Libros de Gerencia Resumidos
La vía McKinsey
Utilizando las técnicas de los grandes consultores en su negocio
por Ethan M. Rasiel
RESUMEN EJECUTIVO
Rasiel describe el proceso de solución de problemas utilizado
por McKinsey & Company, una de las firmas internacionales
de consultoría mejor conocidas. Ofrece consejos prácticos y
fáciles de seguir sobre una gama de situaciones gerenciales,
ta-les como el manejo de entrevistas y la construcción de
equipos de trabajo.
Entre otras cosas, sugiere:
1. Cuando enfrente un problema, comience con una
hipótesis
2. Sea consistente y trabaje en equipo; es preferible hacer
muchos "hits" que un solo "home-run"
3. Siga la primera regla del éxito en una jerarquía: haga que
su jefe luzca bien.
Debido a que tanto al autor - como a otros consultores de
McKinsey - se les tiene prohibido discutir asuntos específicos
de sus casos, por asuntos de confidencialidad, el libro no
posee ejemplos de hechos reales de los enfoques utilizados
por esta firma para resolverlos; sin embargo, es una excelente
opción para aquellos gerentes que buscan técnicas útiles de
informa-ción y soluciones de problemas.
Pensar Como un Consultor
Las compañías a nivel mundial contratan a McKinsey & Co.,
firma consultora de amplia trayectoria, por su experticia en la
solución de problemas. Los expertos de McKinsey acreditan el
éxito de la firma al uso de lineamientos probados para la solu-
ción de problemas.
Dichos lineamientos incluyen técnicas que usted puede aplicar,
incluyendo formas estándar de pensar acerca de los problemas,
recolección de información y presentación a los clientes.
La primera regla del enfoque McKinsey es el análisis de los
hechos. Los hechos son la base de las sugerencias hechas a los
clientes. Esto se debe, en buena medida, a que los consultores
de la empresa no son expertos en ningún área industrial especí-
fica; es por esto que no se pueden confiar en la intuición para
formular sus recomendaciones. Los hechos generan credibili-
dad, un factor muy importante para los jóvenes consultores
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cuando hacen presentaciones a ejecutivos escépticos.
Con frecuencia, el problema que se planteó para ser resuelto no
es el verdadero problema. La única forma de determinarlo es
indagando en profundidad, haciendo preguntas, y escudriñan-
do. Es necesario “cazar” los hechos y nunca temerles.
Los consultores principiantes en McKinsey tienen un perfil
común: se han graduado en los primeros puestos de su promo-
ción, luego han trabajado 2 o 3 años en una empresa grande, y
finalmente han obtenido un MBA (Maestría en Gerencia de
Empresas) en una universidad de gran prestigio. Por lo general,
tienen alrededor de 26 años.
Dada su juventud y relativa poca experiencia, son vulnerables
a ser desechados fácilmente cuando hacen presentaciones fren-
te a altos ejecutivos de compañías enormes. Sin embargo,
cuando poseen un fuerte dominio de los hechos, estos jóvenes
son capaces de construir casos en forma efectiva.
McKinsey promueve la “clara expresión”. Toda comunicación
debe seguir la regla MEEC (Mutuamente exclusivo y colec-
tivamente exhaustivo). “Mutuamente exclusivo” significa que
cada componente del problema es considerado por separado y
en forma única. “Colectivamente exhaustivo” quiere decir que
si se cubren todos los asuntos en forma completa, se cubre el
problema en su totalidad. Cada parte del problema encaja con
solo uno de esos asuntos.
Ignorar la regla MEEC sólo produce confusión de pensamien-
to.
Técnicas de Solución de Problemas
Hipótesis
Cuando los consultores de McKinsey abordan un nuevo pro-
blema, comienzan por plantear una hipótesis inicial. En otras
palabras, proponen una solución antes de investigar el proble-
ma a fondo. Aunque puede parecer absurdo, la hipótesis inicial
delinea un mapa para resolver problemas.
La hipótesis inicial no es la respuesta final, sino meramente un
intento de predecir formalmente lo que será probado o no du-
rante el curso de la investigación. Al emplear este enfoque es
necesario evitar que los hechos encajen en su conclusión pre-
determinada; debe estar dispuesto a aceptar que la hipótesis
inicial no es siempre la más precisa ni la más acertada.

El verdadero problema
El hecho de que un problema se le presente a usted como un
asunto esencial, no significa que deba aceptarlo como “el
problema real”.
Ejemplo: Cierta vez, los consultores de McKinsey pasaron
varias semanas trabajando en una propuesta de expansión para
una empresa manufacturera. En el proceso, se dieron cuenta
que la expansión por sí misma no era la respuesta correcta para
la compañía - era la división en cuestión, que necesitaba
cerrarse o venderse.
Problemas parecidos
Muchos de los problemas de negocios se parecen entre sí. Es
por ello que se les puede aplicar el mismo proceso de análisis;
manejando adecuadamente un reducido número de herramien-
tas, puede resolver una amplia gama de situaciones.
Esto no significa, sin embargo, que siempre funcione la misma
solución. Debe investigar y analizar los hechos a fondo antes
de hacer una recomendación.
Ejemplo: La experiencia de McKinsey indica que en el 80% de
los problemas de precio, la solución es aumentar los mismos.
Sin embargo, en el 20% restante, la solución es bajarlos.
Regla del 80/20
McKinsey cree en la regla de 80/20: un 80% de las personas en
una empresa, son responsables por un 20% de su productivi-
dad. Es así como el 80% de las ventas de una empresa provie-
nen de un 20% de sus vendedores; mientras que el 20% de las
obligaciones de un empleado ocupan un 80% de su tiempo.
Ejemplo: Una firma de corretaje de bolsa encontró que un 80%
de sus ventas venía de un 20% de sus agentes. Los más
produc-tivos manejaban las grandes cuentas. Asignando más
agentes a las cuentas más importantes, McKinsey ayudó a
impulsar las ventas totales de la empresa.
Soluciones Realistas
Mantenga en mente que las soluciones deben ser realistas; una
solución maravillosa es inútil si la empresa carece de los recur-
sos para implementarla. La política interna también pone
trabas a las soluciones. Tratar de solucionar un problema, con
fre-cuencia, implica cambiar el status quo – lo que puede
enfrentar una fuerte oposición.
Si un problema es demasiado difícil de resolver, trate de rede-
finirlo de manera que pueda comenzar a enfocarse en algo más
sencillo de cambiar.
Evitar el Análisis Excesivo
McKinsey evita el análisis excesivo. Una vez que sus consul-
tores han recolectado suficiente información para sustentar la
hipótesis, deben detenerse.
Esto quiere decir que, para trabajar de forma más eficiente,
usted debe enfocarse en los llamados “indicadores claves”, es
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decir, los factores más importantes que afectan al problema de
negocio. Concentrarse en estos indicadores claves, lo ayudará a
ceñirse a la esencia del problema.
Recuerde que hay gran cantidad de datos relevantes para el
problema en cuestión, y son muchos los análisis que se pueden
hacer con estos. Debe aprender a ignorar la mayoría.
Soluciones de 30 segundos
Las soluciones deben ser resumidas y explicadas en treinta
segundos, una táctica conocida como la prueba del elevador. Si
usted puede explicar una solución o un producto mientras sube
en un elevador, quiere decir que usted lo comprende clara y
suficientemente para exponerlo o venderlo a su audiencia.
Ejemplo: El editor de la revista Field & Stream retó a su fuerza
de ventas para que presentaran la revista a potenciales anun-
ciantes en sólo 30 segundos. Las ventas de publicidad
aumentaron como resultado.
Pequeñas Victorias
McKinsey cree en lo importante de las pequeñas victorias. Si
en el camino a una solución mayor, usted encuentra la posibi-
lidad de hacer una recomendación sencilla o una pequeña me-
jora, hágalo.
Esto éxitos logrados facilmente, lo ayudarán a aumentar la
moral y a serenar a los clientes, quienes podrían perder la
paciencia en el camino.
Batee “sencillos”
Utilizando la terminología del Baseball, trate de batear
“sencillos” o hits, en lugar de “home runs”. Esto quiere decir
que es preferible hallar consistentemente soluciones efectivas,
en lugar de hallar eventualmente soluciones grandiosas.
Esta forma de resolver problemas fomenta el trabajo en equipo,
al reconocer que usted no puede solucionarlo todo solo.
Batear “home runs” puede llegar a ser dañino, si trae como
consecuencia que su jefe comience a tener expectativas
inalcanzables en su desempeño futuro.
Ver el Panorama Completo
Es difícil mantener su perspectiva cuando usted está enredado
en los detalles de un problema. Tomarse un descanso para
volver a hacer una evaluación, puede ayudarle a trabajar de
forma más eficiente.
Otros consejos
1. Sea capaz de admitir cuando no sepa algo; esta honestidad
aumentará más su credibilidad que si, por el contrario, pre-
tendiera disimular la situación.
2. Haga un seguimiento de las cosas que usted aprendió
durante el proceso de solución del problema, haciendo un
cuadro o grá-fico cada día. Esto lo ayudará a aclarar sus
ideas y a registrar su progreso.

3. No prometa demasiado.
4. Divida grandes problemas en otros mas pequeños y
manejables.
Haga Mercadeo, No Venda
McKinsey se enorgullece de no tener que vender sus servicios;
en lugar de hacer llamadas a potenciales clientes, la empresa
prefiere darse a conocer a través del mercadeo y estando dispo-
nible para aquellos clientes que lo necesiten.
McKinsey promueve su ya reconocido nombre alentando a los
socios a participar activamente en eventos de caridad y en or-
ganizaciones culturales. Usted puede aumentar su perfil ha-
ciendo lo mismo. Los consultores de esta prestigiosa firma
hablan en convenciones y conferencias, participan en ferias y
eventos comerciales, socializan con clientes potenciales y
escriben para publicaciones prestigiosas.
Formación de Equipos
En McKinsey se asignan equipos de consultores para enfrentar
los problemas de sus clientes. El enfoque en equipo provee
más gente para recolectar y analizar los hechos.
Las actividades para fomentar el trabajo en equipo son buenas,
si se mantienen al mínimo. La verdadera construcción de equi-
pos ocurre mientras las personas trabajan juntas.
Si usted es un líder de equipo, es importante que gradúe cons-
tantemente la satisfacción de su equipo. Tome decisiones en
forma consistente, porque los cambios frecuentes de dirección
son desalentadores y confusos.
Hágale sentir a los miembros del equipo que sus contribucio-
nes son valiosas y trátelos con el debido respeto. Sea educado,
recuerde que los empleados tienen vidas personales fuera de la
oficina y no les pida hacer aquello que usted no haría.
Para ayudar a construir el espíritu de equipo, empiece por
conocer los intereses y pasatiempos de los miembros de su
equipo.
Navegar Jerarquías
La primera regla de éxito en una jerarquía es: haga que su jefe
se vea bien. Si él queda bien, lo hará quedar bien a usted. Para
complacer a su jefe, realice un buen trabajo; manténgalo infor-
mado, pero no lo sobrecargue con informa-ción.
Considerarse a la par de su jefe es una táctica agresiva para
tener éxito en una jerarquía. Puede resultar ser exitosa en una
empresa regida por la meritocracia – pero es riesgoso en
empresas muy jerárquicas.
Investigar
Los consultores saben que mucho del trabajo que necesitan ya
esta hecho; esta información la pueden encontrar mediante una
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investigación eficiente. Para saber acerca de una compañía, los
consultores empiezan por el “reporte anual” a los accionistas y
luego buscan ensayos académicos y artículos de periódicos y
revistas.
Con la investigación por computadoras, los consultores buscan
casos extremos, hechos y datos que son especialmente buenos
o malos. Por ejemplo, identifican los números de ventas más
altos y más bajos por medio de estas investigaciones.
Manejo de Entrevistas
Las entrevistas son esenciales para la recolección de la infor-
mación. Algunos ideas de McKinsey:
1. Antes de realizar una entrevista, prepare una guía con sus
preguntas y una lista de chequeo de aquella información que
a usted le gustaría obtener.
2. Comience con preguntas generales e inocuas y vaya poco
a poco hacia las preguntas más sensibles y específicas. Esto
ayuda a crear empatía (raport) y hace que el indivi-duo se
sienta más cómodo.
3. Realice un par de preguntas de las cuales usted ya conoz-
ca las respuestas; de esta manera podrá determinar la ho-
nestidad del individuo.
4. Tome notas y no hable demasiado; demuestre que está
muy atento, utilizando su lenguaje verbal y corporal.
5. Formule sus preguntas y luego deje que la persona hable.
Si esta persona se extiende al hablar, vuelva a tomar con-trol
sobre la conversación.
6. Para alentar a que el otro hable, manténgase en silencio –
un silencio incómodo alienta a que la gente comience a
hablar.
7. Utilice un compañero en la entrevista para que lo ayude si
usted está demasiado ocupado tomando notas, para hacer las
próximas preguntas o si usted pierde factores claves verbales
o físicos.
8. Formule preguntas abiertas, en lugar de aquellas que re-
quieran un simple “si o “no” como respuesta.
9. Parafrasee la respuesta del sujeto, para asegurarse que
entendió la res-puesta.
10. Nunca sea hostil, ni haga parecer la entrevista como un
gran interrogatorio.
11. Utilice la táctica favorita del detective de televisión
Columbo: luego de la entrevista, justo antes de irse, realice
una pregunta importante.
12. Pregunte si no hay nada que usted haya olvidado pregun-
tar o cualquier cosa que el sujeto le gustaría añadir.
13. Si el sujeto está nervioso, no lo presione demasiado.
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14. Si es hostil, impreciso o poco colaborador, usted puede Algunos consejos de McKinsey:
obligar al jefe de la persona o desafiar tal conducta.
1. Una buena presentación debe ser clara, concisa y lógica
15. Si la persona es un hablador sin remedio, alguien que se
2. Trate de no arriesgarse mejorando y añadiéndole detalles a
extiende y habla sin prestar atención de la misión del en-
su presentación hasta el último minuto; el perfeccionismo lo
trevistador, es casi seguro que ninguna estrategia funcio-
expone a un estrés innecesario.
nará.
3. Para evitar las objeciones contraproducentes durante una
16. Escriba una nota de agradecimiento a la persona que
pre-sentación, dígale a sus homólogos de qué tratara su
entrevistó. Esto ayudará a asegurar el camino para futuras
presenta-ción antes de comenzar. Esto ayuda a difuminar las
entrevistas.
dudas de la audiencia
Presentación de Ideas 4. Presente sus hechos con cuadros simples, atractivos y
fáciles de entender. Las computadora hacen posible gráficos
Para un consultor, como para la mayoría de los gerentes, rea- muy complicados pero atractivos a la vez – pueden ser
lizar una presentación es usualmente la culminación de meses demasiado para lo que necesita comunicar.
de arduo trabajo. Es por ello que debe ser cuidadosamente
planificada y preparada.

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