Universidade Católica de Moçambique

Extensão de Gurué

Curso: Licenciatura em Contabilidade e Auditoria, 4º Ano

Pós-Laboral

Cadeira: Projecto de Simulação Empresarial

Tema:

Exercícios e Trabalhos Práticos

Discente: Rabia José Serrote Docente: dr. Castigo Chicava

Gurué

Maio de 2020
ÍNDICE PÁG.

1. INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 1
2. RESOLUÇÃO DOS EXERCÍCIOS E TRABALHOS PRÁTICOS ............................ 2
2.1. PRIMEIRA PARTE .................................................................................................... 2
2.1.1. Discuta a afirmação: ‘Os gerentes precisam transformar-se em lideres’ ............. 2
2.1.2. Identifique possíveis consequências da adoção da abordagem da liderança
situacional na política de pessoal das empresas ................................................................. 2
2.1.3. Justifique a inclusão do tópico desempenho de papéis num treinamento para
condutores de reunião. ........................................................................................................ 3
2.1.4. Explique porque a formulação de objectivos claros e preciso é importante para o
sucesso de uma reunião. ..................................................................................................... 3
2.1.5. Considere uma situação de trabalho e elabore uma agenda de reunião que tenha
como objectivo discuti-la.................................................................................................... 4
2.1.6. Doyle e Straus afirmam que os patrões, ao presidirem uma reunião acabam por
entravá-la. Discuta essa afirmação. .................................................................................... 6
2.1.7. Discuta possíveis condutas a serem assumidas pelo líder de uma reunião que
começa a ficar incontrolável. .............................................................................................. 6
2.1.8. VERIFIQUE SE VOCÊ TEM UM PERFIL DE LIDER..................................... 7
2.2. SEGUNDA PARTE .................................................................................................. 10
2.2.1. Quais são os pontos fortes e os pontos fracos da tomada de decisões em grupo? .
............................................................................................................................ 10
2.2.2. Duas cabeças são melhores do que uma? .......................................................... 10
2.2.3. Segundo Robbins, Judge e Sobral (2011), as pesquisas indicam que os grupos são
superiores apenas quando seguem certos critérios. Quais são e explica os critérios....... 11
2.2.4. Dois subprodutos da tomada de decisões em grupo têm o potencial de afetar a
capacidade do grupo para avaliar objectivamente as alternativas e chegar a soluções de
alta qualidade. Diz quais são e explica. ............................................................................ 11
2.2.5. Quais são os sintomas do pensamento de grupo? .............................................. 12
3. CONCLUSÃO ................................................................................................................. 13
4. OBRAS CONSULTADAS ............................................................................................. 14
 EXERCÍCIOS E TRABALHOS PRÁTICOS

1. INTRODUÇÃO

No presente trabalho pretende-se abordar sobre o papel de líder. Um bom líder é aquele que
consegue bons resultados, através do desempenho de sua equipe, incentivando o crescimento
e preservando a harmonia e o bem estar do grupo. O papel do líder é fundamental no
gerenciamento do capital humano e é por esse motivo que existe uma expectativa muito grande
quanto ao desempenho desse profissional.

Os grupos oferecem um excelente veículo para a realização de diversas etapas processo de

tomada de decisões. Eles são um meio de reunir as informações de forma mais ampla e
profunda. Se o grupo for composto de pessoas com históricos diferentes, as alternativas geradas
serão mais extensivas, e a análise, mais crítica. Quando a solução final for escolhida, haverá
mais gente do grupo de decisão para apoiá-la e implementá-la.

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 EXERCÍCIOS E TRABALHOS PRÁTICOS

2. RESOLUÇÃO DOS EXERCÍCIOS E TRABALHOS PRÁTICOS

2.1. PRIMEIRA PARTE

2.1.1. Discuta a afirmação: ‘Os gerentes precisam transformar-se em lideres’

Segundo a liderança situacional, o melhor líder seria aquele que ao invés de usar de seu poder
e autoridade, trabalha pela influência. Trata seus subordinados como colegas e literais
colaboradores e partilha com eles os problemas e as soluções. Suas ideias são seguidas por
consenso e naturalmente e não por pressão de sua força ou poder dentro da organização. Goza
da simpatia de todos e seu relacionamento pessoal é um ponto importante. A grande maioria
das organizações pode contar nos dedos este tipo de Gerente - líder.

As causas são inúmeras, desde uma grande insatisfação salarial, política da empresa,
sobrecarga de trabalho, falta de reconhecimento e ambiente altamente competitivo na forma
negativa. É preciso gostar do que se faz, pois assim as tarefas, até aquelas mais árduas serão
realizadas com interesse, dedicação e, o mais importante: o desejo de ter as coisas bem feitas.

2.1.2. Identifique possíveis consequências da adoção da abordagem da liderança

situacional na política de pessoal das empresas

A eficácia do lider seria determinada pela interação da orientação do empregado com três
variáveis situacionais básicas que influenciam a favorabilidade de uma situação para um líder:

o Relações entre líder e membros do grupo: relacionamento pessoal que o líder tem com
os membros do grupo em termos de confiança e respeito;
o Estrutura da tarefa: definição das metas de tarefas, procedimentos e orientações no
grupo; e
o Posição do poder do líder: grau de poder e influência que um líder tem sobre seus
subordinados.

A variação na capacidade ou na motivação do liderado em realizar, vai exigir diferentes estilos

pelo líder. Cabe a ele, portanto, identificar, em razão do nível de maturidade do liderado se
deve dar ênfase na direção (orientação ao subordinado) ou ênfase no apoio (incentivo ao
subordinado) na execução da tarefa. Assim:

o Para subordinados com baixa competência e alto empenho, o líder deve fornecer
direção para desenvolver suas habilidades.

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 EXERCÍCIOS E TRABALHOS PRÁTICOS

o Para subordinados com alguma competência mas baixo empenho, o líder deve fornecer
direção e estímulo para continuar a desenvolver as habilidades e restabelecer o
empenho.

o Para subordinados com média a alta competência e empenho variável, o líder deve
fornecer apoio para estimular a motivação e a autoconfiança.

o Para subordinados com alta competência e alto empenho, o líder deve delegar
responsabilidades.

2.1.3. Justifique a inclusão do tópico desempenho de papéis num treinamento para

condutores de reunião.

A inclusão do tópico desempenho de papéis num treinamento para condutores de reunião é

importante poruqe muitas vezes as reuniões terminam com insucesso porque há grandes
dificuldades dos líderes em assumir o papel adequado na reunião, tornando muitas vezes a
reunião cansativa e incompreensível para os participantes e a reunião acaba sendo improdutiva.

"Uma reunião precisa ter um líder, não necessariamente precisa ser o chefe, mas alguém que seja o
guardião das boas práticas na reunião. Então, é aquela pessoa que, se o assunto começar a dispersar,
a pessoa, de uma maneira delicada, de uma maneira elegante, traz o assunto de volta à pauta.

2.1.4. Explique porque a formulação de objectivos claros e preciso é importante para

o sucesso de uma reunião.

A formulação de objectivos claros e precisos é importante para o sucesso de uma reunião

porque quando não são bem planejadas, elas podem se tornar perda de tempo, tanto para a
empresa, quanto para os funcionários, atrapalhando a produtividade da equipe. Portanto, é
necessário que as reuniões tenham foco, objetivos claros e prioridades para que os resultados
esperados sejam alcançados. O tempo é escasso e que precisa ser administrado de forma sábia.
Por isso, participar de reuniões não é uma necessidade e precisa ser balanceado de acordo com as
necessidades do profissional no trabalho.

"É importante ter consciência de qual é o papel da reunião dentro do seu escopo de trabalho e ter
coragem de dizer não. Coragem de dizer não não significa ser agressivo. Significa 'com delicadeza'.

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 EXERCÍCIOS E TRABALHOS PRÁTICOS

2.1.5. Considere uma situação de trabalho e elabore uma agenda de reunião que tenha como objectivo discuti-la.

AGENDA PARA A REUNIÃO ANUAL DE PLANIFICAÇÃO DO BUCKRA COM PARCEIROS 19 DE SETEMBRO 2020

18 SETEMBRO 2020 (Terça-feira)

Actividade Objectivos Facilitadores Ralatores Período

Adminsitracção do
Parceiros e stakeholders viajam para  Viajam para a reunião annual de planificação
BUCKRA/Oficiais Não aplicável 10:00 – 17:00hr
Gurue (chegada, recepção e pernoita)
de procurement

19 SETEMBRO 2019 (Quarta-feira)

Objetivos: “Melhorar e fortalecer relações com stakeholders e perceber a implementação da Estratégia de Saida do BUCKRA…”

Resultados: A relação com os parceiros melhorada, desafios e sucessos na multiplicação e distribuição de sementes discutidos
Trabalhando com parceiros do  Introduzir parceiros convidados à reunião
Rabia J. Serrote Isabel Ponto 09:00 - 09:30hr
BUCKRA anual do BUCKRA
Reflexão e debate sobre assuntos
 Partilhar desafios e constrangimentos
ligados a multiplicação de sementes
enfrentados pelos multiplicadores de Parceiros locais Ashley Aniceto 09:30 - 10:30hr
(desafios, constrangimentos e
sementes em relação a produção e mercado
soluções)
Reflexão e debate sobre assuntos
 Partilhar desafios e constrangimentos
ligados a multiplicação de sementes Representantes dos
enfrentados pelas empresas de sementes em Rayhan Aniceto 10:30 – 12:00hr
(desafios, constrangimentos e Parceiros
relação a produção e mercado
soluções)
 Mapear desafios, constrangimentos e
Trabalho em Grupo soluções para a multiplicação de sementes de Rabia J.Serrote Mariano Buck 12:00 – 13:00hr
forma sustentável

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 EXERCÍCIOS E TRABALHOS PRÁTICOS

 Participantes se juntam para uma pausa

PAUSA PARA ALMOÇO Todos Não aplicável 13:00 – 14:00hr
para almoço
 Partilhar requisitos para a multiplicação,
certificação e inspecção de sementes
Apresentação sobre inspecção e Inspectores de
 Identificar desafios e constrangimentos e na Karima Achirafe 14:00 - 14:30hr
certificação de sementes Semente
implementação de actividades de inspecção e
certificação
 Reflectir e debater sobre os assuntos
relacionados com multiplicação e certificação
Reflexão e debate sobre inspecção e de sementes (desafios, constrangimentos e
Todos Abdias Mariano 14:30 – 15:30hr
certificação de sementes soluções) para uma efectiva implementação
de actividades de inspecção e certificação de
sementes
 Mapeamento de contrangimentos, desafios e
soluções para uma efectiva implementação de
Trabalho em Grupo Edna Nabile Achirafe 15:30 – 16:30hr
actividades de inspecção e certificação de
sementes
Relatores partilham suas notas com a equipe Amaral Chibeba &
Relatório Relatores 16:30 - 17:30hr
que desenvolve o relatório do dia Monea Mucavea

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 EXERCÍCIOS E TRABALHOS PRÁTICOS

2.1.6. Doyle e Straus afirmam que os patrões, ao presidirem uma reunião acabam
por entravá-la. Discuta essa afirmação.

Os patrões, ao presidirem uma reunião acabam por entravá-la, porque geralmente as reuniões
tornam-se muito demoradas, geralmente atrasam boa parte do dia e a sensação ao voltar ao seu
local de trabalho é que a reunião serviu muito pouco, pois as decisões foram mínimas pela
constante intervenção do patrão. Pela presença do patrão as pessoas não postergam decisões, o
chefe muitas vezes tem a ideia de incluir muita gente que não tem sido necessárias e muitas
vezes porque os trabalhadores não se sentem corajosos de enfrentar os patrões. E por outro
lado, os patrões querem ouvir apenas coisas que são do seu interesse.

2.1.7. Discuta possíveis condutas a serem assumidas pelo líder de uma reunião que
começa a ficar incontrolável.

As possíveis condutas a serem assumidas pelo líder de uma reunião que começa a ficar
incontrolável são:

o O sabe-tudo: convém reconhecer suas qualidades mas deixar claro que é preciso
considerar a opinião dos demais participantes;
o O falante: convém interompe-lo com tacto ou limitar o tempo que ele tem para falar;
o O tímido: poderá ser interessante fazser-lhe pergntas que possam ser respondidas sem
maiores dificuldades e quando possível elogiar sua contribuição.
o O desligado: num primeiro momento, poderá ser interssante encará-lo com olhar e
posteriormente fazer-lhe perguntas, principalmente a cerca de suas próprias
actividades;
o O cochichador: pedir para que ele fale para todo o grupo pode ser uma boa medida.
Também se recomenda sutilmente que os cochichadores conhecidos sentem-se
distanciados entre si.
o O agressivo: o mais importante é manter a calma, principalmente quando o ataque é
dirigido ao próprio líder. Defender-se não é atitude das mais adequadas. Também não
convém deixar o grupo atacado.

Solicitar contribuições positivas poderá ser um procedimento interessante para conseguir sua
colaboração;

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 EXERCÍCIOS E TRABALHOS PRÁTICOS

o O atropelador: para evitar que um participante comece a falar antes de os outros terem
terminado convém que o líder antecipadamente deixe claro que não exitará em intervir
no debate para garantir sua organização;
o O repetitivo: uma estratégia aceitável consiste em deixar claro que o tema já foi
abordado mais de uma vez e que no momento parece ser importante só para ele.
o O intérprete: o que fala sempre pelos outros. Convén, enquanto ele estiver falando
pedir para que conclua rapidamente e confrontar seu ponto de vista com a da outra
pessoa;
o O boateiro: sua participação pode ser prejudicial pois leva o grupo a perder tempo
discutindo se algo é ou não verdadeiro. Convém pois questiona-lo a cerca da fidelidade
da informação. Em certas circuntâncias convém até mesmo interromper a reunião para
obter os esclarecimentos necessários;
o O perguntador: quando se percebe que seu objectivo é desconcentrar o líder, é
recomendável passar suas perguntas para o grupo.

2.1.8. VERIFIQUE SE VOCÊ TEM UM PERFIL DE LIDER

Responda às questões seguintes, assinalando a opção que mais se aproxima de sua conduta. Se
a resposta for ´´nunca´´ marque um ponto, se for ´´algumas vezes´´ maque dois pontos, e assim
sucessivamente.

1. Você se esforça para criar um ambiente de trabalho agradável na empresa?

( ) Nunca ( ) Algumas vezes (x) Muitas vezes () Sempre
2. Você introduz novos procedimentos no trabalho?
( ) Nunca (x) Algumas vezes ( ) Muitas vezes ( ) Sempre
3. Você consegue reverter situações antes de se transformarem em problemas?
( ) Nunca ( ) Algumas vezes (x) Muitas vezes ( ) Sempre
4. Você costuma quebrar regras firmemente estabelecidas na empresa?
( ) Nunca (x) Algumas vezes ( ) Muitas vezes ( ) Sempre
5. Você fica satisfeito quando outros sectores da empresa obtêm victórias?
( ) Nunca ( ) Algumas vezes ( ) Muitas vezes ( x )Sempre
6. Você é capaz de identificar o nível de maturidade dos grupos com que trabalha?
( ) Nunca ( ) Algumas vezes ( ) Muitas vezes (x) Sempre
7. Você costuma fazer alianças com pessoas de outros departamentos visando à conquista
de objectivos comuns?

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 EXERCÍCIOS E TRABALHOS PRÁTICOS

( ) Nunca ( ) Algumas vezes ( ) Muitas vezes (x) Sempre

8. Você contribui para promover o crescimento de sua equipe?
( ) Nunca ( ) Algumas vezes ( ) Muitas vezes (x) Sempre
9. Você estimula os outros a enfrentar novos desafios?
( ) Nunca (x) Algumas vezes ( ) Muitas vezes ( ) Sempre
10. Você costuma ser mais optimista que os outros membros da equipe?
( ) Nunca (x) Algumas vezes ( ) Muitas vezes ( ) Sempre
11. Você procura entender o ponto de vista das pessoas mesmo quando discorda?
( ) Nunca (x) Algumas vezes ( ) Muitas vezes ( ) Sempre
12. Você concorda que seu dever é contribuir para aumentar os lucros da empresa e torná-
la melhor?
( ) Nunca ( ) Algumas vezes ( ) Muitas vezes (x) Sempre
13. Você tem coragem de abordar temas capazes de causar constrangimento e desconforto
na equipe?
14. Você estabelece metas claras para sua equipe de trabalho?
(x) Nunca ( ) Algumas vezes ( ) Muitas vezes ( ) Sempre
15. Você procura incluir nos grupos de trabalho pessoas com estilos e personalidades
diferentes?
( ) Nunca (x) Algumas vezes ( ) Muitas vezes ( ) Sempre
16. Quando os resultados não são satisfatórios, você costuma ter palavras estimulantes para
as pessoas envolvidas?
( ) Nunca ( ) Algumas vezes (x) Muitas vezes ( ) Sempre
17. Você é ambicioso em relação às metas profissionais e a qualidade de vida?
( ) Nunca ( ) Algumas vezes (x) Muitas vezes ( ) Sempre
18. Você consegue envolver os colaboradores nos projectos e acções da empresa?
( ) Nunca ( ) Algumas vezes ( ) Muitas vezes (x) Sempre
19. Você se mantém informado a cerca dos outros sectores da empresa?
( ) Nunca ( ) Algumas vezes ( ) Muitas vezes (x) Sempre
20. Você é capaz de reconher oportunidades de mudança decorrentes das crises por que
passa a empresa?
( ) Nunca (x) Algumas vezes ( ) Muitas vezes ( ) Sempre

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 EXERCÍCIOS E TRABALHOS PRÁTICOS

INTERPRETAÇÃO

De 20 a 35 pontos Você ainda não demonstra habilidades suficientes para liderar pessoas.
Procure estudar mais sobre esse assunto e tome as medidas necessárias.

De 36 a 50 pontos Você precisa identificar seus pontos falhos e corrigí-los. Dessa forma,
poderá ter mais sucesso na condução de reuniões.

De 51 a 65 pontos Você demonstra ter habilidades para condução de reuniões, mas precisa
corrigir alguns procedimentos.

De 66 a 80 pontos Tudo indica que as reuniões que você conduz correm bem, mas não se
acomode.

Resultado da avaliação

Pontuação: 55.

Com base nos pontos obtidos, posso concluir que demontro ter habilidades para condução de
reuniões e preciso trabalhar para corrigir nalguns procedimentos.

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 EXERCÍCIOS E TRABALHOS PRÁTICOS

2.2. SEGUNDA PARTE

2.2.1. Quais são os pontos fortes e os pontos fracos da tomada de decisões em grupo?

Pontos fortes da tomada de decisões em grupo: Os grupos geram informações e

conhecimentos mais abrangentes. Por agregar os recursos de diversos indivíduos, os grupos
conseguem mais input, além de heterogeneidade, para o processo decisório. Eles oferecem uma
maior diversidade de pontos de vista. Isso cria oportunidade para um número maior de
abordagens e alternativas a serem consideradas. Finalmente, os grupos aumentam a aceitação
de uma solução. Muitas decisões fracassam porque não são aceitas pelas pessoas. Os membros
de um grupo que participam da tomada de uma decisão tendem a apoiar a solução escolhida e
a estimular os demais a aceitá-la.

Pontos fracos da tomada de decisões em grupo: As decisões em grupo também têm suas
desvantagens. Elas consomem muito tempo, pois os grupos em geral demoram muito mais para
chegar a uma solução. Existem pressões para a conformidade. O desejo dos membros de serem
aceitos e valorizados pelo grupo pode sufocar qualquer desacordo explícito. As discussões
podem ser dominadas por um indivíduo ou um pequeno subgrupo. Se essa coalizão dominante
for composta de membros decapacitação baixa ou média, a eficácia geral do grupo será
prejudicada. Finalmente, as decisões em grupo sofrem de certa ambiguidade da

responsabilidade. No processo decisório individual, é óbvia a responsabilidade pelo resultado.

No processo em grupo, a responsabilidade de um membro fica diluída.

2.2.2. Duas cabeças são melhores do que uma?

Concorda com a questão? Justifica a sua resposta.

É verdade sim. Porque os grupos produzem resultados melhores, aproxima as pessoas e faz
com que os pensamentos evoluam com debates, para além de que temos muito a ensinar uns
aos outros. Trabalhando em equipe compartilhamos percepções e diferentes pontos de vista
sobre um determinado assunto.

A forma mais comum de tomada de decisões em grupo ocorre nos grupos de interação. Neles,
os membros interagem face a face, usando a interação verbal e a não verbal para se comunicar.
Mas, como demonstrou nossa discussão sobre pensamento de grupo, os grupos de interação
geralmente fazem uma autocensura e pressionam seus membros à conformidade de opinião.

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 EXERCÍCIOS E TRABALHOS PRÁTICOS

Tem-se proposto o brainstorming, a técnica de grupo nominal e as reuniões eletrônicas como

formas de reduzir os problemas inerentes aos tradicionais grupos de interação.

Mas isso não é sempre muito bonito, visto que os egos, os pensamentos e até mesmo as crenças
podem se chocar em algum momento. Para dar certo o nós, por vezes vai ser preciso recuar no
eu, sem ferir os valores de cada um. Mas mesmo na hora da “crise”, estamos aprendendo, saber
se adaptar, recuar e equilibrar as coisas.

2.2.3. Segundo Robbins, Judge e Sobral (2011), as pesquisas indicam que os grupos
são superiores apenas quando seguem certos critérios. Quais são e explica os
critérios.

1. Diversidade dos membros do grupo. Os benefícios de ‘duas cabeças’ demandam que

elas sejam diferentes em habilidades e capacitações.
2. Os membros do grupo devem ser capazes de comunicar suas ideias de forma
aberta e livre. Isso requer a ausência de hostilidades e intimidações.
3. A tarefa a ser realizada deve ser complexa. Em comparação com os indivíduos, os
grupos funcionam melhor em tarefas complexas do que nas simples.

2.2.4. Dois subprodutos da tomada de decisões em grupo têm o potencial de afetar a

capacidade do grupo para avaliar objectivamente as alternativas e chegar a
soluções de alta qualidade. Diz quais são e explica.

Os subprodutos da tomada de decisões em grupo têm o potencial de afetar a capacidade do

grupo para avaliar objectivamente as alternativas e chegar a soluções de alta qualidade

1. Pensamento de grupo ou groupthink, este está relacionado às normas. Ele descreve

as situações em que as pressões por conformidade impedem que o grupo avalie
criticamente propostas incomuns, minoritárias ou impopulares. Esse fenômeno atua
como uma doença que ataca muitos grupos e pode prejudicar seu desempenho ao
extremo.
2. Mudança de posição do grupo ou groupshift. A mudança de posição indica a situação
em que, ao discutir um conjunto de alternativas e escolher uma solução, os membros
do grupo tendem a exagerar suas posições iniciais. Algumas vezes, o cuidado excessivo
domina, e há uma mudança para o conservadorismo. Contudo, os grupos tendem a
assumir posturas de risco com mais frequência.

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2.2.5. Quais são os sintomas do pensamento de grupo?

O pensamento de grupo apresenta os seguintes sintomas:

1. Os membros do grupo racionalizam qualquer resistência as suas premissas. Não

importa quão fortes sejam as evidências que contradigam suas premissas básicas, eles
continuam reforçando-as de maneira constante.
2. Os membros exercem pressões diretas sobre aqueles que momentaneamente expressam
dúvidas a respeito de qualquer visão compartilhada pelo grupo ou sobre quem questiona
a validade dos argumentos que apoiam a alternativa favorita do grupo.
3. Os membros que têm dúvidas ou pontos de vista diferentes procuram não se desviar do
que parece ser o consenso do grupo, seja calando-se sobre suas apreensões, seja
minimizando para si mesmos a importância de suas dúvidas.
4. Há uma ilusão de unanimidade. Se alguém permanece calado, presume-se que esteja de
pleno acordo. Em outras palavras, a abstenção é considerada um voto favorável.

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3. CONCLUSÃO

Com base nos exercícios já resolvidos, pude contatar que ha necessidade de desenvolver
espirito de liderança nos dias actuais, de modo que possamos alcançar metas traçadas em
qualquer actividade no quotidiano.

Também há necessidades de trabalhar em grupo em determinados momentos, pois duas cabeças

são melhores que uma, o que permite não só o debate, a contribuição de vários intervenientes,
mas também facilita a aceitação dos resultados da decisão tomada.

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4. OBRAS CONSULTADAS

Gil, A. C. (2007). Gestão de Pessoas: Enfoque nos Papéis Profissionais (Vol. 7). (Atlas, Ed.)
São Paulo, São Paulo, Brasil: Atlas.

Robbins, S. P., Judge, T. A., & Sobral, F. (2014). Comportamento Organizacional: Teoria e
Prática no Contexto Brasileiro (14 ed.). (P. E. Ltda., Ed., & R. d. Gomes, Trad.) Brasil,
Brasil: Pearson Education do Brasil Ltda.

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