas, las personas consiguen orientar un camino de planes,
metas y acciones concretas por cumplir, que conllevan al éxito y tranquilidad de los individuos, además de
evitar sensaciones de frustración o infelicidad por no conseguir lo esperado.
1.2.2. CONSTRUYENDO MI PLAN ESTRATÉGICO PERSONAL
1.2.2.1. Visión.
La visión corresponde a la declaración del objetivo estratégico que se pretende lograr en el largo plazo, y para
su definición conviene preguntarse ¿Qué quiero? y ¿hasta dónde voy a llegar?, esta debe ser clara, positiva,
motivante, ambiciosa, unificadora además breve y de fácil recordación.
“…resume el enfoque estratégico de la empresa en un objetivo inspirador, que engloba al resto y es a

largo plazo. En el fondo viene a ser una declaración de intenciones acerca de la situación que se desea
para la empresa en el futuro, que debe ir más allá de los objetivos financieros e involucrar a los empleados
emocionalmente”[CITATION CAR07 \l 3082 ]
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“En la actualidad, muchas empresas elaboran una declaración de la visión que responda la pregunta
“¿qué queremos llegar a ser?” [CITATION DAV \p 9 \l 3082 ]
En el futuro quiero tener salud y tranquilidad, vivir en una ciudad cerca del mar y dedicarme a hacer
consultoría en valoración económica de servicios ambientales.
 ¿Considera que sus acciones diarias le están permitiendo acercarse a la visión que ha planteado para
su vida? ¿Debe hacer ajustes en sus acciones para que sean un vehículo que le permita lograr su
visión? ¿O debe hacer ajustes en la visión declarada para que sea consistente con el camino por el
cual lo llevan sus acciones diarias?
Sí, actualmente trabajo diariamente para llegar a mi objetivo, soy una persona saludable y que procura tener
una vida sana, busco mantener relaciones amigables y cordiales, además de hacer las cosas correctamente
para evitar sensaciones de intranquilidad o culpa, soy disciplinada con mis metas de ahorro y me encuentro
muy cerca de recibir un apartamento en Cartagena que compre con un grupo de amigos y que por ahora
funcionara para desconectarme por temporadas, y frente a mis planes como consultora actualmente en mi
trabajo abordo la temática de valoración económica y acabo de inscribirme a un diplomado de
profundización en el tema en la Universidad Nacional.
En referencia a los ajustes sobre las acciones para lograr mi visión, considero que siempre existe la
posibilidad de mejorar, de manera que, en la medida en que identifique opciones de ajuste que me permitan
lograr mi visión mejor y más rápidamente estaré dispuesta a considerarlas y seguramente a implementarlas.
Ahora bien, en referencia a abordar ajustes sobre mi visión personal declarada con el fin de alinearla con
lo que hago diariamente, considero que es un camino inadecuado ya que la visión debe ser la ruta
orientadora del objetivo principal que quiero lograr y las acciones diarias se configuran en mis herramientas
para llegar allí, hacerlo de manera contraria correspondería a conformarme con lo que resulta a diario y no
alcanzar lo que quiero y hasta donde quiero llegar.
1.2.2.2. Misión.
Los elementos que deben incluirse en la misión de acuerdo a lo referido por [ CITATION DAV14 \l 3082 ]
corresponden
a. Clientes, ¿Cuáles son los clientes de la firma?
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b. Productos o servicios, ¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa?

c. Mercados, ¿En dónde compite la empresa?
d. Tecnología, ¿La empresa está actualizada tecnológicamente?
e. Preocupación por el crecimiento y la rentabilidad, ¿la empresa está comprometida con la solidez
financiera?
f. Filosofía, ¿Cuáles son las creencias, valores, prioridades éticas de la empresa?
g. Auto concepto, ¿Cuál es la principal ventaja competitiva de la empresa?
h. Preocupación por la imagen ¿La empresa es social y ambientalmente responsable?
i. Preocupación por empleados, ¿La empresa tiene en cuenta las expectativas de los empleados?
 A partir de los criterios de calidad definidos en el literal anterior, construya su misión personal.
Ser la consultora que respalda, acompaña y garantiza, honesta y oportunamente, en el marco de la
legislación vigente la implementación de la valoración económica de bienes y servicios eco sistémicos en
Colombia , contando con el apoyo de especialistas temáticos, que se encuentran a la vanguardia en el uso de
softwares econométricos y en metodologías basadas en procesos sostenibles que involucran
participativamente a las comunidades localizadas en las áreas de influencia de compañías interesadas en
desarrollar proyectos que hagan uso o evidencien la generación de impactos sobre los recursos naturales
disponibles. Generando además para sus colaboradores ingresos estables y condiciones que les permite
manejar el tiempo de acuerdo a sus preferencias al implementar técnicas de teletrabajo.
¿Considera que sus acciones diarias son coherentes con la misión que se ha planteado?
Actualmente, solamente algunas de mis acciones diarias se encaminan a lo planteado desde la misión, debido
a que aún me encuentro laboralmente vinculada a una compañía que me asegura contar con los ingresos que
necesito para continuar con mi proceso de capacitación. Como ventajoso encuentro que, justamente en la
compañía en la que trabajo hoy se requieren los servicios que pretendo ofrecer como consultora
independiente de manera que me permite estar conectada con el tema.
 ¿Debe hacer ajustes en sus acciones para que sean coherentes con su misión? ¿O debe hacer ajustes
en la misión declarada para que sea consistente con su actuar?
Definitivamente debo abordar ajustes en mis acciones diarias encaminadas a mejorar mis posibilidades de
entrenamiento y capacitación en referencia a la valoración económica de servicios ecosistémicos, de manera
que iniciare con un diplomado enfocado en el tema.
19
1.2.2.3. Análisis DOFA

En la Tabla 3 se presenta la matriz de relaciones obtenida una vez se abordada la identificación de
oportunidades externas, amenazas externas, fortalezas internas y debilidades internas, está la enfoque en
consideración de mi objetivo estratégico de consolidar la prestación de servicios de consultoría en temas
relacionados con la valoración económica de bienes y servicios ambientales. Las relaciones fueron calificadas
en términos de la relevancia de la relación que podría obtenerse de cada interacción asignando un valor de
cinco 5 a la relación más relevante y de cero 0 a la relación que carece de relevancia.
Tabla 3 Matriz DOFA de relaciones - Angélica Perilla
MATRIZ DOFA
FORTALEZAS DEBILIDADES
economía ambiental y métodos de
3. Disponibilidad de presupuesto
ambiental y en compañías que
conocimientos específicos en
2. Experiencia en consultoría
conocimientos específicos en
para desvinculación laboral

3.Conocimiento de norma y
requisitos de la autoridad
desarrollan proyectos que
1. Formación profesional
1. Falta de desarrollo de
2. Falta de desarrollo de
servicios ecosistémicos
AngélicaPerilla- consolidarlaprestacióndeserviciosde intervienen recursos
(economista)
valoración
ambiental
consultoriaentemasrelacionadosconlavaloración
TOTAL
TOTAL
económicadebienesyserviciosambientales
F1 F2 F3 D1 D2 D3
OPORTUNIDADES
1.Resolución 1969 dde 2017, de criterios para
valoración económica – ANLA MADS O1 1 3 5 9 0 2 0 2
2. Reactivación de industria petrolera gracias al

incremento de precio barril O2 0 3 2 5 2 2 0 4
3. Interés de compañías por alinearse con la

cuantificación económica de los impactos positivos y O3 3 4 5 12 3 3 2 8
negativos que generan
TOTAL 4 10 12 26 5 7 2 14
AMENAZA
1. Desconocimiento de las compañías sobre el

beneficio de abordar la valoración económica de A1 0 2 3 5 0 0 0 0
bienes y servicios ecosistémicos
2. Desconocimiento de las compañías sobre los

A2 0 1 5 6 0 0 0 0
requerimientos de autoridades ambientales
3. Competencia de especialistas interesados en ofrecer

A3 4 4 5 13 4 4 2 10
el mismo servicio
TOTAL 4 7 13 24 4 4 2 10
Fuente: Elaboración propia, basada en formato suministrado en la unidad de estudios sobre Pensamiento estratégico y
Gerencia global
Una vez abordadas las relaciones se procedió a evidenciar tales que refirieran un valor de 3 o superior para
sobre las mimas registrar las estrategias FO, FA, DO, DA que responderán a las relaciones más relevantes,
obteniendo entonces lo registrado en la Tabla 4
20
Tabla 4 Matriz DOFA - estrategias FO, FA, DO, DA - Angélica Perilla

ELEMENTOSINTERNOS(Lopuedocontrolar)
FORTALEZAS(+) DEBILIDADES(-)
1.Formaciónprofesional (economista) 1. Faltadedesarrollodeconocimientosespecíficosen
serviciosecosistémicos
FACTORESCRÍTICOSDEÉXITO 2.Experienciaenconsultoríaambiental yencompañíasque 2. Faltadedesarrollodeconocimientosespecíficosen
desarrollanproyectosqueintervienenrecursos economíaambiental ymétodosdevaloración
3.Conocimientodenormayrequisitosdelaautoridad 3. Disponibilidaddepresupuestoparadesvinculación
ambiental laboral
ESTRATEGIASFO ESTRATEGIASDO
1.Resolución1969dde2017, decriteriospara 1. Participar en procesos de formación sobre servicios
1.Aumentar la intervención y participación en el desarrollo
valoracióneconómica– ANLAMADS ecosistémicos, economía ambiental y métodos de
de valoraciones económicas ambientales atendiendo a los
valoración (O3 - D1) (O3-D2)
requerimientos estipulados en la Resolución 1969 dde 2017,
que se deben realizar en la compañía en donde actualmente
trabajo (O1-F2)
OPORTUNIDADES(+) 2.Reactivacióndeindustriapetroleragraciasal 2. Realizar reunión con grupo de valoración económica de

incrementodepreciobarril ANLA y aclarar posibles inquietudes en relación con la
Resolución 1969 dde 2017 (O1 - F3)
3.Interésdecompañíasporalinearseconla 3. Participar activamente en las reuniones temáticas con
cuantificacióneconómicadelosimpactospositivosy áreas encargadas de procesos de licenciamiento ambiental
Estrategiascombinadas
negativosquegeneran realizadas por la asociación colombiana de petróleos
(ACP).En estos espacios además procurar compartir mi
ELEMENTOS experiencia y conocimiento a detalle de la norma con los
EXTERNOS participantes (O3-F2) (O3 - O5)
(Nolopuedo ESTRATEGIASFA ESTRATEGIASDA
controlar) 1.Desconocimientodelascompañíassobreel 1. Participar en espacios generados por la asociación 1. . Participar en procesos de formación sobre
beneficiodeabordarlavaloracióneconómicade colombiana de petróleos (ACP), en donde con mis servicios ecosistémicos, economía ambiental y
bienesyserviciosecosistémicos intervenciones sea posible resaltar la importancia de cumplir métodos de valoración (A3 - D1) (A3-D2)
con la norma y la utilidad que representa para las compañías
abordarla correctamente, para que se configure en un
elemento adicional de toma de decisión de inversiones (A1,
AMENAZAS(-) F3) (A2, F3)
2.Desconocimientodelascompañíassobrelos 2. Desarrollar un procedimieto metodológico por medio del
requerimientosdeautoridadesambientales cual sea posible abordar los requerimientos de la norma en
consideración de los potenciales impactos ambientales que
causan los proyectos al hacer uso de los recursos naturales
(A3, F1) (A3,F2) (A3, F3)
3.Competenciadeespecialistasinteresadosen
ofrecerel mismoservicio
Fuente: Prieto, F. (2013) Estrategiascombinadas
Fuente: Elaboración propia, basada en formato suministrado en la unidad de estudios sobre Pensamiento estratégico y
Gerencia global
Con el desarrollo de la matriz DOFA fue posible evidenciar aquellos aspectos, en torno a mi intención de
consolidar la prestación de servicios de consultoría en temas relacionados con la valoración económica de
bienes y servicios ambientales, que resultan más relevantes y por lo tanto sobre los cuales debería trabajar y
enfocar mi estrategia para llevar a cabo mi misión y llegar a mi visión. Evidentemente una de las estrategias
que resultaría eficiente en mi contexto actual es una que aumente y mejore mi participación e interacción
con actores clave de la industria de los hidrocarburos y de la autoridad ambiental, no sólo con el objeto de
conocer sus intereses, preocupaciones y dificultades frente al tema sino también como espacio para
evidenciar mi conocimiento al respecto de manera que poco a poco se vaya consolidando mi ventaja
competitiva al respecto, esto se puede reflejar en las estrategias indicadas en los cuadrantes FA y FO. Por
otra parte es importante continuar incrementando mi experiencia y conocimiento en temáticas específicas
de evaluación de impactos, servicios eco sistémicos, economía ambiental y métodos de valoración, con el
objeto de mejorar mi competencia al respecto y así consolidar el mercado que necesitaría para dedicarme de
lleno a esta actividad, lo anterior se plantea como resultado las estrategias indicadas en los cuadrantes DO y
DA.
21
1.2.3. COMPARACIÓN VISIONES Y MISIONES EMPRESARIALES
GESAM efectivamente conduce sus

VISIÓN actividades alineadas con la misión
definida para así lograr su objetivo
Convertirnos en el año 2023 en una estratégico en 2023, evidencia de esto
organización líder y altamente es que aunque su negocio durante
[ CITATION GES16 \l 3082 ] competitiva en el mercado nacional. mucho tiempo fue sustentado con las
Reconocida por su direccionamiento La visión de GESAM indica con actividades de la industria de
estratégico, fundamentado en el claridad hasta dónde quiere llegar hidrocarburos, una vez caen los precios
mejoramiento continuo y en la como empresa, es motivadora, del petróleo y se genera la reciente
Fundada en 2004, ofrece soluciones incorporación de la Responsabilidad ambiciosa y unificadora, sin crisis en son de la inversión se reduce
determinantes en el planteamiento de Social como principio rector de su embargo resulta extensa por lo que significativamente, GESAM ha sido una
acciones en función de la protección de actuar, por la calidad de sus servicios no es de fácil recordación de las pocas empresas consultoras que
ambiente y la comunidad, incluyendo en sus y los principios y valores de su equipo continua siendo de capital local y que
líneas de negocio la alternativa de humano, tanto por nuestros clientes, sigue abarcando mercado en la
formulación e implementación de proyectos como por los demás grupos de consultoría ambiental colombiana
productivos, generando una armonía hacia interés. [ CITATION GES16 \l
el desarrollo sostenible, viabilizando
3082 ]
proyectos minero-energéticos e
infraestructura y simultáneamente
promoviendo el emprendimiento rural.
MISIÓN La misión de GESAM refleja
Cuenta con un sistema de gestión integrado
GESAM S.A.S responde claramente los servicios que ofrece
que brinda herramientas a los procesos de la
efectivamente a los requerimientos y su interés por el crecimiento en
Empresa, generando calidad y gestión
para la sostenibilidad del ambiente y un marco de sostenibilidad y en
ambiental en las actividades así como
la comunidad mediante cuatro líneas consideración del lugar en donde
seguridad y salud en el trabajo. [ CITATION de negocio: Estudios ambientales y realiza su trabajo, sin embargo, no
GES16 \l 3082 ] sociales, formulación e refiere explícitamente; sus
implementación de proyectos de clientes, su filosofía ni su
desarrolloalternativo, interventorías preocupación por los empleados.
ambientales y sociales y
comercialización y desarrollo
tecnológico de productos y energías
renovables. Nuestros clientes y
demás grupos de interés, podrán
reconocer en nuestro actuar la
búsqueda permanente por mejorar la
calidad de nuestros servicios
mediante la planeación estratégica y
22
por tener un enfoque de

Responsabilidad Social Empresarial
vinculante e integral (crecimiento
económico, sostenibilidad y progreso
social). Nuestros servicios se
desarrollan en función de dos de los
pilares de mayor importancia para el
país. El cambio climático y el post –
conflicto. [ CITATION GES16 \l
3082 ]
VISIÓN En la visión se determina De acuerdo a lo consignado en la
Ser la cadena cooperativa de tiendas claramente hasta donde va a llegar misión, Cooratiendas enfoca la mayor
y supermercados más extensa, Cooratiendas en 2020, es breve lo parte de sus esfuerzos en los
exitosa y conocida de Colombia En el que contribuye a su fácil comerciantes asociados a la
[ CITATION COO \l 3082 ] año 2020. [ CITATION COO \l recordación, además logra ser cooperativa, involucrando a la tienda
3082 ] positiva, unificadora y ambiciosa, como el vehículo que utilizan para
Es una cooperativa de comerciantes que sin embargo, no la considero transar sus productos, sin embargo al
agrupa a más de 350 afiliados y lleva más de motivante. plantear esto en la misión resulta
40 años en el mercado. Cuenta con la red complejo identificar que el camino que
más grande de supermercados medianos del MISIÓN La misión identifica a sus clientes están siguiendo día a día sea el
centro del país, con un cubrimiento especial que finalmente son los adecuado para llegar en 2020 a ser la
de los estratos 1, 2, 3 y 4. Somos la herramienta fundamental comerciantes asociados y no los cadena cooperativa de tiendas y
para que todo comerciante al detal consumidores finales de los supermercados más extensa, exitosa y
desarrolle con éxito su actividad. Por productos, su servicio corresponde conocida de Colombia, debido a que no
medio de alianzas estratégicas con a configurarse como el medio por se ve claramente el papel que
proveedores y con un amplio recurso el cual es posible lograr alianzas desarrollan frente a los consumidores
humano, puesto a su disposición, estratégicas que permite a sus finales de los productos que son
afrontamos con diligencia y afiliados vender los producto en quienes en ultimas configuran el
entusiasmo los retos del mercado una cadena de tiendas en donde mercado de las tiendas y
para satisfacer las necesidades de interviene una cantidad importante supermercados.
todos nuestros asociados. de trabajadores, no obstante en la
misión no evidencia su interés por
el crecimiento y la rentabilidad, su
filosofía, su preocupación por la
imagen ni por las condiciones de
sus empleados
VISIÓN La visión de Alpina, sin duda resulta

breve, positiva, unificadora, clara y La misión indicada por Alpina se
23
Alpina alimenta tu vida. Crear un de fácil recordación indicando que encamina al logro de su visión
mundo de bienestar alimentando quieren llegar a ser un producto estratégica al vincular los elementos
todos los momentos de tu vida. alimenticio para todas en cualquier necesarios para configurarse en la
[CITATION ALP17 \t \l 3082 ] momento de la vida declaración que marca los
planteamientos a considerar para el
MISIÓN logro del propósito mayor
[ CITATION ALP18 \l 3082 ] Nuestra misión estratégica para el

2021 es garantizar el desarrollo
Es una compañía productora y sostenible de Alpina con innovación y
comercializadora de productos lácteos con calidad, generando los retornos
más de 70 años en el mercado esperados e impactando
positivamente a nuestros grupos de La misión estratégica refiere no
interés. solo a sus clientes sino a todos los
NUESTROS PRINCIPIOS GUÍA SON: stakeholders indicando
Tenemos pasión por ganar. explícitamente el interés por
Trabajamos por y para nuestros generarles impactos positivos no
consumidores. Trabajamos con limitados a los de tipo económico,
humildad y respeto. Innovamos para presenta además sus principios
mejorar. Somos un equipo, somos guía en los cuales se refleja su
Alpina. Privilegiamos simplicidad y interés por la imagen corporativa y
acción. Actuamos con integridad, refiere los mercados en los cuales
coherencia y responsabilidad. hace presencia.
Presencia en Colombia, Ecuador,
Venezuela y Estados Unidos, y
llegamos con nuestros productos a:
Aruba, Curazao, Perú, Bolivia,
República Dominicana, México,
Canadá, Costa Rica, Surinam y Haití.
[CITATION ALP17 \t \l 3082 ]
Fuente: Elaboración propia basada en [ CITATION COO \l 3082 ][ CITATION GES16 \l 3082 ]
24
 ¿Considera que existen discrepancias entre el querer y el hacer de las organizaciones? ¿A qué puede
deberse esta situación?
Sí es probable que exista este tipo de discrepancias, debido a que, en muchas ocasiones quienes planean las
estrategias y definen los objetivos principales son los directivos de primer nivel de las compañías y solamente
luego de concebidos dichos planes terminan por comunicarlos a los demás niveles de la organización,
limitando la participación de quienes ejecutaran las acciones para lograr los objetivos estratégicos de forma
que tales planes no terminan siendo interiorizados por los colaboradores, por lo que considero que para
evitar tales escenarios resulta primordial su desarrollo en procedimientos participativos que permitan que el
recurso humano se empodere de su papel en la obtención de las metas

La principal enseñanza que resalto de esta actividad es que, aunque nunca había abordado un ejercicio
similar, pude identificar que desde tiempo atrás venía haciendo cosas que me conducirán a mi objetivo
principal, sin embargo es un hecho que no las estaba abordando con toda la responsabilidad y compromiso
que debería para lograrlo, debido a que no había realizado un ejercicio que me permitiera evidenciar mis
debilidades, oportunidades, amenazas y fortalezas para ponerlas a jugar a mi favor y que a través de una
misión y visión concretas pudiera trazar el punto de llegada. Así las cosas me pondré en la tarea de
implementar las estrategias definidas.
 De las enseñanzas adquiridas, ¿cuáles de ellas puede aplicar en su labor gerencial actual o futura?
Amplíe su respuesta.
Definitivamente el evidenciar los puntos de llegada que debo alcanzar enmarcados en el planteamiento de la
misión y la visión, y con esto no me refiero a la corporativa (esta ya se encuentra claramente definida),
quisiera abordarlo a nivel de equipo de trabajo, considero que el buscar hacer este ejercicio con mi grupo,
nos permitirá estar más alineados y orientados al logro de una estrategia como equipo que con seguridad
redundaría en buenos resultados para la organización
 ¿Considera importante que un gerente defina un plan estratégico personal? Justifique su respuesta.
Lo considero fundamental ya que contribuye al autoconocimiento dándole la posibilidad al gerente de
trabajar sus puntos débiles y potencializar los fuertes para que a partir de estos tenga la posibilidad de definir
su estilo de gestión. Adicionalmente le permite determinar si su objetivo principal se encuentra alineado con
la entidad que gerencia para así compatibilizar su gestión e incrementar su empoderamiento en la labor que
25
desempeña.
1.3. Ana María Peña

1.3.1. CONCEPTOS

Es la generación, creación, o proyección anticipada de un plan con el fin de alcanzar una meta específica,
de cualquier índole, tanto en lo personal, laboral, académico, u otras.
“Acción mediante la cual una organización responde a los cambios del entorno de manera, oportuna,
eficiente, eficaz, y efectiva”. [ CITATION JOS19 \l 3082 ].
La estrategia tiene que ser flexible, y ajustable a medida que el entorno y factores externos lo requieran, el
plan a logar o debe estar definido, y pensado previamente, porque aun así previniendo lo que pueda llegar
a suceder en el futuro, el plan puede fracasar, por lo cual debemos estar dispuestos y preparados a
cambiar y acomodarnos a las nuevas circunstancias haciendo el cambio de chip y ser más amigable al
cambio, y siempre pesando al largo plazo y el futuro.
Estrategia: “Mintzberg acopia buena parte de la diversidad en el concepto y empieza por reconocer que
una de las alusiones más evidentes a la palabra estrategia consiste en concebirla como un plan, el cual en
sus palabras es una serie de cursos de acción conscientemente pretendidos a manera de guía, con los
cuales interviene o interactúa sobre una situación. Los planes, en su opinión, poseen como características
que son desarrollados conscientemente y sobre la base de un propósito, además de realizarse de manera
anticipatoria a las acciones para las cuales aplican (Mintzberg, 1987). Otra manera de aludir a la estrategia
es entenderla como una posición, es decir, reconocer acciones y fuerzas mediadoras entre la organización
y su entorno, de forma tal que la estrategia resulta ser un “nicho” que permite la generación de rentas
(donde normalmente existe un dominio de actividad “producto-mercado”) fruto de lograr copar el
mercado o el segmento y lograr evadir la competencia (Mintzberg, 1987). Este esfuerzo resulta
normalmente de un ejercicio anticipatorio pero también podría proceder de un patrón de comportamiento
de un actor específico.[ CITATION IVA09 \l 3082 ]
“Entre las dos guerras mundiales, especialmente en Dupont de Nemours y General Motors, se asistió a los
primeros experimentos de disociación de las responsabilidades estratégicas (la fijación de objetivos) y
tácticas (medios para alcanzarlos). En el mismo periodo, los procesos de control estadístico y financiero, de
planes y de programas de acción se multiplicaron sin que ello significara la integración en un verdadero
plan de empresa. Después de la Segunda Guerra Mundial, las grandes empresas se dedicaron de una
manera más sistemática a prever y organizar el crecimiento y la diversificación de sus actividades,
26
especialmente a partir de un análisis a corto plazo de los productos y de los mercados, operación conocida
con el nombre de marketing. No es traicionar la historia considerar los desarrollos de la planificación de
empresa y del marketing como dos fenómenos relacionados. Hay que esperar hasta comienzos de los años
sesenta para asistir a un desarrollo real de la planificación en las empresas. En Francia, las empresas se
vieron estimuladas a ello por la existencia de planes nacionales que proporcionaban unas proyecciones
económicas suficientemente precisas y creíbles para servir de marco de referencia. En Estados Unidos,
este desarrollo se Llamé durante algún tiempo planificación a largo plazo (Long range planning) para
destacar el hecho de que la empresa iba más allá de la perspectiva presupuestaria anual y, a la vez, se
interrogaba sobre su futuro, sus inversiones y sus implantaciones en un horizonte de varios anos. Muy
pronto se vio que el esfuerzo de planificación a largo plazo debía aplicarse. a. prever y organizar el
crecimiento y la diversificación de las actividades de la y empresa en su conjunto (de ahí la expresión de
corporate planning, traducida por 208 De la anticipación a la acción planificación de empresa). En el mismo
periodo, esta planificación a largo plazo, convertida en planificación de empresa, fue objeto de
importantes reflexiones teóricas: Chandler (1962) puso el acento en los problemas de adecuación entre la
estrategia extrema de una empresa y su estructura interna; Igor Ansoff (1965) se preguntaba sobre la
evolución de los sistemas de planificación y de decisi6n. El cuadro que figura a continuación, elaborado en
lo más fundamental por Igor Ansoff (1978) (nosotros apenas lo hemos modificado), muestra
perfectamente el vínculo histórico que hay, desde 1900, entre los retos del entono y la evolución de la
jerarquía de las funciones de producción por una parte, y la evolución de las estructuras de la empresa
funcional, operativa, intencional, por proyectos, por otra parte.”[CITATION Mic96 \l 3082 ]
a. ¿Qué no es estrategia?
De acuerdo con [CITATION IGO05 \t \l 3082 ], las estrategias:
- Las estrategias que se planean a largo plazo, son carentes de exactitud y precisión. "La previsión a
largo plazo (de dos o más años) es notoriamente imprecisa".
- La estrategia no depende directamente de una planeación previa, pero si gracias a ella se determina
si la operación es viable.
- Las estrategias no se basan solo en estudios de información recopilada, dependen de la prevención
“¿la previsión puede ser prevista?”,
- Las estrategias no siguen patrones definitivos y previsibles, “La evidencia de las previsiones, es de
hecho, todo lo contrario. Mientras que ciertos patrones repetitivos”.
27
b. ¿Considera importante diseñar estrategias en la vida personal? Justifique su respuesta.

Es muy importante planear estrategias para nuestro diario vivir, debido a que lo que se planea previamente,
se puede cuantificar, y lo que se cuantifica es lo que existe, mis planes y mi vida son cuantificables, y al serlo
puedo medir y evaluar el cumplimiento a diario de mis objetivos, en todos los momentos de mi vida, no solo
en mi trabajo, o con mi familia, sino día a día, ya que todas las personas en mi vida, son fundamentales para
lograr el éxito.
1.3.2. CONSTRUYENDO MI PLAN ESTRATÉGICO PERSONAL

1.3.2.1.Visión.
La visión es la declaración del objetivo estratégico, se debe proyectar a largo plazo, y para definirla se
formulan estas preguntas: ¿para qué es?, ¿hasta dónde puedo llegar?, ¿Qué deseo en realidad?, debe ser
clara y ambiciosa, y que sea corta, llamativa y fácil de recordar.
“En la actualidad, muchas empresas elaboran una declaración de la visión que responda la pregunta “¿qué
queremos llegar a ser?” (David F. R., 2017, pág. 9)
En el año 2025, ser dadora y gestora de cambio en el país, generando conciencia y mejorando el nivel de
vida de los colombianos gracias a IntegrALL.
 ¿Considera que sus acciones diarias le están permitiendo acercarse a la visión que ha planteado
para su vida? ¿Debe hacer ajustes en sus acciones para que sean un vehículo que le permita
lograr su visión? ¿O debe hacer ajustes en la visión declarada para que sea consistente con el
camino por el cual lo llevan sus acciones diarias?
En la vida diaria me esmero por dar todo de mí, por ayudar al prójimo, por servir y mantener este don de
servicio no solo a mi familia, compañeros de trabajo, y amigos, sino a todo aquel que lo necesite, soy una
mujer de pocos amigos, pero cuando tengo establezco un vínculo muy especial con ellos, vivo mi vida sin
prejuicios sociales o morales, debido a que siempre estoy en pro de hacer el bien, para no sentir culpas o
lamentarme de un que pudo ser y no lo fue, soy una mujer estricta, perfeccionista en mi trabajo de profesión,
el cual es como directora de operaciones en World Medical Devices SAS, y con mi trabajo de vocación como
Gerente de Sociedad Colombiana de Seguros soy entregada, y dispuesta, para que los resultados y el éxito
sea solo un complemento y den un confort a una labor bien hecha, de servir a la gente y mejorar
notoriamente su esperanza de vida.
28
Se deben ajustar mis acciones para que estas sean el vehículo que me permitirán lograr mi visión, determino
que mi vida y mis planes siempre se encuentra en un sistema de mejora continua, donde se debe evaluar
frecuentemente el resultados de mis decisiones y actos, detectando hallazgos y falencias, corrigiéndolas
sobre la marcha, para poder plantear las estrategias necesarias que me permita lograr mi visión.
1.3.2.2.Misión.
Los elementos que deben incluirse en la misión de acuerdo a lo referido por (David M. E., 2014)
corresponden a:
1. Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa? Ejemplo: Nuestros clientes son
exteriores. Entusiastas que buscan la pesca y la aventura y la aventura
2. Productos o servicios: ¿cuáles son los principales productos o servicios de la empresa?
Ejemplo: nosotros proporcionen botes rápidos y limpios, todo el cebo y los aparejos
necesarios y amistosos primeros compañeros para crear recuerdos para toda la vida.
3. Mercados: geográficamente, ¿dónde compite la empresa? Ejemplo: nuestra flota de
rápidos, Los buques limpios operan a lo largo de la costa del Golfo de Florida.
4. Tecnología. ¿Es la empresa tecnológicamente actual? Ejemplo: Nuestras embarcaciones
están equipadas. Con lo último en seguridad y equipamiento de búsqueda de peces para
asegurar que los clientes Cómodamente son "pescar en lugar de solo pescar".
5. Preocupación por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: ¿la empresa está
comprometida con el crecimiento y solidez financiera? Excelente: nuestros precios son lo
más bajos posible para proporcionar a los clientes. Gran valor en conjunto con la alta moral
de los empleados y un rendimiento razonable para nuestros propietarios
6. Filosofía: ¿Cuáles son las creencias, los valores, las aspiraciones y las prioridades éticas
básicas de los firma? Ejemplo: Aseguramos a los clientes la máxima cortesía y cuidado como
nuestro lema en cada El buque es seguir la regla de oro.
7. Auto-concepto: ¿cuál es la competencia distintiva de la empresa o su principal
competencia? ¿Ventaja? Ejemplo: Para el disfrute y la seguridad del cliente,
proporcionamos lo más Personal experimentado en la industria.
8. Preocupación por la imagen pública: ¿responde la empresa a las necesidades sociales,
comunitarias? y ¿preocupaciones ambientales? Excelente: nuestros barcos usan motores
29
amigables con las emisiones; nos esforzamos Llevar repetidos turistas a todas las
comunidades donde operamos.
9. Preocupación por los empleados: ¿Son los empleados un activo valioso de la empresa?
Ejemplo: Nuestros empleados dentro y fuera del agua están “en una misión” para ayudar a
los clientes a pasar un buen rato.
 A partir de los criterios de calidad definidos en el literal anterior, construya su misión personal.
Por medio de la Gerencia de Sociedad Colombiana de Seguros, y el apoyo de Allianz Seguros de Vida S.A.
Construiremos un mejor futuro para el país, cimentado en el cambio del presente, con nuestros tres pilares:
- Comprender todos los momentos de la vida, y acompañarlos
- Brindar una atención, oportuna, clara y amable.
- Crear y satisfacer necesidades reales a partir de problemas reales.
 ¿Considera que sus acciones diarias son coherentes con la misión que se ha planteado?
Mis acciones diarias son y van encaminadas con la misión que determiné para mi vida y que paso a paso la
voy desempeñando, sin descuidar mí trabajo de profesión que actualmente y de manera simultánea realizo y
desde el cual también contribuyo a realizar la misión que me trace, el cual es vivir para servir.
 ¿Debe hacer ajustes en sus acciones para que sean coherentes con su misión? ¿O debe hacer
ajustes en la misión declarada para que sea consistente con su actuar?
Mis acciones diarias son definitivas en el logro y la obtención de la misión que me propuse, cada día se debe
evaluar el resultado de estas acciones para determinar el grado el cumplimiento de las metas que me he
planteado, ya que existen decisiones y momentos de la vida que por distintos factores externos cambian el
rumbo de los objetivos propuestos para alcanzar la misión, por esto se deben hacer ajustes en las acciones
para que sean coherentes con la misión.
1.3.2.3.Análisis DOFA
En la tabla 1 les presenté la matriz FODA, después de identificar las oportunidades externas, amenazas
externas, fortalezas internas y debilidades internas, determine que mi objetivo estratégico es: Comercializar
30
IntegrALL a nivel país, mejorando la esperanza y nivel de vida de los colombianos. La información en la tabla
1 se calificó con cada interacción con un valor de cinco 5 a la relación más relevante y de cero 0 a la relación
que carece de relevancia.
Tabla 5. Matriz DOFA de relaciones – Ana María Peña
MATRIZ DOFA
comercialización de seguros de
físico) insuficiente para darle
Operaciones centralizadas en
Capacidad instalada (espacio
Alta experiencia en el sector
personas reacias a tomar

financiero asegurador.
Ingeniera industrial de
ANA MARIA PEÑA GUTIERREZ -
Resistencia al cambio,
Comercializar IntegrALL a nivel
cubrimiento a más
Idoneidad para la
TOTAL
TOTAL
país, mejorando la esperanza y
departamentos.
nivel de vida de los colombianos.
conciencia.
pregrado
Neiva (H)
vida
F1 F2 F3 D1 D2 D3
OPORTUNIDADES
Nueva reforma a l s is tema

O1 2 5 4 11 5 2 3 10
pens i onal obli gatori o
Más s ens i bil izaci ón de las

empres as tomadoras de la O2 2 5 4 11 4 3 2 9
protección famil iar.
Menores cubrimientos y
amparos por parte de la
competenci a en rel aci on O3 2 5 4 11 3 2 3 8
directa a precio vs
benefi cio.
TOTAL 6 15 12 33 12 7 8 27
AMENAZA
Competenci a y s aturación
del mercado por pa rte de A1 2 5 3 10 1 2 4 7
nuevas agencias de s eguros
Des conoci minto de l a

empres a en el manejo de A2 1 1 3 5 1 0 0 1
res iduos
Reformas gubernamental es
y nuevos impues tos o A3 2 3 2 7 3 0 1 4
gravamene
TOTAL 5 9 8 22 5 2 5 12
Fuente: Elaboración propia, basada en el formato (Prieto 2013).
Después de analizar los cruces se pudo inferir que a partir de la puntuación 3 en adelante por las estrategias
FO, FA, DO, DA son los cruces con mayor relevancia en la tabla 2.
Tabla 6. Matriz DOFA - estrategias FO, FA, DO, DA - Ana María Peña Guti érrez
31
ELEMENTOS INTERNOS (Lo que puedo controlar)
FORTALEZAS (+) DEBILIDADES (-)
1. Capacidad instalada (espacio físico) insuficiente para
1.Ingeniera industrial de pregrado
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO darle cubrimiento a más departamentos.
2. Alta experiencia en el sector financiero y
2.Operaciones centralizadas en Neiva (H)
asegurador. Obras de construcción
3.Idoneidad para la comercialización de seguros de 3. Resistencia al cambio, personas reacias a tomar
ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
1. F2-O1: Al tener una empresa reconocida y posicionada
en el sector asegurador, y contar con las bases y
1.Nueva reforma al sistema pensional experiencia me ha permitido brindarles a los clientes
OPORTUNIDADES (+)
obligatorio soluciones pensionales reales supliendo las expectativas

1. D1-O1: Las reformas nacionales que se encuentran en
de los mismos, y cubriendo las necesidades básicas
periodo de aprobación por el congreso sobre los cambios
requeridas.
ELEMENTOS EXTERNOS (No lo puedo controlar)
del régimen pensional obligatorio, permitirían que los

clientes sea los que requieran de asesoría y cobertura, y
2.Más sensibilización de las empresas
2. F3-O3: Haciendo un estudio de mercado en la zona, sean los que se desplazaran a las oficinas de sociedad
tomadoras de la protección familiar.
determinamos que contamos con el mejor precio del colombiana de seguros.
Estrategias combinadas
mercado, dándonos una ventaja competitiva y
3.Menores cubrimientos y amparos
comparativa sobre la competencia.
por parte de la competencia en
relación directa a precio vs beneficio
ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
1.Competencia y saturación del

mercado por parte de nuevas 1. D3-A3: El estado colombiano puede reformar sus
agencias de seguros 1, F2-A1: En el sector asegurador, y aplica para todos los políticas gubernamentales, en cualquier momento, a
AMENAZAS (-)
sectores económicos, la alta experiencia y medida que factores como por ejemplo el economico lo
posicionamiento de marca hacen que las empresas con querían, lo que crearían nuevas necesidasdes y se
2.Desconociminto de la empresa en el trayectoria y cartera, les tengan ventaja a las nuevas ampliaría automáticamente el mercado objetivo,
manejo de residuos empresas que salen a incursionar en el mercado. permitiendo que las personas que eran reacias al cambio
quieran vincularse.
3.Reformas gubernamentales y
nuevos impuestos o gravamene
Fuente: Elaboración propia, basada en el formato (Prieto 2013).
Una vez desarrollada la matriz DOFA evidenciamos los aspectos para Comercializar IntegrALL a nivel país,
mejorando la esperanza y nivel de vida de los colombianos. Obtenido unos aspectos más relevantes y
sobresalientes que otros, siendo mi objetivo a mejorar, con una estrategia clara, y flexible, que pueda ser
eficiente en el tiempo para poder llegar a cumplir con mi visión y misión. También pude analizar qué factores
externos y que no pueden ser controlados, con factores internos que sí debemos mejorar, nace una
estrategia muy interesante como: D1-O1: Las reformas nacionales que se encuentran en periodo de
aprobación por el congreso sobre los cambios del régimen pensional obligatorio, permitirían que los clientes
sea los que requieran de asesoría y cobertura, y sean los que se desplazaran a las oficinas de sociedad
colombiana de seguros. Siendo una ventaja competitiva la estrategia DO, que se puede combinar con
positivamente con la DA D3-A3: El estado colombiano puede reformar sus políticas gubernamentales, en
cualquier momento, a medida que factores como por ejemplo el económico lo querían, lo que crearían
nuevas necesidades y se ampliaría automáticamente el mercado objetivo, permitiendo que las personas que
eran reacias al cambio quieran vincularse., y los cuadrantes DO y DA, pueden llegar ser explotados como unas
estrategias dinámicas y de tipo competitiva a largo plazo.
32
1.3.3. Comparación visiones y misiones empresariales

Tabla 7: Comparación visiones empresariales - Ana María Peña
EMPRESA MISIÓN Y VISIÓN ANÁLISIS DE LA MISIÓN Y CUMPLIMIENTO DE LA MISIÓN Y

VISIÓN VISIÓN
Visión
Ecopetrol, empresa nacional y el
•Ecopetrol será una compañía integrada La visión de Ecopetrol es clara y estandarte de la economía del país,
de clase mundial de petróleo y gas, directa de hacia dónde va a no solo del sector de
orientada a la generación de valor y estar orientada y encaminada hidrocarburos, va siempre
sostenibilidad, con foco en Exploración y la empresa, siendo ambiciosa, orientada a los lineamientos de su
[CITATION ECO19 \l 3082 ] Producción, comprometida con su pero sin carecer de factor visión, y ha mantenido su
La reversión al Estado Colombiano de la entorno y soportada en su talento humano. determinación al cumplimiento de
Concesión De Mares, el 25 de agosto de 1951, dio humano y la excelencia operacional. su misión, atravesando por crisis
origen a la Empresa Colombiana de Petróleos. [CITATION ECO19 \l 3082 ] del sector, como cambios en la
La naciente empresa asumió los activos economía del país, pero sin
revertidos de la Tropical Oil Company que en trasgredir su misión.
1921 inició la actividad petrolera en Colombia con Misión La misión de Ecopetrol piensa
la puesta en producción del Campo La Cira- Trabajamos todos los días para construir en construir un mejor futuro,
Infantas en el Valle Medio del Río Magdalena, un mejor futuro: con operaciones rentables y
localizado a unos 300 kilómetros al nororiente de •Rentable y sostenible sostenibles, primando por
Bogotá. [CITATION ECO19 \l 3082 ] •Con una operación sana, limpia y segura preservar el medio ambiente y
•Asegurando la excelencia operacional y crear relaciones gana a gana
la transparencia en cada una de nuestras con sus clientes, colaboradores
acciones y proveedores.
•Construyendo relaciones de mutuo
beneficio con los grupos de interés.
[CITATION ECO19 \l 3082 ]
Visión En la visión de ARL Sura, se ARL Sura, en el cumplimiento de su

Generar tranquilidad y seguridad para los determina claramente que su misión a diario, al ser la empresa
empleadores, bienestar para los objetivo específicamente es prestadora de servicios y
trabajadores y sus familias y servir, siendo productivos, protección a los riesgo laborales
productividad y competitividad para las competitivos en el mercado más grande del país, y con el mayor
33
empresas y el País. que se encuentra, pero porcentaje de afiliados, no le ha

[CITATION ARL19 \l 3082 ] [CITATION ARL19 \l 3082 ] generando bienestar a la sido posible suplirle a tiempo y de
La Ley 100 de 1993, y específicamente el Decreto familia colombiana. manera favorable a todos los
Ley 1295 de 1994, sentaron las bases para la colombianos que necesitan de su
reestructuración del Sistema General de Riesgos Misión La misión de ARL Sura, amparo, y protección, para
Laborales. Somos una sociedad anónima, demuestra un compromiso con prevención de riesgo, como la
Es así como la Compañía Suramericana de comprometida con el progreso de el país, y las familias atención de sus siniestralidades.
Seguros decidió participar en el sector de la Colombia, dedicada a satisfacer las colombianas, siendo uno de los Por otro lado en el cumplimiento
Seguridad Social, para lo cual inició los estudios y necesidades de la Seguridad Social en la administradores de riesgo de su visión, determinaría que si va
posterior creación de su Administradora de Administración de Riesgos Profesionales laborales grandes del país. orientado a serlo, ya que los
Riesgos Laborales ARL SURA. en el País y Latinoamérica. Satisfaciendo día a día las empleados, y empleadores
Desde 1996 hasta hoy, ARL SURA ha conservado Nuestras acciones están encaminadas a necesidades, y siniestralidades colombianos, son de preferencia
el liderazgo entre las ARL´s del sector privado en contribuir con el mejoramiento continuo de los trabajadores, asertiva hacia ARL Sura, por el
el país y para garantizar la calidad de su servicio de la calidad de vida de la población independientes, y empresarios. respaldo, la tradición, y el
ha desarrollado un sistema de calidad que ha sido trabajadora y estudiantil, propiciando la cubrimiento y disposición que le da
reconocido por parte del ICONTEC con el creación de ambientes laborales y al país.
Certificado de Gestión de la Calidad bajo la norma educacionales sanos y seguros,
ISO 9001:2008 para el diseño y la prestación de permitiendo alcanzar un mayor
servicios en la Administración de Riesgos desarrollo social, industrial y económico.
Laborales. Nuestro compromiso es ser una
ARL SURA, consciente de la importancia del Compañía orientada al cliente, con una
trabajo en la prevención de los riesgos en los clara diferenciación del servicio,
cuales está expuesta la población laboral y con el mediante la innovación y personalización
ánimo de implementar programas de gestión de productos de calidad, tecnología de
enfocados en el mejoramiento continuo de los vanguardia, un sólido respaldo y talento
procesos, decidió implementar la norma técnica humano calificado y comprometido.
colombiana NTC 18001, que es una herramienta [CITATION ARL19 \l 3082 ]
de mejores prácticas para asegurar el óptimo
desarrollo de la seguridad y la salud ocupacional
dentro de la compañía. Es así como en el año
2005 se empezó a trabajar en este proceso y en
diciembre del 2007, recibió el certificado por
parte del ICONTEC en el sistema de seguridad y
salud ocupacional (OHSAS 18001:2007).
Visión En la visión seguros mundial se La misión de seguros mundial, nos
Ser la mejor compañía aseguradora enfocó en nichos específicos indica que si la ha ido cumpliendo,
especializada de Colombia. del mercado, y hoy por hoy son y a media que va creciendo en
[CITATION SEG19 \l 3082 ] muy fuertes en cada uno de preferencia de los colombianos,
ellos. como en la incursión de nuevos
ramos asegurables en el mercado,
Misión La misión de seguros mundial pero con su toque característico
Seguro Mundial es una organización no es indiferente al de todas las que siempre ha hecho sobre salir.
34
dedicada a conocer y satisfacer las compañías aseguradoras (Calidez Humana).

necesidades de aseguramiento y vigentes en el mercado Además de ir muy bien encaminada
[CITATION SEG19 \l 3082 ] afianzamiento de sus clientes. Seguros colombiano, la cual es primar a la obtención de su misión, siendo
Mundial acompaña y ofrece respaldo a por proteger la vida, la familia y la aseguradora número uno en la
1970 – 1972 Compañía Internacional de las personas para la protección de su el patrimonio del asegurado, expedición de SOATS en el país, lo
Seguros de Vida S.A. familia, su patrimonio y su vida contra los brindando tranquilidad a un que le ha generado confianza, y ya
Se crea la Compañía Internacional de Seguros de riesgos a los que están expuestos. Somos futuro. es muy fueres en otros ramos
Vida S.A., dedicada exclusivamente a la tranquilidad hacia el futuro. especializados como arriendo,
comercialización de seguros de personas. Nuestra organización se proyecta como maquinaria, y judiciales.
1973 – 1981 Compañía Mundial de Seguros. una aseguradora especializada altamente
La Organización fue adquirida por industriales de técnica, rentable y eficiente, que busca
amplia y conocida trayectoria quienes designaron retribuir a sus accionistas y a todos sus
una nueva administración y la proyectaron en el funcionarios con las más altas
mercado mediante una suscripción altamente recompensas económicas y humanas.
técnica de los riesgos y el desarrollo y Queremos ser un agente económico
mejoramiento de los productos de acuerdo con productivo para la sociedad, que
las necesidades de los clientes, lo cual la ha desarrolle a cabalidad su función social y
situado en una posición destacada en el sector que, además, cumpla de manera
asegurador. oportuna y adecuada las obligaciones
adquiridas y las normas legales, dentro
de la ética que nuestra actividad exige.
Nos distinguimos por el compromiso con
el servicio, la seriedad y transparencia de
nuestras acciones, y el profesionalismo y
capacidad de liderazgo de nuestros
colaboradores. Estimulamos la
realización de nuestra gente a través de
la participación y la creatividad.
Nuestra actitud positiva nos hace
dinámicos, eficientes e innovadores,
considerando el cambio como un reto
permanente.
[CITATION SEG19 \l 3082 ]
35
 Considera que existen discrepancias entre el querer y el hacer de las organizaciones? ¿A qué
puede deberse esta situación?
Siempre van a haber discrepancias porque en el querer están factores internos que se puede controlar, pero
en el hacer o en querer hacer se encuentran factores externos que muchas veces no pueden ser controlados
y las empresas quedan condicionadas, lo que propondría seria que para sortear una situación ajena o distinta
a la planeada en una estrategia, seria contar siempre con una estrategia de contingencia flexible y ajustable
al entorno, y momento que esté pasando la organización.

La enseñanza que me deja esta actividad y reafirma mi manera proceder y hacer las cosas, es que todo en la
vida deber ser planeado previamente, se debe idealizar estrategias para que lo que nos propongamos en
nuestra vida sea cuantificable, y medible, siendo flexible y no adverso a cambios futuros, aplicable a un
sistema de mejora continua a las debilidades, y mitigar al máximo las amenazas, al punto de que se puedan
volver ventajas y fortalezas al largo plazo.
 De las enseñanzas adquiridas, ¿cuáles de ellas puede aplicar en su labor gerencial actual o
futura? Amplíe su respuesta.
Cuando me tomo la tarea de revisar, el proceso y las etapas en las cuales he avanzado para la obtención de
mi visión y misión, me doy cuenta que es un ejercicio muy importante que debería hacerme con más
frecuencia y que mis auto- retroalimentaciones debería incluir, además que en las capacitaciones futuras
realizar este mismo ejercicio con mis colaboradores comerciales, para potencializar la fuerza de venta, de los
hallazgos que pueda encontrar.
 ¿Considera importante que un gerente defina un plan estratégico personal? Justifique su
respuesta.
Creo que es demasiado importante que los gerentes aplicaran este sistema, en su auto-análisis, para conocer
sus fortalezas, y debilidades y así estarlas por un lado potenciando y por el otro mitigando, teniendo en
cuenta que este es un sistema a corto plazo, y que las fortalezas y debilidades de ahora, no van a ser las
mismas en años futuros, por tal motivo yo recomendaría que no fuera un ejercicio solamente, sino un
sistema estructurado y que periódicamente fuera medible y cuantificable, por lo menos en los cargos
directivos y gerenciales de las empresas.
36
1.4. David Pongutá
1.4.1. CONCEPTOS
a. ¿Qué entiendo por estrategia?
El concepto de estrategia varía desde el ángulo de donde se mire. La idea que arroja la palabra,
inmediatamente es escuchada, suele estar relacionada con ejércitos o guerra, y no esta está muy lejos de la
realidad. La palabra estrategia proviene de griego στρατηγία (strategia=arte de dirigir ejércitos) y se puede
definir como el plan que reúne todos los recursos disponibles por organizaciones militares para alcanzar los
objetivos claves para ganar una guerra o vencer al enemigo; claramente el concepto de estrategia se viene
acuñando desde mucho tiempo atrás cuando Sun Tzu en el siglo cuarto ya hablaba de estrategia en su libro El
Arte de la Guerra.
En 1944 Von Newman y Morgerstern con la teoría de juegos, introducen el concepto a las áreas económicas y
académica donde definen la estrategia como “el plan o proyecto de juego que cada jugador concibe y
despliega en función de las jugadas anteriores, sus posibilidades según las reglas del juego, y la información
disponible.”[ CITATION Teo19 \l 2058 ].
Esta definición ya incluye una serie de elementos, lo que da una idea de que la estrategia puede llegar a
contener diferentes participantes en busca de un objetivo común.
Partiendo de la base del concepto militar, podría entender que estrategia es construir un plan que nos
permita diferenciarnos de los demás teniendo en cuenta las fortalezas, recursos, métodos u opciones
disponibles para ser el número 1. Además de realizar labores de inteligencia para conocer las debilidades del
“enemigo” y utilizarlas a nuestro favor.
A partir del concepto descrito en la pregunta anterior, una estrategia no es una meta o un objetivo aislado.
Una estrategia no es simplemente una idea para resolver un problema.
Kovacevic (2017) plantea una serie de postulados sobre lo que no es una estrategia. En algunos de ellos
propone que estrategia no es lo mismo que visión, misión y valores. Tampoco es un plan de acción o un plan
estratégico, de hecho, aclara que este último “está más cerca de la implementación de la estrategia que de
su definición”[ CITATION Ant17 \l 2058 ].
Dentro de su escrito, también plantea que estrategia no es hacer las cosas mejor o introducir mejoras a un
proceso productivo o servicio.
37
c. ¿Considera importante diseñar estrategias en la vida personal?
Si, considero importante diseñar estrategias en nuestra vida. Personalmente creo que una organización,
empresa o entidad, nace para traer soluciones a este mundo, a satisfacer una necesidad o generar un
impacto en la sociedad; nosotros como individuos también vinimos para dejar una marca en la sociedad. De
hecho, las corporaciones nacen de ideas de una persona, la visión de un grupo de individuos o la
insatisfacción de algunos otros que buscar ofrecer la solución aquello de lo que un día fueron víctimas.
Además, las teorías y metodologías de organización corporativa nacen de seres humanos. Cada una de esas
organizaciones o empresas, establecen las acciones necesarias para determinar los objetivos a largo plazo y
que deben hacer para conseguirlos.
¿No sería acaso más importante que los individuos que hacemos parte de esas organizaciones
estableciéramos nuestra estrategia personal?
“El planteamiento estratégico puede definirse como el proceso administrativo de desarrollar y
mantener una relación viable entre los objetivos y recursos y las cambiantes oportunidades del
entorno. Esta es una definición técnica que resulta aplicable al ámbito organizacional, pero que
también sirve como punto de partida para comprender que la vida humana también puede y debe
planificarse con sentido estratégico” [ CITATION Tre05 \l 2058 ]
¿Cómo un concepto empresarial es aplicable al ámbito personal? Cada uno planeta sus objetivos, establece
los recursos que necesita y se encamina a crear ese futuro que visualiza y a su vez se prepara para las
situaciones que de una u otra forma pueden alterar el camino, pero sin perder de vista el objetivo.
En resumen Trepaud (2005) define el planeamiento estratégico personal como un estilo de vida que conecta
experiencias pasadas y lo conocimiento que se adquieren en el presente para proyectarse hacia el futuro a
través de los objetivos que nos planteamos como individuos en relación con las condiciones del entorno.
Es importante, sí. Pero muchas veces lo olvidamos y navegamos sin rumbo en un mar cambiante que nos
podría llevar a un puerto incierto y desconocido.
38
1.4.2. CONSTRUYENDO MI PLAN ESTRATÉGICO PERSONAL.
Para la construcción de mi plan estratégico personal, necesito claridad en los conceptos de misión y
visión. No es solo conocer los elementos necesarios para construirlos, es necesario saber que propósito tiene
cada una de esas declaraciones. En el ámbito corporativo se definen de diferentes formas. La Sociedad para
la Gerencia del Recurso Rumano (SHRM por sus siglas en inglés) define la misión como “una explicación
concisa de la razón de la existencia de la organización” (SHRM, 2018). Además, agrega que la misión soporta
la visión. En cuanto la visión, la define como “es mirar hacia adelante y crear una imagen mental del estado
ideal donde la organización quiere llegar” (SHRM, 2018). La visión es inspiradora y aspiracional y debe
desafiar a quien la lee.
La revista Psychology Today también propone definiciones de misión y visión, que, de hecho, las explica por
reiteradas confusiones presentadas frente a los dos conceptos por algunos clientes de la autora del artículo.
Evans (2010) define visión como:
 Define el estado futuro óptimo deseado, la imagen mental, de lo que una organización quiere
lograr con el tiempo.
 Brinda orientación e inspiración sobre lo que una organización está enfocada en lograr en cinco,
diez o más años.
 Funciona como la "estrella del norte": es lo que todos los empleados entienden cada día de su
trabajo y, en última instancia, contribuyen a lograrlo a largo plazo
 Está escrito de una manera sucintamente inspiradora
Para la misión, Evans (2010) escribe:
 Define el estado actual o propósito de una organización.
 Responde tres preguntas sobre el por qué existe una organización. ¿Qué hace?, ¿Para que lo
hace?, ¿Cómo lo hace?
 Está escrito de manera sucinta en forma de una oración o dos, pero por un período de tiempo
más corto (de uno a tres años) que la visión.
De hecho se podría concluir como lo hace Barraza (2019) “Propósito: es la razón de existir de una
organización, el por qué haces las cosas. Misión: es lo que haces para alcanzar tu propósito en un periodo de
tiempo. Visión: es la realidad que le gustaría ver a la empresa entorno al mundo, sus clientes y ella misma.”
Ahora, teniendo en cuenta estas dos interpretaciones de lo que debe ser la visión y la misión corporativa,
construyo sobre la base de que visión es lo que quiero ver en mi vida en el futuro y la misión es lo que debo
hacer para lograrlo.
39
1.4.2.1. Visión
a. ¿Cuáles son los elementos que deben incluirse en una buena visión?
Definir la visión personal se convierte en un ejercicio de introspección y de definir lo que deseamos alcanzar.
Es una visión de futuro a partir de mi presente. Esta declaración de mi visión provee la dirección necesaria
para alinear mis acciones y determinar mis decisiones. Para la creación de esta declaración debo tener en
cuenta los siguientes elementos, que se adquieren a partir de las siguientes preguntas:
 ¿Qué problema quiero resolver?
 ¿A dónde voy?
 ¿Qué quiero ver en mi vida en 8 o 10 años?
b. Mi visión
“Seré un jefe de sostenibilidad (CSP-Chief Sustainability Officer) llevando a las empresas del
mundo a mitigar su impacto en el medio ambiente, siendo socialmente responsables y
manteniendo su rentabilidad. Siendo integro, transparente y coherente. Manteniendo el
equilibrio entre lo familiar, profesional y espiritual llevando siempre a Dios primero y amando
profundamente a mi esposa y mi familia”
c. ¿Considera que sus acciones diarias le están permitiendo acercarse a la visión que ha planteado para
su vida? ¿Debe hacer ajustes en sus acciones para que sea un vehículo que le permita lograr su
visión? ¿o debe hacer ajustes en la visión declarada para que sea consistente con el camino por el
cual lo lleven sus acciones diarias?
Acciones como la indisciplina, la impuntualidad, la procrastinación y la mediocridad son algunas de las
acciones que no me están ayudando a acercarme a esta visión. Además debo fortalecer mi conocimiento en
medio ambiente y economía. Creo que la visión debe ser ajustable y flexible, sé que tendrá algunos ajustes,
pero es un buen inicio.
1.4.2.2. Misión
a. ¿Cuáles son los elementos que deben incluirse en una buena misión?
En una buena misión debe estar resumido el ¿por qué? El para ¿qué? Y el ¿Cómo?.
b. A partir de los criterios de calidad definidos en el literal anterior, construya su misión personal.
“Hacer de este mundo un mejor lugar para vivir promoviendo la sostenibidad en todos los rincones de la
tierra”
40
c. ¿Considera que sus acciones diarias son coherentes con la misión que se ha planteado? ¿Debe
hacer ajustes en sus acciones para que sean coherentes con su misión? ¿O debe hacer ajustes
en la misión declarada para que sea consistente con su actuar?
En este momento mis acciones son coherentes. Me estoy preparando y estudiando para promover estilos de
vida sostenibles y obtener las credenciales necesarias que den reconocimiento a ese conocimiento. Los
ajustes a realizar son el profundizar el conocimiento en economía y trabajar en mi carácter para ser más
“entrador” y estar más seguro frente a un mundo que debe generar cambios importantes en sus hábitos,
formas de trabajo y aun procesos productivos.
1.4.2.3. Análisis FODA
A partir de un análisis personal y con la ayuda de personas cercanas, edifique las siguientes fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas para construir la matriz FODA de este momento de mi vida.
Tabla 8. Identi fi cación FODA - David Pongutá
Dañan el cumplimiento de los

Ayudan a cumplir los objetivos
objetivos
Fortalezas Debilidades
Origen Interno
Fácil distracción en tareas que requieren

F1 Habilidad manual para construir y crear. D1
atención.
F2 Capacidad de comunicación oral y escrita D2 Falta de proactividad.
F3 Buen razonamiento lógico y espacial D3 Desorganizado con el tiempo. Frustración
F4 Carácter firme. D4 Complacer a todo el mundo
Hago que las cosas se vean bien. Habilidad
F5 D5 Dificultad para delegar
gráfica.
Oportunidades Amenazas
Origen externo
O1 Emprendimiento personal A1 Incertidumbre laboral.

O2 Estudio o trabajo en otro país. A2 Enfermedad personal o familiar.
O3 Ascenso en la empresa en la que trabajo. A3 Influencias negativas del círculo social.
Apertura del mercado laboral en el área
O4 A4 Aumento en la carga laboral.
de la sostenibilidad
Reconocimiento por dar clases y dar
O5 A5 Perdida de información.
conferencias.
Fuente: Elaborada por el autor
41
Tomando como base lo indicado en la guía de trabajo, se establecen las relaciones y realiza una calificación
con base en el nivel de relacionamiento donde 5 muestra una relación relevante y 0 como no relación entre
las dos variables. Con esta calificación y siguiendo los siguientes factores sugeridos por Wheelen (
 Las estrategias FO se crean con base en las maneras en que la empresa o unidad de negocio
podría usar sus fortalezas para aprovechar las oportunidades.
 Las estrategias FA consideran las fortalezas de una empresa o unidad de negocio como una
forma de evitar amenazas.
 Las estrategias DO intentan aprovechar las oportunidades superando las debilidades.
 Las estrategias DA son básicamente defensivas y actúan principalmente para minimizar las
debilidades y evitar las amenazas.
Tabla 9. Matriz DOFA de relaciones - David Pongutá
TABLA DE RELACIONES DOFA - DAVID

D.O.F.A.
PONGUTA
F1 F2 F3 F4 F5 Ʃ D1 D2 D3 D4 D5 Ʃ
Amenazas Oportunidades
O1 5 5 3 2 4 19 5 5 5 5 5 25
O2 2 4 4 3 3 16 4 3 3 2 2 14
O3 2 4 2 4 2 14 5 5 5 5 5 25
O4 5 5 3 4 3 20 4 5 3 2 3 17
O5 5 5 2 4 4 20 2 4 5 3 2 16
Ʃ 19 23 14 17 16 FO 20 22 21 17 17 DO
A1 2 5 3 4 3 17 4 5 3 3 3 18
A2 1 1 2 4 1 9 1 4 2 0 0 7
A3 1 1 1 5 1 9 0 0 0 4 0 4
A4 4 3 3 4 4 18 2 5 5 2 5 19
A5 3 2 4 3 0 12 0 0 0 0 0 0
Ʃ 11 12 13 20 9 FA 7 14 10 9 8 DA
42
Ahora, al establecer las relaciones, generé diferentes estrategias, como se muestra en la tabla 10.
Tabla 10. Estrategias FODA - David Pongutá
F1 Habilidad manual para construir y crear. D1 Fácil distracción en tareas que requieren atención.
ESTRATEGIAS D.O.F.A. F2 Capacidad de comunicación oral y escrita D2 Falta de proactividad.
DAVID PONGUTA F3 Buen razonamiento lógico y espacial D3 Desorganizado con el tiempo. Frustración
F4 Carácter firme. D4 Complacer a todo el mundo
F5 Hago que las cosas se vean bien. Habilidad gráfica. D5 Dificultad para delegar
Oportunidades 1-Estrategias FO 2-Estrategias DO
O
Emprendimiento personal F1O1
1 D1O1
Emplear la habilidad manual, las capacidades de comunicación y D2O1 Trabajar personalmente con determinación en la superación de
O
Oportunidad de estudio o trabajo en otro país. F2O1 la habilidad grafica para crear un emprendimiento personal y D3O1 las distracciones y enfocarme en lo importante para desarrollar
2 una nueva fuente de ingresos. D4O1 posibles ideas de negocio y sacarlo adelante.
O D5O1
Aumento en el salario actual. F4O1
3
O Apertura del mercado laboral en el área de la D1O3
F1O5
4 sostenibilidad F2O5 Iniciar un proceso de formación como docente y/o conferencista
D2O3 Convertirme en una persona disciplinada, cumplida, responsable
D3O3 y comprometida con la compañía para buscar un mejor cargo o
F4O5 en temas que manejo y me interesan como la sostenibilidad.
O Reconocimiento por dar clases y dar F5O5
D4O3 una mejor remuneración económica.
5 conferencias. D5O3
Amenazas 3-Estrategias FA 4-Estrategias DA

A1 Incertidumbre laboral. F1A1 D1A1 Mejorar mi desempeño laboral, en especial el cumplimiento de
Por medio de mis habilidades en creatividad, comunicación y metas, horario y compromiso, no seré candidato a ser despedido
A2 Enfermedad personal o familiar. F2A1
carácter puedo mantenerme estable laboralmente.
D2A1
A3 Influencias negativas del círculo social. F4A1

Ser más ordenado con el tiempo y concentrarme en lo
D2A4
importante, hacen que en caso de aumento en la carga de
A4 Aumento en la carga laboral. F1A4 Elaborar procedimientos creativos e innovadores para el manejo D3A3
trabajo lo pueda manejar o pueda delegar eficientemente el
F4A4 adecuado de la carga laboral en caso de que aumente. D5A4
trabajo extra
A5 Perdida de información. F5A4
43
1.4.3. COMPARACIÓN VISIONES EMPRESARIALES
Para el desarrollo de este ejercicio tome como referencia 3 empresas reconocidas a nivel mundial que han sido catalogadas como referentes en temas
de innovación y desarrollo de energías sostenible como lo son Samsung, Tesla y Amazon.
Tabla 11. Comparación visione empresariales - David Pongutá

To create the most compelling car company of the 21st
century by driving the world’s transition to electric
Visión
Inspire the World, Create the Future Earth's most customer-centric company. (La compañía
vehicles. (Crear la compañía de automóviles más
(Inspirar el mundo, crear el futuro) convincente del siglo XXI al impulsar la transición del más centrada en el cliente de la Tierra.)
mundo a los vehículos eléctricos.)
Cuenta con elementos imprescindibles en una misión. Lo
que sueña ser, una empresa convincente. Cuenta con el
Enfocada 100% en el cliente alrededor del mundo es una
Análisis visión
tiempo en que lo quiere logras, siglo 21. Donde, el mundo y

Una visión inspiradora, corta y de fácil recordación. No visión fácil de leer, fácil de recordar. No inspira tanto como
el mercado objetivo los vehículos eléctricos. Teniendo en
tiene un tiempo específico, pero si un lugar a donde se Samsung pero nos da una idee que su cliente en lo más
cuenta que es un mercado emergente, el querer ser una
proyecta, el futuro. Su mercado, el mundo. importante. Corta y suficientemente clara para dirigir el
empresa convincente cobra relevancia, ya que el mundo
rumbo de la compañía.
está acostumbrado a los vehículos de combustión interna.
No es tan inspiradora como su misión, pero es válida.
Inspire the world with our innovative
technologies products and design that enrich We strive to offer our customers the lowest possible
peolple's lives and contribute to social prosperity To accelerate the world’s transition to sustainable prices, the best available selection, and the utmost
Misión
by creating a new future. Inspirar al mundo con energy. (Acelerar la transición del mundo hacia la convenience. (Nos esforzamos por ofrecer a nuestros
tecnologías, productos y diseños innovadores que energía sostenible.) clientes los precios más bajos posibles, la mejor
enriquezcan la vida de las personas y contribuyan selección disponible y la mayor comodidad).
a la prosperidad social creando un nuevo futuro.
Análisis misión
Esta misión tiene más cara de visión. Es inspiradora y

Una misión que explica cómo va a inspirar al mundo y a Una misión que marca el camino para ser la compañía más
abarca un mercado mucho más amplio que únicamente lo
crear el futuro, por medio de la innovación además de cliente-céntrica del mundo. Habla del conocer va a enfocar
vehículos electritos, habla de energía sustentable y el
definir un alcance social, ya que no se trata únicamente en sus clientes con lo que ellos considera es lo más valioso
tiempo lo toma como una transición, un tiempo de cambio
se su crecimiento, si no la prosperidad de la sociedad. para ellos precio, mejor selección y comodidad.
hacia energías limpias.
44
Amazon está permanentemente desarrollando

¿Hay discrepancias? ¿Se están cumpliendo?
Tesla, con sus vehículos eléctricos de gran desempeño,

hermosos diseño y autonomía está llevando a la industria tecnologías para hacer al experiencia de entrega de sus
Samsung es una de las empresas líderes en innovación a productos más cómoda para los clientes, en especial
automotriz a un cambio importante y es el uso masivo de
nivel mundial, creando productos que se convierten en en su mercado en USA. Al rededor del mundo ya
vehículo eléctricos. Además dentro de sus productos están
el referente de avance tecnológico. Considero que si
las baterías para las casas lo que lo ubica en pionero en la mucho hemos realizado compras en Amazon, y la
están alineados a sus visión y misión.
transición a energía sostenible. Cumple a cabalidad su experiencia no es muy diferente a otros portales de
visión y su misión. compras, aunque si se encuentran cosas más
económicas. Su misión y visión se cumplen.
En las tendencias actuales, una empresa de la talla de
Algo que no conoce es el indicador de demuestre Amazon debería comenzar encaminar su misión y su
si el tema social realmente está siendo No encuentro ninguna en el momento. visión hacia el desarrollo sostenible, buscando
impactado. promover el cuidado ambiental, además de satisfacer a
sus clientes.
Fuente:
https://www.samsung.com/co/aboutsamsung/vision/vision20
https://www.tesla.com/es_ES/about%20 https://www.amazon.jobs/en/working/working-amazon/#our-dna
20/
Fuente: elaborada por el autor
45
 Conclusiones FODA personal.
Un pensamiento constante rondo mi mente al desarrollar el análisis F.O.D.A. y fue ¿Qué se me estará
quedando por fuera de este análisis? ¿Será que cada debilidad, fortaleza, amenaza u oportunidad si refleja mi
realidad? Y la respuesta viene de inmediato, y es que somos seres cambiantes, así como las circunstancias y
este análisis tendrá que ser dinámico, flexible y adaptable a cada momento de nuestra vida. Hoy soy
empleado, mañana seré empresario todas variables pueden cambiar. Hoy estoy soltero, mañana estaré
casado y el entorno y las prioridades vendrán con amenazas y oportunidades diferentes. En que trabajar, en
lo que está bajo mi control fortalecer las fortalezas y mitigar las debilidades, más no esconderlas, porque
muchas veces son esas debilidades las que nos retan a ser mejores cada día.
Dentro del análisis realizado, considero que la dirección estratégica en este momento de mi vida y de mi
carrera profesional es superar ese gran obstáculo que es la distracción y atacarlo con creatividad y firmeza de
carácter, ya que esta debilidad la que más impacta para mal las oportunidades y no es de mucha ayuda frente
a las amenazas.
1.4.4. Reflexión personal respecto a la actividad

Que hacer un FODA personal no es fácil, requiere un autoconocimiento importante, además de saber cómo
me perciben las personas que mejor me conocen. También, entender que mi FODA de hoy, no será el mismo
de mañana, ya que el entorno es cambiante y debemos estar preparados para ajustarnos. Sin embargo,
muchas veces pasamos por alto las amenazas, esos factores externos que pueden alterarnos, aunque
también pueden ser esos vientos extraños que nos saquen de la zona de confort.
 De las enseñanzas adquiridas, ¿cuáles de ellas puede aplicar en su labor gerencial actual o
futura? Amplíe su respuesta.
Que trabajar en mis debilidades es clave para mitigar las amenazas y hacer que las oportunidades se
materialicen más pronto. Además que las fortalezas, esos factores diferenciadores, pueden ser la
catapulta al éxito. Hablo de esas debilidades como la indisciplina o la organización del tiempo. Ya he
tenido problemas en las empresas por ese tema y si no se soluciona, la amenaza de la inestabilidad
laboral podría darse pronto si no se mejora.
46
 ¿Considera importante que un gerente defina un plan estratégico personal? Justifique su

respuesta.
Claro. Si un gerente no gerencia su propia vida, como va a poder gerenciar una empresa que se compone
por vidas, por personas que dependen de su buna gestión. Se conocen casos en que el gerente lleva bien su
empresa pero su vina no tan bien, y eso habla mucho de coherencia y puede hacer que pierda autoridad.
47
2. COMPONENTE GRUPAL
2.1. Identificación y selección de empresa a estudiar
Empresa objeto de la consultoría
Nombre: Maat Soluciones Ambientales

Dirección: Km 3.9 Vía Bogotá Siberia. Cota Cundinamarca
Sitio web. www.maat.com.co
Teléfono de contacto: +57 1 7425410
Número de empleados: 35
Categoría: PYME.
Sector: Servicios medioambientales.
Características generales de la organización
Maat Soluciones Ambientales es especialista en la gestión integral de residuos de construcción y

demolición (RCD´s), oficinas e industria. Cuenta con un conjunto de herramientas logísticas, científicas,
tecnológicas y económicas, que le permite cubrir desde una perspectiva integral las necesidades de los
clientes.
Maat ofrece soluciones ambientales a constructoras y empresas a nivel nacional para cumplir
con sus responsabilidades ambientales y ser el aliado que hace que los residuos que generan sus clientes
sean correctamente dispuestos, dando prioridad a la reducción y al aprovechamiento de residuos.
Los servicios que presta son:

 Servicios de ingeniería ambiental
 Manejo inteligente de residuos en oficinas – Ecoficinas
 Ecoedifcios – Bambú Administración Sostenible
 Recolección y disposición de RCD (Residuos de construcción y demolición)
 Demolición selectiva – Deconstrucción
48
2.2. Evaluación de Factores Internos EFI

La matriz de evaluación de factores internos (MEFI) nos permite identificar y evaluar las fortalezas de
la empresa, en este caso Maat Soluciones Ambientales. Para las fortalezas hemos evaluado con los valores de
3 al 4, donde 4 es una fortaleza mayor y 3 es una fortaleza menor. En cuanto a las debilidades, calificamos de
1 a 2, donde 1 es la debilidad mayor y la 2 es una debilidad menor.
Las ponderaciones se establecieron teniendo en cuenta las fortalezas que realmente hacen destacar
a la compañía y en cuanto a las debilidades se tuvieron en cuenta las cosas por las que más se reciben quejas
y a nivel interno se perciben como un limitante en la operación de la compañía.
En las fortalezas, el posicionamiento de marca del sector con una puntuación de 0.8 es la que hace
que Maat sea reconocida y atraiga clientes y talento; seguida por su experiencia en proyectos ambientales en
el sector de la construcción y que están alineados con las tendencias de sostenibilidad, ambas con 0.3.
En cuanto a las debilidades, el tener un proceso logístico de residuos muy “manual” y poco
estructurado, no permite crecer en servicio y se reciben quejas regularmente. Así mismo, la falta de
profesionales especializados no permite a la compañía crecer hacia otros servicios o acceder a nuevos
contratos.
El valor total ponderado EFI se ubica en 2.75, lo que da un balance positivo de la compañía, por
encima del promedio, hay un balance entre sus fortalezas y debilidades, con una tendencia hacia de fortaleza
interna.
49
2.2.1. Matriz EFI (IFAS)
Tabla 12. Matriz de Evaluación de Factores Internos – MEFI
Maat Soluciones
MATRIZ EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS - MEFI Empresa:
Ambientales
% Clasificación
Factores internos clave Valor
Ponderación Evaluación
Fortalezas
1 Posicionamiento de marca en el sector 20% 4 0.8
2 Experiencia en proyectos ambientales en obras de construcción 10% 4 0.4
3 Estructura flexible 10% 3 0.3
4 Alineados con las tendencias sostenibles 10% 4 0.4
5 Conocimiento y manejo normatividad ambiental 5% 3 0.15
Debilidades
1 Capacidad económica para grandes contratos 10% 1 0.1
2 Altos precios en disposición de residuos 5% 2 0.1
3 Falta de profesionales especializados 5% 1 0.05
4 Operación centralizada en Bogotá 5% 2 0.1
5 Proceso logístico no sistematizado 20% 1 0.2
Total 100% 2.6
Balance Positivo
Fuente: Elaborado por el autor
2.3.Evaluación de Factores Externos EFE (EFAS)

El planteamiento de la estrategia empresarial debe abordarse teniendo en cuenta los factores
internos que pueden tener influencia sobre la gestión, así como también poner en consideración los
factores externos que desde el entorno podrían influir en los resultados empresariales. El abordaje de la
Evaluación de Factores Externos (EFE), brinda la posibilidad de identificar las oportunidades y amenazas que
enfrentaría la compañía en el corto, mediano y largo plazo, de manera que las estrategias que se planteen
frente a la gestión respondan por un lado, al aprovechamiento y potencialización de las oportunidades y por
el otro diseñando las medidas pertinentes para contrarrestar las amenazas.
50
“Por un lado, la incertidumbre del entorno es una amenaza para los administradores estratégicos porque
dificulta su capacidad para desarrollar planes a largo plazo y tomar decisiones estratégicas que
mantengan a la corporación en equilibrio con su ambiente externo. Por otro, la incertidumbre del entorno
es una oportunidad porque crea un nuevo campo de participación en el que la creatividad y la innovación
desempeñan un papel importante en las decisiones estratégicas” [CITATION WHE13 \p 73 \l 9226 ]
De acuerdo con [CITATION WHE13 \l 9226 ], para abordar el análisis de los factores externos es
necesario revisar aspectos relacionados con las fuerzas económicas, las fuerzas tecnológicas, las fuerzas
políticas y legales y las fuerzas socioculturales, que configuran el ambiente social; además tener en cuenta, el
ambiente industrial, que comprende el análisis de los grupos de interés que se interrelacionan con la
compañía, entre los que se consideran: comunidad, gobierno, proveedores, accionistas, empleados,
competidores, clientes, etc. En la Figura 1, es posible evidenciar lo acá referenciado.
Figura 1 Variables ambientales
51
Fuente: Se retoma de [CITATION WHE13 \p 12 \l 9226 ]
A continuación se presentará la lista de los factores externos que podrían influenciar el desempeño
de Maat Soluciones Ambientales:
2.3.1. AMBIENTE SOCIAL
El análisis de este ambiente refleja los aspectos que desde lo económico, político, tecnológico y legal
puede influir en la gestión de Maat.
2.3.1.1.Aspectos Económicos.
- El 26% del PIB Nacional corresponde a la región Bogotá-Cundinamarca y es la economía regional más
diversificada, además de configurarse como la mayor plataforma empresarial del país, se encuentra
el 29% de las empresas registradas. [ CITATION CAM17 \l 9226 ]
- La composición del PIB de la región Bogotá-Cundinamarca en 2016, reporta que el 5,7% del producto
interno corresponde al generado por el sector de la construcción y en el contexto Nacional la
52
participación que reporta este sector desde la región es del 23,9%, es decir que el 23,9% del PIB del
sector construcción generado a nivel nacional, corresponde a la región Bogotá-Cundinamarca, en
2016. [ CITATION CAM17 \l 9226 ]
- Durante el primer semestre de 2017 el sector construcción jalono el crecimiento de la economía
bogotana, reporto el 11,9% y se pronosticó que para 2018 creciera en por lo menos un 3% adicional.
[ CITATION CAM17 \l 9226 ]
- La economía de la región mantiene una senda positiva en la mayoría de las actividades productivas,
especialmente en las relacionadas con la construcción y la inversión en infraestructura. [ CITATION
CAM17 \l 9226 ]
- Los precios de vivienda se han incrementado, causados entre otros, por el aumento de precios sobre
los insumos, principalmente los importados, debido al incremento en la tasa de cambio. [ CITATION
CAM17 \l 9226 ]
2.3.1.2.Aspectos Políticos
En consideración del gobierno nacional y distrital vigentes se refiere:
- El gobierno elimina el subsidio sobre las tasas de interés de créditos hipotecarios aplicables a
viviendas No VIS. [CITATION RCN19 \l 9226 ]
- En 2019 se mantienen subsidios a VIS, sobre tasas de interés reduciéndola 4 puntos y los
correspondientes a 23’437.260 pesos para quienes ganan hasta 2 salarios mínimos y de 15’624.840
pesos para quienes tienen ingresos de hasta 4 salarios mínimos, para la cuota inicial. [ CITATION
RCN19 \l 9226 ]
- El plan de desarrollo de Bogotá “Bogotá mejor para todos” aprobado por el Concejo con el Acuerdo
645 de 2016, prioriza la construcción de nuevos colegios, así como el mejoramiento de
infraestructura pública.
- El Plan de desarrollo vigente para Bogotá busca implementar acciones que permitan efectuar
evaluación, control y seguimiento al manejo, aprovechamiento, tratamiento y disposición final de
53
RCD generados en el D.C, integrando los actores en la cadena de gestión Generador, Transportador,
Centros de Tratamiento y Aprovechamiento, Sitios de Disposición Final, Recuperador Especifico en el
marco de lo establecido en la Resolución 1138 de 2013 y el Decreto 586 de 2015, garantizando que
los RCD generados se transporten y dispongan cumpliendo lo estipulado en las Resoluciones 01115
de 2012 y 00932 de 2015, con el fin de prevenir, mitigar y minimizar el impacto de los RCD generados
por la ciudad, sobre el ambiente y la salud de los ciudadanos.
2.3.1.3.Aspectos Tecnológicos
- Separación de RCD´ de acuerdo a la tabla del decreto 838 de 2005, que refiere la clasificación de
residuos de demolición y construcción. [CITATION CAN17 \l 9226 ]
- La Tierra producto de excavación se reutiliza en acondicionamiento o relleno en restauración de
áreas degradadas, [ CITATION CAN17 \l 9226 ]
- En la planta de tratamiento una vez aceptados los residuos se separan manual o mecánicamente
para después pasar a etapa de trituración [ CITATION CAN17 \l 9226 ]
- Los residuos de construcción y demolición tienen alta susceptibilidad de ser aprovechados mediante
transformación y reincorporación como materia prima de agregados en la fabricación de nuevos
productos. [CITATION CAS \l 9226 ]
- El reciclaje de residuos de construcción y demolición (RCD) como agregados, es una práctica
relativamente difundida en los países desarrollados, para prevenir la contaminación ambiental y
disminuir el impacto de la extracción de agregados vírgenes [ CITATION CAS \l 9226 ]
2.3.1.4.Aspectos Legales
- Desde 2017 la cantidad de áreas licenciadas para construcción de vivienda se han disminuido, de
2016 a 2017 se redujo en 21,9% [ CITATION CAM17 \l 9226 ]
- Resolución 932 de 2015 de la Secretaria de Ambiente Distrital indica que las constructoras bogotanas
deben aprovechar los residuos de sus obras, evitando así que lleguen a humedales, ríos, quebradas
o al espacio público. Esta medida contempla gradualidad, puesto que el porcentaje de RCD a
reutilizar, inicialmente exigido es del 5 % y cada año los porcentajes serán incrementados en cinco
unidades hasta alcanzar un 25 % [ CITATION CAS \l 9226 ]
- CONPES 3919 de marzo de 2018 sobre la Política Nacional de Edificaciones Sostenibles determina
beneficios para construcciones sostenibles, entre los que se encuentran
54
o Exclusiones de IVA. Beneficio disponible a nivel Nacional y se aplica en el marco de la

expedición del Plan de Acción Indicativo del Plan de Acción Eficiencia Energética (PROURE)
2017-2022. Está orientado a promover algunas medidas pasivas en la construcción de
edificaciones que se encuentren en proceso de obtener alguna certificación energética o
ambiental, nacional o internacional
o Tasas preferenciales de crédito. Beneficio disponible a nivel Nacional. Bancolombia(a)
cuenta con un tipo de crédito blando que funciona así: Mejorar el control y seguimiento
para los proyectos con el objetivo de que estos cumplan con los estándares certificados
después de la etapa de construcción. Los costos adicionales de una certificación y de la
necesidad de verificación del cumplimiento de los criterios de sostenibilidad no solo en la
etapa de diseño sino también para la etapa de construcción, uso y mantenimiento. El
constructor presenta al banco la documentación en donde se evidencia el proceso de
certificación de sostenibilidad para el proyecto. Se otorgan tasas preferenciales para los
proyectos sostenibles.
o Reducción de tiempo en trámites. Beneficio disponible a nivel Bogotá, consiste en la
disminución de tiempo en trámites de licencias de construcción, urbanismo y ambientales a
proyectos que implementen estrategias de construcción sostenible.
o Aumento de edificabilidad, beneficio disponible a nivel Bogotá. Consiste en aumentar la
edificabilidad de los proyectos a cambio de la inclusión de criterios de sostenibilidad en los
mismos por parte del constructor. Actualmente, está siendo implementado en Bogotá para
predios en tratamiento de desarrollo, sobre vías arteriales principales, y que cuenten con
más de seis pisos de altura.
2.3.1.5.Aspectos socioculturales
- Las personas que generan RCD´s a pequeña escala no reconocen la importancia de su adecuado
manejo
- No hay cultura de reciclaje en relación con el manejo de RCD´s, generando pérdida de recursos
potenciales, debido a que se desechan como elementos provenientes de las obras que poseen aún
capacidad de ser valorizados, múltiples investigaciones han mostrado que estos, pueden sustituir de
forma satisfactoria los agregados naturales, por lo tanto resulta adecuado separar los diferentes
residuos en obra y entregar los RCD a un gestor autorizado para su total valorización - [ CITATION
CAS \l 9226 ]
55
2.3.2. AMBIENTE INDUSTRIAL
El análisis de este ambiente se enfoca en las partes interesadas externas que se involucran en la
gestión del negocio de Maat Soluciones ambientales.
2.3.2.1.Clientes.
- En Bogotá para 2017 se reportaron 3635 empresas en el sector de la construcción, de las cuáles, el
98% eran microempresas, el 1,5% pequeñas empresa, el 0,4% medianas y solamente una grande.
[ CITATION CAM17 \l 9226 ]
- El 4% de las empresas liquidadas en Bogotá para 2017 fueron del sector construcción. [ CITATION
CAM17 \l 9226 ]
- Dentro de los proyectos de la ciudad de Bogotá, planeados en el marco del plan de desarrollo, se
contempla; Aeropuerto de la Sabana, Corredor Transmilenio Carrera Séptima, Renovación Urbana
(Bronx Distrito Creativo), Hospitales (Usme, Santa Clara, Bosa), entre otros. [ CITATION INV18 \l
9226 ]
- Las compañías constructoras no disponen con facilidad de materiales reciclados de otras obras.
- En 2016 se encontraban 1961 generadores de RCD´s registrados y 10.605 vehículos referidos para el
transporte. [ CITATION CAS \l 9226 ]
- La mayor cantidad de obras constructivas se implementan en la localidad de Usaquén.
- Los mayores generadores de RCD son el IDU y las construcciones privadas. [ CITATION CAS \l 9226 ]
- En Bogotá se producen cerca de 15 millones de ton/año de RCD, algo como 2000 kg. hab/año y
mayoritariamente van a parar a sitios no autorizados, alterando el paisaje, contaminando suelos y
acuíferos.[ CITATION CAS \l 9226 ]
2.3.2.2.Competidores
- Las áreas destinadas al manejo y disposición de RCD´s se localizan en la periferia, lejos de las zonas
en donde se realizan los proyectos, incrementando los costos finales por el costo de trasporte.
[ CITATION LAC16 \l 9226 ]
- En la zona sur de la ciudad se ubican los llamados “Molineros” que tienen un programa de
recuperación de materiales de construcción artesanal, mediante la producción de arenas producto
de la trituración de RCD; sin embargo, la calidad de sus productos en su mayoría no cumplen con las
56
normativas para utilización en construcción, no poseen programas de manejo ambiental y las

condiciones laborales y de salud ocupacional [ CITATION CAS \l 9226 ]
- Chatarrerías que hace 6 años no se involucraban en el sector de la construcción; hoy están
entregando propuestas en proyectos donde Maat hace presencia ofreciendo servicios similares.
- Las empresas que solo prestan servicios de consultoría, como VIC y GAIA, están siguiendo de cerca el
posicionamiento en el mercado de Maat.
- Empresas dedicadas a la gestión de residuos (chatarrerías, Ecopositiva, Sinesco); aún no acaparan el
mercado de Maat, sin embargo, no se debe descuidar.
2.3.2.3.Proveedores
- Agotamiento de los sitios de vertido autorizados - la CAR (Corporación Autónoma Regional de
Cundinamarca) ha detectado la presencia de 94 sitios de disposición ilegal de escombros en Bogotá y
alrededores, que en algunos casos han ido destruyendo los humedales. [ CITATION CAS \l 9226 ]
- Sitios autorizados están totalmente diseminados. [ CITATION CAS \l 9226 ]
- La escombreras aunque son autorizadas, no tienen la capacidad para dar manejo al volumen de
residuos generado diariamente y la mayoría de escombreras se localizan fuera del perímetro de
Bogotá[ CITATION OSP \l 9226 ]
2.3.2.4.Gobierno
- En el 2011, la Secretaria de Ambiente Distrital expide la resolución 2397, la cual obliga a que las
constructoras bogotanas aprovechen los residuos de sus obras, evitando así que lleguen a
humedales, ríos, quebradas o al espacio público. Esta medida contempla gradualidad, puesto
que el porcentaje de RCD a reutilizar inicialmente exigido es del 5 % y cada año los porcentajes
serán incrementados en cinco unidades hasta alcanzar un 25 %. [ CITATION CAS \l 9226 ]
- El CONPES 3919 como documento de política pública que hace referencia a la sostenibilidad,
incluye elementos que tienen relación con el uso nacional de los materiales de construcción
dentro de las obras constructivas. Allí se indica que:
o Se deben generar espacios de uso múltiple para la racionalización, los que
incrementarán la eficiencia de los sistemas de implementación dentro de las obras de
construcción.
o Disponer de los sobrantes de corte para reutilización o reciclaje y eliminar la generación
de segmentos cuya dimensión no sea aprovechable.
57
o Al realizar los pedidos, preferir el suministro de materiales procesados en planta,

premezclados, despiezados o prefigurados, en cuyo procesamiento se garantice el reúso
o reducción de desperdicios.
58
2.4.Definición de Amenazas y Oportunidades
En consideración de los aspectos ambientales e industriales previamente referidos a continuación se

presentará la lista de los que, para Maat Soluciones Ambientales resultan determinantes para la gestión
adecuada de su negocio:
Tabla 13. Lista de Amenazas y Oportunidades de Maat Soluciones Ambientales
Oportunidades Amenazas
Crecimiento del sector construcción en la economía de la capital, el 23,9% Incremento en Precios de vivienda se han incrementado,
del PIB del sector construcción generado a nivel nacional, corresponde a causados entre otros, por el aumento de precios sobre los
la región Bogotá-Cundinamarca. insumos, principalmente los importados, debido al
Se pronostica un aumento en el sector de por lo menos el 3% anual. incremento en la tasa de cambio.
Incremento en la Generación de RCD´s Probable disminución en la demanda de vivienda por alza
en los precios, desincentivo para la construcción
Plan de desarrollo vigente de Bogotá prioriza inversión en infraestructura. Eliminación de subsidios a viviendas NO VIS.
Incremento en la Generación de RCD´s, desde el sector público Probable disminución en la demanda de vivienda por
pérdida de subsidios
Plan de desarrollo vigente de Bogotá interesado en realizar control y Desde 2017 la cantidad de áreas licenciadas para
seguimiento al manejo de RCD´s construcción de vivienda se han disminuido, de 2016 a
Seguimiento a la gestión adecuada de RCD´s 2017 se redujo en 21,9%.
Disminución de construcciones por falta de áreas
habilitadas
El reciclaje de residuos de construcción y demolición (RCD) como El 4% de las empresas liquidadas en Bogotá para 2017
agregados es una práctica, relativamente difundida en los países fueron del sector construcción. Menos clientes del
desarrollados, para prevenir la contaminación ambiental y disminuir el segmento empresarial
impacto de la extracción de agregados vírgenes.
Asesoramiento en el manejo y gestión de RCD´s
CONPES 3919 de marzo de 2018 sobre la Política Nacional de Empresas especializadas en servicios de consultoría, como
Edificaciones Sostenibles determina beneficios para construcciones VIC y GAIA, abarcan segmento de mercado de Maat
sostenibles.
Asesoramiento en el manejo y gestión de RCD´s
En 2016 se encontraban 1961 generadores de RCD´s registrados. La Chatarrerías que no cumplen con las normativas ofrecen
mayor cantidad de obras constructivas se implementan en la localidad de servicios relacionados con la gestión de RCD´s a menor
Usaquén. Los mayores generadores de RCD son el IDU y las precio.
construcciones privadas.
Identificación focalizada de clientes.
En el 2011, la Secretaria de Ambiente Distrital expide la resolución 2397, Agotamiento de los sitios de vertido autorizados - la CAR. -
la cual obliga a que las constructoras bogotanas aprovechen los residuos La escombreras aunque son autorizadas, no tienen la
de sus obras. capacidad para dar manejo al volumen de residuos
Legislación que respalda la necesidad de implementar manejo adecuado generado diariamente y la mayoría de escombreras se
de RCD´s localizan fuera del perímetro de Bogotá
Falta de disponibilidad de área habilitada en cercanía a los
sitios generadores
Fuente: Elaboración Propia
59
2.5.Matriz EFE (EFAS)
Con el listado de amenazas y oportunidades presentada en la Tabla 13 se procede con la construcción de la

matriz EFE en donde las amenazas y oportunidades se configuran en factores determinantes del éxito del
negocio de Maat Soluciones Ambientales y que son evaluados asignando, primero una ponderación que
refleja la importancia relativa de cada factor para el éxito en la industria de la organización y segundo una
calificación a la evaluación de la organización en consideración de las estrategias actuales relativas al factor.
Tabla 14. Matriz EFE

Maat Soluciones
MATRIZ EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS - EFE Empresa:
Ambientales
Importancia Clasificación
Factores externos clave Valor
Ponderación Evaluación
Oportunidades (entre 5 y 10 factores)
1 Aumento de RCD´s desde sector privado 5% 1 0,05
2 Aumento de RCD´s desde el sector público 5% 1 0,05
3 Necesidad de constructores de cumplir con la normatividad 10% 4 0,4
4 Constructores interesados en la sostenibilidad de sus proyectos 15% 4 0,6
5 Competencia y clientes identificados 15% 3 0,45
Amenazas (entre 5 y 10 factores)
1 Se jalona la reducción de proyectos de construcción 5% 1 0,05
2 Reducción de clientes potenciales. 5% 1 0,05
3 Competencia en segmentos específicos. 15% 3 0,45
4 Competencia por bajos precios, sin garantías de gestión adecuada. 15% 4 0,6
Falta de disponibilidad de área habilitada cercana a los puntos de
5 10% 2 0,2
generación.
Total 100% 2,9
Balance Positivo
Fuente: Elaboración Propia

El resultado de la matriz EFE corresponde a 2.9, lo que refiere un balance positivo indicando que las
estrategias actuales de Maat Soluciones Ambientales potencializan más las oportunidades en comparación
con las amenazas, no obstante el balance requiere de un mejor desempeño para acercarse a un resultado de
4 que refleje una respuesta inmejorable frente al manejo de amenazas y oportunidades.
2.6. Matriz SFAS
Para la elaboración de la matriz SFAS elegimos tres factores estratégicos para cada aspecto (fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas) es decir elegimos aquellos con mayor puntaje de las matrices MEFI y
EFE, estos son señalados en las siguientes tablas con rosado.
60
Tabla 15.Matriz MEFI – Selección de factores
Maat Soluciones
MATRIZ EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS - MEFI Empresa:
Ambientales
% Clasificación
Factores internos clave Ponderación Evaluación
Valor
Fortalezas
F1 Posicionamiento de marca en el sector 20% 4 0.8
F2 Experiencia en proyectos ambientales en obras de construcción 10% 4 0.4
F3 Estructura flexible 10% 3 0.3
F4 Alineados con las tendencias sostenibles 10% 4 0.4
F5 Conocimiento y manejo normatividad ambiental 5% 3 0.15
Debilidades
D1 Capacidad económica para grandes contratos 10% 1 0.1
D2 Altos precios en disposición de residuos 5% 2 0.1
D3 Falta de profesionales especializados 5% 1 0.05
D4 Operación centralizada en Bogotá 5% 2 0.1
D5 Proceso logístico no sistematizado 20% 1 0.2
Total 100% 2.6
Fuente: elaboración propia
Tabla 16.Matriz EFE – Selección de factores
Maat Soluciones
MATRIZ EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS - EFE Empresa:
Ambientales
% Clasificación
Factores externos clave Ponderación Evaluación
Valor
Oportunidades (entre 5 y 10 factores)

O1 Aumento de RCD´s desde sector privado 5% 1 0,05
O2 Aumento de RCD´s desde el sector público 5% 1 0,05
O3 Necesidad de constructores de cumplir con la normatividad 10% 4 0,4
O4 Constructores interesados en la sostenibilidad de sus proyectos 15% 4 0,6
O5 Competencia y clientes identificados 15% 3 0,45
Amenazas (entre 5 y 10 factores)
A1 Se jalona la reducción de proyectos de construcción 5% 1 0,05
A2 Reducción de clientes potenciales 5% 1 0,05
A3 Competencia en segmentos específicos 15% 3 0,45
A4 Competencia por bajos precios aunque sin garantías de gestión adecuada 15% 4 0,6
Falta de disponibilidad de área habilitada en cercanía a los sitios
A5 10% 2 0,2
generadores
Total 100% 2,9
En la siguiente tabla, elaborada según el libro guía, [CITATION Tho13 \l 3082 ] se enumeran cada uno de los
factores estratégicos que fueron identificados previamente en las matrices MEFI y EFE.
61
Luego se asigna el valor cada factor donde 1.0 es el más importante y 0 no es importante, esto considerando
el efecto de este factor en la posición estratégica de la empresa. Esta columna debe tener una sumatoria
total de 1.00.
A continuación se otorga una calificación a cada factor donde 5.0 es sobresaliente y 1.0 es malo, esto
considerando la respuesta de la empresa a este factor.
En la columna 5, se calculamos el resultado de multiplicar el valor por la calificación para obtener la

calificación ponderada.
En las siguientes columnas se identificamos el plazo o duración de estas estrategias.
Tabla 17. Matriz SFAS
Maat Soluciones
MATRIZ EVALUACION DE FACTORES SFAS Empresa:
Ambientales
DURACIÓN
C.
No. FACTORES ESTRATEGICOS VALOR CALIFICACION CORTO MEDIANO LARGO
PONDERADA
PLAZO PLAZO PLAZO
Posicionamiento de marca en
F1 0.08 3.0 0.24 X X
el sector (F)
Experiencia en proyectos
F2 ambientales en obras de 0.06 5.0 0.30 X X
construcción (F)
Alineados con las tendencias
F4 0.08 5.0 0.40 X X X
sostenibles (F)
Capacidad económica para
D1 0.14 2.0 0.28 X X
grandes contratos (D-A)
Operación centralizada en
D4 0.08 1.5 0.12 X
Bogotá (D-O)
Proceso logístico no
D5 0.13 2.5 0.325 X X
sistematizado (D-O)
Necesidad de constructores de
O3 0.05 4.0 0.20 X X X
cumplir con la normatividad (O)
Constructores interesados en la
O4 sostenibilidad de sus proyectos 0.08 4.0 0.32 X X
(O)
Competencia y clientes
O5 0.05 3.0 0.15 X
identificados (O-D)
Competencia en segmentos
A3 0.08 2.5 0.20 X
específicos (A-D)
Competencia por bajos precios
A4 aunque sin garantías de gestión 0.13 3.0 0.39 X X
adecuada (A)
Falta de disponibilidad de área
A5 habilitada en cercanía a los 0.04 1.5 0.06 X X
sitios generadores (A-O)
Calificaciones totales 1.00 2.985
62
De esta matriz y sus resultados podemos concluir que MAAT Soluciones Ambientales es una empresa que se
encuentra posicionada en el sector ambiental y de soluciones frente al manejo de residuos en los ámbitos
industrial y de construcción, su experiencia en el manejo de estos proyectos y especialmente en el ámbito de
la construcción la caracterizan; esto se ha dado en parte por su lineamientos claramente sostenibles, siendo
este enfoque un valor agregado de sus servicios y que está en reconocimiento creciente por parte de sus
clientes, ya sea por convicción y por los cambios que se van dando al interior de las constructoras o por las
exigencias cada vez más altas de la normatividad colombiana respecto al impacto generado por las
construcciones y las indicaciones dadas frente al manejo y reutilización de los RCD.
Las amenazas identificadas como la cantidad de empresas que cerraron en el sector de la

construcción, la terminación de incentivos para la construcción de viviendas VIS, la competencia “ilegal” que
no cumple adecuadamente con las disposiciones exigidas de para los RCD´s; son importantes, sin embargo no
creemos que tengan un gran impacto sobre MAAT pues aún queda gran mercado por atender y
consideramos que los controles del gobierno deberían cerrar la brecha a las organizaciones informales que
actualmente operan y representan una competencia en el sector. Otras amenazas como la ubicación y
capacidad de las escombreras o botaderos que actualmente operan en la ciudad de Bogotá, son un obstáculo
para cualquier operador que preste este servicio en la ciudad, se podría considerar aquí desarrollar una
oportunidad para MAAT, en el sentido de poder procesar y separar más eficazmente los residuos y buscar
reinsertar un gran porcentaje de estos nuevamente en las cadenas de producción o construcción, de esta
manera no requeriría del servicio de botadero en la misma medida que la competencia, trasladando este
beneficio a sus clientes.
Existen dos debilidades encontradas que tienen relación, la primera se refiere a la capacidad
económica de MAAT para contrataciones grandes, pues al ser una pyme de carácter privado, su capacidad se
limita por su propio capital y el de sus socios actuales; valdría la pena considerar una inyección de capital y
buscar algunas fuentes de financiamiento para mejorar algunas fortalezas de la empresa y atacar
directamente algunas de sus debilidades?
En este sentido se identifica la D5 como un factor clave, que de no ser enfrentado directamente
podría convertirse en un gran obstáculo para la empresa y que de ser convertido en oportunidad podría ser
un factor que le de valor a la compañía. En nuestro entorno actual se hace cada vez más urgente la
incorporación de la tecnología para mejorar los sistemas de información que manejamos y en este caso, esta
mejoría tendría que ver directamente con la logística empleada para la separación, recolección, transporte y
manejo de los residuos generados por los clientes de MAAT; así como la posibilidad de generar por medio de
63
conexión virtual posibles alianzas para la utilización y reciclaje de estos; nuevamente esto podría repercutir
en la disminución de costos al optimizar cualquiera de los procesos antes mencionados.
Con todo lo anterior podemos decir que la vulnerabilidad actual de MAAT está marcada en gran medida por
el bajo costo de la competencia; pues esta gana mercado aunque no cumpla con todas las normas
ambientales vigentes y no tenga un manejo sostenible de los residuos, el gran reto es poder competir no solo
de manera “ideológica” con estas empresas si no encontrar mecanismos que logren posicionar el servicio a
nivel de costos y de resultados ambientales.
64
2.7.MATRIZ FODA - MAAT

A través de la matriz SFAS identificamos los factores estratégicos de Maat Soluciones Ambientales y se
relacionamiento, para establecer la relación entre Fortalezas y Oportunidades; Fortalezas y Amenazas;
Debilidades y Oportunidades; Debilidades y Amenazas. Empleamos la Tabla de Relaciones FODA, tomando
como 5 una relación relevante entre Fortalezas y Oportunidades y como 0 no relación entre estas dos
variables. En el ambiente virtual encuentran un ejemplo de la tabla de relaciones.
Tabla 18. Relación de estrategias DOFA - Maat Soluciones Ambientales
MATRIZ DOFA
Maat Soluciones Posicionamiento de marca en
Alineados con las tendencias

Ambientales
Capacidad económica para
Operación centralizada en
Experiencia en proyectos
ambientales en obras de
grandes contratos
sostenibles
Proceso logístico no
construcción
el sector
sistematizado
Bogotá
TOTAL
TOTAL
F1 F2 F3 D1 D2 D3
OPORTUNIDADES
Necesidad de constructores de cumplir con
O1 5 4 3 12 2 1 1 4
la normatividad
Constructores interesados en la
O2 4 3 5 12 3 2 0 5
sostenibilidad de sus proyectos
Competencia y clientes identificados O3 5 3 2 10 2 1 0 3
TOTAL 14 10 10 34 7 4 1 12
AMENAZA
Competencia en segmentos específicos A1 2 5 0 7 3 0 5 8
Competencia por bajos precios aunque sin

A2 5 5 2 12 5 0 0 5
garantías de gestión adecuada
Falta de disponibilidad de área habilitada
A3 2 0 0 2 1 0 0 1
en cercanía a los sitios generadores
TOTAL 9 10 2 21 9 0 5 14
Fuente: Elaborado por el autor
65
Elaboren la matriz FODA. Para ello, pueden basarse en las relaciones entre los factores estratégicos
identificadas en el punto anterior y formular al menos dos estrategias FO, FA, DO y DA. Es necesario, indicar
explícitamente cuál factor crítico fue tenido en cuenta al diseñar la estrategia.
Tabla 19. Matriz DOFA - Estrategias Maat Soluciones Ambientales
ELEMENTOS INTERNOS (Lo puedo controlar)

FORTALEZAS (+) DEBILIDADES (-)
1.Posicionamiento de marca en el sector 1.Capacidad económica para grandes contratos
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO 2.Experiencia en proyectos ambientales en obras 2.Altos precios en disposición de residuos
de construcción
3.Estructura flexible 3.Falta de profesionales especializados
4.Alineados con las tendencias sostenibles 4.Operación centralizada en Bogotá
5.Conocimiento y manejo normatividad ambiental 5.Proceso logístico no sistematizado
ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
1.Aumento de RCD´s desde sector privado 1. F1-O3: Maat siendo una empresa reconocida y 1. D1-O4: Maat al no contar con un gran
posicionada en el sector, le ha permitido realizar apalancamiento económico debe centrarse en
soluciones ambientales reales supliendo las contratos de menor envergadura enfocados en la
normativas requeridas por las leyes ambientales demanda de los constructores que buscan la
vigentes. sostenibilidad de sus proyectos, y generar
contratos solidos a largo plazo, aumentando su
OPORTUNIDADES (+)
flujo de capital.
2.Aumento de RCD´s desde el sector público
2. F4-O3: Maat cuenta con las últimas tendencias 2. D4-O5: Maat aprovechando que es una empresa
ELEMENTOS EXTERNOS (No lo puedo controlar)
sostenibles, ofreciéndoles a las constructoras centralizada, identifica a los clientes y los sectoriza
soluciones mediáticas de primer nivel en el para manejarlos vía satélite dando cubrimiento
3.Necesidad de constructores de cumplir con
manejo y aprovechamiento de residuos, siendo fuera de Bogotá, como de manera centralizada
la normatividad
responsables con el ambiente. desde la capital.
4.Constructores interesados en la
sostenibilidad de sus proyectos
5.Competencia y clientes identificados
ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
1.Se jalona la reducción de proyectos de 1. F1-A3: Al ser una marca posicionada Maat 1. D4-A5: Maat ha determinado que los contratos
construcción canaliza su mercado objetivo y apunta al segmento de la periferia, o lugares aledaños a la planta
de protección ambiental, dando soluciones reales principal de Bogotá, sean tercerizados por agentes
y amigables con el medio ambiente. profesionales en el trato y procesamiento de
residuos ambientales, con platas de tratamiento
2.Reducción de clientes potenciales cercanas, trabajando con un aliado estratégico de
3.Competencia en segmentos específicos
AMENAZAS (-)
2.D1-A3: Maat reconoce que no cuenta con un

musculo financiero suficiente para abarcar
2. F1-A4: Maat sabe que cuenta con una post venta convenios más grandes, además de saber que no
4.Competencia por bajos precios aunque sin de primer nivel, y que en el caso de precio versus contaría con la capacidad física e infraestructura
garantías de gestión adecuada beneficio, prefieren no arriesgar por ahorrar necesaria al momento de ejercer una contratación
inicialmente unos recursos, y perder el de estas proporciones, ha determinado ampliar su
posicionamiento que ha conseguido en el mercado portafolio a los pequeños y medianos
con un buen servicio, productos de calidad y el constructores, con el fin de suplir con las normas
5.Falta de disponibilidad de área habilitada en paso de los años. ambientales necesarias para las licencias de
cercanía a los sitios generadores construcción, como brindando auditorias, y
asesorías en el manejo y trato de residuos.
66
2.7.1. CONCLUSIÓN ANALISIS FODA – MAAT
1. Combinando las fortalezas con las oportunidades, nacen las potencialidades, de las cuales salen
las líneas de acciones con más potencial para la compañía.
2. Los limitantes son determinados por la mezcla de debilidades y amenazas, son para que no
sirvan de advertencia y poder tomar medidas prontas.
3. Y por último los riesgos que salen de combinar las fortalezas con las amenazas, y los desafíos
de combinar las debilidades con las oportunidades, lo que nos determinan la combinación de
factores, que nos exigirán que consideremos con cautela la toma de decisiones que puedan
orientar a cambiar el norte de la compañía con caras a un futuro exitoso y deseado.
4. Por tal motivo la dirección y el rumbo estratégico que debe seguir la compañía es seguir
posicionando la marca en el sector, manteniéndola e ir creciendo afianzando sus ventajas
comparativas y competitivas.
5. EL factor crítico que fue tenido en cuenta para la creación de las matrices FODA y DOFA, fue
operaciones centralizadas en Bogotá.
67
 What are the constraints of the SWOT (FODA) matrix as an analytical tool in the selected
organization? Please, justify the arguments based on academic literature and answer in English.
The SWOT matrix analyzes the enterprise in a determined time span, that’s why it serves as a short-term
analysis which is not projected into the future, it serves as a supportive guidance that examines the
state and the atmosphere of the organization. In order to use the SWOT matrix, it is recommended to
apply it taking into account the financial statement of the enterprise, in order to compare the numbers
and results when applied.
Another disadvantages of the SWOT analysis is the ambiguity. “SWOT analysis creates a one-
dimensional model which categorizes each problem attribute as a strength, weakness, opportunity or
threat. As a result, each attribute appears to have only one influence on the problem being analyzed.
However, one factor might be both a strength and a weakness”. [ CITATION Bil18 \l 2058 ]
Nordmeyer (2018) includes in their article, that the SWOT have a subjective analysis, because all the
data collected for the exercise is provided by individuals and is probably that this information have some
bias.
This is not without caveats, which are related to space and time, due to the limitations of this matrix
model, which is based in the data used to its analysis.
CONCLUSIONES
68
Por medio del desarrollo de esta actividad pudimos comprender los procesos mentales necesarios para un
pensamiento estratégico aplicado tanto al ámbito personal como empresarial.
Pudimos desarrollar y evaluar los conceptos personales de Visión y Misión con el fin de comprenderlos y
luego poder extrapolarlos a un ámbito empresarial para analizar su correcta aplicación y coherencia; así
mismos desarrollamos nuestra propia matriz DOFA que sirvió como base para determinar estrategias clave
de cada interrelación; encontrando soluciones o alternativas nuevas para nuestro propio crecimiento a nivel
personal y profesional.
Analizamos los aspectos más importantes del pensamiento sistémico y su relevancia para describir una
situación dentro de una organización real.
Al utilizar las herramientas indicadas para el desarrollo de esta actividad en la empresa MAAT Soluciones
Ambientales (matrices DOFA, EFI - de factores internos, EFE - de factores externos y SFAS); comprendimos la
importancia del pensamiento estratégico y su utilidad para el crecimiento de las organizaciones e
identificamos los factores claves de la empresa y las debilidades que deben ser atendidas; así como las
oportunidades y amenazas más relevantes para la organización en el contexto actual
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69
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Wheelen, T., & Hunger, D. (2013). Administración estratégica y política de Negocios. Conceptos y Casos.
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73

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PENSAMIENTO ESTRATÉGICO Y GERENCIA GLOBAL

Guía 1. EL PENSAR ESTRATÉGICO, EL PENSAMIENTO SISTÉMICO Y LA AUDITORÍA ESTRATÉGICA DE UNA EMPRESA

FACULTAD DE ESTUDIOS EN AMBIENTES VIRTUALES

MAESTRIA EN PROYECTOS DE DESARROLLO SOSTENIBLE

PENSAMIENTO ESTRATÉGICO Y GERENCIA GLOBAL

Guía 1. EL PENSAR ESTRATÉGICO, EL PENSAMIENTO SISTÉMICO Y LA AUDITORÍA ESTRATÉGICA DE UNA

JOSE EVER CASTELLANOS

BOGOTÁ D.C., 17 DE FEBRERO DE 2019

1.1. Karina García..................................................................................................................................... 7

1.1.2. Construyendo mi plan estratégico personal:.............................................................................8

1.1.3. Comparación visiones y misiones empresariales.....................................................................11

1.1.4. Reflexión personal respecto a la actividad............................................................................... 15

1.2. Angélica Perilla................................................................................................................................ 16

1.2.2. Construyendo mi plan estratégico personal............................................................................17

1.2.3. Comparación visiones y misiones empresariales.....................................................................22

1.2.4. Reflexión personal respecto a la actividad............................................................................... 25

1.3. Ana María Peña............................................................................................................................... 26

1.3.2. Construyendo mi plan estratégico personal............................................................................28

1.3.3. Comparación visiones y misiones empresariales.....................................................................33

1.3.4. Reflexión personal respecto a la actividad............................................................................... 36

1.4. David Pongutá................................................................................................................................. 37

1.4.2. Construyendo mi plan estratégico personal............................................................................39

1.4.3. Comparación visiones empresariales....................................................................................... 44

1.4.4. Reflexión personal respecto a la actividad............................................................................... 46

2.1. Identificación y selección de empresa a estudiar.............................................................................48

2.2. Evaluación de Factores Internos EFI................................................................................................. 49

2.2.1. Matriz EFI (IFAS).......................................................................................................................... 50

2.3. Evaluación de Factores Externos EFE (EFAS).................................................................................... 50

2.3.1. Ambiente social....................................................................................................................... 52

2.3.2. Ambiente industrial................................................................................................................. 56

2.4. Definición de Amenazas y Oportunidades....................................................................................... 59

2.5. Matriz EFE (EFAS)............................................................................................................................. 60

2.6. Matriz SFAS...................................................................................................................................... 60

2.7. MATRIZ FODA - MAAT..................................................................................................................... 65

2.7.1. Conclusión Analisis FODA – Maat............................................................................................ 67

Tabla 1. Relaciones matriz FODA personal – Karina García..............................................................................10

 Conocer y comprender los principales aspectos del pensamiento sistémico.

 Plantear y describir una situación o problema en una organización, en la cual se evidencien la

a. ¿Qué entiende por estrategia?

c. ¿Considera importante diseñar estrategias en la vida personal?

1.1.2. CONSTRUYENDO MI PLAN ESTRATÉGICO PERSONAL:

 A partir de los criterios de calidad definidos en el literal anterior, construya su misión

1.1.2.3. Análisis FODA

A continuación se identificaron 3 fortalezas, 3 debilidades, 3 oportunidades y 3 amenazas y se estableció

Tabla 1. Relaciones matriz FODA personal – Karina García

Tabla 2. Defi nición de estrategias – Karina García

F3. Maestría en sostenibilidad

D1. Miedo a la confrontación

F1. Experiencia laboral

F2O1. Utilizar mi honestidad como elemento

Fuente: Elaboración propia basada en Prieto, F. (2013).

1.1.3. COMPARACIÓN VISIONES Y MISIONES EMPRESARIALES

NUTRESA[ CITATION GRU \l 3082 ]

1.1.4. REFLEXIÓN PERSONAL RESPECTO A LA ACTIVIDAD

 ¿Qué enseñanza le deja la actividad para su vida personal?

 ¿Considera importante que un gerente defina un plan estratégico personal?

1.2. Angélica Perilla

a. ¿Qué entiende por estrategia?

c. ¿Considera importante diseñar estrategias en la vida personal? Justifique su respuesta.

1.2.2. CONSTRUYENDO MI PLAN ESTRATÉGICO PERSONAL

“…resume el enfoque estratégico de la empresa en un objetivo inspirador, que engloba al resto y es a

b. Productos o servicios, ¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa?