Capítulo XIX

LA ESCUELA BEHAVIORISTA O DEL COMPORTAMIENTO ADMINISTRATIVO

1. Características de esta Escuela
Esta Escuela se caracteriza por afirmar que en un grupo humano vinculado por relaciones
de trabajo, se puede distinguir un determinado comportamiento o conducta, influido por
dos factores principales: el nivel cultural de las personas que forman el grupo y el estilo de
direcció n que
reciben.
A mayor nivel cultural son mayores las exigencias de las personas, es decir, se crean
necesidades nuevas y má s refinadas. Una persona culta sentirá con má s fuerza la necesidad
de ser ú til y de asociarse con otros para alcanzar ciertos objetivos. Igualmente puede
afirmarse que cuanto má s cultas sean las personas, má s tacto y racionalidad se requiere
para interactuar con ellas o para dirigirlas.
2. La escala de necesidades humanas
Para corroborar las afirmaciones anteriores se puede hacer referencia a la escala de
necesidades postulada por el Psicó logo y consultor industrial Abraham H. Maslow) quien
con base en sus investigaciones descubrió que para los integrantes de las clases altas en las
que se supone superadas las necesidades puramente fisioló gicas adquieren gran fuerza las
necesidades
sociales y vienen a ocupar una mayor jerarquía y prioridad en su expectativa Personal.
a
. . Maslov Abraham H. A. Theory of Human Motivation, Psychological Review, Vol. 50, and
Motivation and Personality, New York, Harper and Row Publishers Incorporated. El erá fi
99] . . OS de Cor ; f ICO siguiente muestra un ejemplo de jerarquizació n de necesidades
ormidad con la evolució n cultural o educativa de la persona.
JERARQUÍA DE NECESIDADES
Nece- sidad de autorreali- zació n.
Necesidad de estimació n
Necesidad de asociació n
/ Necesidad de Seguridad N / Necesidades Fisioló gicas O Pp rimarias Ñ
Maslow afirma que el hombre actú a e induce al grupo a luchar por la satisfacció n de las
necesidades que siente má s importantes. Cuando la necesidad satisfecha es comú n a todos,
tanto el individuo como el grupo alcanzan el mismo beneficio. En este modelo las
necesidades primarias O fisioló gicas y las de las escalas inferiores tienen menor fuerza que
las de escalas superiores para el desarrollo de las relaciones grupales. Aquí cabe citar unos
ejemplos: un grupo má s culto puede establecer relaciones de má s larga perdurabilidad
mientras que un grupo de menor nivel cultural puede tener relaciones y solidaridad só lo
mientras se satisfacen las necesi- dades primarias. Pero de todas maneras se crea el grupo
y este se mani- fiesta como un todo frente a otros individuos o frente a otros grupos.
¿Qué importancia tienen estas aseveraciones en el trabajo de las empresas?
Es de suma importancia para el administrador conocer qué es lo que motiva a las personas
en el trabajo. Algunos hombres desean alcanzar cierto desarrollo o ciertas metas y ponen
todo su esfuerzo en presentar iniciativas conducentes a ese fin. Por ejemplo: buscan ser
estimados por los demá s Y entonces se preocupan por hacer un buen trabajo y por
cooperar COn entusiasmo en aquellas cosas con las cuales obtienen el aprecio de los demá s.
s se esfuerzan por cumplir con su trabaj ve O porque de su b ñ bi ne] q su buen desempeñ o
depende a AO de me necesidades bá sicas como el dimiento la yivienda, pr actvid on algú n
tipo de motivació n y por eso laboran en determina a actividad con mayor o menor esfuerzo.
otro
3, El estilo de direcció n
La forma Como son dirigidas las personas genera una determinada manera de
comportamiento de un grupo.
Este comportamiento se manifiesta con diferentes grados de motivació n ara el trabajo
debido al estilo de direcció n que reciben de sus jefes. Esos rados pueden manifestarse
desde un extremo negativo hasta el má ximo
itivo, como se muestra en el siguiente cuadro:
pos (paja motivació n Motivació n intermedia Alta motivació n — o, Insatisfacció n
Resignació n Satisfacció n Apatía Rutina Entusiasmo Deslealtad Conductas escondidas
Lealtad Deficiencia Mediocridad Eficiencia Trabajo mal hecho Trabajo regular Trabajo de
calidad U Y,
Los estudios que han realizado diversos autores acerca de la conducta o comportamiento
de las organizaciones aparecen en las obras de sicología industrial y de sociología. Por
ahora conviene citar a Douglas McGregor quien escribió varias obras, entre las cuales se
recuerda El Aspecto Humano
de la Empresa donde afirma que en las organizaciones se dan diversos estilos de direcció n
y destaca los dos má s comunes:
» Elestilo tradicional de administració n » El estilo innovador de administració n. Para
analizar el primero, expuso la teoría conocida como Teoría X y para analizar el segundo
propuso la Teoría Y. a La Teoría X: esta teoría se refiere a esa situació n en la cual el
esfuerzo d rior del grupo organizacional se enfoca hacia el logro ú nicamente e : Z so». . ., . ti
os objetivos bá sicos de la organizació n en la creencia de que el hombre se eve por
incentivos puramente econó micos. Es decir, el hombre cumple con
Su , no. trabajo ú nicamente por el pago.
de direcció n que considera que los hombres no ambicionan sino cumplir con lo que le
corresponde a cada uno, por lo cual son rutinarios, metó dicos y rígidos. Con este estilo
admi- nistrativo se minimiza notablemente el afá n de evolucionar y se maximiza la
dependencia en cuanto a las normas Y costumbres tradicionales.
En este caso se presenta un estilo
La Teoría Y, en contraposició n con la anterior, se e en que se reconoce que existe una
tendencia humana a innovar, a desarrollar el talento, a buscar realizaciones novedosas y a
asumir mayores responsabilidades y niveles má s altos de actuació n. Este estilo innovador,
como su nombre lo indica, es eminentemente creativo y busca la promoció n del hombre
que, apoyado por una direcció n estimulante logra cada vez mejores resultados
en su labor.
3.1 ¿Cuá les son las características del estilo diná mico - innovador?
Este estilo se distingue por la capacidad para:
• Descentralizar y delegar funciones.
• Enriquecer cada cargo con modalidades y métodos nuevos
« Dar participació n en los procesos de toma de decisiones. * Dar oportunidad de
autoevaluació n del desempeñ o.
3.2 Conclusió n
Se puede resumir y concluir diciendo que la Escuela Behaviorista considera que la
motivació n para el trabajo depende de dos factores fundamentales: el nivel cultural de los
miembros de la organizació n y el estilo de direcció n establecido. Ambos factores
contribuyen a la formació n de una especie de jerarquizació n de necesidades humanas cuya
posibilidad de satisfacció n estimula la motivació n del grupo la cual se manifiesta en mayor
eficiencia y productividad con má s alto grado de calidad.
Autoevaluació n
r Cu 1. ¿Cuá l es el enfoque de la Escuela Behaviorista o del compor- )
tamiento? 2, Describa la jerarquía de las necesidades humanas. a AS son los principales
autores de esta escuela? Erie comportamientos que las personas tienen segú n las
xpresiones: baja motivacio ivaci ja, al tien n alta a ] , motivacion media,
5. ¿Cuá l es el com : Teoría Y? portamiento de las personas en la Teoría X y en la st