INFORME ESCRITO

ENTREGADO POR:
GERMAN AUGUSTO ALVARADO MEZA

ENTREGADO A:
LIC. JULIAN GUTIERREZ

ASIGNATURA:
INTRODUCCIÓN A LA INGENIERIA INDUSTRIAL

COORPORACION UNIVERSITARIA IBEROAMERICANA

FACULTAD DE INGENIERIA
INGENIERIA INDUSTRIAL
BARRANQUILLA – ATLÁNTICO
2020
 INTRODUCCIÓN

Los ingenieros industriales pueden entrar en muchos puestos de la industria incluso incorporarse

a instituciones públicas, puesto que el perfil de la carrera nos marca como creativos y

emprendedores con visión sistemática. Las materias aplicadas durante los cuatro años nos

capacitan para analizar, diseñar y gestionar sistemas productivos desde la provisión de insumos

hasta la entrega de bienes y servicios, integrándolos con eficacia y eficiencia, así como conocer y

aplica tecnologías para optimizar procesos productivos, implementar sistemas de gestión de

calidad para satisfacer los requerimientos del cliente y partes interesadas, utilizar instrumentos de

medición requeridos en la certificación o acreditación con las normas vigentes. La importancia

del ingeniero industrial en un sistema de manufactura radica en la forma en la que

sus funciones aprendidas sean aplicadas a todo el proceso ya que planea, coordina, mejora

los sistemas de producción con las herramientas aprendidas durante su estudio.

 JUSTIFICACIÓN

Casi todas las empresas comerciales tienen dos funciones básicas; producción y mercadotecnia.

Proporcionar productos y servicios es la función de producción. La promoción, venta y

distribución de estos es función de la mercadotecnia. La función de la administración de la

producción es la de planear, organizar, dirigir y controlar las actividades necesarias para

proporcionar productos y servicios. Un sistema de producción puede ser visto como un conjunto

de actividades dentro del cual la creación del valor puede ocurrir. En un extremo del sistema

están los inputs. En el otro extremo están los outputs. Conectando a ambos están una serie de

operaciones o procesos, almacenajes e inspecciones. 

 OBJETIVOS

 Dar a conocer los sistemas de producción y los aportes de cada uno de los autores.

 Llegar a la conclusión de la importancia de estos aportes y el impacto que genero cada uno de

estos a la ingeniería industrial.

 HENRY FAYOL

También llamada administración positiva, enfoque anatómico, y enfoque del proceso administrativo. Su

aporte principal fue el de escribir sobre problemas no estudiados por Taylor ya que mientras Taylor

concentra sus estudios en el taller a la fábrica Fayol lo hace a nivel de la dirección creando lo que algunos

llaman una escuela de jefes.

 Destacó la universidad de la administración

 Creó el primer modelo de proceso

 Género los 14 principios generales de la administración

 Destacó la importancia de la enseñanza de la Administración en escuelas y universidades

 Diseño el perfil de los administradores de acuerdo con los diferentes niveles jerárquicos existentes

en la organización

Tras los aportes de Taylor, Fayol utilizando una filosofía positivista, y utilizando un método

cartesiano consistente en observar y clasificar los hechos, interpretarlos, realizar experiencias si

corresponde y extraer reglas, desarrolla una teoría administrativa y un modelo administrativo,

muy acogido en su época.

El modelo administrativo de Fayol, se basa en tres aspectos fundamentales: La división del

trabajo, la aplicación de un proceso administrativo y la formulación de criterios técnicos que

deben orientar la función administrativa.

Fayol divide las operaciones de las empresas en:

 Administrativas o de gerencia: previsión, mando, organización, coordinación y control.

 Técnicas de producción: Fabricación, transformación de insumos.

 Comerciales: Compras, ventas, búsqueda de mercados.

  Financieras: Búsqueda y administración de capitales.

 Contabilidad: Registros de ingresos y egresos, inventarios, balances, estadísticas, precios.

 Seguridad: Protección de bienes y de personas.

FREDERICK TAYLOR

El taylorismo es, por tanto, la implementación de la teoría desarrollada por Frederick Winslow

Taylor. Junto con Fayol fue uno de los fundadores de la gestión empresarial. El aporte

fundamental de Taylor está basado en la división del trabajo, la producción en cadena y la

eliminación de la autonomía temporal del trabajador.

Así pues, en primer lugar, Taylor propone que el trabajo debe ser dividido en tareas para

aumentar la productividad. En segundo lugar, estas tareas nos llevan a la producción en cadena,

cual mejora los resultados empresariales. Y, por último, para hacer lo anterior de forma eficiente

el empresario debe controlar el tiempo de realización de la tarea por parte del trabajador a la

perfección.

En resumen, el taylorismo es una de las aplicaciones de los principios de la administración

científica redactados por Taylor. El adjetivo de científica tiene su origen en el periodo de

experimentación de Taylor con trabajadores que demostraron, en ese entorno, la veracidad de

dichos principios.

El taylorismo, como aplicación práctica de la administración científica, sigue los siguientes

principios:
 Análisis cuantitativo del trabajo: Antes de implementar un nuevo sistema de trabajo, es

esencial analizar el existente. Solo analizando el método actual podremos ver qué tareas son más

rápidas, cuales más eficientes, cuanto tiempo emplea cada trabajador para cada una de las tareas.

Tras terminar el análisis, en el que Taylor propone seleccionar alrededor de una decena de

obreros habilidosos, se propone un nuevo sistema de trabajo.

 Selección y preparación: Con el análisis en mano, Taylor propone seleccionar al

personal más adecuado para cada tarea y, por supuesto, prepararlo. En este sentido, la

preparación y el entrenamiento mejorará la productividad del trabajador.

 Cooperación: Si los empresarios, los empleados y sus respectivos superiores no están

alineados, difícilmente la empresa crecerá. Para Taylor, no cabe duda de la importancia de un

buen ambiente de trabajo, una buena cultura empresarial y buenas relaciones entre las partes

interesadas.

 Especialización del trabajo: El cuarto y último principio establece que los obreros deben

mejorar sus técnicas de producción, mientras los superiores o empresarios las de planificación.

Taylor incide en que, en ocasiones, la culpa de la ineficiencia del obrero es del directivo que no

ha planificado bien sus funciones y no ha transmitido la información de forma correcta.

ELTON MAYO

Se lo reconoce a Elton Mayo como el padre fundador del movimiento de Relaciones Humanas.

Después de Mayo – y de sus aportes y contribuciones – las personas interesadas en eficiencia,

cambio y desarrollo organizacional dejaron de observar a las organizaciones como sistemas

formales y las comenzaron a visualizar como organismos con toda la complejidad que ello

implica.
Su trabajo de investigación se divide en tres etapas y sugiere la necesidad de desarrollar dentro de

las organizaciones mecanismos de coordinación que reduzcan los conflictos y desacuerdos entre

los distintos participantes organizacionales y las distintas unidades de la empresa. En sus últimos

años, y fascinado por sus conclusiones dentro del ámbito del trabajo como además la mayor

importancia relativa de éste en relación con otras unidades sociales como lo son la familia y la

comunidad en general, quería dilucidar como se pueden desarrollar nuevos mecanismos de

cooperación.

El principal aporte de Mayo consistió en demostrar la importancia de las relaciones sociales

dentro de los ambientes de trabajo. Con el tiempo sus teorías fueron revaluadas y cuestionadas,

pero siguen siendo una base importante para los estudios de las relaciones laborales.

Según Mayo, la comprensión de los problemas sociales es tan necesaria como la comprensión de
los problemas materiales. Este fue un aporte fundamental a comienzos del Siglo XX, cuando los
esfuerzos de la ciencia estaban concentrados en el desarrollo de la industria.

Para este teórico, los incentivos económicos eran importantes para motivar a los empleados, pero
es más importante la relación del trabajador con su entorno laboral. Un buen entorno laboral
puede ser más motivador que unas buenas condiciones de contratación.

Blake & Mouton

La Rejilla de Dirección (Managerial Grid) es un enfoque propuesto por Robert Blake y Jane

Mouton en la década de los 60, diseñado como ayuda para definir el estilo de dirección. Para

estos autores, los factores psicológicos que más afectan al estilo directivo son dos:

 Grado en que el directivo se interesa y preocupa por la realización de los objetivos.

 Interés y preocupación de quien dirige por las relaciones humanas, por satisfacer motivos

de los componentes del grupo, que no están relacionados necesariamente con los objetivos
 de la organización, obteniendo con ello una buena atmósfera en el grupo y una

considerable cohesión.

Estilo 1.1.

 Representa la mínima preocupación, tanto por los resultados como por las personas. No se

puede llamar propiamente dirección. El directivo no ejerce apenas influencia en la

configuración de la actividad laboral/profesional de su grupo de trabajo, ni en las

relaciones humanas, esto es, en la satisfacción de las otras necesidades implicadas.

Tampoco procura la cohesión del grupo. Sigue la línea de la menor resistencia. No se

interesa ni por la eficacia ni por las personas. Si surgen dificultades, desaparece. Está

presente…y ausente a la vez.

Estilo 1.9.

 Caracterizado por una preocupación débil hacia los resultados y máxima hacia las

relaciones humanas. El interés se centra más en satisfacer los motivos personales de los

miembros del equipo y su satisfacción mediante la actividad laboral. El grupo y su

armonía se convierten en objetivos prioritarios en sí mismos.  En este estilo de la Rejilla

de Dirección de Blake y Mouton, la atmósfera de trabajo es amistosa y distendida.

Cuando surgen dificultades se recurre a la buena voluntad de todos y al espíritu de

comprensión. Los conflictos se evitan o, en su caso, se superan amistosamente. En la

práctica, al directivo no le gusta mandar. Se relacionaría con las necesidades de afiliación,

de la Teoría de las Necesidades de McClelland.

Estilo 9.1.

 Supone una orientación de máxima intensidad hacia los resultados y mínima a las

personas. Se acentúan fuertemente los intereses hacia la producción. El jefe asume su

función directiva apoyándose en su rango jerárquico. El personal a su cargo recibe

 instrucciones sobre la tarea a realizar, siendo la obediencia su característica principal. Este

estilo supone un tipo de dirección autoritario. De este modo, el principio a seguir por el

directivo es rendimiento. Pero no le interesan en absoluto las relaciones interpersonales,

ya que pueden perturbar la buena marcha del trabajo. Las personas sólo son medios para

conseguir un fin. Las relaciones humanas se basan en la autoridad y la obediencia. Se

relacionaría con una actitud hacia las personas en el trabajo propia de la Teoría X.

Estilo 9.9.

 Máxima preocupación tanto por los resultados como por las relaciones humanas. Esta

dirección, en la que se consideran tanto los intereses por la producción como los intereses

por los motivos de las personas, comporta un grado considerable de compatibilidad entre

los objetivos del personal y de la organización. Es el tipo ideal en la Rejilla de Dirección.

Se caracteriza por capacidad de empeño y entusiasmo unida a un acentuado interés por las

personas. El directivo no elude los conflictos, más bien los afronta involucrando en la

solución a las personas interesadas.

Estilo 5.5.

 Caracterizado por intentar equilibrar ambos intereses, por las personas y por los

resultados, lo que representa una preocupación moderada por los mismos. No se apuesta

definitivamente por ninguno de esos intereses, estando este planteamiento guiado por la

necesidad de seguridad, al no comprometerse ni asumir riesgos. Es un estilo conservador,

tendente a aplicar soluciones de compromiso. El directivo no se decide ni por el castigo ni

por el reconocimiento a sus subordinados. Puede definirse como quien prefiere que las

cosas sigan como estaban por poco que funcionen.

 Van Ettinger

Esta teoría fue planteada en Holanda por el creador de bowcentrum, quien analizando la teoría de

Fayol llego a la conclusión de que el ciclo de los principios administrativos era cerrado, por el

concepto del control negativo y propone modificar este concepto por el de evaluación cuya

característica es positiva, permitiendo que el ciclo se vuelva dinámico produzca el desarrollo.

Harrington Emerson

Entre sus mayores contribuciones se encuentran “Los 12 principios de la eficiencia”, con los que

busca orientar a las organizaciones a adoptar nuevos métodos de ahorro de tiempo y costos que

las hagan más competitivas.

Sus ideas pudieran parecer a primera vista similares a las de Frederick W. Taylor, padre de la

administración científica, por tener como foco principal la eficiencia. Sin embargo, la eficiencia

de Taylor era de carácter más técnico y tenía el objetivo de perfeccionar cada proceso de la

producción individual.

Mientras, la de Emerson era más integral, pues abarcaba toda la organización de arriba abajo. Por

ello incluye ideas como las formas de organización, la motivación, la capacitación y los

estándares de calidad.

Para Emerson, la eficiencia se basaba en principios naturales y podían apreciarse miles de

ejemplos en la naturaleza. Por ejemplo, consideró el cuerpo humano como uno de los organismos

más eficientes, pues era complejo, pero autorregulaba el uso de insumos como aire, agua,

alimentos, etc. Esa concepción la transmite a través de sus numerosas publicaciones periódicas y

sus tres libros.

Sin duda una de sus obras más valiosas fue la titulada Los 12 principios de la eficiencia (1912),

en el que recopila las bases para operar de manera eficiente en todos los niveles de la

organización.

Los primeros 5 principios se refieren a relaciones interpersonales, especialmente entre patrón y

empleado, mientras los 7 restantes se enfocan en metodología.

1-Ideales claramente definidos

2-Sentido común
3-Consejo competente

4-Disciplina (autodisciplina)

5-Trato justo de los empleados

6-Registros confiables, inmediatos y adecuados

7-Despacho

8-Normas y horarios

9-Condiciones estandarizadas

10-Operaciones estandarizadas

11-Instrucciones escritas

12-Recompensa de eficiencia

Harold Maynard

Desde la década de 1940 se enfoca en la investigación junto a los ingenieros G. Stegemerten

y JS Schwab, con estos diseños un equipo de trabajo que investigaba sobre métodos en relación

con el ámbito de la ingeniera, estos estudios fueron llevados a cabo en la manufacturera

americana Westinghouse. Durante la investigación se analizaron los movimientos que llevaban a

cabo los empleados de la manufacturera mientras trabajaban; al finalizar el estudio, llegaron a la

conclusión de que se estaba perdiendo tiempo, pues los empleados no eran prácticos, tomaban

mucho tiempo realizando estas actividades lo cual iba en detrimento de la productividad de la

compañía. Los resultados fueron publicados en el libro “Methods-Time Measurement”, de 1948

en el diario “Factory Management and Maintenance”, en este Maynard, habla sobre el método

MTM o “Medida del Tiempo de los Métodos».

MTM es el proceso a través del cual se analiza la operación o el método manual, este se lleva a

cabo descomponiendo los movimientos requeridos para la realización del proceso, a cada paso se

le asigna un tiempo determinado. El tiempo asignado es determinado en base a la naturaleza y las

condiciones del empelado al ejecutarlas, es decir el método define el tiempo apropiado para la

realización adecuada de un procedimiento, en base a estos cálculos se crean sistemas de

optimización, a través de los cuales se busca la mejora en el tiempo y la eficacia del proceso. Este

proceso normalmente aparece detallado en un manual, donde se explica cada paso a ejecutar y el

tiempo en que se debe desarrollar. El punto clave de este método es evitar la pérdida de tiempo

que iría en detrimento de la productividad de la compañía.

En 1932, el término «Ingeniería de Métodos» fue definido por él y sus asociados como:

«Es la técnica que somete cada operación de una determinada parte del trabajo a un delicado

análisis en orden a eliminar toda operación innecesaria y en orden a encontrar el método más

rápido para realizar toda operación necesaria; abarca la normalización del equipo, métodos y

condiciones de trabajo; entrena al operario a seguir el método normalizado; realizado todo lo

precedente (y no antes), determina por medio de mediciones muy precisas, el número de horas

tipo en las cuales un operario, trabajando con actividad normal, puede realizar el trabajo; por
ultimo (aunque no necesariamente), establece en general un plan para compensación del trabajo,

que estimule al operario a obtener o sobrepasar la actividad normal». 

Estos estudios abrieron una era de trabajo intensivo en el campo de los métodos y la

simplificación del trabajo.

Frank y Lillian Gilbreth

Son los padres del Estudio de tiempo, y movimientos. Estos esposos fueron los seguidores más

destacados de Taylor. Los esposos Gilbreth fueron los primeros investigadores que se valieron de

filmaciones para estudiar los movimientos de manos y cuerpo. Diseñaron un micro cronómetro

para registrar tiempos de hasta 1/2000 de segundo, colocaron en el campo de estudio y por medio

de fotografías determinaron el tiempo que cada obrero empleaba para hacer cada movimiento. A

simple vista se podían detectar y eliminar movimientos inútiles. También los Gilbreth diseñaron

un sistema de clasificación para identificar 17 movimientos básicos de la mano ( como "buscar",

"seleccionar", "asir", "sostener") que ellos llamaron Therbligs.

Frank Gilbreth se dedicó al estudio de los movimientos, analizándolos en detalle.

Sus técnicas se emplean aún hoy en día. Examinando detenidamente las operaciones para la

colocación de ladrillos, observó que existían por los menos tres métodos para la colocación de

ladrillos, y que con el mejor de los métodos eran necesario 18 movimientos para colocar un

ladrillo. Gilbreth analizó separadamente cada uno de ellos y determino que con 4 ó 5

movimientos eran suficientes para colocar un ladrillo. Para los ladrillos interiores pasó de 18

movimientos a 2 movimientos. El resultado incrementó la velocidad de colocación de 120

ladrillos a 350 ladrillos por hora. Algunos de los movimientos que él destacó y que retardaban el

trabajo, eran necesarios para voltear el ladrillo y colocarlo en la superficie mejor terminada hacia

afuera. Modificó esta situación asignando un ayudante, retribuido con un salario menor, para que
se encargara de esta operación. Además eliminó las subidas y bajadas del albañil para buscar los

ladrillos, gracias a una plataforma de altura variable construida a tal efecto. Siguiendo las huellas

de Taylor, Frank Gilbreth se dedicó a estudiar los tiempos de realización de las tareas. Estos

estudios los realizó con su esposa Lilliam. Los Gilbreth idearon varios métodos para estudiar los

movimientos por más pequeños que fueran, fotografiando el operario mientras ejecutaba la labor,

y al mismo tiempo a un reloj de manera que, en la serie de fotografías, se podía observar cada

movimiento y el tiempo empleado para llevarlo a cabo. Posteriormente desarrollaron ésta técnica,

denominándola Análisis Ciclógráfico, el cual consistía en fotografiar a un operario, al cual le

sujetaban en las manos, dedos o en la parte del cuerpo que deseaban estudiar, una luz eléctrica.

De esta forma obtenían en las fotografías un registro constante de las trayectorias usadas por el

operario para efectuar los movimientos. La técnica del Cronociclograma difiere de la anterior en

que la luz es intermitente y de frecuencia fija. Con esta última técnica se puede determinar si un

movimiento es rápido (la imagen de la luz es larga en la fotografía) o si es lento (la imagen

entonces es más corta). Gracias a todos sus estudios, Los Gilbreth llegaron a determinar la

existencia de 17 movimientos básicos (elementales) del hombre que resultaron de gran utilidad,

entre otras cosas para determinar el método a emplear para realizar una tarea específica.

Henry Gantt

Debe considerársele como uno de los más inmediatos seguidores de Taylor puesto que por mucho

tiempo – 14 años – trabajó en colaboración con él. Sin embargo, al momento en que las teorías de

Taylor comenzaron a ser duramente criticadas de deshumanizadas, Gantt mostró un especial

interés – no sólo teórico sino práctico – por el aspecto humano.

 Una de sus principales aportaciones a la administración es la gráfica de barras conocida

actualmente como gráfica de Gantt, la cual consiste en un diagrama en el cual el eje

 horizontal representa las unidades de tiempo, y en el vertical se registran las distintas

funciones, las que se representan por barras horizontales, indicando los diversos tiempos

que cada una de ellas exige.

 El diseño de un sistema de incentivos.

 También enfatizó la importancia de la capacitación y el entrenamiento para el mejor

desarrollo de los trabajadores.

Henry Ford

 La producción en cadena, también llamada producción en serie o producción en masa,

se refiere a la fabricación de un bien a partir del ensamblaje de las diferentes piezas que se

irán incorporando a medida que vayan pasando por determinados centros de

trabajo, en el que cada trabajador llevará a cabo una tarea específica.

 La producción en cadena supone un claro avance en la era industrial del siglo XX,

especialmente en el sector de la automoción. Henry Ford fue quien lo implantó en

Estados Unidos en el primer modelo de línea de montaje de producción en masa

para ensamblar automóviles a gran escala. Esto produjo una revolución en sector y

abarató los costes a la hora de fabricar los coches, lo que se tradujo en vehículos más

accesibles para la clase media del momento, que años atrás no hubiera podido acceder a

este tipo de producto de no haber sido por la producción en masa. A partir de ahí, la

producción en serie se popularizó en todos los sectores industriales.

La fabricación en serie es la producción de bienes en grandes cantidades utilizando diseños

estandarizados para que sean todos iguales. Habitualmente se emplean técnicas de cadenas de

montaje. Una cadena o tren de montaje es un sistema en el que el producto es fabricado según un
proceso que se desarrolla paso a paso, a medida que éste va avanzando constantemente entre un

conjunto de obreros y máquinas. Este sistema, que Henry Ford incorporó por primera vez de

forma masiva a la producción industrial, es uno de los conceptos de productividad más poderoso

de la historia. Fue en gran medida responsable del surgimiento y la expansión del sistema

industrializado y basado en el consumo existente en la actualidad. En la imagen, final de la

cadena de la factoría Ford.

Six Sigma

Six Sigma es un término acuñado por el ingeniero Bill Smith, de Motorola, en la década de los

años ochenta. Fue así como la compañía denominó a su propuesta de reducción radical de

defectos en los productos. Luego experimentó un nuevo impulso hacia fines del siglo XX, al ser

aplicada por General Electric en toda su organización, tanto para la fabricación como para los

servicios, logrando espectaculares resultados.

En pocas palabras, Six Sigma es un método basado en datos que examina los procesos repetitivos

de las empresas y tiene por objetivo llevar la calidad hasta niveles cercanos a la perfección. Es

más, se propone una cifra: 3.4 errores o defectos por millón de oportunidades. Y se distingue de

otros métodos en el hecho de que corrige los problemas antes que se presenten.

Six Sigma constituye un modelo de gestión de calidad que también se conoce como DMAIC,

siglas de las palabras en inglés: define, measure, analyze, improve y control. En español: definir,

medir, analizar, mejorar y controlar. Estas son las cinco fases que se han de aplicar en cada

proceso.

Definir: se procede a definir el proceso o los procesos, que serán objeto de evaluación por parte

de la dirección de la empresa. También se define el equipo de trabajo que realizará el proyecto.

Finalmente, se definen los objetivos de mejora.

Medir: es importante entender el estado actual del problema o defecto por el que atraviesa el

proceso objeto de mejora. Cada parte del proceso es clasificada y evaluada, identificándose las

variables relacionadas con el mismo y se procede a medirlas.

Analizar: se analizan e interpretan los resultados de la medición, contrastando la situación actual

con el historial del proceso. Es aquí donde podemos averiguar las causas del problema.

Mejorar: se realizan las acciones que se consideren necesarias para mejorar el proceso.

Control: se aplican las medidas necesarias que garanticen la eficacia y continuidad del proceso,

el mismo que será adecuado a los nuevos objetivos.

Servucción

La servucción es un sistema que debe ser riguroso en la concepción y puesta en

funcionamiento del servicio para los consumidores para que alcance alto niveles de calidad del

mismo. En este sistema el cliente es parte integrante de este proceso, es actor, productor y

consumidor del servicio.

Para las empresas de servicios se equipará la calidad desde el punto de vista de la satisfacción de

las expectativas del cliente, lo que implica a todos los aspectos de la empresa y la base de la

gerencia en este tipo de empresas es saber minimizar debilidades tales como no saber tratar

adecuadamente a los clientes externos e internos.

La calidad del servicio está determinada por la calidad entre el servicio esperado y el percibido,

es decir, mide el grado en que los requisitos esperados por el consumidor los percibe tras haber

recibido el servicio.
POR ELLO, LA CALIDAD FIN AL DEL SERVICIO IMPLICA VARIOS FACTORES:

1. Eficacia empresarial en la gestión de las expectativas de los clientes.

2. Experiencia de los clientes con respecto a los productos de la competencia.

3. Estrategia de comunicación de la empresa y opiniones de terceros: es muy importante ya

que la percepción que se tenga de un servicio y el consumo del mismo va a depender en gran

medida de la imagen y reputación que tenga la empresa.

Aunque no haya reclamaciones ni quejas no quiere decir que la satisfacción y calidad de los

clientes con respecto de un servicio sea alta.

LA SERVUCCIÓN Y LA CALIDAD DEL SERVICIO

Este sistema implica la organización de todos los elementos, físicos y humanos, en relación

cliente-empresa, imprescindible para una correcta prestación de un servicio de calidad.

LOS ELEMENTOS DE LA SERVUCCIÓN SON:

1. Cliente

2. Soporte físico (soporte material)

3. Personal de contacto (persona en contacto directo con el cliente)

4. Servicio (debe cumplir con la necesidad de satisfacer al cliente)

5. Sistema de organización interna (no visible para el cliente)

6. Demás clientes (intercambio de comunicación entre clientes)

En las empresas orientadas al servicio se habla de operaciones en vez de producción, en lo que

se refiere a la gestión la calidad del servicio.

Aunque el servicio es intangible es preciso establecer parámetros de medida claros que hacen

referencia a los elementos tangibles del mismo para lograr resultados, satisfacer al cliente y

propiciar una mejora continua.

Hablando de la satisfacción al cliente es preciso conocer sus expectativas, necesidades, gustos y

preferencias para diseñar el servicio, incluyendo elementos de evaluación y medida para saber si

se están cumpliendo los objetivos y saber cuáles son las deficiencias que hay que mejorar y, así,

consolidar la relación con el cliente y fidelizarlo.

MEDICIÓN Y REGISTRO DE LA SERVUCCIÓN

Se debe crear una metodología que evalúe el servicio, considerando todos aquellos aspectos que

pueda medir el cliente, con lo que se conoce la percepción que éste tiene sobre el servicio,

pudiendo establecer mejoras.

ALGUNOS INDICADORES DE LA CALIDAD SON:

1. Cuantitativos: relacionados con la cantidad, número y grado (tiempos de espera para ser

atendido, tiempo de entrega de un servicio, etc.)

2. Cualitativos: relativos a la cualidad, estética, sabor, etc. (trato recibido, temperatura

adecuada, etc.). Dentro de estos indicadores destacan también las características propias del

servicio que se refieren al proceso o relación interpersonal.

1. Jerarquización de elementos que ayuden a determinar cuáles son los niveles de calidad

que se quieren alcanzar

2. Determinación de los procedimientos para que la servucción se mantenga y se mejore a lo

largo del tiempo con independencia del personal de contacto.

3. Establecer una base de datos que ayude a la mejora continua

Clienting

El Clienting es una metodología para hacer más eficientes los recursos económicos que las

empresas emplean en la fidelización de sus clientes. El Clienting es el armazón intelectual de

estrategias de clientes que pretenden mejorar los ingresos, el margen y el servicio a los clientes

creando un círculo virtuoso de crecimiento orgánico.

El Clienting es la lógica con la que se quiere hacer posible un círculo virtuoso de mejora de los

comportamientos leales y del valor percibido que recibe el cliente. Para que la dinámica circular

pueda iniciarse es preciso centrar las energías en la forma de aumentar el valor percibido para que

en los segmentos de clientes elegidos aumente la satisfacción, los comportamientos leales y la

rentabilidad y el crecimiento de los mismos.

Estas variables deben ser gestionadas de forma sincronizada. Sería desastrosa una acción que,

aumentando el valor percibido, no fuera capaz de hacer mejorar la satisfacción del cliente.

También sería un despropósito una acción que, aumentando el valor percibido y la satisfacción,

no mejorara la fidelidad de los clientes. Por último, tampoco se llega a ningún sitio aumentando

el valor percibido y la satisfacción del cliente, y los comportamientos leales, si el impacto de

éstos en los beneficios no fueran lo suficientemente significativos como para rentabilizar los

costes incurridos. En definitiva, la relación entre el valor percibido, satisfacción, lealtad y

rentabilidad debe ser lo suficientemente estrecha como para que las acciones que se inicien sean

capaces de iniciar el movimiento del círculo de crecimiento sostenido. De otro modo, muy

probablemente estemos lejos de rentabilizar los recursos invertidos.

El Círculo de crecimiento rentable está en el corazón de la metodología de cinco pasos del

Clienting que presentamos a continuación. El fin no es otro que rentabilizar las economías de la

lealtad latentes en la empresa. El foco es la base de clientes. El Clienting es el alma de las

estrategias de clientes.

1. INTELIGENCIA DE CLIENTES

Las victorias que se plantea el Clienting son la disminución de las salidas de clientes rentables o
con potencial y la mejora sistemática del margen de toda la clientela. Esas dos grandes victorias

requieren una función de “inteligencia” sobre el enemigo (las salidas y la anorexia de los clientes)

que permita plantear batallas que se puedan ganar.

Para hacer inteligencia de clientes se requiere información. Algunas de las fuentes a las que se

puede acudir son las siguientes:

•Las bases de datos de la empresa en donde deberían de haberse registrado las transacciones. Esta

es la fuente más valiosa de información. La situación de bases de datos en muchas empresas es

desastrosa. Sin bases de datos y rigor en la recogida de información no se puede hacer

inteligencia de clientes.

•Las bases de datos externas que completen la información sobre los clientes de la empresa.

•la pregunta directa al cliente para enriquecer la información que se tiene sobre el mismo y las

sugerencias del personal de primera línea en contacto directo con el público.

Posteriormente, toda esa información deberá ser estructurada, almacenada y tratada de forma que

podamos extraer de ellas conclusiones y planes de acción. La inteligencia de clientes nutre de

análisis a los planes de acción que se articularán en las fases 3 (mix de servicios) y 4

(implementación) del proceso.

El resultado de la inteligencia de clientes normalmente será una batería de matrices en donde se

crucen informaciones, más o menos desagregada por segmentos, canales, regiones, etc., como las

siguientes:

•Importancia de atributos del servicio contra satisfacción sobre los mismos.

•Rentabilidad contra potencial de los clientes.

•Rentabilidad contra satisfacción de los clientes.

•Rentabilidad contra vinculación de los clientes.

•Satisfacción contra vinculación de los clientes.

Estas matrices tienen una utilidad extraordinaria para hacer bien una estrategia de clientes en la

que el uso de los recursos comerciales económicos y humanos se racionaliza y se emplea con

inteligencia.

Otro producto de la inteligencia de cliente son iniciativas para mejorar la manera en la que la

empresa compite en el mercado. Nos referimos a que la inteligencia de clientes ha de ser la gran

propulsora de los procesos de adaptación y cambio del modelo de negocio de las empresas.

2.EL MODELO DE NEGOCIO

Las empresas por activa o por pasiva utilizan un modelo de negocio en los mercados en los que

compiten. De hecho, las grandes batallas en los mercados son a la postre batallas entre modelos

de negocio. Un buen modelo de negocio hace a las empresas casi imbatibles. Un mal modelo de

negocio hace que los esfuerzos diarios de mejora de la gestión de clientes sean infructíferos.

Los modelos de negocio han de estar en constante adaptación a los cambios en los mercados. Si

no se adaptan y especializan mueren como las especies animales. El modelo de negocio concreta

la estrategia de la empresa. No se cambia la estrategia sino se cambia el modelo de negocio. El

modelo de negocio asienta las bases de los costos medios y los ingresos medios con los que una

empresa compite en el mercado.

La inteligencia de clientes debería de ser una fuente inagotable de ideas de mejora del modelo de

negocio. La síntesis entre el olfato de negocio de los directivos y el input de la inteligencia de

clientes puede ser una explosión de creatividad al servicio del negocio.

La calidad de la experiencia de servicio que se lleva el cliente está en relación directa con la

calidad del modelo de negocio. Sin un buen modelo de negocio no hay una buena experiencia de

servicio. Si se quiere mejorar la calidad del servicio se ha de mejorar el modelo de negocio.

Todas las incongruencias y defectos del modelo de negocio acaban estropeando la experiencia de

servicio. A continuación se describen los cuatro elementos básicos que configuran un modelo de

negocio y las cuatro variables de integración del modelo de negocio.

Targeting y la creatividad a la hora de mirar a los clientes

Las empresas, para tener un buen modelo de negocio, han de aportar algo con respecto a sus

clientes en la forma en la que miran al mercado y a sus clientes. Targeting es tener variables que

permita hacer segmentaciones mejores; es conocimiento de los clientes para identificar a los que

tienen más recorrido; es conocer las necesidades de los clientes mal satisfechas por la

competencia, etc.

Propuesta de valor o la promesa al mercado

La segunda decisión que configura un modelo de negocio es la promesa que se hace al mercado.

Si lo que se ofrece al mercado es similar a lo que hace la competencia se tiene un mal modelo de

negocio. Las empresas han de hacer promesas diferenciales y valiosas para sus clientes objetivos.

En la promesa se pone a prueba el know-how que se tiene sobre creación de valor. En la

propuesta de valor se hacen promesas sobre beneficios tangibles y emocionales. En la propuesta

de valor se toman decisiones sobre precio. La propuesta de valor crea también expectativas sobre

aspectos tan valiosos al cliente como son las incomodidades e inseguridades con las que se va a

tener que enfrentar.

Cadena de suministro o configuración de las operaciones

La tercera gran decisión que configura un modelo de negocio es el diseño de la cadena de valor

de la empresa. Sus compras, logística, transformación, gestión de la calidad, localización y demás

decisiones de back-office. La gloria o la agonía de los modelos de negocio se decide también en

estos terrenos. No hay buena experiencia de servicio sin una cadena de suministro diseñada y

dirigida mejor de lo que lo hace la competencia.

Canales y vías de contacto

La última de las decisiones críticas que configuran un modelo de negocio es el diseño de la

política de canales y de puertas de acceso del cliente a la empresa. Desde los canales y puertas de

acceso se realizan las actividades de ventas y servicio que tanto influyen en la experiencia global

del cliente. Las empresas que quieran tener un buen modelo de negocio también han de saber

aportar algo más de lo que hace la competencia en la gestión de canales y puertas de acceso.

El apalancamiento operativo o la excelencia en operaciones

La sincronización de la cadena de valor y la propuesta de valor crean apalancamiento operativo

que no es sino hacer cosas parecidas a la competencia pero más rápidas, con menos defectos o

con menos costo, o mejor, ser capaz de hacer cosas que la competencia no sabe o puede hacer.

La integración de los sistemas de gestión o la excelencia en sistemas

Un buen modelo de negocio se deja ver en la coordinación del sistema de operaciones de la

empresa con el sistema de creación del servicio en el lugar de prestación del mismo. Si nos

perdonan los anglicismos, se trata de hacer coherentes el “back-office” y el “front-office”,

configurado este último por la red de oficinas, las tiendas, los agentes que intervienen en la

prestación del servicio, los centros de atención de llamadas, internet, etc. La coherencia entre

estas dos variables determina el grado de excelencia de los sistemas de gestión y la calidad del

soporte que se dispensa al personal de primera línea en su tarea cotidiana de vender y dar

servicio.
La accesibilidad del sistema o la excelencia en ventas y servicio

El sistema de creación del servicio debe estar pensado de una forma coherente con la manera en

la que se mira y se segmenta a los clientes. La creatividad en el uso de los canales y puertas de

acceso ha de ser coherente con las necesidades de los clientes a las que se quiere servir de forma

preferente. La conjunción de estas dos variables condiciona de forma estructural el grado de

personalización de la empresa, tomado éste como el nivel de adecuación del servicio a los

intereses específicos de cada cliente o grupo de ellos.

El posicionamiento o la excelencia de marketing propuestas de valor sincronizadas con las

nuevas segmentaciones y necesidades identificadas al hacer targeting es la prueba definitiva de

un modelo de negocio con ambición de ganar las batallas del mercado. Lo característico del

posicionamiento es su dinamismo. Nuevas propuestas de valor a nuevos targets. Cambio en las

propuestas de valor a cambios en las sensibilidades de los clientes. Cambios en las propuestas de

valor a movimientos de la competencia.

Conclusión: se ha de hacer de la inteligencia de clientes una fuente de cambio y adaptación del

modelo de negocio. Los mejores modelos de negocios se dejan ver en su coherencia interna, foco,

abundancia de buenas prácticas y de elementos que se auto-refuerzan el uno con el otro. Hacer

Clienting pasa por aspirar a tener el mejor modelo de negocio. El Clienting cuestiona y mejora

los modelos de negocio existentes. El Clienting sabe que no hay mejora sostenible de la gestión

de clientes sin constantes ajustes en el modelo de negocio. Los mejores ajustes del modelo de

negocio son los que nacen en la inteligencia de clientes y se filtran y enriquecen en el olfato de

negocio de los equipos directivos.

3.EL SERVICE MIX

Esta fase del Clienting supone cruzar la frontera de lo conceptual para entrar en lo operativo. Al

igual que el marketing-mix aspira a un uso eficiente de los recursos para captar clientes, el

service-mix aspira a lograr un uso eficiente en el uso de los recursos de la empresa para fidelizar

y rentabilizar a sus clientes. El modelo de negocio de la etapa anterior actúa como marco

conceptual que disciplina y ordena los mix de servicios que se vayan diseñando. Un mix de

servicio que no encaje en el modelo de negocio es un mix de servicio a ser abortado.

Las empresas han de hacer que a sus clientes les compense ser mejores clientes. Con políticas de

“café para todos” eso nunca se lograra. Nos hace falta agrupar a los clientes de una manera que

haga inteligente la asignación siempre escasa de recursos que generen valor percibido. Agrupar

para discriminar. Eso es segmentar. El Clienting segmenta buscando “buenos” clientes (de ayer,

hoy y mañana), por contra del marketing, que tiende a fijarse más en los “guapos” (en el sentido

de que analiza apariencias y expectativas, no conductas reales y actuales).

Definir qué se entiende por “buen cliente” es una tarea que viene allanada por la inteligencia de

clientes y el targeting. Los criterios con que medir si un cliente es más o menos “bueno”

dependen de variables muy particulares de la empresa. Por eso no es bueno generalizar. Desde los

más sencillo: cruzar variables de rentabilidad y potencial a lo más sofisticado: crear un “score” a

través de un buen número de variables y de distintas ponderaciones que pueden modificarse

constantemente.

Una vez ganada la batalla de las segmentaciones de los clientes en función de los criterios

anteriormente mencionados la siguiente batalla es el diseño de mix de servicios que mejoren la

rentabilidad y el recorrido (fidelidad) de los clientes. Es el momento de la guerra de guerrillas y

de la puesta en marcha de planes de cuentas bien diseñadas y ejecutadas.

4.IMPLEMENTACIÓN

Es la cuarta fase del Clienting. Ya se tiene operativizado qué tipo de servicio se quiere prestar a

que tipo de cliente. Sólo queda la implementación. Cuestión nada sencilla. El enfoque de clientes

desarrollado en la etapa anterior necesita de un humus favorable para que se arraigue en la

organización. Por eso, en ocasiones se requiere de un proceso de transformación más o menos

profundo que toque aspectos tan críticos como la estructura, los sistemas, las personas o la

cultura.

El trabajo en estas áreas puede llegar a ser ingente. Nuevamente coordinación y coherencia son

las palabras clave. No se cambia la cultura en cinco días y menos a las personas. No hay

estrategia de clientes que se desarrolle sana y con vitalidad sin estas “condiciones atmosféricas”

favorables.

5. INDICADORES CLAVE DE GESTION

Para aprender se han de medir las causas-efectos del sistema. Esta es la quinta de las fases del

Clienting. Es la fase de presentar los datos que permitan conocer la marcha de la calidad del

servicio, la satisfacción de los clientes, su lealtad y rentabilidad. Segmentadamente. Y con

capacidad de inferir conclusiones de cómo se relacionan las variables entre si.

La presentación habitual de los indicadores claves de gestión serán matrices en forma de cuadros

de mando de la gestión de clientes. Distintos cuadros para distintos niveles jerárquicos de la

organización. Estos cuadros de mandos deben de desagregarse hasta el nivel del gestor comercial.

No hay nada tan característico del Clienting como ver a un gestor comercial utilizando un cuadro

de mando de su cartera de clientes en donde la información operacional-financiera de sus clientes

se pone en el contexto de su satisfacción, lealtad, potencial, etc. Si a un gestor comercial se le

proporcionan estas herramientas y un buen sistema de planificación comercial no solamente se

aumenta su efectividad sino también su proactividad. La proactividad y la personalización son los

dos secretos de la fidelización de los clientes.

Capitalismo de clientes. Una buena alternativa al capitalismo financiero

El capitalismo financiero está intelectualmente moribundo. Las empresas no están para

maximizar el retorno económico de la inversión que han hecho los accionistas. Cuando se

maximiza un término de la ecuación siempre se resienten el resto de las variables. En el mundo

de la empresa cuando se practica el capitalismo financiero quienes salen perjudicados son los

empleados, los clientes, la sociedad, y el medio ambiente. El capitalismo financiero, si lo

practican mentes fundamentalistas, es intrínsecamente corto placista, egoísta, depredador y

especulador.

Los daños colaterales de maximizar el retorno al accionista están a la vista de todos: empleados

desmotivados y desconectados de su trabajo, clientes desleales a la empresa, rechazo social a las

instituciones mercantiles, conductas asociales de los directivos y un urbanismo y medio ambiente

deplorables. La paradoja es que los daños colaterales también llegan al mismísimo accionista al

que el capitalismo financiero pretende servir. No hay evidencia empírica de que el capitalismo

financiero maximice el valor de la acción a medio plazo y además inyecta un riesgo sistémico en

la forma de hacer negocio. La crisis del 2008 es un buen ejemplo de lo que estamos hablando.

Una buena alternativa al capitalismo financiero es el capitalismo de clientes. En él se parte de un

axioma sencillo: la razón de ser de una empresa es tener más clientes y conservarlos. Para tener

más clientes rentables y conservarlos hay que mejorar la experiencia de uso del cliente, innovar

en la propuesta de valor, hacer un seguimiento de la relación, crear más valor aspiracional en la

marca, cohesionar al equipo humano, transformar el modelo de negocio, adaptarse a los cambios

en el mercado, apostar por la credibilidad y reputación, etc. Todos los ingredientes del
capitalismo de clientes son elementos de la economía real. Cosas pegadas al terreno. Y es que el

peligro de las hojas de cálculo y de las proyecciones financieras es que hacen que muchos

directivos “leviten” y pierdan el sentido de la realidad del mercado. La economía basada en la

especulación no nos lleva a ningún sitio.

El objetivo del capitalismo de clientes es aumentar la recurrencia de los clientes que se captan. Y

lógicamente captar muchos clientes. Recurrencia es más añadir años a la duración promedio que

se consigue en la relación y mejorar el margen económico que se obtiene por cliente. Con más

clientes y con más recurrencia se tienen más ingresos y más estabilidad en los mismos. Con

ingresos estables y con un modelo de costos diseñado de forma realista, pensando en los ingresos,

se genera valor económico a los inversores de forma sostenida.

La práctica del capitalismo de cliente conlleva un liderazgo con más visión de conjunto y por

tanto más capaz de integrar de forma innovadora los diversos factores de éxito de la empresa a

medio plazo. Además en el capitalismo de clientes se requiere de una cierta “alma” y

“sentimiento” en los gestores y una razón por esforzarse en su trabajo que vaya más allá del

dinero que con ello consigan. En el capitalismo de clientes los clientes y empleados no son

números, son personas a las que hay que ganarse, entenderse, escuchar, colaborar, etc.

Para practicar el capitalismo de clientes hay que poner los intereses de los clientes al mismo nivel

que los intereses de la empresa en el diseño de las actividades de negocio (diseño de la propuesta

de valor, procesos, venta y postventa, gestión de proveedores, inteligencia de mercado, marcas,

etc.) y en el diseño de los sistemas de gestión (proceso presupuestario, organización, cultura,

retribución de los directivos, control de gestión, formación, etc.). Estamos hablando de áreas

críticas en las que, o se hacen cambios profundos para poner al cliente en el centro del negocio, o

seguiremos cosechando todas las desventajas del capitalismo financiero.

El mundo lo mueven las convicciones no solo las ideas. Una convicción es una idea que está
avalada por muchas referencias subjetivas de tipo intelectual (se creen ciertas), fácticas (se creen

posibles de lograr) y emocionales (se quieren que ocurran). La transformación del mundo

empresarial que requieren los tiempos la harán los directivos que compartan unas fuertes

convicciones asentadas en el capitalismo de clientes.

Lean manufacturing

Lean Manufacturing es un proceso continuo y sistemático de identificación y eliminación de

actividades que no agregan valor en un proceso, pero si implican costo y esfuerzo. La principal

filosofía en la que se sustenta el Lean Manufacturing radica en la premisa de que «todo puede

hacerse mejor»; de tal manera que en una organización debe existir una búsqueda continua de

oportunidades de mejora.

Como resultado, una organización que aplique Lean Manufacturing debería ajustar su producción

a la demanda, en el momento y las cantidades en que sea solicitada, y con un costo mínimo.

Según entonces, Lean Manufacturing puede definirse como una filosofía de producción que

agrupa un conjunto de técnicas que nos facilitan el diseño de un sistema para producir y

suministrar en función de la demanda, con el mínimo costo, una calidad competitiva y alta

flexibilidad; de tal forma que Lean Manufacturing permitirá que la organización:

 Minimice sus inventarios

 Minimice sus retrasos

 Minimice su espacio de trabajo

 Minimice sus costos totales

 Minimice su consumo energético

 Mejore su calidad

Las organizaciones que buscan implementar la metodología Lean o algunas de sus herramientas,

evidentemente persiguen objetivos relacionados con el mejoramiento del desempeño de sus

procesos. En dicha búsqueda, muchas son las organizaciones que han fracasado en la obtención

de resultados significativos. Por tal razón, es muy importante considerar que Lean Manufacturing

es una filosofía que precisa de compromiso organizacional y que requiere de una adaptación

cultural. A través de la experiencia en procesos de implementación de Lean Manufacturing,

expertos han considerado que existen tres principios claves para una adecuada ejecución de las

actividades Lean:

 Lean Manufacturing es un proyecto de tipo estratégico: De tal manera que debe estar

incluido en el plan estratégico organizacional y relacionado con las prioridades competitivas

de la compañía.

 La estructura organizacional debe adaptarse a la metodología Lean: De tal forma que

existan procesos más concurrentes y menor «comunicación sobre la pared», es decir que las

estructuras funcionales deben migrar hacia estructuras colaborativas.

 Lean Manufacturing es un compromiso de todos: La implementación de la estrategia

será gradual, pero debe integrar a todos los niveles de la organización. El mayor cambio en la

compañía debe ser de tipo culturar, el mejoramiento debe convertirse en un hábito de todos.

Básicamente la etapa tradicional en el camino Lean consiste en el diagnóstico de la situación

actual de la organización, para con ello diseñar un adecuado plan estratégico y conformar un

óptimo equipo de trabajo. La primera etapa de aplicación enfrenta a la organización con los

retos que implica una nueva filosofía de trabajo, de tal manera que se adquiere una primera

experiencia en la cual se reconocen los errores y la capacidad de la organización para obtener

resultados a partir de las técnicas utilizadas. La etapa de cadenas de valor se centra en la

estructura de la organización, de tal manera que se implementa un modelo de trabajo concurrente

basado en procesos y no en departamentos, se extiende la aplicación de la fase 1 a las demás

áreas, se inicia la logística y la contabilidad Lean, de tal forma que se optimicen los procesos de

entrega y se establezcan indicadores de desempeño para la toma de decisiones basada en

resultados e información vital.

La etapa final tiene el propósito de lograr una organización Lean, haciendo que exista un

pensamiento Lean, basado en el compromiso, la disciplina y la gestión del conocimiento. Una

organización Lean debe reflejar en todas sus áreas y procesos el mayor valor posible, y en todos

sus miembros, la idea de que dicha organización es el mejor lugar para trabajar.

Reingeniería

Ante un nuevo contexto, surgen nuevas modalidades de administración, entre ellas está la

reingeniería, fundamentada en la premisa de que no son los productos, sino los procesos que los

crean los que llevan a las empresas al éxito a la larga. Los buenos productos no hacen ganadores;

los ganadores hacen buenos productos. Lo que tienen que hacer las compañías es organizarse en

torno al proceso.

Las operaciones fragmentadas situadas en departamentos especializados, hacen que nadie esté en

situación de darse cuenta de un cambio significativo, o si se da cuenta, no puede hacer nada al

respecto, porque sale de su radio de acción, de su jurisdicción o de su responsabilidad. Esto es

consecuencia de un concepto equivocado de administración organizacional.

Un proceso de negocios es un conjunto de actividades que reciben uno o más insumos para crear

un producto de valor para el cliente.

Reingeniería significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniería no es hacer más con

menos, es con menos dar más al cliente. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero

hacerlo mejor, trabajar más inteligentemente.

Es rediseñar los procesos de manera que estos no estén fragmentados. Entonces la compañía se

las podrá arreglar sin burocracias e ineficiencias.

Propiamente hablando: «reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos

para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y actuales de rendimiento, tales como

costos, calidad, servicio y rapidez”.

HACIA LA REINGENIERÍA

Detrás de la palabra reingeniería, existe un nuevo modelo de negocios y un conjunto

correspondiente de técnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrán que emplear para reinventar

sus compañías.

Bajo el pensamiento tradicional de la administración muchas de las tareas que realizaban los

empleados nada tenía que ver con satisfacer las necesidades de los clientes. Muchas de esas

tareas se ejecutaban para satisfacer exigencias internas de la propia organización de la empresa.

En el ambiente de hoy nada es constante ni previsible, ni crecimiento del mercado, ni demanda de

los clientes, ni ciclo de vida de los productos.

Tres fuerzas, por separado y en combinación, están impulsando a las compañías a penetrar cada

vez más profundamente en un territorio que para la mayoría de los ejecutivos y administradores

es desconocido. Estas fuerzas son: clientes, competencia y cambio.

Clientes

Los clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto de él cliente, ahora es este

cliente, debido a que el mercado masivo hoy está dividido en segmentos, algunos tan pequeños

como un solo cliente. Los clientes ya no se conforman con lo que encuentran, ya que actualmente

tienen múltiples opciones para satisfacer sus necesidades.

Esto es igualmente aplicable en la relación cliente-proveedor entre las propias empresas, y los

reclamos muchas veces se expresan en: «O lo hace usted como yo quiero o lo hago yo mismo».

Los clientes se han colocado en posición ventajosa, en parte por el acceso a mayor información.

Para las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado masivo, la realidad es más difícil

de aceptar acerca de los clientes, en cuanto a que cada uno cuenta. Si se pierde un cliente hoy, no

se aparece otro para reemplazarlo.

Competencia

Antes era sencilla: la compañía que lograba salir al mercado con un producto o servicio aceptable

y al mejor precio realizaba una venta. Ahora hay mucho mas competencia y de clases muy

distintas.

La globalización trae consigo la caída de las barreras comerciales y ninguna compañía tiene su

territorio protegido de la competencia extranjera. Empresas americanas, japonesas, europeas

tienen experiencia en mercados fuertemente competitivos y están muy ansiosas de ganar una

porción de nuestro mercado. Ser grande ya no es ser invulnerable, y todas las compañías

existentes tienen que tener la agudeza para descubrir las nuevas compañías del mercado.

Las compañías nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas reglas para manejar sus

negocios.

El Cambio

El cambio se vuelve una constante, la naturaleza del cambio también es diferente. La rapidez del

cambio tecnológico también promueve la innovación Los ciclos de vida de los productos han

pasado de años a meses. Ha disminuido el tiempo disponible para desarrollar nuevos productos e

introducirlos. Hoy las empresas tienen que moverse más rápidamente, o pronto quedarán

totalmente paralizadas.

Los ejecutivos creen que sus compañías están equipadas con radares eficientes para detectar el

cambio, pero la mayor parte de ellas no lo esta, lo que detectan son lo cambio que ellas mismas

esperan. Los cambios que pueden hacer fracasar a una compañía son lo que ocurren fuera de sus

expectativas.

¿QUE SE VA A REDISEÑAR?

Recordemos que son los procesos y no las organizaciones los sujetos a reingeniería.

Es una parte difícil dado que normalmente podemos identificar todos los elementos dentro de una

organización, pero no así los procesos, podemos hablar del departamento de compras y sus

procedimientos, pero pocas veces hablamos de un proceso de compras que involucra a varios

departamentos y que por definición debería tener un solo encargado.

 Para identificar y entender mejor los procesos, se les pueden poner nombres que indiquen su

estado inicial y final:

 Manufactura: proceso de aprovisionamiento a despacho.

 Desarrollo de producto: de concepto a prototipo.

 Ventas: de comprador potencial a pedido.

 Despacho de pedidos: de pedido a pago.

 Servicio: de indagación a resolución.

Para seleccionar un proceso a rediseñar podemos considerar los siguientes aspectos

Procesos quebrantados

Tienen dificultades en tener un producto final. Formas de identificarlos son:

 Extenso intercambio de información, redundancia de datos, tecleo repetido. Es causado

por la fragmentación arbitraria de un proceso natural. El flujo de información debe reducirse a

productos terminados, y no reprocesarse la información en cada unidad a partir de la información

recibida.

 Inventarios, reservas y otros activos. Existen debido a incertidumbres en los procesos

internos y externos. Estas reservas no solo suelen ser de materiales, también son de personal o

recursos financieros. Es necesario planear junto con proveedores y clientes las necesidades para

no contar con recursos ociosos.

 Alta relación de comprobación y control con valor agregado. Fragmentación. Existen

procesos internos que no dan valor agregado al producto pero si afectan su costo y calidad final.
 Repetición de trabajo. Retroinformación inadecuada a lo largo de las cadenas. A menudo

el problema se corrige al final del proceso regresando el producto al inicio sin indicar incluso

cual fue el problema encontrado y cuando se detectó.

 Complejidad, excepciones y casos especiales. Acumulación a una base sencilla. A un

proceso sencillo inicial le creamos excepciones y casos especiales a medida que surgen otros

problemas, en reingeniería es necesario rescatar el proceso inicial y crear otro proceso para cada

caso especial que surja.

Procesos importantes.

Son los que causan un impacto directo a los clientes, y es el segundo en importancia al

seleccionar procesos de reingeniería. En este caso es necesario estar en contacto con los clientes

de cada proceso para identificar sus necesidades, aunque este no conoce el proceso si le da

importancia a algunas características resultantes de él como son precio, entregas oportunas,

características del producto, etc. Mismas que nos pueden dar una idea de que parte del proceso se

esta hablando.

Procesos factibles.

Otro concepto es el de factibilidad y se basa en el radio de influencia en cuanto a la cantidad de

unidades organizacionales que intervienen en él, mientras más sean, mayor será el radio de

influencia.

Antes de seguir adelante con la reingeniería, es necesario entender al proceso y no irse a los

detalles, entendiendo el proceso es posible crear nuevos detalles.

El análisis tradicional toma los insumos y productos de un proceso como supuestos y mira dentro

del proceso para medir y examinar lo que ocurre. En cambio, entender el proceso no da nada por

sentado, al entender un proceso no se acepta el producto como un supuesto, pero en parte si es

entender que hace el cliente con ese producto.

Esto implica entender al cliente mejor que lo que él se entiende.

RECONSTRUCCIÓN DE LOS PROCESOS

A continuación, se presentan algunas características comunes de procesos renovados mediante

reingeniería.

Varios oficios se combinan en uno

La característica más común y básica de los procesos rediseñados es que desaparece el trabajo en

serie. Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran y comprimen en uno

solo. Sin embargo, no siempre es posible comprimir todos los pasos de un proceso en un solo

oficio ejecutado por una sola persona. En otros casos, puede no resultar práctico enseñarle a una

sola persona todas las destrezas que necesitaría para ejecutar la totalidad del proceso.

Los beneficios de los procesos integrados eliminan pases laterales, lo que significa acabar con

errores, demoras y repeticiones. Asimismo, reducen costos indirectos de administración dado que

los empleados encargados del proceso asumen la responsabilidad de ver que los requisitos del

cliente se satisfagan a tiempo y sin defectos. Adicionalmente, la compañía estimula a estos

empleados para que encuentren formas innovadoras y creativas de reducir continuamente el

tiempo del ciclo y los costos, y producir al mismo tiempo un producto o servicio libre de
defectos. Otro beneficio es un mejor control, pues como los procesos integrados necesitan menos

personas, se facilita la asignación de responsabilidad y el seguimiento del desempeño.

Los trabajadores toman decisiones

En lugar de separar la toma de decisiones del trabajo real, la toma de decisiones se convierte en

parte del trabajo. Ello implica comprimir verticalmente la organización, de manera que los

trabajadores ya no tengan que acudir al nivel jerárquico superior y tomen sus propias decisiones.

Entre los beneficios de comprimir el trabajo tanto vertical como horizontalmente se cuentan:

Menos demoras, costos indirectos más bajos, mejor reacción de la clientela y más facultades para

los trabajadores.

Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural

Los procesos rediseñados están libres de la tiranía de secuencias rectilíneas: se puede explotar la

ejecución simultánea de tareas por sobre secuencias artificiales impuestas por la linealidad en los

procesos. En los procesos rediseñados, el trabajo es secuenciado en función de lo que realmente

es necesario hacerse antes o después.

La «deslinearización» de los procesos los acelera en dos formas: Primera: Muchas tareas se hacen

simultáneamente. Segunda: Reduciendo el tiempo que transcurre entre los primeros pasos y los

últimos pasos de un proceso se reduce el esquema de cambios mayores que podrían volver

obsoleto el trabajo anterior o hacer el trabajo posterior incompatible con el anterior. Las

organizaciones logran con ello menos repeticiones de trabajo, que es otra fuente de demoras.
Los trabajos tienen múltiples versiones

Esto se conoce como el fin de la estandarización. Significa terminar con los tradicionales

procesos únicos para todas las situaciones, los cuales son generalmente muy complejos, pues

tienen que incorporar procedimientos especiales y excepciones para tomar en cuenta una gran

variedad de situaciones. En cambio, un proceso de múltiples versiones es claro y sencillo porque

cada versión sólo necesita aplicarse a los casos para los cuales es apropiada. No hay casos

especiales ni excepciones.

El trabajo se realiza en el sitio razonable

Gran parte del trabajo que se hace en las empresas, consiste en integrar partes del trabajo

relacionadas entre sí y realizadas por unidades independientes. El cliente de un proceso puede

ejecutar parte del proceso o todo el proceso, a fin de eliminar los pases laterales y los costos

indirectos.

Después de la reingeniería, la correspondencia entre los procesos y organizaciones puede parecer

muy distinta a lo que era antes, al reubicarse el trabajo en unidades organizacionales, para

mejorar el desempeño global del proceso.

Se reducen las verificaciones y los controles

Los procesos rediseñados hacen uso de controles solamente hasta donde se justifican

económicamente. Los procesos tradicionales están repletos de pasos de verificación y control que

no agregan valor, pero que se incluyen para asegurar que nadie abuse del proceso.

Los procesos rediseñados muestran un enfoque más equilibrado. En lugar de verificar

estrictamente el trabajo a medida que se realiza, se tienen controles globales o diferidos. Estos
sistemas están diseñados para tolerar abusos moderados o limitados, demorando el punto en el

que el abuso se detecta o examinando patrones colectivos en lugar de casos individuales. Sin

embargo, los sistemas rediseñados de control compensan con creces cualquier posible aumento

de abusos con la dramática disminución de costos y otras trabas relacionadas con el control

mismo.

La conciliación se minimiza

Se disminuyen los puntos de contacto externo que tiene un proceso, y con ello se reducen las

posibilidades de que se reciba información incompatible que requiere de conciliación.

Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto

Este personaje aparece frecuentemente en procesos rediseñados, cuando los pasos del proceso son

tan complejos o están tan dispersos que es imposible integrarlos en una sola persona o incluso en

un pequeño grupo. El gerente de caso funge como un «defensor de oficio» del cliente, responde a

las preguntas y dudas del cliente y resuelve sus problemas. Por tanto, el gerente de caso, cuenta

con acceso a todos los sistemas de información que utilizan las personas que realizan el trabajo y

tiene la capacidad para ponerse en contacto con ellas, hacerles preguntas y solicitarles ayuda

cuando sea necesario.

Prevalecen operaciones híbridas centralizadas-descentralizadas

Las empresas que han rediseñado sus procesos tienen la capacidad de combinar las ventajas de la

centralización con las de la descentralización en un mismo proceso. Apoyadas por la informática,

estas empresas pueden funcionar como si las distintas unidades fueran completamente
autónomas, y, al mismo tiempo, la organización disfruta de las economías de escala que crea la

centralización.

TIPOS DE CAMBIOS QUE OCURREN AL REDISEÑAR LOS PROCESOS

Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso

En cierto modo lo que se hace es volver a reunir a un grupo de trabajadores que habían sido

separados artificialmente por la organización. Cuando se vuelven a juntar se llaman equipos de

proceso. En síntesis, un equipo de procesos es una unidad que se reúne naturalmente para

completar todo un trabajo -un proceso.

Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional

Los trabajadores de equipos de proceso que son responsables colectivamente de los resultados del

proceso, más bien que individualmente responsables de una tarea, tienen un oficio distinto.

Comparten con sus colegas de equipo, la responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso

total, no sólo de una pequeña parte de él.

Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente el mismo trabajo, la línea

divisoria entre ellos se desdibuja. Todos los miembros del equipo tienen por lo menos algún

conocimiento básico de todos los pasos del proceso, y probablemente realizan varios de ellos.

Además todo lo que hace el individuo lleva el sello de una apreciación del proceso en forma

global.

Cuando el trabajo se vuelve multidimensional, también se vuelve más sustantivo. La reingeniería

no sólo elimina el desperdicio sino también el trabajo que no agrega valor. La mayor parte de la

verificación, la espera, la conciliación, el control y el seguimiento -trabajo improductivo que

existe por causa de las fronteras que hay en una empresa y para compensar la fragmentación de

un proceso- se eliminan con la reingeniería, lo cual significa que la gente destinará más tiempo a

hacer su trabajo real.

Después de la reingeniería, no hay eso de «dominar un oficio»; el oficio crece a medida que

crecen la pericia y la experiencia del trabajador.

El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado

Cuando la administración confía en los equipos la responsabilidad de completar un proceso total,

necesariamente tiene que otorgarles también la autoridad para tomar las medidas conducentes.

Los equipos, sean de una persona o de varias, que realizan trabajo orientado al proceso, tienen

que dirigirse a sí mismos. Dentro de los límites de sus obligaciones -fechas límite convenidas,

metas de productividad, normas de calidad, etc.- deciden cómo y cuando se ha de hacer el

trabajo. Si tienen que esperar la dirección de un supervisor de sus tareas, entonces no son equipos

de proceso.

La reingeniería y la consecuente autoridad impactan en la clase de personas que las empresas

deben contratar.

La preparación para el oficio cambia: de entrenamiento a educación

En un ambiente de cambio y flexibilidad, es claramente imposible contratar personas que ya

sepan absolutamente todo lo que va a necesitar conocer, de modo que la educación continua

durante toda la vida del oficio pasa a ser la norma de una empresa rediseñada.
El enfoque de medias de desempeño y compensación se desplaza: de actividad a resultados

La remuneración de los trabajadores en las empresas tradicionales es relativamente sencilla: se

les paga a las personas por su tiempo. En una operación tradicional -trátese de una línea de

montaje con máquinas de manufactura o de una oficina donde se tramitan papeles-, el trabajo de

un empleado individual no tiene valor cuantificable. ¿Cuál es por ejemplo, el valor monetario de

una soldadura? ¿O de los datos verificados de empleo en una solicitud de seguro? Ninguna de

éstas tiene valor por sí misma. Sólo el automóvil terminado o la póliza de seguro expedida tiene

valor para la compañía.

Cuando el trabajo se fragmenta en tareas simples, las compañías no tienen más remedio que

medir a los trabajadores por la eficiencia con que desempeñan trabajo estrechamente definido. Lo

malo es que esa eficiencia aumentada de tareas estrechamente definidas no se traduce

necesariamente en mejor desempeño del proceso.

Cuando los empleados realizan trabajo de proceso, las empresas pueden medir su desempeño y

pagarles con base en el valor que crean. En las compañías que se han rediseñado, la contribución

y el rendimiento son las bases principales de la remuneración.

Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad

Una bonificación es la recompensa adecuada por un trabajo bien hecho. El ascenso a un nuevo

empleo no lo es. Al rediseñar, la distinción entre ascenso y desempeño se traza firmemente. El

ascenso a un nuevo puesto dentro de una empresa es una función de habilidad, no de desempeño.

Es un cambio, no una recompensa.

Los valores cambian: de proteccionistas a productivos

La reingeniería conlleva un importante cambio en la cultura de la organización, exige que los

empleados asuman el compromiso de trabajar para sus clientes, no para sus jefes. Cambiar los

valores es parte tan importante de la reingeniería como cambiar los procesos.

Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores

Cuando una compañía se rediseña, procesos que eran complejos se vuelven simples, pero puestos

que eran simples se vuelven complejos. La reingeniería al transformar los procesos, libera

tiempos de los gerentes para que éstos ayuden a los empleados a realizar un trabajo más valioso y

más exigente.

Los gerentes en una compañía rediseñada necesitan fuertes destrezas interpersonales y tienen que

enorgullecerse de las realizaciones de otros. Un gerente así es un asesor que está donde está para

suministrar recursos, contestar preguntas y ver por el desarrollo profesional del individuo a largo

plazo. Éste es un papel distinto del que han desempeñado tradicionalmente la mayoría de los

gerentes.

Estructuras organizacionales cambian: de jerarquía a planas

Cuando todo un proceso se convierte en el trabajo de un equipo, la administración del proceso se

convierte en parte del oficio del equipo. Decisiones y cuestiones interdepartamentales que antes

requerían juntas de gerentes y gerentes de gerentes, ahora las toman y las resuelven los equipos

en el curso de su trabajo normal. Las compañías ya no necesitan tanto «pegamento» gerencial

como necesitaban antes para mantener unido el trabajo.

 Después de la reingeniería ya no se necesita tanta gente para volver a reunir procesos

fragmentados. Con menos gerentes hay menos niveles administrativos y consecuentemente,

predominan las estructuras planas.

Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a líderes

Las organizaciones más planas acercan a los ejecutivos a los clientes y a las personas que realizan

el trabajo que agrega valor. En un ambiente rediseñado, el cabal desempeño del trabajo depende

mucho más de las actitudes y los esfuerzos de los trabajadores facultados que de actos de

gerentes funcionales orientados a tareas. Por consiguiente, los ejecutivos tienen que ser líderes

capaces de influir y reforzar los valores y las creencias de los empleados con sus palabras y sus

hechos.

ROLES DE LA REINGENIERÍA

Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se han identificado los siguientes roles:

 Líder.

 Dueño o responsable del proceso.

 Equipo de reingeniería.

 Comité directivo.

 «Zar» de reingeniería.

El Líder

Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería. Debe tener

la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que implica
la reingeniería. Sin este líder el proceso de reingeniería queda en buenos propósitos sin llegar a

culminarse como se espera.

Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visión para reinventar la empresa bajo

nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a empleados y directivos de los

propósitos a lograr, así como los avances logrados.

Designa a quienes serán los dueños de los procesos y asigna la responsabilidad de los avances en

el rendimiento.

Dueño del proceso

Gerente de área responsable de un proceso específico y del esfuerzo de ingeniería

correspondiente.

En las empresas tradicionales no se piensa en función de procesos, se departamentalizan las

funciones, con lo que se ponen fronteras organizacionales a los procesos.

Los procesos deben de identificarse lo más pronto posible, asignar un líder y este a los dueños de

los procesos.

Es importante que los dueños de procesos tengan aceptación de los compañeros con los que van a

trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la reingeniería, y su función principal es vigilar

y motivar la realización de la reingeniería.

El oficio de los dueños no termina cuándo se completa el proyecto de reingeniería, cuándo se

tiene el compromiso de estar orientado a procesos, cada proceso sigue ocupando de un dueño que

se responsabilice de su ejecución.
Equipo de reingeniería

Formado por un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso específico, con capacidad

de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniería y su ejecución.

Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y convertirlos en

realidades.

Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez, de tal manera que se

debe formar un equipo por cada proceso que se está trabajando.

El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, máximo, de los cuales una parte debe de conocer el

proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no lo acepten como algo normal, y otra parte

debe ser formada con personal ajeno al proceso, pudiendo ser gente de fuera de la empresa, que

lo pueda cuestionar y proponer alternativas.

Comité directivo

Cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia

global de la organización y supervisan su progreso, normalmente incluye a los dueños de

proceso.

Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre cuestiones que van

mas allá de los procesos y proyectos en particular.

«Zar» de la reingeniería

Es el responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia entre

los distintos proyectos en la empresa.

Se encarga de la administración directa coordinando todas las actividades de reingeniería que se

encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueños de proceso y equipos de reingeniería.

EXITO EN LA REINGENIERIA

Lamentablemente, a pesar de los muchos casos de éxito presentados, muchas compañías que

inician la reingeniería no logran nada. Terminan sus esfuerzos precisamente en donde

comenzaron, sin haber hecho ningún cambio significativo, sin haber alcanzado ninguna mejora

importante en rendimiento y fomentando más bien el escepticismo de los empleados con otro

programa ineficaz de mejoramiento del negocio.

A continuación se presenta la mayor parte de los errores comunes que llevan a las empresas a

fracasar en reingeniería:

Tratar de corregir un proceso en lugar de cambiarlo

Aunque los procesos existentes sean la causa de los problemas de una empresa, son familiares; la

organización se siente cómoda con ellos. La infraestructura en que se sustentan ya esta instalada.

Parece mucho más fácil y sensato tratar de mejorarlos que descartarlos del todo y empezar otra

vez. El mejoramiento incremental es el camino de menor resistencia en la mayoría de las

organizaciones. También es la manera más segura de fracasar en la reingeniería de las empresas.

No concentrarse en los procesos

Innovar es también el resultado de procesos bien diseñados, no una cosa en sí misma.

La falla esta en no adoptar una perspectiva orientada a los procesos en el negocio.

No olvidarse de todo lo que no sea ingeniería de procesos

Un esfuerzo de reingeniería, genera cambio de muchas clases. Hay que rediseñar las definiciones

de oficios, las estructuras organizacionales, los sistemas administrativos, es decir todo lo que se

relaciona con procesos.

Hasta los gerentes que ansían una radical reingeniería de procesos se asustan ante la magnitud de

los cambios que para ello se requiere. Precisamente lo que significa rediseñar es rehacer la

compañía.

No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados

La gente necesita alguna razón para dar buen rendimiento dentro de los procesos rediseñados. La

administración tiene que motivar a los empleados para que se pongan a la altura de las

circunstancias apoyando los nuevos valores y creencias que los procesos exigen.

Se tiene que poner atención a lo que está pasando en la mente del personal al igual que lo que

ocurre en sus escritorios. Los cambios que requieren modificaciones de actitudes no son

aceptados con facilidad se tienen que cultivar los valores requeridos recompensando la conducta

que los demuestra. Los altos administradores tienen que dar charlas a cerca de estos nuevos

valores y al mismo tiempo demostrar su dedicación a ellos mediante su comportamiento personal.

Conformarse con resultados de poca importancia

Para lograr grandes resultados se requieren grandes aspiraciones. Es grande la tentación de seguir

el sendero más fácil y contentarse con la mejora marginal, ésta a la larga es más bien un

perjuicio. Lo más nocivo es que las medidas marginales refuerzan una cultura de

incrementalismo y hacen de la compañía una entidad poco valerosa.

Abandonar el esfuerzo antes de tiempo

No puede sorprendernos que algunas compañías abandonen la reingeniería o reduzcan sus metas

originales al primer síntoma de problemas. Pero también hay compañías que suspenden su

esfuerzo de reingeniería a la primera señal de éxito. El éxito inicial se convierte en una excusa

para volver a la vida fácil del negocio de costumbre. En ambos casos la falta de perseverancia

priva a la compañía de los grandes beneficios que podría cosechar más adelante.

Limitar de ante mano la definición del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniería

Un esfuerzo de reingeniería está condenado de ante mano al fracaso cuando, antes de empezar, la

administración define de una manera estrecha el problema por resolver o limita su alcance.

Definir el problema y fijar su alcance son pasos del esfuerzo mismo de reingeniería. Este empieza

con el planteamiento de los objetivos que se persiguen, no con la manera como dichos objetivos

se van a alcanzar.

La reingeniería tiene que romper fronteras, no reforzarlas.

Tiene que sentirse destructiva no cómoda.

Insistir en que la reingeniería es fácil es insistir en que no es ingeniería.

Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece la reingeniería

Las características culturales dominantes en una compañía pueden inhibir o frustrar un esfuerzo

de ingeniería antes de que comience. Las compañías cuya orientación a corto plazo las mantiene

enfocadas exclusivamente en los resultados trimestrales encontrarán difícil extender su visión a

los más amplios horizontes de la reingeniería. Los ejecutivos tienen la obligación de superar esas

barreras.

Tratar de que la reingeniería se haga de abajo para arriba

Hay dos razones para que los empleados de primera línea y los mandos medios no estén en

capacidad de iniciar y ejecutar un esfuerzo de reingeniería que tenga éxito.

La primera es que los que están cerca de las líneas del frente carecen de la amplía perspectiva que

exige la reingeniería. La segunda razón es que todo proceso comercial necesariamente cruza

fronteras organizacionales.

Si un cambio radical surge desde abajo, puede que le pongan resistencia y lo ahoguen. Solo un

liderazgo vigoroso y que venga de arriba inducirá a aceptar las transformaciones que la

reingeniería produce.

Confiar el liderazgo a una persona que no entiende de reingeniería

El liderazgo de la alta administración es un indispensable requisito previo del éxito pero no

cualquier alto administrador sirve para el caso. El líder tiene que ser alguien que entienda la

reingeniería y este plenamente comprometida con ella debe además, orientarse a las operaciones

y apreciar la relación que hay entre el desempeño operativo y los resultados finales. La

antigüedad y la autoridad no son suficientes; igualmente críticas son la comprensión y una actitud

mental adecuada.
Escatimar los recursos destinados a la reingeniería

Una compañía no puede alcanzar las enormes ventajas de rendimiento que promete la

reingeniería sin invertir en su programa, y los componentes más importantes son el tiempo y la

atención de los mejores de la empresa. La reingeniería no se les puede confiar a los

semicompetentes.

Asignar recursos insuficientes también les indica a los empleados que la administración no le

concede mucha importancia al esfuerzo de reingeniería, y los incita a no hacer caso de ella o a

oponerle resistencia, esperando que no ha de pasar mucho tiempo sin que pierda impulso y

desaparezca.

Enterrar la reingeniería en medio de la agenda corporativa

Si las compañías no ponen la reingeniería a la cabeza de su agenda, es preferible que prescindan

del todo de ella. Faltando el interés constante de la administración, la resistencia y la inercia

harán que el proyecto se pare. El personal solo se reconcilia con la inevitabilidad de la

reingeniería cuando reconoce que la administración está comprometida a fondo, que se concentra

en ella y le presta atención regular y constante.

Toyotismo

Se denomina toyotismo a un modo de producción en cadena que reemplazó al fordismo en los

primeros años de la década de 1970. Para comprender el concepto, por lo tanto, hay que saber a

qué se refiere la idea de producción en cadena.

Este proceso consiste en utilizar una línea de ensamblado o cadena de montaje. De esta manera,

cada uno de los trabajadores realiza una sola función sin desplazarse, eliminando los tiempos

muertos y favoreciendo la especialización.

El fordismo, en este contexto, apostaba a reducir los costos e incrementar la producción. Gracias

a la cantidad de bienes producidos, aumenta la oferta, se reducen los precios y se amplía

el mercado (ya que más personas pueden acceder a los bienes).

En cuanto al toyotismo, se trata de un método de organización de los tiempos en la industria que

introduce cambios al fordismo. Su impulsor fue Taiichi Ohno, un ingeniero de Toyota.

El toyotismo apuesta por evitar las acciones que no son necesarias. Basándose en el precepto

de “justo a tiempo” (o “just in time”, en lengua inglesa), el toyotismo busca producir sólo aquello

que necesita y en el instante preciso en que se necesita. Así el trabajo se flexibiliza y la

mecanización pierde preponderancia.

Dicho de otro modo: mientras el fordismo apuntaba a producir en masa y a almacenar bienes, el

toyotismo pretende comenzar a producir cuando el bien ya está vendido. Es decir que primero se

recibe el pedido y luego se desarrolla la producción. Para que el mecanismo tenga éxito, es

imprescindible evitar las demoras (por burocracia, errores, daños en los equipos, etc.).

El toyotismo fue uno de los pilares fundamentales del sistema de producción en Japón y, luego

de la primera crisis del petróleo, poco a poco fue reemplazando al fordismo como referencia de

producción en cadena. Dicha crisis del petróleo tuvo lugar desde el 23 de agosto del año 1973

como resultado de la decisión por parte de la OPEP (Organización de Países Árabes Exportadores

de Petróleo) de no continuar exportando petróleo a los países que hubieran estado del lado de

Israel en la guerra de Yom Kipur, en la cual se enfrentó a Siria y Egipto.

Este modelo japonés de producción en cadena fue el responsable de que la industria del país del

sol naciente pasara de un estado de subdesarrollo a ocupar un puesto de potencia mundial en unas

pocas décadas. En su esencia se encuentran ciertos principios que consiguieron revertir la crisis

reinante en el fordismo:

* constante rotación de los trabajadores para ocupar diversos roles y una gran flexibilidad;

* promover el trabajo en equipo en lugar de la actividad aislada, para mejorar el rendimiento por

medio del incentivo que surge del intercambio, y el enriquecimiento propio de aprender de los

demás;

* el sistema justo a tiempo, mencionado más arriba, consigue revalorizar la relación entre el

tiempo necesario para producir un artículo y su circulación. Además, la bodega deja de ser

necesaria, ante esta forma de producción que se mantiene siempre cerca del stock 0, lo cual

también disminuye los costes necesarios para almacenar mercancía;

* los precios de los productos pueden reducirse a causa del ahorro durante el proceso de

fabricación, y esto aumenta las ventas y permite llegar a las clases sociales con ingresos menores.
 CONCLUSIÓN

Luego de realizar una exhaustiva investigación, y tras recorrer a fondo cada aporte y teoría

brindada por cada uno de estos autores, se puede llegar a la conclusión que los aportes son

excelentes y generaron un impacto en la sociedad, y en la ingeniería industrial tanto como en sus

sistemas de producción, a lo largo del tiempo ha ido en avance estos aportes, y que al igual que

suman a la ingeniería industrial, suman también a la administración, que dado en la investigación

se clasifica como una sub rama de la ingeniería industrial, El estudio de los sistemas de control es

un campo de las investigaciones sobre la dirección que ha crecido rápidamente. La dirección

o administración de operaciones administra los sistemas de producción; estos pueden

considerarse como un conjunto de componentes cuya función es convertir un conjunto de

insumos en un producto deseado, por medio de los que se llama proceso de transformación. Un

componente puede ser una máquina, una persona, una herramienta o un sistema de dirección; un

insumo puede ser una materia prima, una persona o un producto terminado de otro sistema.
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