[Aporte de Ana Melèndez] INTRODUCCIÓN

El cambio en las organizaciones, las profundas transformaciones que se producen externa e

internamente a cada momento, requieren una atención y reflexión cuidadosa de los procesos de
cambio; de la necesidad de desarrollar capacidades para entenderlo y crear mecanismos para
administrarlo, manejarlo. Entendiendo el Proceso del cambio es importante recordar cómo puede
ocurrir un cambio controlado.
El cambio siempre ha estado aquí, seguirá produciéndose y debemos aceptarlo, porque es el único
elemento que es permanente y predecible. Durante la Guerra de Corea, se desarrolló un modelo
de cambio, diseñado para ayudar a los prisioneros de guerra a reacondicionarse, luego de largo
tiempo de cautiverio y de adoctrinamiento en campos de concentración enemigo.
Este modelo, con las adaptaciones del caso, ha sido exitosamente utilizado para manejar los
cambios en sistemas en los cuales se encuentran involucrados seres humanos, tanto por
consultores, como por gerentes.
Este modelo es especialmente útil en mercadeo y especialmente en ventas, para tratar con
clientes, ya que en éste debe producirse un cambio de actitud, para aceptar un nuevo producto o
contratar un nuevo proveedor de servicios.
El cambio es un proceso que consiste de varias etapas o fases. Cada fase es distinta y puede ocurrir
rápidamente. Un cambio exitoso requiere descongelar el estatus quo, moverse hacia un nuevo
estado y recongelar el cambio para hacerlo permanente.
En este proceso de tres etapas se encuentra implícito el reconocimiento que la mera introducción
del cambio no garantiza ni la eliminación de la condición previa a él, ni la permanencia del cambio.
El cambio simplemente tiene por objeto hacer que las cosas sean diferentes.
El status quo puede considerarse un estado de equilibrio. Para separarse de él, o sea para superar
las presiones de la resistencia individual y del conformismo, es indispensable un
descongelamiento. Y ello puede lograrse en una de tres formas. Podemos intensificar las fuerzas
impulsoras que desvían la conducta del status quo. Y podemos aminorar las fuerzas de restricción
que impiden alejarse del equilibrio actual.
En realidad no hay una línea que separe claramente el descongelamiento y el movimiento o
cambio. Muchos de los intentos por descongelar el status quo pueden por sí mismos causar
movimiento.
En consecuencia, las tácticas tendientes a superar la resistencia usadas por los agentes de cambio
pueden actuar sobre el descongelamiento y el movimiento. Resistencia al cambio El grado de
resistencia al cambio depende del tipo de cambio y de lo bien que se conozca su naturaleza y
consecuencias. A continuación desarrollaremos cada punto a tratar como: Cambio Organizacional,
El Proceso de Cambio Organizacional, Técnicas Para Reducir La Resistencia Al Cambio, Los Ocho
Pasos Del Cambio.

[Aporte de Dalia Mussaffi] ¿QUÉ ÉS EL CAMBIO?

Realmente el cambio ha existido siempre, lo que ahora se presenta con características distintas,
hace algún tiempo atrás podíamos tener cierta confianza ya que éste no tenía la dinámica actual,
tanto en su frecuencia como en su profundidad y generalidad, esto permitía hasta cierto punto
actuar de manera reactiva, hoy día donde el cambio es permanente, acelerado y con todos los
atributos vistos, no debemos ni podemos darnos ese lujo, ya que se corre el riesgo de sucumbir,
por tal razón nuestra actuación debe ser proactiva y trabajar en función del cambio.

Como se expresó, el cambio puede surgir como consecuencia de fenómenos ocurridos en el

entorno o en algún subsistema de la organización. Estos fenómenos pueden ser por factores
sociales, económicos, tecnológicos, e incluso políticos. Esencial también es tener en cuenta que el
cambio no lo origina una sola fuerza, en sentido general actúan varias de estas, dentro de un
ambiente complejo, luego se puede decir que es multicausal y multidimensional.
Lo importante es que tengamos claro varios aspectos tales como:
¿Qué es el cambio?
¿Cómo se manifiesta?
¿Que efectos pueden ocurrir en el sistema organizativo?
¿Como enfrentarlo?
¿Que acciones tomar?
Debemos tener en cuenta algo de suma importancia, el cambio como fenómeno natural y de
ocurrencia continua es una realidad, por lo que es necesario tratar de actuar de manera proactiva,
que no se produzcan sorpresas que nos desorienten, luego la mejor solución es el cambio
planeado para crear acciones preventivas.

[Aporte de Anàlien] EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Es aquella estrategia normativa que hace referencia a la necesidad de un cambio. Esta necesidad
se basa en la visión de la organización para que haya un mejor desempeño administrativo, social,
técnico y de evaluación de mejoras.
Es la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el
medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definición sería: el conjunto de
variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo
comportamiento organizacional.
[Aporte de Dalia Mussaffi] CONDICIONES PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
En primer término es necesario precisar que el "agente de cambio" debe ser externo,
especialmente al comienzo de la intervención debido a que de esta forma hay mayores
posibilidades de influir sobre la autoridad, crear un ambiente adecuado para el cambio, etc. El
Desarrollo Organizacional implica una relación cooperativa entre el agente externo y los miembros
internos de la organización.
Por otra parte estos "agentes de cambio" comparten normalmente una filosofía social, un
conjunto de valores referentes al mundo en general y a las organizaciones humanas en particular
que se constituyen en parámetros básicos de su acción. Se trata de conformar un sistema más
eficiente, más humano y democrático. Lo se constituye en la base para combatir las relaciones
recelosas, disminuir la competencia entre personas y los conflictos entre grupos, la rigidez que
interfiere con el desarrollo y la adecuación a las condiciones cambiantes del entorno, y así
sucesivamente. Porque no hay que olvidar que la discordia y las actuaciones defensivas
subsiguientes entraban la capacidad de la organización para resolver problemas.
Precisemos además algunas "metas normativas" que comparten en su mayoría los agentes de
cambio:
• Mejoramiento de la competencia interpersonal.
• Una transferencia de valores que haga que los factores y sentimientos humanos lleguen a ser
considerados legítimos.
• Desarrollo de una creciente comprensión entre los grupos de trabajo y en entre los miembros de
cada uno de éstos, a fin de reducir las tensiones.
• Desarrollo de una "administración por equipos" más eficaz ya que los grupos funcionales
trabajan con más competencia.
• Desarrollo de mejores métodos de "solución de conflictos" (no a la represión, a las transacciones
o acuerdos intermedios y al poder sin escrúpulos o carente de ética).
• Desarrollo de sistemas orgánicos en vez de sistemas mecánicos. (lo contrario de el gerente
"apretando botones"...).
De todas formas el Desarrollo Organizacional no es sólo relaciones humanas. Se trata además de
obtener conocimientos que se genere dentro de la organización (no la información aportada por
otros como única posibilidad). Tampoco se trata de un liderazgo tolerante puesto que se busca
una dirección o liderazgo "abierto" y que acepte el diálogo. Tampoco, busca la unanimidad en el
grupo para tomar decisiones... Por lo demás, en la actualidad se ha evolucionado hacia el
desarrollo de ejecutivos que tengan la autonomía y solidez en sus decisiones equiparables a las de
un "coach" (el director técnico de los equipos deportivos), olvidándose del supuesto que la
panacea de ejecutivos era la de que hacían "liderazgo democrático".
En efecto un valor central del Desarrollo Organizacional es el de "elección" frente a variadas
alternativas, haciendo posible más opciones y por consiguiente mejores decisiones (y esto a través
de lograr la información que corresponda en los sectores que sean pertinentes...). Otros objetivos
específicos del DO son:
• Integrar los intereses de los individuos con los objetivos de la organización. Esta preocupación
por el individuo corresponde, según los especialistas, a valores más humanos y democráticos.
• Distribución del poder en la empresa u organización que equivale a descentralizar y delegar
(para una toma de decisiones más eficiente).
• Combatir los conflictos internos y el recelo y desconfianza entre subgrupos.
• Lograr la adaptación a un ambiente cambiante impredecible y turbulento que caracteriza a
nuestra sociedad en los albores del Siglo XXI.
• Precisión y claridad de objetivos y un efectivo compromiso con ellos. Porque los cambios
acelerados de estos tiempos los alteran, y también las diferencias y no-acuerdos, y es
indispensable adecuar las tareas y funciones en relación a ellos.
• Lograr la revitalización de la organización (lo que se entiende como el aprender de la experiencia
y modificar en consecuencia...).
• Aprender a aprender, es decir, se trata de promover y desarrollar la educación continua.
• Desarrollar la capacidad de autoanálisis (uso de la retroinformación, la que nos hace saber de "el
efecto de lo que hemos hecho").
• Lograr la capacidad para dirigir le propio destino...
Para el Desarrollo Organizacional el progreso y el cambio están en contradicción con tradiciones y
sistemas y procedimientos tradicionales o anticuados. Es indispensable entonces cambiar la
cultura de la organización. Lo que significa buscar otros modos y usos dentro del personal y de la
organización en general que la adecúen a su situación actual, naturalmente distinta de la del
pasado.
Es así como el Desarrollo Organizacional es una técnica destinada a ayudar a las organizaciones a
enfrentar con un mejor éxito los distintos desafíos que se les presentan. Puede requerirlo también
una empresa que está en riesgo de crisis debido a un crecimiento demasiado rápido y en general
debido a los desajustes posibles entre lo que es la propia organización y las diferencias de
cualquier orden que se produzcan respecto al medio en que se desarrolle.
[Aporte de Anàlien] EL PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

Cambiar no es muy fácil, primeramente porque ni todas las personas están dispuestas a realizar
esfuerzos en este sentido y, aun que estén dispuestas es muy fácil volver a los antiguos registros
de funcionamiento. Kurt Lewin estructuro un proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo
y duradero. Básicamente, la idea es de descongelar valores antiguos, cambiar y, recongelar estos
nuevos valores.
1. Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del individuo, del grupo o
de la organización poder fácilmente verla y aceptarla.
2. El cambio implica un agente de cambio entrenando, que irá a liderar a los individuos, los grupos
o toda la organización durante el proceso. En el de correr de este proceso, el agente de cambio ira
a alimentar a los nuevos valores, aptitudes y comportamientos a través de los procesos de
identificación e internalización. Los miembros de la organización irán a identificarse con los
valores, aptitudes y comportamientos del agente de cambio, internalizándolos así que percibieren
su eficacia en el desempeño.
3. Recongelar significa transformar en regla general un nuevo padrón de comportamiento, usando
para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se torne una nueva norma.
El cambio es un fenómeno conceptualmente simple en que intervienen dos conceptos bien
identificados: una situación inicial de la que queremos salir y una situación objetivo que juzgamos
como relativamente ventajosa. El tercer concepto, más difuso, mucho más difícil de calificar y de
operar, es el de la transición.

La transición es esa especie de situación intermedia donde notamos las trabas, las dificultades y
los costes del cambio y donde, desafortunadamente, no hemos aún abandonado completamente
las desventajas originales ni hemos obtenido todavía los beneficios que esperamos. Es el momento
en que el cambio es más frágil.
En el gráfico siguiente podemos observar una situación típica de cambio. En cierto punto se rompe
la inercia que trae consigo la situación inicial y luego de un período, si el cambio es exitoso, se
logran los objetivos buscados. En tanto, durante el período de transición, se da frecuentemente un
decaimiento temporal del nivel de desempeño, como producto de la falta de las condiciones
necesarias para operar en el nuevo entorno, tanto a nivel organizacional como personal y de la
necesidad de aplicar los recursos disponibles a dos frentes simultáneos (el viejo y el nuevo
esquema de trabajo).
El desafío en todo este proceso es claro: consiste en minimizar el decaimiento temporal, pero sin
resignar la profundidad que el cambio requiere y, por otra parte, en reducir la duración de la
transición pero atendiendo a la capacidad de la organización y de los individuos para absorber los
nuevos conceptos y adquirir las nuevas capacidades que se requieran para asegurar los resultados
finales y su estabilidad en el tiempo.
Para poder tener el conocimiento de cuando hacer cambios en la organización se necesita tener
una buena planeación, tener bien identificado cuáles son sus defectos, identificar problemas y
errores que la organización sufre, y tener reflejado un enfoque de las consecuencias del cambio a
producir.

NIVEL MICRO: se refiere al plano de los agentes individuales integrados al interior de los sectores
de investigación y desarrollo, educativo, y productivo, como empresas, universidades y centros de
investigación.
NIVEL MACRO: engloba el ámbito de la planificación, las políticas, las estrategias y marcos
regulatorios que, en relación al tema en estudio, apunten a la construcción de la plataforma de
gestión y sostenibilidad de la competitividad con base en el conocimiento. En este nivel el
gobierno genera las condiciones que cada sector específico requiere para desempeñar su función
en la construcción de la competitividad.

[Aporte de Dalia Mussaffi] TIPOS DE CAMBIOS ORGANIZACIONAL

Un cambio organizacional es cualquier transformación en el diseño o funcionamiento de una

organización.

Grado de cambio: las empresas exitosas son expertas en efectuar cambios radicales y graduales.

Cambio radical: se de cuando las organizaciones llevan a cabo ajustes importantes en la forma en
que realizan los negocios, por ejemplo fusionarse con otras empresas. A estas las motivan el
entorno (gran explosión)

• El proceso de cambio en tres etapas:

1- Descongelamiento: planea y prepara para la transformación.
2- Transición: proceso de instrumentación.
3- Recongelamiento: el cambio se solidifica.
• Cambio gradual: es un proceso de evolución temporal en curso, durante el cual ocurren muchas
modificaciones menores. Luego de un tiempo el efecto acumulado de modificaciones puede
cambiar por completo a la organización.

• Momento de cambio: las empresas pueden llevar a cabo alteraciones graduales en reacción a
sucesos pasados o anticipándose a las tendencias que apenas comienzan a manifestarse.

• Cambio reactivo: se da cuando la organización se ve obligada a transformarse en respuesta a

algún suceso del entorno externo o interno. Por ejemplo nuevos movimientos estratégicos de los
competidores.

• Cambio anticipativo: se da cuando los gerentes efectúan modificaciones organizacionales

adelantándose a los sucesos o durante las primeras etapas del ciclo de una nueva tendencia.

[Aporte de Dalia Mussaffi] FUERZAS QUE ACTÚAN SOBRE EL CAMBIO

Las fuerzas que actúan sobre o hacia el cambio pueden ser externas o internas a la organización,
esto es de donde provienen, ahora bien, es de interés no sólo conocer esto sino tener presente
que existen en ambos casos fuerzas que pueden favorecer, que impulsan el cambio y que
constituyen una oportunidad para la realización del cambio, otras fuerzas que tienden a restringir,
o sea hacer resistencia al cambio, constituyen un freno para la ejecución y desarrollo del cambio.
Son muchos los retos que existen hoy día, tales como: el avance incontenible de la tecnología,
sobre todo en la rama de la informática, la globalización como fenómeno del desarrollo y de la
concentración de capitales lo cual induce hacia una competencia despiadada y desigual, la rápida
disminución de los ciclos de vida de los productos y servicios, las variaciones (o mejoras) de las
materias primas y otros.
Por lo que reiteramos que nuestras posibilidades o capacidades de adaptación deben ser grandes
y mejor aún nuestra previsión en la ejecución de un cambio planeado.

[Aporte de Ana Melèndez] TÉCNICAS PARA REDUCIR LA RESISTENCIA AL CAMBIO

Cuando la gerencia observa la resistencia al cambio como algo que rompe el orden, ¿qué acción
puede adoptar? Sugiero seis tácticas o técnicas para que el gerente u otros agentes del cambio
puedan hacer frente a la resistencia al cambio.
• Educación y comunicación: La resistencia puede reducirse mediante la comunicación con los
empleados para ayudarlos a ver la lógica del cambio. Esta táctica supone que la fuente de
resistencia proviene de una mala información o mala comunicación; si los empleados reciben toda
la información y sus dudas son aclaradas, ya no se resistirán al cambio. Esto puede lograrse
mediante conversaciones personales, memos, reuniones en grupo o informes. Funciona siempre y
cuando la fuente de la resistencia sea una comunicación inadecuada y que las relaciones gerente-
empleado se caractericen por una confianza mutua y la credibilidad. Si estas condiciones no se
dan, es poco probable que tenga éxito.
• Participación: Es difícil que las personas se resistan a una decisión de cambio en la cual ellos
participaron. Antes de que se efectúe un cambio, los que se oponen pueden involucrarse en el
proceso de decisión. Siempre y cuando los participantes cuenten con la experiencia para hacer una
contribución significativa, su participación puede reducir la resistencia, obtener un compromiso
para que el cambio tenga éxito e incrementar la calidad de la decisión de cambio. Sin embargo,
esta técnica tiene ciertas desventajas: la posibilidad de una mala solución y el tiempo que requiere
• Facilitación y apoyo: Los agentes del cambio pueden ofrecer variedad de elementos de apoyo
para reducir la resistencia. Cuando los temores y la ansiedad de los empleados son elevados, la
asesoría y terapia para los empleados, un nuevo entrenamiento de habilidades, o un permiso de
ausentarse del trabajo durante un período corto pudieran facilitar el ajuste. La desventaja de esta
táctica como de las anteriores, es que el tiempo es sumamente demandante. Además, es costosa y
su puesta en práctica no garantiza el éxito.
• Negociación y voto colectivo: Modificar y distorsionar los hechos para hacerlos aparecer más
atractivos, retener información perjudicial y crear falsos rumores para que los empleados acepten
un cambio son ejemplos de Negociación. Tanto negociación como el término voto colectivo son
relativamente baratos y son formas fáciles para ganar el apoyo de adversarios, pero las tácticas
pueden fallar de manera lamentable si los sujetos llegan a enterarse, que están siendo engañados
o utilizados. Una vez que se haya descubierto el engaño, la credibilidad del agente de cambio
puede caer hasta cero.

[Aporte de Dalia Mussaffi] ¿POR QUÉ ÉS IMPORTANTE EL CAMBIO ORGANIZACIONAL?

“El mundo en que vivimos y viviremos y el ambiente en el cual operarán las organizaciones no
tiene precedentes. Aún cuando los elementos sean los mismos, el ritmo y la complejidad del
cambio hacia nuevas formas, nuevas maneras de vivir, nuevos valores, son de una magnitud que
no se había experimentado nunca. Cambios en el panorama político y nuevas relaciones entre el
primer mundo y el tercer mundo están redefiniendo otra vez el mercado, los medios de
producción y la ubicación de los recursos humanos, financieros y tecnológicos”.1 Esta idea resume
las opiniones de muchos pensadores, científicos o profesionistas respecto el futuro que como
mundo nos espera, sobre todo en el aspecto económico, y la necesidad de instrumentar cambios
en las estructuras se patentiza con mucha urgencia en los escritos sobre economía, debido al
nuevo esquema globalizador que se pretende implantar en todo el orbe. Aún cuando ya se ha
hablado sobre las desigualdades entre los países que no posibilitan la incursión inmediata de
algunas economías en este nuevo panorama, es necesario que se tome conciencia de que el
mundo cada vez está más presionado por los avances que en materia tecnológica se presentan, y
que debe existir un esfuerzo, especialmente de quienes manejan los medios de producción para
incorporar el mercado local al mercado internacional, ya que “todo indica que lo nuevo no podrá
ser acomodado en los viejos moldes. La globalización y la competitividad, las relaciones laborales,
las formas de producir, los requerimientos sociales, la predominancia que está tomando el
problema de la estabilidad laboral, las economías emergentes, los fuertes cambios que
experimenta la geopolítica y otros temas de igual relevancia son algunos de los indicadores de que
una nueva cultura está naciendo”.
Esta nueva cultura requiere de un movimiento que lleve a la configuración de los soportes del
nuevo modelo, movimiento que se antoja rápido en virtud de lo acelerado
de los cambios en el entorno. Los tratados de comercio libre entre los diferentes países que no
poseen la misma sanidad en la economía obviamente traerán desventajas para aquellas débiles
que no podrán competir como iguales con las fuertes, con las presupuestas consecuencias
desastrosas para los países del tercer mundo. A pesar de todo, parece existir un intento por
mejorar la calidad de los productos y servicios por parte de las empresas y así poder llegar a ser de
clase mundial

El proceso de cambio es importante para poner en movimiento a las empresas, para sacarlas del
letargo que puede estar llevándolas a la catástrofe financiera, y la extinción. Quienes han escrito a
este tenor, comúnmente mencionan el modelo descrito por Kurt Lewin, donde se describen las
etapas por las que va pasando la organización que decide instrumentar el proceso de cambio
planeado.

A) El descongelamiento.
B) El cambio o movimiento.
C) El recongelamiento.

En la primera etapa se descongela el statu quo, el cual puede ser considerado como un estado de
equilibrio, esto se logra por medio de la motivación del individuo para que acepte el cambio;
comienza la ruptura de hábitos y costumbres para abrir paso a nuevos modelos de conducta.
La segunda fase sucede cuando una vez motivado el individuo se difunden los modelos de
conducta deseables, y se promueven los incentivos necesarios para que se identifiquen y adopten
dichos modelos.
Por último, en el recongelamiento se trabaja para que el nuevo esquema perdure, si tuvo el éxito
deseado, de lo contrario, su duración será efímera y se readoptarán los viejos hábitos. Un
permanente programa de reforzamiento será de gran utilidad en esta etapa. Pero no todo es tan
sencillo como parece. Existen dos tipos de fuerzas opuestas que actúan en el cambio: las motrices
e impulsoras que lo alientan y las restrictivas y limitantes que lo inhiben. Ambas coexisten en un
estado de equilibrio mientras la organización opera en un nivel alto de productividad, pero cuando
la necesidad de cambio aparece una de las dos saca ventaja a la otra en cuyo caso se pueden
incrementar las fuerzas impulsoras que alejan el comportamiento de la inercia y reducir las fuerzas
limitantes que impiden el movimiento. Tanto unas como las otras están sujetas a
influencias internas y externas tales como las costumbres, las presiones familiares, el desempeño,
pobre, temor a lo desconocido, las relaciones interpersonales, falta de confianza en el liderazgo,
como limitantes, y como alentadoras la conciencia por el mejoramiento de la calidad, los tratados
de libre comercio con otros países, el énfasis en la productividad, nuevos esquemas de
participación en la toma de decisiones, entre otras.

[Aporte de Anàlien] RESISTENCIA AL CAMBIO POR PARTE DE LA ORGANIZACIÓN

Al estudiar el cambio desde el punto de vista de la organización, deberemos tener en cuenta

factores distintos a los vistos hasta ahora.
Si la mano de obra ve reducir sus ingresos, se resentirá considerablemente y presentará batalla.
También manifestará su oposición a la introducción de maquinaria automatizada por temor a
posibles despidos.
Es necesario proponer cambios donde la mano de obra vea una posible recompensa. En la unidad
anterior vimos la importancia de las normas de grupo establecidas por sus componentes; estos no
aceptarán cambios a menos que perciban algunos beneficios importantes. Los cambios de actitud
o normas son un factor por el que el grupo luchará con más fuerza.
Asociada con la necesidad de seguridad, según Maslow, se encuentra:
- La incertidumbre. Una persona puede rechazar un nuevo trabajo que le suponga mayor
responsabilidad e ingresos, porque no está segura de si desea mejorar o verse privada de sus,
hasta ahora, logros sociales adquiridos.
- El resentimiento. Es también un factor vital en la resistencia al cambio. Las personas se resienten
si se observan controladas o manipuladas por otras. Cualquier intento de introducir una mayor
presión en el control de la mano de obra, suscitará enormes sospechas y se producirá esa
resistencia que estudiamos.

[Aporte de Ana Luisa] LOS OCHO PASOS DEL CAMBIO

1. Establecer sensación de urgencia: Establecer sensación de urgencia Es imprescindible para

conseguir la cooperación necesaria. Con alta complacencia las transformaciones usualmente no
prosperan dado que pocas personas están interesadas en trabajar para el cambio. Por lo tanto es
necesario remover las fuentes de la complacencia para minimizar su impacto. Por ejemplo:
estableciendo estándares altos, solicitando retroalimentación externa, reconociendo la
conversación honesta en las reuniones donde la gente está dispuesta a confrontar los problemas
2. Crear una coalición guía: Crear una coalición guía En ocasiones las transformaciones
importantes se asocian a la labor de una persona individual. Sin embargo, dado que el cambio es
difícil de lograr y sostener, es necesario conformar coaliciones fuertes, equipos que estén
compuestos por personas con alta credibilidad, experticia, habilidades de liderazgo y gestión que
compartan objetivos comunes y altos niveles de confianza.
3. Desarrollar visión y estrategia: Desarrollar visión y estrategia La visión refiere a la imagen del
futuro de la organización y a cómo esa visión puede llegar a crearse a través de determinadas
estrategias. Una imagen atractiva, sensible, flexible y lógica de futuro. Las visiones efectivas son
imaginables (establecen una imagen de cómo se verá el futuro), son deseables (atractivas para los
intereses de largo plazo de los empleados, clientes, inversores y otras personas que tienen
intereses en la empresa), es factible (sus metas son realistas y realizables), están focalizadas (son
claras y se convierten en guías para la toma de decisiones), son flexibles (lo suficientemente
generales como para permitir que se generen respuestas alternativas a la luz de las condiciones
cambiantes)y comunicables (en forma clara, de modo que puedan ser explicadas en cinco
minutos).
4. Comunicar la visión de cambio: Comunicar la visión de cambio La visión debe comunicarse en
forma efectiva. Debe ser simple (evitando tecnicismos), repetirse para que pueda ser recordada,
explicarse, expresarse mediante metáforas, analogías y ejemplos y hacerse explícita en múltiples
foros: tanto formales como informales
5. Empoderar una acción con base amplia: Empoderar una acción con base amplia Los empleados
deben compartir el sentido de propósito de la organización y estar capacitados para desarrollar las
habilidades y actitudes necesarias para poder volver realidad la visión
6. Generar victorias de corto plazo: Generar victorias de corto plazo Las victorias de corto plazo
son visibles, no son ambiguas y están claramente relacionadas con el esfuerzo para el cambio.
Proveen evidencias de que el sacrificio vale, desalienta a los cínicos y a los resistentes y transforma
a los neutrales en ayudantes activos.
7. Consolidar los logros y producir más cambios: Consolidar los logros y producir más cambios Es
necesario pensar en el largo plazo para que cambio no cese y se consigan nuevos cambios. Los
cambios importantes requieren tiempo, especialmente en las grandes organizaciones. El progreso
puede llegar a disiparse si no está anclado en la cultura corporativa y no se visualiza que si bien no
podrá cambiarse todo rápidamente sí se pueden lograr pequeños cambios.
8. Anclar los nuevos enfoques en la cultura: Anclar los nuevos enfoques en la cultura La cultura
corporativa refiere a las normas de conducta y los valores compartidos entre las personas. El
cambio deberá anclarse en la cultura corporativa. Requerirá de mucha conversación entre las
personas que participen de él y dependerá de los resultados; que deberán demostrar que los
nuevos métodos son claramente superiores a los antiguos.

[Aporte Fabiola Montes] LAS ETAPAS DEL PROCESO DE CAMBIO.

Existen tres fases principales que todo proceso de transformación debe recorrer, y todas se
cumplen inexorablemente La Primera es un período de Cuestionamiento, de Retar el Status, de
Fijar Metas, y de Diseñar. De una u otra forma, decidimos que la forma actual de hacerlas La
segunda etapa es un período de Cambio, de Aclarar, de Reforzar. Aquí es donde hacemos el
verdadero trabajo pesado del Cambio. Creamos estructuras, desarrollamos nuevos sistemas y
comenzamos a fomentar nuevas actitudes y formas de trabajar. La tercera etapa es un período de
Consolidación, de Institucionalización y de Evaluación. Esta es la etapa donde hacemos
permanente el cambio. Nos aseguramos que nuestra gente no piensa que es otro "Programa del
Mes", sino algo que va a perdurar en la Organización. Todos pasaremos por estas tres etapas, pero
no necesariamente en ese orden.

EL PUNTO DE PARTIDA PARA EL CAMBIO Hoy en día el cambio organizacional es la piedra angular
del mejoramiento continuo de las organizaciones. El cambio es el fenómeno por medio del cual el
futuro invade nuestras vidas y conviene observarlo atentamente desde el ventajoso punto de vista
de los individuos que viven, respiran y experimentan. La gente se pasa la vida esperando a que las
cosas cambien, a que las personas que los rodean cambien y a que todo se ajuste a su manera de
ser y de pensar. Pero los empleados pueden asumir el rol de líderes dentro de un proceso de
cambio y crear una visión compartida que movilice a la organización y a su recurso humano en el
proceso de cambio. La misión de generar la capacidad de cambio, parte de la autoeducación
permanente, para aprender y desaprender y para ayudar a los otros a aprender. El aprendizaje es
cambio y su punto de partida es la educación. El conocimiento es la clave para ser competitivos.
Hoy más que nunca, las organizaciones deben desarrollar capacidades de aprendizaje que les
permitan capitalizar el conocimiento. Es necesario que el trabajador asuma mayor responsabilidad
por su propio desarrollo, que se convierta en actor de su proceso de aprendizaje y que se esfuerce
en definir sus propias necesidades en función de los requerimientos del trabajo mismo. Una buena
forma de aumentar la efectividad, es haciendo las cosas de manera diferente a la forma
tradicional, incorporando así el cambio como una constante en el funcionamiento organizacional.
Trabajar por trabajar es hoy signo de improductividad. Lo que se requiere para ser más
competitivo es dinamismo, es decir, energía orientada hacia el logro de los objetivos. El entorno
cambia y las empresas se van ajustando a nuevas reglas como la integración de esfuerzos, el
beneficio compartido, el trabajo en equipo, la permanente disposición a aprender y a cambiar, las
organizaciones por procesos, el aplanamiento de las estructuras organizacionales, la disminución
de los niveles jerárquicos y de puntos de control, la ruptura de barreras, la necesidad de
comunicación, la autogestión y el autodesarrollo como pilares del cambio. El autodesarrollo
permite que la gente esté en capacidad de construir nuevos esquemas de aprendizaje. La
autogestión lleva a que cada empleado esté en capacidad de planear, hacer y evaluar su propio
trabajo sin necesidad de tener que estar esperando a que su superior le diga las cosas que el
mismo sabe que se deben hacer por el bien de la Empresa. La autogestión implica: •Trabajar en
equipos que requieran poca o ninguna supervisión. •Lograr que los empleados aporten buenas
ideas y sugerencias. •Convertir a la empresa en una organización que aprende continuamente.
•Hacer que los empleados se sientan dueños de lo que hacen. •Lograr que la gerencia mantenga
un mayor control del negocio. •Que cada uno de los empleados actúe como un empresario
creativo y automotivado. •Que la empresa sea un lugar de trabajo agradable y que a su vez
ofrezca a los clientes excelentes productos y servicios que aseguren su permanencia en el
mercado. Se debe comenzar por querer el trabajo que se realiza en la Empresa, borrar de la mente
todos los rencores, celos profesionales y envidias que se manejan en las organizaciones. Debemos
pensar que el trabajo es parte de la misión que se tiene en la vida y que ésta es la mejor
oportunidad de servir a los demás.

[CULTURA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL]

Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo contemporáneo determinan los
cambios, es decir, las nuevas actitudes en las empresas, tales como, la globalización de la
economía, la conciencia ambientalista, la aceleración de las privatizaciones, las alianzas
estratégicas y el avance tecnológico, conforman un ineludible conjunto de condiciones que
afectan las organizaciones. La estrategia que mejor interpreta las respuestas ante las demandas de
ese entorno tan complejo y cambiante se resume en competitividad.

[NATURALEZA DEL CAMBIO EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL]

Es propio de la naturaleza de las organizaciones, que ellas cambian con el tiempo y, por tanto, los
gerentes por definición, tienen que estar tratando de manejar el cambio con una visión proactiva.
De acuerdo a lo anterior, la misma supervivencia de una organización puede depender de la forma
como adapte la cultura a un ambiente de rápido cambio. A partir de esta premisa, las
organizaciones que quieren ser competitivas se mantienen en busca de la excelencia, a través de la
adquisición de nuevos conocimientos que les permitan estar a la par del entorno y, a su vez,
asumir el compromiso de conocer el grado de integración y diversificación de competencias, de
manera que puedan, utilizar las herramientas que les permitan estructurar un adecuado portafolio
de productos y/o servicios. Dentro del marco descrito anteriormente, esas son estrategias que
toda gerencia debería adoptar para el logro del éxito en el alcance de los objetivos establecidos,
según las orientaciones preestablecidas por la visiòn de la organización.

[IMPLICACIONES DEL CAMBIO DE LA CULTURA]

El cambio de la cultura implica una modificación de un estado, una condición o situación. Es una
transformación característica, una alteración de dimensiones o aspectos más o menos
significativos. El panorama actual de las organizaciones se presenta lleno de cambios radicales y
con un ritmo sin precedente en la historia de la humanidad. En la medida que los cambios se
vuelven un factor permanente y acelerado, la adaptabilidad del individuo organizacional a tales
cambios resulta cada vez más determinante en la supervivencia de cualquier empresa.
Considerando lo anterior como una constante, la realidad permite concluir lo siguiente: las
organizaciones se plantean retos y han demostrado que el presente es de quienes se adapten más
agresivamente a las nuevas realidades, que las ciencias gerenciales modernas tienen sentido
cuando se aplican adecuadamente, que los retos del futuro son superables cuando se toma
conciencia del papel de la innovación en un entorno cambiante. A medida que las organizaciones
desafían el cambio, será determinante que la gerencia desarrolle nuevas tecnologías en función de
mejorar las destrezas y habilidades de los individuos. La esencia de la gestión de la alta gerencia,
es visualizar acertadamente hacia donde se deben encaminar los esfuerzos de una organización, y
lograr moverla al menor costo. Sin embargo, hacer esto no es fácil, ya que se presentan
imprevistos, y tantas posibilidades de limitaciones únicas, que resulta complejo enfrentarlas con
esquemas rígidos- pero ejecutar el cambio con enfoques nuevos, sugiere que el cambio en alguna
forma es un fenómeno que presenta un reto sin precedentes.
[TRES IDEAS BÁSICAS ACERCA DE LA GERENCIA DEL CAMBIO]

Primero: consiste en la capacidad que debe tener la alta gerencia en manejar los cambios, ya que
éstos implican costos, riesgos, ineficiencias temporales y cierta dosis de trauma y turbulencia en la
organización. Adicionalmente, pueden obligar a la alta gerencia a invertir tiempo y esfuerzos y
obviar otros asuntos claves para la empresa. Segundo: una vez que se inicia el cambio, este
adquiere una dinámica propia e independiente de quien lo promueve o dirige, es decir, puede
suceder que en algunos de los casos más exitosos de cambio, los resultados obtenidos sean
cónsonos a lo planificado inicialmente. Aunque en algunos casos, lo planificado y lo obtenido no
coincida por completo. Este fenómeno es motivado, entre otras cosas, al hecho de que una vez
que se desencadena el proceso de cambio, ocurren una serie de eventos, acciones, reacciones,
consecuencias y efectos que difícilmente, pueden ser anticipados y controlados por completo por
quienes gerencian el cambio. Tercero: el cambio en una empresa es un proceso lento, costoso,
confuso y conflictivo, que normalmente ocurre a través de ciertas etapas más o menos comunes.
Por lo tanto, que no sólo es importante diseñar y planificar el estado futuro deseado, sino analizar
profundamente el estado de transición necesario para que la organización se mueva hacia el
objetivo deseado. Es importante destacar que el cambio requiere de un alto nivel de compromiso,
inversión y dedicación al logro de la nueva situación; que si no se cuenta con la participación activa
y el apoyo de quienes tienen el poder de toma de decisión en la empresa, es muy probable que el
cambio no sea exitoso o quede inconcluso, lo que puede ser perjudicial para la organización. Por lo
anterior, los cambios son producto del crecimiento de las organizaciones, en cuanto a los planes
que desarrollan, por la diversificación de sus acciones, especialización de sus actividades, el
liderazgo de sus direcciones y por las características del mercado donde actúan y compiten.

REACCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN ANTE LA INCORPORACIÓN DE EL CAMBIO

Los efectos del cambio no son automáticos, ni necesariamente equivalentes a lo esperado. El

mismo opera a través del cambio en las personas; ellas son las que controlan sus resultados. Los
sentimientos y valoraciones de los implicados, respecto al cambio, deciden en gran medida su
reacción. En consecuencia, se concibe al hombre organizacional como un ser que busca su
desarrollo integral a partir del encuentro de sus tres dimensiones: intelectual, afectiva y social; se
habla de organizaciones como el espacio vital que le debe posibilitar al hombre su desarrollo; y
para que este desarrollo se dé, debe ser una organización con necesidad de cambio. Las
organizaciones deben convertirse en espacios para la comunicación y la reflexión, producto de la
construcción conjunta de las personas que la conforman. Además, considerar el cambio de cultura
como proceso continuo de aprendizaje enmarcando al hombre como el centro del desarrollo de
una organización. El proceso educativo puede ser concebido como el proceso de compartir una
cultura y/o un conocimiento, con el que se logra el mantenimiento de la cultura existente de la
organización. Ningún cambio puede ser exitoso, sin una planificación previa; además, determinar,
sí éstos deben ser iniciados por quienes sienten realmente la necesidad del cambio. Es posible que
la influencia del liderazgo, tenga sus límites, particularmente en las grandes empresas, donde la
alta gerencia se encuentra muy alejada de las funciones de la gerencia a nivel operativo.
Cualquiera que sea el caso, cuando la empresa está en proceso de cambio, las normas culturales
deben reorientarse cambiando el sistema de gerencia, es decir, los múltiples procesos gerenciales,
la estructura organizacional y el estilo gerencial que impulsa a la empresa. Tal situación ha
originado nuevos retos a la alta gerencia; pero a su vez ha permitido liberar energía e iniciativas
suficientes que llevarán a las organizaciones a ser competentes en el mundo de los negocios. La
competitividad es una estrategia que resulta de combinar el espíritu empresarial con la capacidad
de aprender continuamente. En sentido general se puede decir que es una actitud y una aptitud.
Es una actitud orientada hacia la visualización de oportunidades y el control de las amenazas.
También es una aptitud que permite mantener e incrementar la preferencia de los clientes por los
bienes o servicios que se ofrecen. En otro orden de ideas, se percibe una interdependencia entre
gerencia y cambio: nuevamente se puede plantear que gerenciar es sinónimo de cambiar. Las
organizaciones convencionales se planteaban proyectos de cambio para conseguir una condición
de estabilidad y equilibrio. Actualmente, el cambio no persigue sosiego y tranquilidad; por el
contrario, se cambia para tener una mayor capacidad de cambio. Ahora el cambio se interpreta
como el camino natural a través del cual se desenvuelven las organizaciones. Los cambios han sido
como instrumentos de adaptación. Casi todos impulsados por una crisis de misión y estrategia de
las organizaciones y, por la necesidad de adaptarse, más que por cualquier intención de cambio de
la organización interna propiamente dicha. Esta perspectiva refleja que el cambio en las
organizaciones a veces se describe como un proceso de conversión de un líder o liderazgo que
luego se trasmite a través de toda la empresa. Las premisas anteriores permiten el planteamiento
de la tesis que el espíritu empresarial y el conocimiento son los dos factores más importantes que
determinan el éxito de las organizaciones.

[AVANCE DE LA TECNOLOGÍA DE LA COMUNICACIÓN COMO PROCESO DE CAMBIO]

"El cambio es el fenómeno por medio del cual el futuro invade nuestras vidas, y conviene
observarlo atentamente desde el ventajoso punto de vista de los individuos que viven, respiran y
experimentan.. GLOBALIZACIÓN DENTRO DE LOS PROCESOS DE CAMBIO La globalización es
considerada como un proceso de cambio para aminorar los costos y desarrollar productos,
generando mayor competitividad en los mercados extranjeros e internos. La globalización requiere
un cambio dramático en el enfoque nacional de empleo, desarrollo y principio de gerencia. La
globalización se caracteriza por uniones estratégicas entre los conglomerados industriales y,
consiste en que los gerentes estén alerta al momento de reclutar, seleccionar gente preparada, la
cual viene a ser, la fuerza que impulsa a la organización al logro de los objetivos, además, que
aporta la iniciativa, la determinación y el compromiso que producen el éxito a la organización. Hoy
más que nunca, las organizaciones deben ser generadoras de aprendizaje con la finalidad de
formar y desarrollar capacidades que les permitan capitalizar el conocimiento. Esta premisa se ha
convertido recientemente en ventaja competitiva aunado a la supervivencia de la organización en
un entorno altamente cambiante. La globalización de los mercados, el aumento de la
competitividad, el rápido y creciente desarrollo tecnológico, y las tendencias demográficas y
exigencias de la fuerza laboral, obligan a las organizaciones a replantearse y reconsiderar, bajo
nuevas perspectivas, el desarrollo humano. Para darse los procesos de cambios en los seres
humanos desde los niveles individuales hasta los institucionales, es necesario un liderazgo que
tome en cuenta los aspectos cognoscitivos, emocionales y conductuales que conlleven a la
organización a una verdadera transformación. Por último, la imagen y el pensamiento del líder son
esenciales para darle dirección al proceso de cambio, para lograr coherencia en el equipo humano
y consistencia en las decisiones, que harán a una organización más competitiva en una economía
de mercado, donde todos deberán tener las mismas oportunidades y los mismos riesgos.

[CÓMO GERENCIAR EL CAMBIO ORGANIZACIONAL]

El término de gerencia del cambio constituye uno de los aspectos más relevantes del proceso de
globalización de la gestión de negocios, toda vez que tanto el gerente como la organización
comienzan a enfrentar complejas situaciones de cambio en su entorno que no deben ser
atendidas de manera dispersa, sino que requieren de una plataforma mínima que asegure con
éxito el cambio en la organización. Sin embargo, acometer un proceso de gerencia del cambio no
es tan fácil como pudiera pensarse en un primer momento debido a la gran cantidad de elementos
que involucra, además de que para ello debemos estar completamente seguros de que la
organización pueda absorber los cambios y, muy particularmente, que sus recursos humanos
comprendan su importancia y se comprometan de hecho en su desempeño, teniendo presente
que el mismo es un proceso continuo que hay que tratarlo como tal y no como algo transitorio.
Por otra parte, se hace necesario realizar un diagnóstico previo de la organización que permita
apreciar su verdadera situación y definir tanto su misión real como los lineamientos estratégicos
que deben orientarla, al mismo tiempo que facilite la identificación de aquellas variables del
entorno que puedan incidir negativa o positivamente, sobre sus principales áreas de gestión, con
lo cual podrían preverse los posibles obstáculos, debilidades y amenazas, además de las propias
potencialidades. Dicho diagnóstico debe estar fundamentado en la formulación de algunas
preguntas claves sobre la gestión de la organización, las cuales permitirían reflexionar sobre los
aspectos que afectan su funcionamiento: ¿estamos haciendo las cosas bien, lo podemos hacer
mejor?, ¿nuestra capacidad de respuesta es mejor que la de la competencia?, ¿verdaderamente
estamos preparados para enfrentar y asumir los cambios del entorno.

[Aporte de Dalia Mussaffi] ASPECTOS QUE PUEDEN HACER FRACASAR EL PROCESO DE CAMBIO

Aunque la voluntad de acometer el cambio es un aspecto esencial para su consecución, no basta

con esto, es necesario tener en cuenta otros elementos que de no tenerse presente pudieran
frenar o hacer fracasar el proceso.
Entre los más frecuentes tenemos:
• No permitir la participación de todos en el proceso de cambio.
• Falta de información y comunicación entre los involucrados.
• La visión y objetivos deben ser claros, precisos y medibles.
• Falta de preparación en aquellos que deben tomar acciones dentro del cambio.
• No violar pasos ni plantear su culminación hasta que verdaderamente no lo esté.
• El exceso de confianza o subestimar la envergadura del trabajo.
• Atemorizarse o no tomar las acciones correspondientes ante dificultades presentadas.
• Los cambios deben consolidarse ya que se corre el riesgo de retroceder al estado inicial.
Estos no son los únicos aspectos pudieran existir otros, por lo que antes, durante y al culminar el
proceso, se debe mantener un seguimiento adecuado para tomar las acciones en el momento
oportuno.
Michael Green desarrolló un modelo de ocho obstáculos expuestos en Hatvany, I. “Como poner
presión en el trabajo”. (Pág.112 – 115), que se exponen a continuación:
• Falta de visión y misión.
• Falta de valores corporativos.
• Falta de convergencia.
• Falta de adaptación.
• Falta de habilidad para el liderazgo.
• La ineficacia del equipo superior.
• Ineficacia individual.
• La resistencia de los empleados al cambio.
Se amplían brevemente estos aspectos de acuerdo a los criterios de los autores nombrados.
Si no existe visión en la organización no habrá ni dirección ni sentido, si no se cuenta con misión no
existirá un fin, un propósito.
Las organizaciones necesitan principios, que son modos de conducirnos, los cuales deben ser
compartidos y formar parte de la cultura organizacional para la realización de un trabajo con
resultados.
Si los objetivos y metas organizacionales no coinciden con los objetivos individuales se verá
afectada la convergencia. Si no se actúa en correspondencia con ellos tanto la convergencia como
la adaptación se verán afectadas y no se logrará cohesión, consistencia, confianza entre otros
aspectos esenciales.
Si no se cuenta con un liderazgo adecuado y con un equipo eficaz, unido a una eficacia individual,
tampoco se garantizará el cambio previsto.
Otro obstáculo planteado por Green es la resistencia de los empleados al cambio, aspecto este
expuesto en detalle con anterioridad.

[Aporte de Dalia Mussaffi] ESTRATEGIAS DE CAMBIO

Condiciones para el éxito. Es cierto que cualquier organización que desee instrumentar un plan de
acción para el cambio puede llegar a conseguirlo si las estrategias son pensadas para sus
necesidades, se consigue la participación de los involucrados y no se presentan contingencias de
gran envergadura, independientemente del estado en que se encuentre; existen muchos factores
que pueden influir en la consecución de las metas u objetivos del cambio, y otros que por el
contrario, lo dificultan; aunque los expertos sugieren que algunas condiciones pueden facilitar la
transición y que la alta dirección puede irlas estimulando para crear el ambiente propicio que
coadyuve en la rápida consecución del éxito. Bell y Burnham21 sostienen que las condiciones para
el cambio son producidas por el ambiente económico y la cultura corporativa, como son:

1. La organización está bajo una presión considerable, externa, interna o ambas para cambiar:
existe la creencia generalizada de la necesidad de cambio, la alta gerencia se da cuenta que ya no
puede seguirse manteniendo la organización bajo las mismas condiciones y comienzan a
presentarse esfuerzos por movilizarla.

2. La participación directa y activa de la gerencia de alto nivel es crítica para el éxito del esfuerzo.
Esta es una condición verdaderamente imprescindible, ya que si se carece de la buena disposición
de los encargados de guiar la organización será prácticamente imposible avanzar hacia el cambio.

3. Se debe lograr que participen en el cambio varios niveles de la organización. No puede centrarse
en un área restringida o dejarse en unas cuantas manos la responsabilidad de cambiar a toda una
entidad, sino que el involucramiento, ya sea paulatino o simultáneo debe extenderse a los mandos
medios y después a los menores.

4. La experimentación y la innovación son aceptadas como parte del proceso mismo del cambio.
Ambas deben parecer naturales, probarse, evaluarse y premiarse en caso de éxito o descartarse si
sucede lo contrario. Imbuir un sentido de aceptación para que se pierda el miedo entre los
trabajadores y no se rehuyan dichas innovaciones.

Beckhardt y Pritchard (Lo que las empresas deben hacer para lograr una transformación) hablan
de la necesidad de que estas se conviertan en auténticas entidades de aprendizaje para poder
enfrentares con herramientas más útiles al cambio, y para que éste funcione mejor, debe tener
varios elementos instalados que pueden resumirse en los siguientes:

• Una idea clara de cómo debe operar la organización

• Un buen sistema de recompensas
• Revisiones de desempeño para probar el aprendizaje
• Sistemas de información que garanticen la retroalimentación sobre el aprendizaje y acciones.
• Programas de capacitación y educación para apoyar las estrategias.
• Estrategias de comunicación que mantiene la necesidad del aprendizaje en la conciencia de
todos.
• Objetivos y planificación estratégicos definidos que incluyan el aprendizaje como indispensable
para lograrlos.
Con éste mínimo se puede conseguir más fácilmente lo deseable. Scott y Jaffe en su texto “Cómo
Dirigir el Cambio en las Organizaciones”, identifican algunas normas básicas indispensables para el
cambio dentro de una cultura corporativa que pueden ser la diferencia entre lograr o no el
ambiente idóneo para la puesta en marcha del cambio planeado: Tener una buena razón para
hacer el cambio, involucrar a las personas en el cambio, encomendar el proceso a una persona
respetada, formar equipos para el proceso de la transición, dar capacitación sobre nuevos valores
y comportamientos, obtener ayuda de una persona fuera de la organización, establecer símbolos
de cambio, reconocer y recompensar a las personas, como se aprecia hay puntos en común entre
las diferentes propuestas: el involucramiento de las personas y el reconocimiento de las acciones
efectivas y de aprendizaje para reforzarlas y continuar exitosamente el proceso.

[Aporte de Ana Melèndez] CONCLUSIÓN

En las empresas, como organizaciones de personas, es de gran importancia crear estructuras de
desarrollo organizacional que faciliten la coordinación de las actividades y el control de las
acciones de todos sus integrantes. Cada decisión, proyecto y programa que se asume y se ponga
en práctica, debe ser siempre el adecuado, que permita a la empresa imponer sus políticas,
procedimientos y reglas, de tal manera que el accionar de la organización se acercará lo más
posibles a sus objetivos y metas, los cuales deben ser claros y precisos.
Cambio, según indica el diccionario es " acción o efecto de cambiar ", que a su vez es dar, tomarlo
poner una cosa en otra, mudar, variar, alterar. La palabra cambio se ha hecho familiar en las más
diversas organizaciones y se ha convertido en un protagonista del quehacer empresarial. Hoy, el
paradigma parece ser " quien no se adapte al cambio morirá en el camino”. Existe un consenso de
que el cambio es una realidad, que afecta fuertemente, de hecho lo único sólido a lo cual es
posible aferrarse, es a la certeza de que cualquier cosa que pasa hoy, ya habrá cambiado al día
siguiente.
El cambio que se realice, afectará en algún grado las relaciones de poder, estabilidad de roles y
satisfacción individual al interior de la organización. La gente solo busca el cambio cuando
experimenta un quiebre, además de reconocer el problema, se debe comprender suficientemente
bien la intervención para identificar y prever nuevos quiebres.
Aunque todos los aspectos del cambio ganan al llevarlo a cabo en colaboración con los
involucrados, es necesario que exista una compresión compartida, dentro de la organización, de
que él quiebre que se puede producir en el ámbito de conversación y comprensión afecte la
productividad y calidad.
Creemos firmemente que este proceso puede desarrollarse conscientemente, aunque es muy
difícil anticipar los efectos de los cambios; es posible elegir con claridad la dirección que lo facilite,
así esperamos haberlo expresado en este trabajo. Un proceso bien conducido de cambio implica
lograr una transformación personal, que hace que el hombre este más alerta, más flexible y por
eso muchas veces tiene que iniciar un análisis de revisión interior y de autoconocimiento.
En este cambio, como proceso de aprendizaje permanente, deben involucrarse la alta gerencia de
la organización y también todos sus trabajadores. Un aspecto importante a considerar es la
tendencia natural de las personas de resistirse al cambio. Hay que crear y desarrollar una actitud y
mentalidad abierta a los cambios, una cultura, que permita acoger las buenas iniciativas, así como
desechar las malas.
Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la inercia de la costumbre, menos a la
improvisación, deben planificarse adecuadamente.
Para concluir, podemos decir que el proceso de cambio juega un papel importante en las
organizaciones. La estrategia de progreso consiste en ejercer un dominio sobre el cambio. Aparece
el concepto Desarrollo Organizacional, que se preocupa de conocer y sistematizar las conductas de
las personas para afrontar y dirigir en mejor forma los cambios y vencer la resistencia que provoca
en las personas y en los grupos coexistentes.
Es evidente y claro el aporte mutuo, trabajador y empresa, ambos responsables, comprometidos y
verdaderos agentes de cambio que permitirán una efectiva y renovada gestión en la organización.
Nuestro trabajo se centra en esto último, la resistencia al cambio y el cambio organizacional,
sostenido en claros principios de igualdad, interés reciproco, participativo y un compromiso
recompensado, nos asegurará una gestión de calidad, con alto grado de productividad, finalmente
un trabajo seguro.

[BIBLIOGRAFÍA] [Ana luisa Melèndez]

www.wbg.dotaronline.com.ar/index.php?option=com_content...
www.gestiopolis.com/.../desarrollo-organizacional-para-el-cambio.ht... administraciondelcambio-
ts2.blogspot.com/.../técnicas-para-reducir- la-...
es.wikipedia.org/wiki/Cambio organizacional
Arthur Andersen (1998) Prácticas de Gerencia del Siglo XXI. Editorial La Palma. España.

[BIBLIOGRAFÍA] [Dalia Mussaffi]

http:/admindeempresas.blogspot.com/2011/04/tipos-de-cambio-organizacional.html
http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/cambio-organizacional.htm
http://www.relaciones-humanas.net/desarrolloorganizacional.html
http://www.infoweb2.unp.edu.ar/posgrado/Documentos/materias/Management
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Collerete Pierre y Delisle Gilles, La Planificación del Cambio, Editorial Trillas, México 1994

De la Torre García Alberto y Conde Viéitez Jorge, El Desafío del Cambio tecnológico, hacia una
nueva organización del trabajo, Editorial Tecnos, España, 1998.