EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO Y SU INCIDENCIA EN LOS

MODELOS DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS

YENNY JUDITH RODRÍGUEZ ROJAS

YULY ZULEYMA LLANOS SACRISTÁN
MARCY FERSULY MOSQUERA
DANNY MAURICIO ROSERO GRANDA

FUNDACION UNIVERSITARIA AREÁ ANDINA

BOGOTA, 2019.
 TABLA DE CONTENIDO

1. INTRODUCCION....................................................................................................................3
2. OBJETIVO...............................................................................................................................3
3. AUTORES TEORIA ADMINISTRATIVA...............................................................................3
3.1 TEORIA CLASICA...............................................................................................................3
3.2 ADMINISTRACION CIENTIFICA.....................................................................................3
3.3 ENFOQUE HUMANISTA....................................................................................................4
3.4 TEORÍA ESTRUCTURALISTA..........................................................................................4
3.5 TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO................................................................................4
3.6 DESARROLLO ORGANIZACIONAL................................................................................5
3.7 ADMINISTRACION POR OBJETIVOS.............................................................................5
3.8 BENCHMARKING................................................................................................................5
4. VARIACIONES DEL ENTORNO EN LA ORGANIZACIÓN................................................5
5. MODELOS DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO.........................................................7
6. CUADRO COMPARATIVO......................................................................................................8
7.BIBLIOGRAFIA…………………………………………………………………………...……23
 1. INTRODUCCION.

Con el fin de identificar, alcanzar y relacionar la evolución del pensamiento

administrativo y gerencia para unificación de los procesos con la gestión por
competencias, se genera el siguiente informe para contextualizar el desarrollo que
ha tenido por competencias.
Se tiene como finalidad poder gestionar, potenciar y desarrollar el talento humano,
al poder implementarlo, para incrementar la eficacia y eficiencia organizacional.

2. OBJETIVO.
Ampliar los conocimientos y conceptos de los estudiantes de la materia de Gestión por
competencias de la Fundación Universitaria del Areandina, así mismo teniendo en
cuenta la evolución del pensamiento administrativo y gerencial, en el que se reconozca
la fundamentación, los principales representantes y las aportaciones al desarrollo de las
competencias poder entender mejor el conocimiento requerido

3. AUTORES TEORIA ADMINISTRATIVA

3.1 TEORIA CLASICA

Henry Fayol (1916), la teoría clásica se distinguía por el énfasis en la estructura y las
funciones que debe tener una organización para lograr la eficiencia el estudio parte de un
enfoque sintético global y universal de la empresa lo cual empieza la concepción anatómica
para estandarizar las actividades y distribuir los operarios de acuerdo a sus capacidades y
competencias, fomentando así una equidad de productividad y satisfacción de empleados y
superiores. Concibe la organización como una estructura en la cual se puede realizar
división del trabajo de acuerdo a las especialidades del trabajo, para lo cual menciona que
entre más especializados se encuentren los trabajadores mejor será su desempeño laboral,
así mismo será la responsabilidad y perfeccionamiento en la realización de sus funciones.
También debe ser especializada manera en que se dan las órdenes a los funcionarios dentro
de las organizaciones.

3.2 ADMINISTRACION CIENTIFICA

Frederick W. Taylor (1911), la administración científica hace énfasis en los tiempos

entrenamiento del trabajador Cooperación y remuneración por rendimiento individual, así
como responsabilidad y especialización de los directivos en la planeación del trabajo.
Principio de la preparación. Seleccionar científicamente a los trabajadores, distribución
física de equipos y disposición racional de herramientas y materiales, esto mediante los
procesos de planeación preparación, control y ejecución.

3.3 ENFOQUE HUMANISTA

Elton Mayo (1949), se hace énfasis en contemplar las motivaciones del empleador. El
objetivo fundamental de una empresa su actividad económica es rendir beneficios,
productos y servicios, con lo cual se busca facilitar al personal la comodidad física y
espiritual, la familiarización y la Sociabilidad para lograr el rendimiento adecuado. Esto
tendrá un mejor desarrollo y una alta capacidad de productividad lo cual favorece
indiscutiblemente a una organización. Mediante la estructuración de procedimiento y
actividades, el trabajo se reparte y las personas pueden especializarse en cada área haciendo
profesión en cada una de ellas.

3.4 TEORÍA ESTRUCTURALISTA

Weber (1950), Tiene como objetivo principal estudiar los problemas de las empresas y sus

causas prestando especial atención a los aspectos de autoridad y comunicación. Hay cuatro
elementos comunes a todas las empresas: autoridad, comunicación, estructura de
comportamiento, estructura de formalización. Objetivos personales y entre los
estímulos materiales y sociales. Estudio de normas, reglas y políticas bajo las cuales
funciona una empresa. Pretende equilibrar los recursos de la empresa, prestando atención
tanto a su estructura como al recurso humano, abordando aspectos tales como la
correspondencia entre la organización formal e informal, entre los objetivos de la
organización y los objetivos personales y entre los estímulos materiales y sociales. Tiene
como objetivo principal estudiar los problemas de las empresas y sus causas prestando
especial atención a los aspectos de autoridad y comunicación. Considera que hay cuatro
elementos comunes a todas las empresas: autoridad, comunicación, estructura de
comportamiento, estructura de formalización.

3.5 TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO

Hebert Simón (1947), refiere a la división del trabajo, a la forma en cómo funciona las
empresas y al comportamiento del personal. El comportamiento de las personas como
individuales, surge la necesidad de que el administrador debe emplear las mejores prácticas
en relaciones humanas, motivaciones, jefatura, capacitación y comunicación, y tener
conocimiento de mecanismos motivacionales, que conlleven a cada individuo u operario a
tener la satisfacción. Adicionalmente Herbert Simón señala que la teoría de la decisión es la
clave para explicar el comportamiento humano en las organizaciones.
3.6 DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El desarrollo organizacional trata el análisis completo de la empresa, de sus departamentos,

sus productos y servicios, sus procesos de fabricación y de formulación de los servicios, su
infraestructura y sus recursos, tanto personales y financieros para hacer frente a las
necesitadas de los negocios de la empresa, tanto en el presente como en el futuro. Con el
objetivo de asegurar la efectividad y viabilidad del negocio, la evaluación de todos los
aspectos de la organización es esencial en un entorno empresarial cambiante. Donde todos
estos aspectos cambiarán con el tiempo y la parte fundamental del desarrollo organizacional

3.7 ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

Peter F. Drucker (1954), se enfatiza en cómo reducir los gastos y poner más énfasis en los
resultados antes que en los esfuerzos, mayor control y mayor resistencia La administración
por objetivos es en sí un proceso administrativo por el cual tanto el jefe como el empleado
tienen claro las metas y objetivos establecidos por la organización es decir que se obtendrán
los resultados que están dispuestos a alcanzar teniendo en cuenta la participación en grupo
que es fundamental para alcanzar dichos objetivos. Para saber en qué negocio o que
actividad se está haciendo.

3.8 BENCHMARKING

Consiste en evaluar continuamente los productos servicios y procesos de trabajo en

organizaciones y comparar las mejores prácticas sobre el área de interés para transferir el
conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación para lograr un comportamiento
competitivo frente a las industrias más grandes aumento en la producción y en la
satisfacción del cliente, comparaciones
Sobre los comportamientos. Se puede considerar como un proceso útil de cara a lograr el
impulso necesario para realizar mejoras y cambios.

4. VARIACIONES DEL ENTORNO EN LA ORGANIZACIÓN

Las variaciones que impactan a una organización en su entorno, mediante la planificación

estratégica se clasifican en internas y externas, en la cuales se tiene que definir una misión
y visión definir objetivos globales, crear y seguir estrategias generales, y asignar los
recursos necesarios para alcanzar objetivos. Las organizaciones compiten en términos de
calidad, costos de producción, tiempos e innovación

El entorno comprende prácticamente todo lo ajeno a la organización: su "tecnología" la

naturaleza de sus productos, clientes y competidores, su situación geográfica, el clima
económico, político e incluso meteorológico en el que tiene que funcionar, etc.

A continuación, se describirán cuatro características del entorno, junto con sus variables
intermedias.
Estabilidad: El entorno de una organización puede ser estable o dinámico; existe una
variedad de factores que pueden hacer que un entorno sea dinámico tales como los cambios
impredecibles de la economía, las variables imprevistas de las demandas de los clientes o
de los suministros de la competencia, cambios de tecnología, o una base de conocimientos
en continua transformación: Los auténticos problemas surgen a raíz de cambios que se
producen inesperadamente, sin que haya podido discernirse pauta alguna con anterioridad.
Es entonces cuando calificamos de dinámico al entorno. Por consiguiente, la dimensión de
la estabilidad afecta a la estructura a través de la variable intermedia de la predictibilidad
del trabajo que va a realizarse; en otras palabras, el entorno dinámico hace que el trabajo de
la organización resulte incierto e impredecible.

Complejidad: El entorno de una organización puede ser simple o complejo, oscilando

entre el fabricante de cajas plegables que elabora sus sencillos productos basándose en unos
conocimientos provenientes de una amplia gama de campos científicos sumamente
adelantados, a fin de producir outputs extremadamente complejos. Evidentemente, la
dimensión de la complejidad afecta a la estructura mediante la variable intermedia de la
comprensibilidad del trabajo a realizar. En otras palabras, el entorno es complejo en la
medida en que requiere que la organización disponga de gran cantidad de conocimientos
sofisticados acerca de productos, clientes, u otros factores. No obstante, se vuelve sencillo
cuando dicho conocimiento puede racionalizarse descomponiéndose en componentes de
fácil comprensión (Heydebrand y Noell, 1973).

Diversidad de mercados: Los mercados de una organización pueden ser integrados o

diversificados, oscilando entre la mina de hierro que vende su única mercancía a una sola
fábrica de acero y los pertenecientes a una comisión comercial que intenta promocionar
todos los productos industriales de un país en el mundo entero. La diversidad de mercados
puede radicar en una amplia gama de clientes, como sería el caso de una empresa de
servicios informáticos; o en una amplia gama de productos y servicios, como sucedería con
un fabricante de juguetes o con un hospital general.

Hostilidad: Por último, el entorno de una organización puede ser muy ineficiente u hostil,

diferenciándose entre el cirujano renombrado que elige según le place a su clientela, la
empresa de construcción que tiene que hacer una oferta para cada contrato y el ejército que
lucha en una guerra. La hostilidad se ve influida por la competencia, por las relaciones que
mantiene la organización con los sindicatos, el gobierno y otros grupos externos, así como
por la disponibilidad de recursos de que disfruta.

La hostilidad afecta a la estructura mediante la variable intermedia de la predictibilidad del

trabajo, dado que los entornos hostiles son impredecibles. Pero es todavía de mayor interés
su relación con la variable intermedia de la velocidad de reacción, dado que los entornos de
suma hostilidad suelen exigir reacciones rápidas de la organización.
5. MODELOS DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Las organizaciones obtienen una mejor sostenibilidad mediante el recurso humano y hoy en
día se considera el activo más importante, adicional es la principal fuente de valor
agregado. Para ello las organizaciones han decidido invertir en la formación de los
colaboradores para garantizar la rentabilidad,
Se plantean nuevos modelos, donde se les debe brindar un grado de libertad propia que les
permita genera una cultura colaborativa de compromiso, confianza, iniciativa, de compartir
sus ideas y se adopta la motivación como desarrollo integra para ello las organizaciones
actuales se platean un modelo interno de gestión por competencias que les permita asegura
el nivel de formación requerido, medir y fortalecer los conocimientos, desarrollar los
conocimientos y la alineación de las competencias personales y organizacionales. Desde la
gestión humana se debe facilitar la implementación del modelo y tener los aspectos claro de
la estructura organizacional, reconociendo las funciones, características y perfiles
específicos. A partir de la consideración de que el ser humano es el elemento esencial de las
organizaciones, este trabajo tiene como objetivos principales presentar distintos modelos
que resaltan la necesidad de la existencia de una Gestión de Recursos Humanos (GRH) que
verdaderamente le dé ese valor y que permita una interacción saludable y benéfica para
ambas partes.
Asimismo, hace una reflexión sobre la gran relevancia de la cultura organizacional en este
proceso ya que ésta propicia desempeños diferenciales entre organizaciones. Los modelos
de gestión de recursos humanos no pueden realmente aportar nada a pesar de que sean
diseñados considerando las características específicas de la organización si no se ligan a su
cultura.
La concepción de la GRH tiene que desarrollarse sobre las bases del conocimiento técnico,
económico, organizativo y del comportamiento humano y debe sustentarse bajo la premisa
de un enfoque sistémico, proactivo, multidisciplinario, integral y participativo. Por otra
parte, su aplicación debe ser contingencial de modo que realmente pueda ser útil.
6. CUADRO COMPARATIVO

ESCUELA REPRES FUNDAMENTAC OBJETIVO DE APORTES AL CONCLUSION Y

ADMINIST ENTAN IÓN DE LA LA GESTIÓN MODELO POR BENEFICIOS
RATIVA TE TEORIA COMPETENCIAS
Teoría Henry La teoría clásica La Gestión por El proceso Se pude ver que
Clásica Fayol se distinguía por Competencias administrativo de Henry Fayol vio
(1916) el énfasis en la es la Fayol ha sido el la
estructura y las herramienta ejemplo a seguir administración
funciones que que ayuda a por muchas como una
debe tener una elevar a un generaciones. técnica para
organización grado de Hasta la fecha, lograr la
para lograr la excelencia las todos los autores máxima
eficiencia el competencias que han escrito eficiencia y
estudio parte de de cada uno de sobre el tema han eficacia de las
un enfoque los miembros adoptado las funciones
sintético global y de una entidad. etapas o pasos empresariales.
universal de la Esta, pasa a que describe Se deduce que
empresa lo cual transformarse Fayol. La única no hay, ni
empieza la en un canal etapa que ha puede haber,
concepción continuo de sufrido cambio en administración
anatómica para comunicación su denominación, fuera de una
estandarizar las entre los ha sido la de sociedad y al
actividades y trabajadores y dirección; algunos mismo tiempo
distribuir los la empresa. autores pueden que toda
operarios de Este modelo llamarla etapa de sociedad
acuerdo a sus obliga a las ejecución, otros la necesita de los
capacidades y empresas a denominan medios técnicos
competencias, realizar comando o de la
fomentando así previamente un implementación, administración,
una equidad de análisis en la etc., pero en para un mejor
productividad y cultura contenido sigue desarrollo de
satisfacción de organizacional, siendo el mismo. sus funciones.
empleados y en la estrategia, Henry o Henri
superiores. en los estilos de Previsión. Fayol;
Concibe la liderazgo, entre Organización. Estambul, 1841
organización otros factores, Dirección. – París, 1925
como una los cuales le Coordinación.
estructura en la permiten a la Henry o Henri
cual se puede entidad Fayol; Estambul,
realizar división comenzar a 1841 – París, 1925
del trabajo de definir las core
acuerdo a las competencias y
especialidades a partir de las
del trabajo, para mismas ir
lo cual menciona desglosándolas
que entre más hasta llegar a
especializados las
se encuentren competencias
los trabajadores que debe
mejor será su poseer el
desempeño trabajador en
laboral, así su puesto de
mismo será la trabajo con el
responsabilidad objetivo de
y lograr un grado
perfeccionamien de
to en la competitividad
realización de exitoso.
sus funciones. Además, con
También debe este modelo la
ser especializada organización
manera en que puede
se dan las desarrollar
órdenes a los nuevas
funcionarios herramientas
dentro de las de gestión
organizaciones. vinculadas al
Reclutamiento
y Selección de
Personal, al
estudio de
potencial, los
planes de
carrera y a la
evaluación de
desempeño;
siendo de vital
importancia
para este
último factor la
Gestión por
Competencias
ya que a partir
de la misma se
pueden obtener
mejores
resultados en el
proceso de
evaluación y a
la vez dar
respuesta a las
personas sobre
 su actuación.
Administr Frederi La El modelo de Estudio científico Frederick Taylor
ación ck W. administración gestión de del trabajo: es Taylor hace una
Científica Taylor científica hace competencias poner una oficina distinción entre
(1911) énfasis en los parte de la o servicio de producción y
tiempos premisa de que procesos de productividad:
entrenamiento es posible trabajo. Se "la máxima
del trabajador administrar el establecerán los prosperidad es
Cooperación y activo procesos el resultado de
remuneración intelectual e operativos más la máxima
por rendimiento intangible que convenientes y se productividad
individual, así representan las determinara la que, depende
como competencias cantidad de del
responsabilidad en las personas. trabajo que debe entrenamiento
y especialización Existen en este realizar un de cada uno".
de los directivos sentido diversos trabajador Consciente de
en la planeación modelos de colocado en la oposición
del trabajo. competencias, buenas entre obreros y
Principio de la los cuales condiciones, si el empleadores.
preparación. responden a trabajador. Universidad
Seleccionar necesidades y Selección Yacambú
científicamente estilos científica y Facultad de
a los específicos de entrenamiento al Ciencias
trabajadores, gestionar las empleado: Taylor Administrativas
distribución competencias y recomienda una Introducción a
física de equipos el talento selección según la
y disposición humano al las aptitudes y Administración
racional de interior de una estima que Estudiantes:
herramientas y organización. cualquier Barcia, Arianny
materiales, esto trabajador puede Bausson , Alivir
mediante los resultar excelente Colmenares,
procesos de para un trabajo. Kareli Machado,
planeación Unión del estudio Aniles Mendez,
preparación, científico del Adriana
control y trabajo y de la Sección:
ejecución. selección ED01D0V
científica del Octubre, 2015
trabajador: se
trata de que los
obreros apliquen
la ciencia y es allí
donde fracasan
muchos dirigentes
y no los obreros,
porque los
obreros no
quieren cambiar
sus métodos.
 Cooperación
entre los
dirigentes y los
obreros: el
trabajo y la
responsabilidad
del trabajo se
dividen de
manera casi igual
entre dirigentes y
obreros.
Universidad
Yacambú Facultad
de Ciencias
Administrativas
Introducción a la
Administración
Estudiantes:
Barcia, Arianny
Bausson , Alivir
Colmenares,
Kareli Machado,
Aniles Mendez,
Adriana Sección:
ED01D0V
Octubre, 2015
Enfoque Elton Se hace énfasis Las 1 división en el Elton Mayo La
Humanist Mayo en contemplar administracione trabajo para llevar idea principal
a (1949) las motivaciones s modernas una estructura de este
del empleador. señalan a la básica de una sociólogo fue la
El objetivo motivación empresa de modificar el
fundamental de como factor mediante modelo
una empresa clave que los operaciones de mecánico del
su actividad Directivos funciones básicas comportamient
económica es incorporan en de una o
rendir las relaciones organización. 2 organizacional
beneficios, de trabajo que proceso para sustituirlo
productos y crean y administrativo de por otro que
servicios, con lo supervisan. La gerencia, tuviese más en
cual se busca función funciones básicas cuenta los
facilitar al administrativa de los directivos o sentimientos,
personal la de la Dirección elementos de la actitudes,
comodidad física se entiende, organización. 3 complejidad
y espiritual, la como el formulación de motivacional y
familiarización y proceso de criterios técnicos otros aspectos
la Sociabilidad influir en las que deben del sujeto
para lograr el personas, para orientar la humano.
rendimiento que actividad
 adecuado. Esto contribuyan a administrativa o
tendrá un mejor los objetivos de los principios
desarrollo y una la organización generales de la
alta capacidad en conjunto; administración.
de para esto se Técnicas o de
productividad lo requiere la Producción:
cual favorece creación y el fabricación,
indiscutiblement mantenimiento transformación de
e a una de un contexto insumos.
organización. en lo que los Comerciales:
Mediante la individuos se Compras, ventas,
estructuración sientan búsqueda de
de comprometidos mercados,
procedimiento y hacia el logro intercambio.
actividades, el de objetivos Financieras:
trabajo se comunes. Búsqueda y uso
reparte y las óptimo del
personas capital.
pueden De seguridad:
especializarse en Protección de la
cada área propiedad y de las
haciendo personas.
profesión en Contables:
cada una de Registro de
ellas. ingresos y
egresos,
inventarios,
balances,
estadísticas,
precio de costo.
Administrativas o
de gerencia:
previsión, mando,
organización,
coordinación y
control.
Teoria Weber Tiene El aprendizaje Las categorías La
Estructura (1950) como objetivo p organizacional fundamentales de administración
lista rincipal estudiar es un proceso la dominación burocrática
los problemas d de adquisición racional son: pura es, pues,
e las empresas y del núcleo de 1. Una para Weber, la
sus causas competencias; organización forma más
prestando la gestión del continuada y racional de
especial conocimiento reglada de cargos ejercer la
atención a los es dirigir y oficiales. dominación. Es
aspectos hacer el mejor 2. La existencia de más racional en
de autoridad y c uso de este esferas de el sentido de su
omunicación. potencial; el competencias que precisión,
Hay cuatro proceso de implican un estabilidad,
elementos aprendizaje es ámbito de disciplina y
comunes a todas el proceso de obligaciones seguridad. Hace
las empresas: crear los delimitadas posible un
autoridad, recursos. objetivamente, elevado nivel
comunicación, e Mediante la una de
structura de gestión del jerarquización de calculabilidad.
comportamiento conocimiento los mandos y una Weber, M.
, estructura de los resultados delimitación clara (2012):
formalización. del aprendizaje de los medios Sociología del
Objetivos se coactivos poder. Madrid.
personales y institucionalizan permitidos y las Alianza.
entre los y se crea situaciones en las
estímulos materi conciencia del que se pueden
ales y sociales. significado del aplicar.
Estudio de conocimiento. 3. El principio de
normas, reglas y El aprendizaje jerarquía de
políticas bajo las cambia el cargos supone el
cuales funciona conocimiento, establecimiento
una empresa. por tanto, la de un sistema de
Pretende gestión del controles de
equilibrar los conocimiento modo que el
recursos de la se centra en cargo inferior
empresa, cómo hacer tenga el derecho
prestando visible y a recurrir o a
atención tanto a gestionable el quejarse ante su
su estructura conocimiento superior.
como al recurso individual, 4. Las reglas que
humano, mientras que el guían el
abordando aprendizaje procedimiento
aspectos tales organizacional pueden ser:
como la dirige la Reglas técnicas o
correspondencia creación de normas. Para que
entre la este la aplicación de
organización conocimiento. las reglas sea
formal e totalmente
informal, entre racional es
los objetivos de necesaria, en
la organización y ambos casos, una
los objetivos formación
personales y especializada. Por
entre los lo tanto, para
estímulos participar en el
materiales y aparato
sociales. Tiene administrativo de
como objetivo una organización,
principal sólo está
estudiar los calificada la
 problemas de persona que
las empresas y posea una
sus causas cualificación
prestando especializada
especial demostrable y
atención a los sólo este tipo de
aspectos de personas pueden
autoridad y ser elegidos como
comunicación. funcionarios.
Considera que Weber, M. (2012):
hay cuatro Sociología del
elementos poder. Madrid.
comunes a todas Alianza.
las empresas:
autoridad,
comunicación,
estructura de
comportamiento
, estructura de
formalización.
Teoria del Hebert Refiere a la Las empresas La toma de Simon señala
Comporta Simón división del que hayan decisiones: En el asimismo que
mientos (1947) trabajo, a la aprendido a proceso en términos de
forma en cómo evaluar y a administrativo, “novedad”
funciona las desarrollar las Elección y tanto
empresas y al competencias comportamiento, situacional
comportamiento de su personal la influencia como temporal
del personal. El estarán más organizativa. en cuanto a los
comportamiento capacitadas En tareas procesos de
de las personas para afrontar complejas es productos y
como los continuos necesario servicios, el
individuales, retos del desarrollar gerenciamiento
surge la entorno. Por procesos de puede operar
necesidad de ello, se procura aplicación del inteligentement
que el establecer esfuerzo e, pero han de
administrador opciones que organizado a la ser menos
debe emplear fortalezcan actividad de efectivos y
las mejores el talento de grupo, las técnicas eficientes. Esto
prácticas en cada miembro que facilitan esta conlleva una
relaciones de una aplicación son los consideración
humanas, empresa, a fin “procesos muy importante
motivaciones, de tener administrativos”. ya que pone a
jefatura, desempeños 1. Especifica el la organización
capacitación y que se vean alcance de la en una
comunicación, y reflejados en el función general y situación
tener logro de sus deberes. riesgosa cuando
conocimiento de objetivos 2. Le asignan la “tasa de
mecanismos eficientemente. autoridad. cambio relativa
 motivacionales, 3. Le establecen es alta"
que conlleven a Límites a su Weber, M.
cada individuo u elección. El (2012):
operario a tener proceso Sociología del
la satisfacción. administrativo poder. Madrid.
Adicionalmente también le Alianza.
Herbert Simón proporciona a la
señala que la organización
teoría de la coordinación,
decisión es la responsabilidad y
clave para pericia. Weber,
explicar el M. (2012):
comportamiento Sociología del
humano en las poder. Madrid.
organizaciones. Alianza.
Desarrollo   El desarrollo Las Boyatzis plantea un buen
Organizaci organizacional competencias un modelo de seis profesional de
onal trata el análisis se desarrollan pasos para desarrollo
completo de la en un contexto conocer las organizacional
empresa, de sus determinado. habilidades que se son las
departamentos, La evidencia requieren en un competencias
sus productos y empírica ha determinado de integración;
servicios, sus mostrado que puesto. la integración
procesos de las Reconocer la de
fabricación y de competencias habilidad competencias
formulación de se desarrollan requerida. tecnológicas y
los servicios, su en ambientes, Comprender la de contenido
infraestructura y entornos o competencia en para la
sus recursos, contextos esa habilidad y capacitación de
tanto personales determinados y como se relaciona los trabajadores
y financieros muchas veces con la efectividad en la
para hacer específicos. Aun aplicada en el organización,
frente a las cuando una puesto. así como para la
necesitadas de competencia Autoevaluación o producción de
los negocios de nos puede retroalimentación recursos que
la empresa, habilitar para a través de ayuden a los
tanto en el que la instrumentos empleados a
presente como desarrollemos sobre el nivel de mejorar su
en el futuro. Con en diferentes competencia que productividad,
el objetivo de entornos, se ha se tiene. su efectividad y
asegurar la visto Experimentación, sus resultados.
efectividad y que las demostrando la Juan Carlos
viabilidad del condiciones, competencia y Barcelo
negocio, la situaciones, llevándola a un Profesor de los
evaluación de características, nivel de alta Master en
todos los momentos y efectividad. Dirección de
aspectos de la espacios Practicar usando Recursos
organización es influyen en las la competencia. Humanos y
 esencial en un formas como Aplicación de la MBA de IMF
entorno actuamos y, en competencia en Business
empresarial este caso, en las las situaciones de School.
cambiante. formas como trabajo y en el
Donde todos ponemos a contexto de las
estos aspectos prueba otras
cambiarán con nuestras características.
el tiempo y la competencias. Juan Carlos
parte Esto es muy Barcelo
fundamental del importante Profesor de los
desarrollo para la Master en
organizacional comprensión de Dirección de
las Recursos
competencias, Humanos y MBA
pues lleva a de IMF Business
advertir a la School.
organización
sobre el papel
que juega en
estas
circunstancias y
llama la
atención para
que ésta se
constituya en
ambiente de
aprendizaje
explícito e
intencionalizad
o.
Administr Peter F. Se enfatiza en Las Peter ha Peter Drucker
ación por Drucker cómo reducir los competencias identificado las sugiere
Objetivos (1954) gastos y poner se encuentran áreas principales realizarlo a
más énfasis en definidas y donde través de la
los resultados descriptas necesariamente dirección por
antes que en los mediante las organizaciones objetivos como
esfuerzos, patrones de deben establecer una
mayor control y comportamient objetivos de metodología
mayor o observables. performance bajo donde los
resistencia La Es decir, lo que la metodología de errores
administración se observa son MBO. Ellas son: I. (gerenciales) se
por objetivos es comportamient posicionamiento reducen al
en sí un proceso os, pero debajo en el mercado II. máximo – y si
administrativo de ellos, Innovación III. realmente
por el cual tanto subyacen otros Productividad, IV. existieran –
el jefe como el elementos que recursos físicos y pudieran
empleado son los que en financieros, V. identificarse
tienen claro las definitiva los rentabilidad, VI. para poder
 metas y determinan. performance y corregirlos y
objetivos Estos desarrollo modificarlos
establecidos por elementos son gerencial, VII. hacia la
la organización los siguientes: performance y dirección
es decir que se Conocimiento: actitud del correcta.
obtendrán los Es la personal, VIII. Drucker se
resultados que información responsabilidad orienta a
están dispuestos que adquiere pública. Abstract conseguir algo
a alcanzar un empleado en de conferencias que “aparece”
teniendo en forma teórica o de Eric Gaynor como que
cuenta la empírica la cual Butterfield en los resulta muy
participación en es procesada Congresos de fácil: quiere
grupo que es mentalmente Desarrollo alcanzar
fundamental de acuerdo con Organizacional: resultados
para alcanzar sus experiencias 1997-1999-2001- extraordinarios
dichos objetivos. anteriores y 2002. a través de
Para saber en que es la base The Organization personas que
qué negocio o cognitiva que le Development no
que actividad se permiten Institute necesariamente
está haciendo. desarrollar las International, tienen que ser
tareas. Latinamerica. extraordinarias.
Habilidad/destr Congresos de
eza: Es la Desarrollo
capacidad Organizacional:
adquirida de 1997-1999-
ejecutar las 2001-2002.
tareas en forma The
efectiva y que Organization
es producto de Development
la práctica y del Institute
conocimiento. International,
Latinamerica.
Benchmar   Consiste en El objetivo del Analizar cuál es la El
king evaluar bechmarking es situación actual benchmarking
continuamente lograr aplicar a de los empleados es
los productos nuestra en la empresa una herramient
servicios y empresa las Conocer todas las a de calidad, un
procesos de mejores interconexiones proceso
trabajo en prácticas que existentes entre continuo
organizaciones y existan para los diferentes mediante el
comparar las destacar y departamentos de cual evaluamos
mejores ofrecer “lo una organización y medimos los
prácticas sobre mejor de lo Reforzar los productos,
el área de mejor”. Para vínculos entre servicios y
interés para que esto sea todos los procesos de
transferir el posible, es miembros de la una
conocimiento de necesario que organización y determinada
las mejores tengamos en fomentar su marca con el
prácticas y su cuanta tres compromiso objetivo de
aplicación para aspectos: Revisar todos compararla con
lograr un Medición. El nuestros procesos otras y obtener
comportamiento bechmarking y prácticas para así las mejores
competitivo requiere que evaluar individual prácticas del
frente a las midamos toda y grupalmente a sector. ¿Qué
industrias más la información todo el equipo. pretende esta
grandes que vayamos Descubrir nuevas técnica? Conseg
aumento en la recopilando técnicas y uir la máxima
producción y en tanto interna modelos competitividad
la satisfacción como externa. innovadores para posible.
del Para ello habrá liderar el cambio. Artículo escrito
cliente, compara que contar con Artículo escrito por: Christian
ciones sobre los diferentes por: Christian Pastrana
comportamiento ratios e Pastrana
s. Se puede indicadores de
considerar como gestión que nos
un proceso útil ayuden a
de cara a lograr obtener los
el impulso mejores
necesario para resultados de
realizar mejoras las prácticas de
y cambios. nuestros
competidores.
A partir de aquí,
determinaremo
s qué
similitudes y
diferencias
tenemos con
ellos y qué
objetivos
queremos
lograr.
Sistematización.
Antes de
desarrollar e
implantar
nuevos
proyectos,
estrategias o
sistemas de
gestión de
personas,
debemos
realizar un
correspondient
e benchmarking
para conseguir
una mejor
planificación de
ellos.
Trabajo en
equipo. Todos
los miembros
de la
organización
deben
colaborar con la
finalidad de
conseguir
obtener la
mayor
información
posible (sea
positiva o
negativa) sobre
cómo
trabajamos y
cómo
desarrollamos
nuestros
productos y
servicios. Sólo
así
conseguiremos
mejorar.
 7. BIBLIOGRAFÍA

Van de Ven, A. H., & Drazin, R. Alternative forms of fit in contingency theory.
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FUENTES ELECTRÓNICAS
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Bautista, V. y Suárez (2003). “Modelos de gestión del talento” en www.gestiopolis.com consultado
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