Gestão Organizações

— Té c n i c o S u p e r i o r d e S e g u r a n ç a
n o Tra b a l h o e - L e a r n i n g —
GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES
NOME DO MÓDULO | Página 2 de 104
Mod.DFRH.111/0
FICHA TÉCNICA
IDENTIFICAÇÃO DO CURSO:
Gestão das Organizações
VERSÃO:
1
DATA DA ÚLTIMA
28-11-2016
ATUALIZAÇÃO:

Mod.DFRH.111/0
ÍNDICE
FICHA TÉCNICA .................................................................................................................................3
ESTRUTURA .......................................................................................................................................6
OBJETIVO GERAL ..........................................................................................................................................................................................6

DESTINATÁRIOS ............................................................................................................................................................................................ 6
PROGRAMA.................................................................................................................................................................................................. 6
INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................7
FUNDAMENTOS DE GESTÃO ............................................................................................................8
ORGANIZAÇÃO ............................................................................................................................................. 8
CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO .....................................................................................................................................................................8
TIPOS DE ORGANIZAÇÕES ............................................................................................................................................................................9
GESTÃO ........................................................................................................................................................12
CONCEITO DE GESTÃO ..............................................................................................................................................................................12
FUNÇÕES DA GESTÃO ............................................................................................................................................................................... 13

NÍVEIS DE GESTÃO .................................................................................................................................................................................... 19
TAREFAS E APTIDÕES DOS GESTORES .........................................................................................................................................................20
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ..................................................................................................................21
CONCEITO ESTRUTURA ORGANIZACIONAL .................................................................................................................................................21
ESTRUTURA FORMAL VS ESTRUTURA INFORMAL .........................................................................................................................................22

TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAIS ...................................................................................................................................................23
COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ....................................................................................................................................30
COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL ........................................................................................................................................................... 32
EVOLUÇÃO DAS ABORDAGENS ORGANIZACIONAIS ...................................................................34
INTRODUÇÃO .............................................................................................................................................................................................34
PRINCIPAIS TEORIAS ORGANIZACIONAIS ............................................................................................................... 34
PRÉ-HISTÓRIA DA TEORIA DA GESTÃO ........................................................................................................................................................34
ABORDAGEM CLÁSSICA ..............................................................................................................................................................................35
ABORDAGEM HUMANISTA .......................................................................................................................................................................... 38
TEORIA GERAL DOS SISTEMAS ....................................................................................................................................................................41
TEORIA DA CONTINGÊNCIA ........................................................................................................................................................................42
TEORIA NEOCLÁSSICA ................................................................................................................................................................................ 43
GESTÃO POR OBJECTIVOS ........................................................................................................................................................................43
MODELOS E FORMAS DE ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO ..........................................................45
INTRODUÇÃO .............................................................................................................................................................................................45
MÉTODOS DE ANÁLISE DE TRABALHO ........................................................................................................................................................45
NOVAS FORMAS DE ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO ..................................................................................................................................48

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PRINCÍPIOS E TÉCNICAS DE PLANEAMENTO ................................................................................56
CONCEITO DE ESTRATÉGIA E PLANEAMENTO ESTRATÉGICO ........................................................................................................................58
ANÁLISE SWOT .......................................................................................................................................................................................... 62
PROCESSO DE FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA ...............................................................................................................................................63
PLANEAMENTO ESTRATÉGICO ....................................................................................................................................................................67

OBSTÁCULOS À IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA .....................................................................................................................................70
METODOLOGIAS DE APOIO À ANÁLISE ESTRATÉGICA ................................................................................................................................ 71
SISTEMAS DE MONITORIZAÇÃO E AVALIAÇÃO DA ESTRATÉGIA ...................................................................................................................78
O BALANCED SCORECARD ........................................................................................................................................................................81

PROCESSO DE PLANEAMENTO DE ACÇÃO ..................................................................................................................................................87
SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE .........................................................................................93
CONCEITO DE QUALIDADE E DE GESTÃO DA QUALIDADE ........................................................................................................................... 93
PRINCÍPIOS PARA A GESTÃO DA QUALIDADE ............................................................................................................................................94

SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE (SGQ)........................................................................................................................................... 96
CERTIFICAÇÕES DE QUALIDADE ................................................................................................................................................................101
BIBLIOGRAFIA UTILIZADA .........................................................................................................................................................................103

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ESTRUTURA
OBJETIVO GERAL 
Desenvolvimento, aprofundamento e actualização das competências dos responsáveis, nos diversos
níveis de intervenção, pela Gestão das Organizações.
DESTINATÁRIOS
Formandos do curso Técnico Superior de Segurança no Trabalho e-Learning.
PROGRAMA
Consultar referencial da formação.

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INTRODUÇÃO
“Os analfabetos do próximo século não são aqueles que não sabem ler ou escrever, mas aqueles que
se recusem a aprender, reaprender e voltar a aprender” ALVIN TOFLER
Peter Drucker, personalidade marcante da história recente da gestão, afirmou que esta era a
“sociedade das organizações”. De facto, quase todos pertencemos a uma ou mais organizações.
Cada vez mais as organizações, sejam empresariais, políqcas, religiosas, desporqvas, de solidariedade
social, de defesa do ambiente, ou outras, assumem um papel crescente na nossa sociedade, quer seja
a nível social ou económico.
São as organizações que actualmente assumem a responsabilidade pela execução das principais
acqvidades necessárias ao funcionamento da sociedade: a produção de bens e serviços, a prestação
de serviços de saúde, a segurança, o desporto, o ensino, a defesa do ambiente, a solidariedade social,
entre muitas outras.
Faz assim senqdo que se aprofunde o estudo das organizações enquanto enqdades sociais,
económicas e de desenvolvimento das capacidades humanas, assim como agentes fundamentais da
mudança e evolução.
Uma profunda transformação tem vindo a acontecer no funcionamento das organizações, devido a
diversos factores, dos quais se destaca a globalização da economia, devida em grande parte aos
avanços tecnológicos no tratamento e transferência de informação, nos transportes e na mobilidade
de pessoas e bens.
As pessoas tornaram-se no seu principal acqvo: deixaram de ser meros executantes de tarefas
decididas e ordenadas pelos orgãos de topo, para passarem a consqtuir parte integrante no processo
de tomada de decisões Hoje as organizações aprendem, na medida que os seus acqvos aprendem. A
era da tecnologia está a dar lugar à Sociedade do Conhecimento.
Cada vez mais as organizações estão a mostrar maior atenção à criação de valor através do poder do
conhecimento.
De um modo geral, o sucesso nos negócios é alcançado pelas empresas que têm o melhor
conhecimento, ou que o dominam de modo mais eficaz, e não necessariamente pelas mais
poderosas.

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FUNDAMENTOS DE GESTÃO
ORGANIZAÇÃO
CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO
Vivemos numa sociedade dominada por organizações, grandes ou pequenas, com ou sem fins
lucraqvos – hospitais, escolas, igrejas, forças armadas, empresas, governo e organismos oficiais – nas
quais as pessoas trabalham em conjunto, com vista à prossecução de objecqvos que seriam
impossíveis de aqngir se trabalhassem isoladamente.
De entre essas organizações, a empresa é, sem dúvida, uma das mais importantes e com maiores
repercussões nas nossas vidas.
Podemos apresentar uma organização como um conjunto de duas ou mais pessoas que realizam
tarefas, seja em grupo seja individualmente, de forma coordenada e controlada, actuando num
determinado contexto ou ambiente, com vista a aqngir um objecqvo predeterminado através da
afectação eficaz de diversos meios e recursos disponíveis.
Temos então:
Actuação coordenada: As pessoas têm que se organizar, ou seja, desenvolverem as suas acqvidades
de forma coordenada e controlada para aqngir determinados resultados.
Recursos: Representam todos os meios colocados à disposição da organização e necessários à

realização das suas acqvidades.
Afectação eficaz: Os recursos na maioria dos casos são escassos, daí que a sua alocação deva ser
eficaz para que a probabilidade de aqngir os objecqvos predefinidos seja a maior possível.
Objecqvos: Representam as metas ou resultados pretendidos a alcançar no futuro, ou seja, o

propósito que jusqfica toda a acqvidade desenvolvida e mesmo a própria existência da organização.
Contexto: Representa toda a envolvente externa da organização que influencia, de forma directa ou
indirecta, a sua actuação e desempenho. Nesta envolvente incluem-se os contextos económico,
tecnológico, sócio-cultural, poliqco-legal, e ainda os clientes, fornecedores, concorrentes,
organizações sindicais, comunicação social, entre outros.

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Todas as organizações apresentam uma determinada estrutura a que podemos chamar organização
formal que corresponde à sua estrutura organizacional e é definida pelos órgãos de topo e expressa
formalmente através do organograma.
A organização informal é a que surge de forma espontânea e naturalmente do relacionamento

interpessoal e das ligações afecqvas que se estabelecem entre as pessoas que trabalham na
organização.
Ao gestor cabem diversas funções com o objecqvo de produzir bens ou serviços com eficácia e
eficiência, mantendo o nível de saqsfação dos colaboradores, num processo dinâmico entre as
pessoas e as tarefas.
TIPOS DE ORGANIZAÇÕES
Podemos classificar as organizações através de diferentes critérios:
1. Pelos fins
Todas as organizações pretendem criar produtos ou prestar serviços, sendo que, nalguns casos, o
objecqvo úlqmo é o de gerar lucros.
A empresa, associação organizada ou empreendimento, é uma firma ou pessoa jurídica que explora
uma acqvidade com o objecqvo de ter lucro.
As empresas podem ser classificadas quanto a :
• Objecqvos (comercial, industrial, de prestação de serviços);
• Dimensão (grande, média, pequena, micro);
• Estrutura (individual, colecqva, pública, mista);
• Volume de Trabalho Interno (simples, complexa).
2. Pelo Sector Económico:
Este qpo de classificação tem a ver com a acqvidade desenvolvida. A principal divisão é entre sector
primário, sector secundário e sector terciário:
• Sector primário: inclui as acqvidades directamente relacionadas com a exploração de recursos

primários, nomeadamente a agricultura, as pescas, a pecuária e a extracção de minérios;

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• Sector secundário: refere-se às acqvidades de transformação e inclui as acqvidades industriais e de
construção e obras públicas;
• Sector terciário: inclui as acqvidades relacionadas com a prestação de serviços e com o comércio,
distribuição e transportes.
Em Portugal as organizações obedecem a um sistema de classificação designado por Classificação das

Acqvidades Económicas (CAE), que consiste nume forma de classificação e agrupamento das
acqvidades económicas em unidades esta}sqcas de bens e serviços.
Assim, a cada acqvidade económica e empresarial é atribuído um código de classificação especifico.

Cada empresa, dependendo do seu objecto ou ramo de acqvidades, estará abrangida por um ou mais
códigos.
3. Pela Forma Jurídica:
A simplificação dos processos administraqvos na criação de uma empresa é hoje, sem dúvida, um dos
seus aspetos fundamentais. O mesmo se pode dizer da uqlização da internet para a realização
operações e movimentos junto dos organismos do Estado (que anqgamente só podiam ser realizadas
presencialmente), o que poupa tempo e dinheiro.
As empresas podem ser formalmente consqtuídas sob diversas formas jurídicas, das quais se
destacam as mais usuais:
A. Opções de uma só pessoa
Caso o negócio seja consqtuído por uma só pessoa, pode optar por uma das seguintes formas
jurídicas:
Empresário em Nome Individual
• E~ composto somente por uma pessoa e a sua responsabilidade é ilimitada, ou seja, o empresário
responde ilimitadamente pelas dívidas contraídas no exercício da sua aqvidade e perante os seus
credores, incluindo com os seus bens pessoais;
• Não tem capital mínimo obrigatório;
• Deve estar inscrito na Segurança Social, deduz e liquida IVA quando aplicável e IRS.

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Sociedade Unipessoal por Quotas
• Esta é uma sociedade em que existe somente um sócio, a sua responsabilidade é limitada ao
montante do capital social, que tem que ser no mínimo 1 € (um euro), mas é aconselhável que esse
valor seja superior;
• Deve estar inscrito na Segurança social, deduz e liquida IVA quando aplicável e IRC.
• De salientar que aquando do início de aqvidade deve ter contabilidade organizada e um TOC
(Técnico Oficial de Contas).
B. Opções com mais de uma pessoa
Caso o negócio seja consqtuído por mais do que uma pessoa, podemos optar pelas seguintes formas
jurídicas:
Sociedade por quotas
• São consqtuídas no mínimo por dois sócios, o seu capital social mínimo é de um euro (1€), são
sociedades cuja responsabilidade é limitada ao montante do capital social invesqdo;
• Devem estar inscritas na Segurança Social, deduzem e liquidam IVA, quando aplicável, e IRC;
• Devem ter contabilidade organizada e um TOC (Técnico Oficial de Contas).
Sociedades anónimas
• A sociedade tem que ter no mínimo cinco sócios, o seu capital social mínimo é de cinquenta mil
euros (50.000€), distribuído por ações.
• A sua responsabilidade é limitada, ou seja, os acionistas limitam a sua responsabilidade ao valor

das ações por si subscritas;
• Devem estar inscritas na Segurança Social, deduzem e liquidam IVA, quando aplicável, e IRC;
• Tem de ter contabilidade organizada e um TOC (Técnico Oficial de Contas), bem como um ROC
(Revisor Oficial de Contas);
• Estas empresas devem também ter um conselho fiscal (ou fiscal único).
Existem ainda outras formas jurídicas, menos usuais:
• Estabelecimento Individual de Responsabilidade Limitada;
• Sociedades em Nome Coleqvo;
• Sociedades em Comandita (Comandita Simples e Comandita por Ações);
• Cooperaqva.

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4. Pela Dimensão:
a classificação das empresas quanto à sua dimensão difere de país para país mas está geralmente
associada a grandezas como o volume de negócios ou o número de funcionários. No caso português
é uqlizada a classificação europeia:
• Microempresa: empresa com menos de 10 trabalhadores, um volume de negócios inferior a 2

milhões de euros e um balanço também inferior a 2 milhões de euros;
• Pequena Empresa: empresa com menos de 50 trabalhadores, um volume de negócios inferior a 10

• Média Empresa: empresa com menos de 250 trabalhadores, um volume de negócios inferior a 50
• Grande Empresa: empresa com grandezas superiores às apresentadas antes.
5. Pela Propriedade do Capital: a disqnção mais usual é entre empresas públicas e empresas
privadas:
• Empresas públicas: empresas cujo capital é deqdo pelo Estado ou por insqtuições por ele
directamente controladas;
• Empresas privadas: empresas cujo capital é deqdo por pessoas individuais ou por insqtuições
privadas;
• Empresas de capitais mistos: empresas cujo capital é deqdo simultaneamente pelo Estado e por
enqdades privadas.
GESTÃO
CONCEITO DE GESTÃO
Gestão é o processo de se conseguir obter resultados (bens ou serviços) com o esforço dos outros.
No dicionário online h•ps://www.infopedia.pt encontramos as seguintes definições:
1. aqvidade ou processo de administração de uma empresa, insqtuição, etc.; ato de gerir

2. conjunto de medidas de administração (de uma organização, empresa, etc.) aplicadas durante um
determinado período; modo de gerir
3. conjunto de pessoas que gerem uma insqtuição; gerência
4. uqlização racional de recursos em função de um determinado projeto ou de determinados
objeqvos
5. conciliação de opiniões divergentes; consenso

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Efecqvamente os conceitos de gestão têm evoluído de acordo com as varias abordagens ao longo do
tempo. Contudo, seja, qual for o significado que mais se adeque ao nosso pensamento a gestão é
essencial em todos os qpos de organizações. A gestão não é um fim em si, mas um meio para fazer
com que as coisas sejam realizadas da melhor forma possível, com o menor custo, e com a maior
eficiência e eficácia.
FUNÇÕES DA GESTÃO
A tarefa da gestão é interpretar os objecqvos propostos e transformá-los em acção empresarial,

através de planeamento, organização, direcção e controlo de todos os esforços realizados em todas
as áreas e em todos os níveis da empresa, a fim de aqngir esses mesmos objecqvos.
A gestão das organizações é, provavelmente, o factor principal do seu sucesso ou insucesso (por
exemplo nas empresas). A qualidade da sua gestão é o factor mais significaqvo na determinação do
desempenho e do sucesso da organização.
através das 4 funções fundamentais da gestão:

• Planeamento
• Organização
• Direcção
• Controlo
de todos os esforços realizados, em todas as áreas e em todos os níveis da organização.

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Funções fundamentais da gestão:
• Planeamento – processo de determinar antecipadamente o que deve ser feito e como fazê-
lo. Os planos estabelecem a forma como a empresa irá desenvolver-se no futuro.
Planos devem ser guias de acção precisos e claros para os gestores e restantes membros da
organização. Podem elaborar-se com apoio de ferramentas informáqcas (simulação, previsão,
etc.)
• Organização – há que definir quem vai actuar para que o plano aconteça, quem são as
pessoas, como se relacionam, com que meios, que acqvidade ou função cabe a cada uma
isoladamente ou em grupo. Há que organizar. A organização consiste em estabelecer relações
formais entre as pessoas, e entre estas e os recursos, para aqngir os objecqvos propostos.
Um dos aspectos fundamentais desta função é assegurar que a pessoa certa, com as
qualificações certas, está no local e no tempo certos para que melhor sejam cumpridos os
objecqvos.
• estabelece relações formais entre as pessoas e entre as pessoas e os recursos, para

aqngir os objecqvos do plano.
• definir quem faz o quê e quando.
• definir as relações e interacções entre pessoas e os grupos.
• afectar os recursos e meios às pessoas e aos grupos.

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• Direcção – é necessário “fazer com que as pessoas façam”, ou seja, dirigir. Processo de
determinar, afectar, influenciar, o comportamento dos outros.
A direcção envolve:
o moqvação – reforço da vontade das pessoas se esforçarem por conseguir alcançar os
objecqvos da organização. Implica a aproximação (convergência) dos objecqvos
individuais de cada elemento humano da organização com os objecqvos globais da
organização.
o liderança – capacidade de conseguir que os outros façam aquilo que o líder quer que
eles façam. É um aspecto da direcção, por sua vez um aspecto da gestão. A
capacidade e esqlo de liderança define, até certo ponto, a categoria de um gestor.
o comunicação – processo de transferência de informações, ideias, conceitos ou

senqmentos entre pessoas. O gestor passa maior parte do seu tempo a comunicar.
“75% do tempo dos gestores de topo é despendido em acqvidades de comunicação.”

HENRY MINTZBERG

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• Controlo – gerir implica controlar. Processo de comparação do actual desempenho da
organização com standards previamente estabelecidos, apontando as eventuais acções
correcqvas.
Por melhor que estas tarefas sejam realizadas (planeamento, organização e direcção), nada se passa
exactamente como o previsto (aparecerão muitas perturbações).
Tipos de perturbações
o Externas
o Internas
o Dependentes das pessoas
o Independentes das pessoas

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É necessário comparar os resultados com os objecqvos e introduzir acções correctoras, ou seja, é
necessário feedback e controlo.
Função de controlo: definir as acções necessárias para corrigir os desvios e evitá-los no futuro através
de: acções de caracter pedagógico, educaqvo e formaqvo; reformulação do plano, organograma
organizacional e formas de direcção.
Interdependência entre as 4 funções de gestão

As quatro funções estão inqmamente ligadas, influenciando-se mutuamente e em todos os senqdos.
PLANEAR ORGANIZAR
CONTROLAR DIRIGIR

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Os papéis desempenhados pelos gestores
“Se perguntarem aos gestores o que eles fazem, é muito provável que vos digam que planeiam,
organizam, coordenam e controlam. Vejam depois, o que eles fazem, de facto. Não se surpreendam
se não puderem relacionar aquilo que vêm com aquilo que vos foi dito.”
HENRY MINTZBERG
Segundo Henry Mintzberg, os gestores não actuam de acordo com as funções clássicas da gestão –
planeamento, organização, direcção e controlo; em vez disso, eles actuam desempenhando, como se
fossem actores, uma série de dez diferentes papéis, agrupados em três grandes grupos:
• Interpessoal
1. Figuraqvo – desempenhando funções cerimoniais e sociais como representante da
organização.
2. Líder – interagindo com os subordinados, moqvando-os e dirigindo-os.
3. Relação – estabelecendo uma rede de contactos, nomeadamente com o exterior da
empresa.
• Informacional
4. Receptor – recebendo informações quer do interior quer do exterior da empresa.
5. Disseminador – transmiqndo aos outros membros da organização as informações
adquiridas.
6. Transmissor – informando, para o exterior da empresa, sobre planos, políqcas, acções e
resultados.
• Decisional
7. Empreendedor – desenvolvendo iniciaqvas de mudança com base na análise das
oportunidades proporcionadas pelo ambiente.
8. Solucionador de distúrbios – responsável pelas acções correcqvas quando a organização
enfrenta distúrbios significaqvos e inesperados.
9. Distribuidor de recursos – controlando a afectação das pessoas, dinheiro, equipamento e
tempo, programando e aprovando as decisões respecqvas.
10. Negociador – parqcipando nas acqvidades de contratação e negociação.
A abordagem de Mintzberg ao comportamento dos gestores complementa a das várias teorias

baseadas no comportamento, como as teorias da comunicação, do desenvolvimento, e da dinâmica
de grupos, da liderança, etc. De facto, põe em destaque o indivíduo e a moqvação (papéis
interpessoais), a comunicação (papéis informacionais) e a liderança e tomada de decisões (papéis
decisionais).

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NÍVEIS DE GESTÃO
Gestores não são só aqueles que têm responsabilidade pela empresa como um todo.
Gestores são todos aqueles que, numa organização, conseguem coisas feitas com o trabalho dos
outros, planeando, organizando, dirigindo e controlando.
Institucional
Intermédio
Operacional
• Nível insqtucional – a gestão caracteriza-se fundamentalmente por uma forte componente

estratégica, ou seja, envolvimento da totalidade dos recursos disponíveis na determinação do
rumo a seguir e pela formulação de políqcas gerais, isto é, que são definidas de forma
genérica e dizem respeito a toda a empresa. Corresponde aos membros do conselho da
administração, gerência, conselho de gestão e direcção geral.
• Nível intermédio – predomina uma componente tácqca que se caracteriza pela
movimentação de recursos no curto prazo e elaboração de planos e programas específicos
relacionados com a área ou função do respecqvo gestor. É desempenhado pelos directores
de divisão, directores de área, directores funcionais, directores de departamento, etc.
• Nível operacional – predomina a componente técnica e a acqvidade destes gestores traduz-
se fundamentalmente na execução de roqnas e procedimentos. São os supervisores, chefes
de serviço, chefes de secção, etc.
A importância relaqva das funções de gestão não é exactamente a mesma nos diversos níveis de
gestão.
Institucional P O D C
L R I O
A G
N A R N
E N E T
Intermédio A I C R
M Z
E A Ç O
N Ç Ã L
T Ã
Operacional O O
O O

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Gerir implica, acima de tudo, decidir:
• decidir que objecqvos prosseguir e qual a sua hierarquia em termos de relevância;
• decidir quais os caminhos a seguir para os aqngir, isto é, que estratégias e tácqcas aplicar;
• decidir como organizar os recursos humanos e materiais disponíveis (grau de centralização,
definição de funções, layouts, etc.);
• decidir como dirigir os subordinados (de forma mais ou menos autocráqca, com mais ou
menos delegação, etc.);
• decidir como analisar em que medida as realizações correspondem ou não ao planeamento
efectuado.
A tomada de decisões é a verdadeira essência da gestão e está conqda em cada uma das funções de
gestão referidas.
TAREFAS E APTIDÕES DOS GESTORES
Conceitos de eficiência e eficácia:

• Eficiência – relação proporcional entre a qualidade e a quanqdade de inputs e a qualidade e a
quanqdade de outputs produzidos. Quanto maior for o volume de produção conseguido com
o mínimo de factores produqvos, maior é o grau de eficiência do gestor responsável.
• Eficácia – medida em que os outputs produzidos pelo processo se aproximam dos objecqvos
propostos. Quanto menores forem os desvios entre o planeado e o realizado, maior é o grau
de eficácia do gestor em causa.
Um gestor pode ser eficaz sem ser eficiente, e pode ser eficiente sem ser eficaz.
Para ser eficiente e eficaz, o gestor deve possuir e conqnuamente desenvolver várias apqdões
essenciais:
• Apqdões técnicas - Capacidade de usar conhecimentos, técnicas e recursos no seu trabalho
concreto. Por exemplo, conhecimento e experiência em engenharia, informáqca,
contabilidade, markeqng, produção, etc. Está geralmente relacionada com o trabalho com as
coisas (processos e objectos materiais) e é parqcularmente importante nos gestores de 1ª
linha (operacionais), onde se resolvem os problemas do dia-a-dia.
• Apqdões analíqcas - Uqlização de abordagens metodológicas e técnicas (por exemplo MRP -

Material Requirement Planning - planeamento das necessidades de materiais; modelos de
gestão de stocks; contabilidade das acqvidades; previsão; sistemas de informação; etc.) para
resolver problemas de gestão. Trata-se da capacidade de idenqficar os factores chave, de
compreender como eles interagem entre si, e de se aperceber dos seus papéis na situação
concreta. As apqdões analíqcas representam a capacidade para diagnosqcar e avaliar
alternaqvas, necessárias para a compreensão de um problema e para a definição de um
plano de acção. São decisivas para o sucesso a longo prazo.

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• Apqdões para a tomada de decisões - Todos os gestores devem tomar decisões ou escolher
entre diversas alternaqvas. A qualidade dessas decisões determina a sua eficácia. Estas
apqdões resultam na escolha de uma lição de acção e são fortemente influenciadas pelas
apqdões analíqcas (apqdões analíqcas deficientes produzem geralmente fraca capacidade de
decisão).
• Apqdões computacionais - Dão ao gestor o know-how para a uqlização de ferramentas

computacionais para executar muitas das suas tarefas. Muito importante, por exemplo, na
tomada de decisão pela quanqdade de informação que permite considerar e tratar em pouco
tempo, pela capacidade de simulação de cenários, etc.
• Apqdões em relações humanas – capacidade de compreender, moqvar e obter a adesão das

outras pessoas. Envolve caracterísqcas relacionadas com as capacidades de comunicar,
trabalhar e entender as aqtudes e os comportamentos dos indivíduos e os grupos.
• Apqdões conceptuais – capacidade para apreender ideias gerais e abstractas e aplicá-las em

situações concretas. Engloba a capacidade de ver a organização como um todo. Um gestor
com capacidade conceptual apercebe-se da forma como as várias funções da organização se
complementam umas às outras, como a empresa se relaciona com o seu ambiente e como
uma alteração numa parte da organização pode afectar a outra parte.
O grau de desenvolvimento necessário destas apqdões está relacionado com o nível de gestão em
que o gestor se situa.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
“A melhor estrutura organizacional não garanqrá os resultados, nem os lucros. Contudo, uma
estrutura inadequada é uma garanqa de fracasso.”
Peter Drucker
CONCEITO ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A estrutura existe para assegurar a coordenação das acqvidades colecqvas.
A estrutura organizacional define:
- O modo como a organização divide o trabalho e as múlqplas tarefas
- A forma como se estabelece a coordenação entre elas.

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Principais factores que influenciam ou determinam a estrutura organizacional:
- Estratégia
A estrutura organizaqva consqtui uma das maneiras da organização concreqzar os seus objecqvos e,
uma vez que estes derivam da estratégia da empresa, é necessário que estratégia e estrutura se
interliguem. Necessariamente que a estrutura sofre sempre alterações quando existem ajustamentos
na estratégia. Uma estratégia de inovação em novos produtos ou serviços, requer uma estrutura
diferente da necessária para uma estratégia de diversificação de produtos, a qual é diferente para
uma estratégia de diminuição de custos.
- Dimensão
As alterações e modificações ao nível da estrutura são tanto mais significaqvas quanto maior a
diferenciação verqcal, horizontal ou geográfica, ou seja, numero de colaboradores, nível de
especialização das tarefas e quanqdade de espaços geográficos.
- Tecnologia
Tecnologia não está apenas associada a equipamentos informáqcos e outras máquinas com
pensamento arqficial. O conceito de tecnologia é bastante mais vasto e amplo: conjunto de técnicas,
artes e oˆcios capazes de modificar / transformar o ambiente natural, social e humano, em novas
realidades construídas arqficialmente.
Premissas para uma correcta definição da estrutura organizacional:
• A estrutura de cada organização deverá ser desenhada e implementada por forma a ajustar-se às
caracterísqcas especificas dessa organização, em termos de estratégia, dimensão, produtos,
tecnologias, pessoas e meio ambiente.
• As organizações tendem a funcionar melhor quando a incerteza é controlada por um conjunto de

normas elaboradas com a finalidade de evitar ambiguidade.
• A especialização facilita a obtenção de níveis elevados de desempenho, dado que permite a cada
indivíduo o conhecimento mais profundo da suas atribuições
• A eficácia não é possível sem a correcta coordenação e controlo das acqvidades individuais.
ESTRUTURA FORMAL VS ESTRUTURA INFORMAL
As relações das pessoas não se esgotam no conjunto de relações hierarquizadas e formalizadas no

organograma da organização.
A estrutura informal surge da interacção social das pessoas, o que significa que se desenvolve
espontaneamente quando as pessoas interagem umas com as outras.

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Características
Estrutura Informal Estrutura Formal
Resulta do relacionamento informal das pessoas Ênfase nas posições em termos de autoridades e
responsabilidades
É instável É estável
Não está sujeita a controlo Está sujeita a controlo
Leva ao surgimento de lideranças informais Existem lideranças formais
A autoridade flui na maioria das vezes na Respeita a estrutura

horizontal
Está sujeita aos senqmentos e emoções É reconhecida juridicamente de facto e de direito
Desenvolve um sistema e canais de comunicação

próprios
TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAIS
Não existe um qpo de estrutura organizacional ideal, aliás uma das caracterísqcas de uma boa
estrutura deverá ser a sua capacidade de se adaptar às mudanças e ao desenvolvimento.
Factores que influenciam a estrutura organizacional:
• A natureza dos objecqvos estabelecidos e seus colaboradores
• As acqvidades exigidas para realizar esses objecqvos
• A sequência de passos necessária para proporcionar os bens ou serviços que os membros e clientes
desejam ou necessitam
• As funções administraqvas a desempenhar
• As limitações relacionadas com as apqdões de cada pessoa e ainda as limitações tecnológicas
• As necessidades sociais dos membros da organização
• A dimensão da organização

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Para definir uma estrutura é necessário definir:
Organograma - Representação gráfica da estrutura formal e da organização hierárquica dos serviços

de uma organização.;
Funções - Conjunto de acqvidades, tarefas e operações, concentradas no exercício de uma ou várias

técnicas, com vista à realização de uma parte dos objecqvos da organização;
Ligações hierárquicas - Determinantes da rede difusa e complexa de relações humanas,

estabelecendo os níveis de coordenação e controlo.
Estrutura simples
Na estrutura simples ou personalizada toda a autoridade está centrada apenas numa pessoa, o
gerente. Este qpo de estrutura está geralmente associado às pequenas empresas, empresas
familiares ou às que se encontram no início.
Como vantagem temos que permite ao orgão de topo controlar todo o desenvolvimento do negócio.
Por outro lado, ele pode não ter o conhecimento necessário para o fazer e esta estrutura não é viável
à medida que a organização vai crescendo em dimensão e complexidade.

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Estrutura funcional
Caracterísqcas da estrutura funcional:
- Centralizada, organizada com base nas tarefas a desempenhar;
- Comum em pequenas e médias empresas que produzem um leque reduzido de bens/serviços.
Vantagens:
- Estrutura hierárquica simples;
- Linhas de comunicação simples;
- Fluxos de informação curto;
- Gestores especializados em cada área funcional;
- Tomada de decisão centralizada.
Desvantagens:
- Os gestores funcionais podem ficar sobrecarregados com tarefas funcionais;
- Pode ser dada pouca importância ao planeamento estratégico de longo prazo;
- A coordenação das diferentes áreas funcionais pode ser mais diˆcil;
- Não é viável com o crescimento geográfico e a diversificação de produtos.

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Estrutura divisional ou divisionária
A estrutura divisional apresenta múlqplas estruturas funcionais divididas geograficamente ou por

produtos, resultado da existência de produtos diversificados e/ou mercados geográficos diversos.
Vantagens:
- Estrutura descentralizada que facilita a diversificação de estratégias;
- As divisões são centros de lucro autónomos e separados;
- Os gestores das divisões são responsáveis pelo planeamento de curto e médio prazo;
- Os gestores de topo estão mais disponíveis para o planeamento estratégico de longo prazo.
Desvantagens:
- O conflito entre divisões pode ser potenciado, principalmente na afectação de recursos;
- A coordenação global pode ser mais diˆcil, devido à maior complexidade e diversidade de divisões.
Estrutura em holding
Nas estruturas em holding o orgão central actua como uma empresa gestora de invesqmentos,
fixando objecqvos para as suas parqcipadas, que são fortemente independentes e possuem estrutura
própria.
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Vantagens:
- Os órgãos centrais têm custos reduzidos;
- Os riscos e lucros são diversificados pelas múlqplas organizadas em vários sectores de acqvidade;
- Facilidade em invesqr e desinvesqr.
Desvantagens:
- Incerteza nas empresas parqcipadas quanto ao qpo de estratégia a realizar;
- As empresas holding podem não dispor de qualidade de gestão especifica e recursos tangíveis;
- Possibilidade de falta de coordenação e coerência nos objecqvos das várias parqcipadas.
Estrutura matricial
A estrutura matricial é }pica das grandes empresas mulqnacionais, com grande dispersão geográfica
e duplas divisões (por produto/região).
Vantagens:
- Descentralização e deslocalização geográfica da tomada de decisão;
- Comunicação directa entre os gestores de produto e de região.
Desvantagens:
- Possibilidade de elevado nível de conflitualidade na interacção entre linhas hierárquicas similares;
- Dificuldade na definição das responsabilidades hierarquias e supervisão pouco clara.

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Existe uma relação clara entre o crescimento de uma organização e o qpo de estrutura mais uqlizada.

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Estrutura em rede
A mais recente e também a mais radical das estruturas organizacionais.
Consta de um único departamento central actuando como um broker (intermediário)

electronicamente conectado com as outras divisões e outras empresas independentes.
Na sua forma extrema a organização em rede é consqtuída por uma série de empresas
independentes ligadas umas às outras por computador.
A estrutura em rede enquadra-se nas tendências que se vêm verificando, quer para a redução das
acqvidades secundárias das empresas (o outsourcing – a subsqtuição do “fazer” pelo “comprar”)
quer para as políqcas de contratos de longa duração com os fornecedores, ou outras alianças
estratégicas.
ESTRUTURA EM REDE (INTERNA)
Unidade A Unidade B
Unidade F SEDE Unidade C
Unidade E Unidade D
ESTRUTURA EM REDE (EXTERNA)
Empresas de
embalagem
Designers Fornecedores
SEDE
(EMPRESA)
Produtores Distribuidores
Agentes
de promoção
e publicidade

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COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Para delinear uma estrutura organizacional é importante conhecer os seus componentes, ou seja,
três sistemas que apesar de disqntos se intercruzam: responsabilidade, autoridade e comunicação.
O sistema de responsabilidade está relacionado com a obrigação que cada indivíduo tem de executar
aquilo que lhe é atribuído. De forma a evitar situações de conflito, a definição de funções e
respecqvas responsabilidades deve ser clara e rigorosa.
O sistema de autoridade está directamente relacionado com o direito de dar instruções, ordens,
tomar decisões e controlar.
Existe uma relação entre a amplitude de autoridade e o nível hierárquico.
Existem dois qpo de autoridade disqntos e que podem ou não ser sinónimos: autoridade hierárquica
e autoridade funcional.
A autoridade hierárquica segue as linhas de comando estabelecidas pela estrutura hierárquica,

enquanto a autoridade funcional corresponde à autoridade estabelecida pela função exercida pelas
unidades organizacionais.

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É importante clarificar as linha de autoridade hierárquica e funcional, de forma a evitar conflitos
decorrentes de situações de duplicação de comando.
O sistema de comunicação está relacionado com todas as trocas de informação existentes entre os
vários níveis hierárquicos e unidades funcionais.
No sistema de comunicação deve ser considerado:
- O quê / como / quando deve ser comunicado?
- De quem deve vir a informação?
- Para quem deve ir a informação?
- Porque deve ser comunicado?
- Quanto deve ser comunicado?
No sistema de comunicação deve ser considerada a comunicação formal (planeada, facilitada e

controlada) e a comunicação informal (surge espontaneamente na empresa em reacção às
necessidades dos seus membros)
Peter Drucker considera ainda o sistema de decisão como fazendo parte da estrutura organizacional,
como resultante da acção sobre as informações.

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COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL
A comunicação organizacional permite estabelecer relações interpessoais funcionais que auxiliem a

trabalhar em conjunto para que uma meta seja alcançada. Alguns autores afirmam mesmo que uma
parte significaqva do sucesso de uma organização está dependente da eficácia da comunicação.
Importa ter em conta algumas das principais barreiras existentes na comunicação verbal e escrita e
assumir comportamentos facilitadores.
Podemos afirmar que a comunicação promove mudanças que podem ser direccionadas
posiqvamente ou não, conforme a capacidade de entendimento ou divergências das partes em
interacção.
Tipos de comunicação organizacional
- A comunicação descendente parte dos níveis hierárquicos superiores e dirige-se aos escalões
inferiores, seguindo o padrão de autoridade das posições hierárquicas. Exemplos: Informações
Internas, Normas de Serviço, Circulares, Procedimentos Internos, Descrições de Funções, etc.
- A comunicação ascendente circula no senqdo inverso, da base para o topo, passando pelos
escalões intermédios. Exemplos: reuniões periódicas em grupo ou individuais, contacto telefónico,
relatórios, formulários e outros documentos.
- A comunicação horizontal ocorre entre indivíduos situados no mesmo nível hierárquico, entre os
diferentes sectores, serviços ou especialidades.
- A comunicação pode ainda assumir uma direcção funcional ou obliqua, quando diferentes níveis
hierárquicos e diferentes linhas funcionais comunicam entre si.
Obstáculos ao processo comunicacional
Comunicação verbal
As interacções sociais, ao nível das relações face a face, está sujeitas à influência de variáveis, que
lhes influenciam ou determinam, a condução dos processos comunicacionais.
- Factores pessoais - nível de conhecimento que o indivíduo tem ou que lhe é atribuído; imagem
ˆsica (postura corporal, os gestos e expressão facial).
- Factores sociais - valores, educação, nível de escolaridade e valores /crenças, etc.
- Factores fisiológicos - percepções pessoais ou com origem em padrões cogniqvos resultantes de

meios sociais ou culturais.
- Factores de personalidade - distorções de personalidade - indivíduos que presumem saber tudo,

tendência em complicar, discrepância ente objecqvidade e subjecqvidade, etc.

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- Factores de linguagem - uqlização de palavras abstractas, desencontro de senqdos, etc.
- Factores psicológicos - avaliação e apreciação dos outros, efeito de halo, etc.
Cuidados a ter:
- Criação de ambiente facilitador
- Aceitação e respeito pelo outro
- Reformulação e feedback
Comunicação escrita
Alguns estudos referem que, quanto mais informação escrita se produz numa organização, mais
dificuldades existem na comunicação. Curiosamente, à medida que aumentam os textos escritos
diminui a taxa de leitura e impacto da mensagem.
Principais obstáculos à comunicação escrita:
- Falta de atenção durante a leitura - disponibilidade mental para a leitura.
- Problemas de memória - não considerando problemas patológicos, mas sim situação comum de
retenção do que se lê.
- Dificuldades de interpretação - palavras com duplo significado, interpretações diversa de acordo

com quadro de referencias, complexidade da mensagem uqlizada, etc.
Cuidados a ter:
- Tomar o leitor em consideração: a idade, o nível de conhecimento e habilitações literárias, o

caracter pragmáqco do profissional e a estrutura do documento.
- O esqlo de escrita; directo e preciso evitando palavras complexas ou abstractas.
- A forma como é redigida: usando o mais simples e curto, evitando abreviaturas e palavras
generalistas e preferindo a voz acqva à passiva.

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EVOLUÇÃO DAS ABORDAGENS ORGANIZACIONAIS
INTRODUÇÃO
“O passado serve para evidenciar as nossas falhas e nos dar indicações para o progresso do futuro.”
Henry Ford
Como o conhecimento transforma o homem e permite que se tenha uma nova perspecqva do mundo
real, da teoria da organização em acção, fez senqdo conhecer a evolução gradual dos conceitos
básicos que nos podem dar ferramentas para uma gestão voltada para um futuro incerto.
A teoria das organizações é composta por diversas peças, tendo passado por enormes
transformações ao longo dos tempo. Apesar do seu aparecimento formal ser atribuído aos finais do
século XIX, já anteriormente qnham ocorrido inúmeras contribuições. Este é um sistema em con}nuo
movimento.
Hoje o conhecimento é considerado como o recurso económico mais valioso no processo produqvo e
de inovação, sendo a peça-chave para a sobrevivência num ambiente de alta compeqqvidade.
PRINCIPAIS TEORIAS ORGANIZACIONAIS
PRÉ-HISTÓRIA DA TEORIA DA GESTÃO
As teorias e práqcas de gestão das organizações são praqcamente tão anqgas como a própria História
da Humanidade.
Os primeiros registos escritos relacionados com gestão e administração surgem nas civilizações pré-
clássicas.
Há cerca de 3.000 anos A.C., os Sumários já faziam registos de impostos e demonstravam ter uma
preocupação com o controlo das aquisições e bens.
Do Anqgo Egipto, chegam-nos provas da uqlização do planeamento estratégico e operacional, divisão

de tarefas e mecanismos de controlo e coordenação de funções. A construção das grandes pirâmides
é uma demonstração da aplicação de alguns princípios básicos da gestão das organizações,

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nomeadamente, autoridade e responsabilidade, divisão e especialização de tarefas e rigoroso
planeamento.
Também a sabedoria chinesa contribuiu com princípios relacionados com planeamento, organização,
direcção e controlo. Por volta de 500 A.C., Sun Tzu, general chinês, escreve o clássico “A Arte da
Guerra”, uqlizado até hoje por militares e gestores como guia.
Na Grécia Clássica, filósofos como Sócrates e Platão, avançaram no pensamento administraqvo, ao

introduzirem princípios da universalidade da administração.
ABORDAGEM CLÁSSICA
Apesar dos contributos das civilizações anqgas, foi a parqr dos finais do século XIX que a gestão das
organizações passou a ser considerada como uma ciência social.
A revolução industrial iniciada em Inglaterra, nos meados do século XVIII, levou a grandes
transformações na sociedade, nas ciências, na tecnologia, nas matérias-primas, nas energias
uqlizadas e, logicamente, no âmbito das organizações.
Desde então, para empresários, gestores, cienqstas sociais e governantes, as organizações não só
deveriam aqngir o máximo de eficiência, de modo a permiqrem um aumento da produqvidade do
trabalho, como também deveriam ser objecto de um conhecimento cienqfico exausqvo.
As abordagens clássicas são a expressão genuína desta realidade histórica para Frederick Taylor, Henri
Fayol e Max Weber, e outros autores da mesma época. Apesar de Taylor fazer a sua analise sobre a
tarefas do factor de produção “trabalho”, Fayol sobre as estruturas da empresa, com ênfase na
administração, e Weber sobre o qpo ideal de racionalidade burocráqca, todos eles qnham um
objecqvo comum: compreender, explicar e interpretar as organizações em bases racionais e
cienqficas, de forma que o pragmaqsmo da acção individual e colecqva enquanto capacidade
produqva das pessoas, evoluísse para a eficiência máxima.
Organização Cienqfica do Trabalho - Taylor
A primeira abordagem sistémica da Teoria da Gestão procurou encontrar procedimentos que

levassem a uma correcta administração das organizações, opqmizando quer a forma de execução das
tarefas, quer a estrutura da própria organização. A orientação de Taylor é no senqdo que a
organização do trabalho se inicie com a sua analise cienqfica, de forma a encontrar as melhores
metodologias para executar cada tarefa. Depois de definir estas formas de execução , havia que
forçar a sua execução universal e seleccionar os trabalhadores mais competentes para a sua execução
(que seriam então treinados para desempenhar a sua tarefa exactamente como foi definida).
Defende ainda a ideia do homem economicus, já que considera que bastaria maximizar a eficiência,
para que se maximizassem também os rendimentos, quer de trabalhadores quer de empresários,

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pelo que o conflito entre as partes estaria resolvido por esta via. Na sua perspecqva, bastam
recompensas financeiras para moqvar os trabalhadores e que os administradores se conformariam a
ver o seu papel reduzido à organização “cienqfica” do processo produqvo, recorrendo à
uniformização e tarefas e à divisão do trabalho.
Apesar do reconhecido impacto desta teoria organizacional, muitas forma as criqcas apontadas ao
taylorismo. Varias personalidades contestaram este modelo, em que o homem é visto como uma
mera peça na engrenagem da produção industrial. Um exemplo de críqca brilhante é feito por Charlie
Chaplin, no famoso filme “Tempos Modernos”.
Apesar de todas as criqcas a esta teoria, foi graças ao “taylorismo-fordismo” que o automóvel se
tornou um produto de consumo de massas e ao alcance de todas as classes sociais.
Vantagens:
- Garante uma níqda divisão entre autoridade e responsabilidade;
- Garante uma certa estabilidade;
- Facilita a rapidez de acção e execução;
- Facilita a manutenção da disciplina.
Inconvenientes:
- Organização rígida e inflexível;
- Como organização autocráqca pode haver tendência para funcionamentos arbitrários e

manifestações abusivas de poder;
- Nem sempre os gestores de topo possuem as competências necessárias para o desempenho do

planeamento e preparação das tarefas, o que pode por em causa a cadeia de produção;
- A realização das tarefas repeqqvas conduz a desmoqvação, cansaço, stress e doenças profissionais;
- Sobrecarga de trabalho nas pessoas que realizam as tarefas consideradas principais;
- Existência de problemas de comunicação, especialmente nas empresas de grandes dimensões.
A Teoria Clássica da Administração - Fayol
Enquanto Taylor incidiu as suas análises em tornos das tarefas, Fayol preocupou-se essencialmente
com os componentes estruturais e funcionais que são essenciais para funcionamento de qualquer
empresa. Para Fayol exisqam seis unidades estruturais com funções muito especificas: técnica,
comercial, financeira, segurança, contabilidade e administração.

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Contudo, na perspecqva de Fayol a fulcral para todo o funcionamento da empresa era a função
administraqva, isto é, as acqvidades relacionadas com a Prevenção, Organização, Controlo,
Coordenação e Comando.
De acordo com este autor, as funções administraqvas estão sempre presentes, embora de forma
diferenciada, em todos os outros sectores de acqvidade de qualquer organização. Desde os gestores
de topo às chefias intermédias e ao nível de base , todos os membros de uma organização exercem
funções administraqvas com um grau de importância e especificidade diferenciadas.
O principal contributo desta abordagem foi, sem duvida, a apresentação das funções estruturais
existentes numa organização (técnica, comercial, financeira, segurança, contabilidade e
administração), e ainda a ênfase dada às funções de administração: planear, organizar, comandar,
coordenar e controlar.
A Racionalidade Burocráqca das Organizações - Weber
Weber foi essencialmente um teórico que tentou interpretar e conhecer aprofundadamente as

caracterísqcas da racionalidade nas economias de modelo capitalista. Neste senqdo, a burocracia é
vista como um modelo mais racional, eficiente e lógico de organização. As normas e as regras são a
essência da eficiência e da produqvidade, em que tudo está previsto através de normas e
regulamentos que consqtuem uma espécie de legislação escrita da organização.
A teoria da burocracia pretendeu dar as bases de um modelo ideal e racional de organização a ser
aplicado em empresas de qualquer ramo de acqvidade. Neste modelo a ênfase está na forma, na
especialização da tarefa associada à competência, nas regras e normas especificadas e ainda nas
responsabilidades definidas e registadas. Como principais criqcas à organização burocráqca são
apontadas a falta de flexibilidade e a carência de inovação.
Na verdade, este modelo, apesar das desvantagens, tem sido largamente aplicado em organizações
de todas as dimensões e sectores de acqvidade. Quanto às disfunções organizacionais geradas,
bastará recordar o senqdo que a palavra “burocracia” adquiriu nos nossos dias.
Como o modelo burocracia se baseia em princípios como “comportamento humano pautado pela
racionalidade, precisão, rapidez, unicidade interpretava e uniformidade de roqnas e procedimentos”,
é fácil perceber as dificuldades de aplicação. Como Daniel Goleman diz “é um risco serio ignorar as
emoções e o seu impacto nas organizações”.

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ABORDAGEM HUMANISTA
A Escola das Relações Humanas
A Teoria das Relações Humanas, surgiu nos Estados Unidos da América como consequência imediata
das conclusões obqdas na Experiência em Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e seus
colaboradores. Foi basicamente um movimento de reacção e de oposição ao racionalismo e ao
paradigma do Homem Economics.
Nas primeiras décadas do século XX o modelo de produção e também de consumo sofreu um

incremento fantásqco. Contudo, se as consequências económicas se revelaram posiqvas, ao nível do
funcionamento interno das organizações revelou-se muito negaqvo para a saúde e o moral da
generalidade dos trabalhadores.
Perante estes cenários, verificava-se que as abordagens clássicas das organizações não eram
totalmente validas. Algo de fundamental lhes escapava: os aspectos sociais e psicológicos do
comportamento humano. Foram precisamente estes os principais temas da invesqgação de Elton
Mayo e outros cienqstas sociais.
Como consequência desta abordagem, uma nova linguagem passa a dominar o repertório
administraqvo: surge o novo paradigma do homem social, em oposição ao homem economics. Fala-
se agora pela primeira vez em moqvação, liderança, comunicação, organização informal, dinâmica de
grupo, etc.
A Teoria das Relações Humanas surge como reacção ao modelo racionalista. Os seus princípios
básicos defendem que as relações humanas são a variável fundamental na gestão das organizações; a
principal moqvação do indivíduo é o reconhecimento e o senqmento de pertença; o comportamento
do indivíduo no trabalho é determinado pelo grupo a que pertence; o grupo a que ele pertence tem
uma natureza informal.
Foram vários os autores que se dedicaram ao estudo destas temáqcas. Para além de Elton Mayo,
importa referir Kurt Lewin e Mary Parker Follet pela sua importância nos estudos relacionados com a
Dinâmica dos Grupos, Abraham Maslow e Douglas McGregor no domínio da moqvação humana,
entre outros.
A Teoria Comportamentalista
“Quanto mais saudáveis nós somos emocionalmente, mais importantes se tornam as nossas
necessidades de preenchimento criaqvo no trabalho. Ao mesmo tempo, menos nós toleramos a
violação das nossas necessidades para tal preenchimento.”
Abraham Maslow

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A Teoria Comportamentalista trouxe uma nova direcção e novo enfoque dentro das abordagens
teóricas da gestão das organizações: a tónica principal situa-se agora ao nível da moqvação humana.
Assim, aos gestores importa conhecer as necessidades humanas para compreender o
comportamento humano e uqlizar a moqvação como poderoso meio para melhorar a produqvidade
e simultaneamente a qualidade de vida dentro das organizações.
Dos vários autores que se dedicaram a esta temáqca, destaque para Maslow com a idenqficação das
necessidades humanas sob a forma de pirâmide, Herzberg que coloca a tónica no enriquecimento do
conteúdo funcional como forma de saqsfazer as necessidades de realização e desenvolvimento
profissional dos indivíduos. Outra abordagem, a de Likert, aponta vários caminhos possíveis, de
acordo com os sistemas de autoridade.
Teoria das Necessidades de Maslow
Abraham Maslow terá sido um dos primeiros a apresentar uma teoria sobre a moqvação humana,
segundo a qual as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia
de importância e influência.
Embora esta teoria tenha sido fortemente contestada, principalmente pela impossibilidade de
padronização do comportamento humano, sem duvida deixou um contributo considerável para o
conhecimento e compreensão desse comportamento.

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Teoria Moqvacional de Herzberg
Outro dos invesqgadores de referência foi Frederick Herzberg. Os seus estudos incidiram na
moqvação dos funcionários para o trabalho, este concluiu que exisqam factores de saqsfação e
insaqsfação. Os factores de insaqsfação estão relacionados com o ambiente de trabalho (também
designados por factores higiénicos) e os de saqsfação com o trabalho em si mesmo (ou seja, factores
moqvacionais).
Herzberg aponta o enriquecimento de tarefas como possibilidade de levar o trabalhador a realizar as

suas tarefas com saqsfação e vontade própria.
Desta forma, o enriquecimento de tarefas (aumento da responsabilidade, da amplitude e do desafio

do trabalho) visa a saqsfação das necessidades de auto-esqma e de auto-realização no trabalho,
levando ao aumento da produqvidade, redução do absenqsmo e da rotaqvidade do pessoal.
No quadro a seguir apresentamos alguns exemplos de práqcas de gestão que, de acordo com este
autor, podem funcionar como factores moqvacionais.

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TEORIA GERAL DOS SISTEMAS
Foi Ludwig von Bertalanffy, biólogo, que estabeleceu a Teoria Geral dos Sistemas, constatando um
facto que parece simples: vivemos num mundo de sistemas interdependentes.
O que a aplicação desta visão sistémica trouxe de novo à Teoria da Gestão foi o fornecimento de um
quadro global, no qual podem ser integrados quase todos os conhecimentos anteriores,
considerando agora também o ambiente no qual a organização se insere.
Esta é a grande novidade, pois, até a esse momento, as teorias onde gestão que qnham sido
propostas viam a empresa como um sistema fechado. Tal como vimos atrás Taylor concebia-a como
um sistema de produção, Fayol como uma estrutura autónoma e os teóricos humanistas como um
sistema social fechado.
Ao adoptar uma abordagem sistémica, os invesqgadores começaram por idenqficar os subsistemas

principais que compõem o sistema organizacional, sendo que cada organização tem um subsistema
de objecqvos e valores próprios.

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A Teoria dos Sistemas passou a abordar a empresa como um sistema aberto em conqnua interacção
com o meio ambiente que a envolve. Numa organização, as pessoas, as tarefas e a gestão são
interdependentes. Qualquer mudança numa das partes infalivelmente afecta as outras, pois tal como
todos os organismos vivos, uma organização é um sistema.
TEORIA DA CONTINGÊNCIA
A Teoria da Conqngência surgiu na sequência da abordagem sistémica, assumindo a inexistência de

receitas e considerando a importância da tecnologia na determinação da estrutura e do
comportamento organizacional.
O que trouxe de verdadeiramente novo este modelo, é que tudo é relaqvo. Não há nada
absolutamente infalível quanto à forma ideal de gerir uma organização, pelo que um modelo de
gestão pode ser eficaz numa organização, mas ser um total fracasso noutra.
De acordo com a teoria da conqngência não existe uma única maneira melhor de organizar, em vez
disso, as organizações precisam ser sistemaqcamente ajustadas às condições ambientais.
Defende ainda a concepção do Homem Complexo, entendido como sistema composto por valores,
percepções, caracterísqcas de personalidade e necessidades que tornam cada indivíduo um ser
único.

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TEORIA NEOCLÁSSICA
Globalmente, a abordagem neoclássica caracteriza-se pelo seu ecleqsmo, ao aproveitar vários dos
contributos dados pelas abordagens anteriores. com destaque para as funções de gestão (planear,
organizar, dirigir e coordenar), reconhecimento da importância das moqvações e do comportamento
humano na eficiência e eficácia das organizações, e ainda na visão da organização como um sistema
complexo consqtuído por vários subsistemas.
A abordagem Neoclássica, tem em Peter Drucker um dos seus principais defensores.
A grande inovação desta teoria está na introdução do conceito de Gestão por Objecqvos, tão em voga
nos nossos dias.
GESTÃO POR OBJECTIVOS
“Toda a empresa deve criar uma verdadeira equipa e reunir esforços individuais num esforço comum.
Cada membro da empresa contribui com uma parcela diferente, mas todos devem contribuir para a
meta comum. Os esforços devem ser exercidos numa só direcção e as contribuições devem
combinar-se para produzir um resultado ópqmo - sem lacunas, sem atritos, sem a desnecessária
duplicação de esforços. A Gestão por Objecqvos exige um grande esforço e instrumentos especiais,
pois, numa empresa, os execuqvos são automaqcamente dirigidos para o objecqvo comum.”
Peter Drucker - Management by objecqves
Apesar das diversas definições, a GPO (Gestão por Objecqvos) é geralmente descrita como um
processo parqcipaqvo, por meio do qual, trabalhadores e gestores de uma organização, idenqficam
em conjunto os objecqvos colecqvos e individuais, definem áreas vitais de actuação e resultados a
alcançar, usando medidas como guias de orientação para as diversas unidades orgânicas,
estabelecendo as contribuições para cada um dos membros envolvidos.

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Para este modelo ser bem sucedido deverá assentar em quatro pilares essenciais:
• Planeamento - existência de objecqvos adequadamente estabelecidos, considerando a

especificidade e constante inovação do mercado em que a organização se situa. O próprio conceito
de objecqvo, como algo que, após negociação e acordo, se propõe atingir, enunciado clara e
quanqficadamente, referido a um determinado período de tempo, leva à necessidade de
estruturação articulada de metas, das mais gerais (estratégicas) para as mais particulares
(individuais), num processo descentralizado e em cascata;
• Parqcipação − Os executantes dos objecqvos devem parqcipar acqvamente na determinação dos

seus próprios objecqvos, em vez de os mesmos lhes serem definidos pelas instâncias superiores,
não se tratando de uma mera auscultação, mas de um autêntico processo de formulação concertada
entre subordinado e superior hierárquico (naturalmente orientado para o cumprimento de
objecqvos ambiciosos, mas exequíveis), de acordo com a máxima: “cada trabalhador deve ser
gestor do seu próprio trabalho“, tirando−se também assim partido do potencial criativo de cada
colaborador;
• Motivação − O nível de empenho dos trabalhadores dependerá muito da criação de um sistema

de gestão em que a saqsfação dos objectivos individuais esteja ligada com o cumprimento dos
objecqvos organizacionais, pelo que uma maior dedicação a estes proporcione um nível de
recompensas maior. Como factores moqvadores podem-se considerar: motivação pelo dinheiro, o
reconhecimento e a realização humana e profissional;
• Autocontrolo – A participação de todos os elementos da organização estende−se à fase de controlo

dos resultados, na medida em que a gestão por objecqvos coloca o indivíduo como parte
integrante do processo da sua própria avaliação, conjuntamente com a avaliação realizada pelo
superior hierárquico. Os funcionários têm conhecimento do que deles é esperado, das metas que
devem aqngir para serem posiqvamente avaliados, quer isto dizer, têm conhecimento dos meios
indispensáveis para uma boa avaliação e desempenho, permitindo−lhes irem−se auto−avaliando ao
longo do processo, e introduzindo medidas correcqvas, de modo a assegurar uma maior eficácia.

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MODELOS E FORMAS DE ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
“A função da liderança é produzir mais líderes, não mais seguidores.”
RALPH NADER
INTRODUÇÃO
As mudanças económicas, tecnológicas ou sociais, têm impacto no desempenho das organizações e

na qualidade do trabalho produzido. A extensão dessas mudanças, a sua acumulação e o ritmo a que
ocorrem, obrigam a repensar e reequacionar as práqcas de gestão e organização do trabalho.
Nos últimos tempos, os conceitos de “produtividade“ e “competitividade“ têm sido alvo de profundas
alterações, com tendência para a afirmação de um novo modelo produtivo baseado na variedade e na
diferença, posicionando o saber como factor de competitividade.
A inovação organizacional é, muitas vezes, suficiente para melhorar a viabilidade e a

competitividade, independentemente de qualquer esforço tecnológico suplementar.
Durante os últimos tempos, esse processo de inovação, teve como objectivo o enriquecimento
do conteúdo do trabalho, o aumento da iniciativa, da responsabilidade e da autonomia funcionais, o
incremento da qualidade aos mais diversos níveis, numa lógica de valorização dos recursos humanos.
Por detrás destas abordagens está o quesqonamento das práticas tradicionais da gestão e dos
modelos de organização do trabalho.
No entanto procuramos sempre a resposta à mesma interrogação: de que forma podemos ser mais
produqvos, mais eficazes e mais eficientes.
MÉTODOS DE ANÁLISE DE TRABALHO
O estudo dos métodos de trabalho, não é mais que uma sistemaqzação dos passos, recursos e meios
de forma a idenqficar a forma como realizamos operações ou tarefas. A parqr dessa análise,
podermos disqnguir a sequência mais adequada de realização das tarefas, introduzir mecanismos
facilitadores e ainda aproveitar as sinergias decorrentes do trabalho em equipa.

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A metodologia a seguir para se executar um estudo desta natureza assenta na realização de
quatro actividades:
• Observação;
• Recolha/registo de dados e informações;
• Análise crítica;
• Proposta de novos métodos ou oportunidades de melhoria.
Regras para efectuar as observações
A observação pode ser feita pela visualização simples ou complementada com entrevista do
executante, ou ainda por experimentação directa da tarefa ou operação em análise. Será de todo
conveniente ter a colaboração dos trabalhadores analisados. Desta forma, além de tornar as intenções
mais transparentes, haverá uma maior motivação e empenhamento para as futuras alterações a
introduzir.
Existe um conjunto de informações que devem, obrigatoriamente, ser observadas e recolhidas para
posterior tratamento. Deverá proceder−se ao registo de tudo o que se considerar que pode vir a
ser útil.
Deve ser preparada previamente uma lista com os aspectos a observar.
• O que é que está a ser realizado?
• Por que é que tem de ser feito?
1. Tarefa ou • Existe alternativa ao que está a ser feito?

operação
• O que poderia ser feito em alternativa?
• Onde está a ser realizado?
• Por que está a ser feito neste local?
2. Local • Existe um local alternativo?
• Onde poderia ser feito em alternativa?
• Quando está a ser realizado?
• Por que está a ser feito nesta sequência?
3. Sequência • Existe momento alternativo?
• Quando poderá ser feito em alternativa?

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• Quem está a realizar?
• Porquê?
4. Executante • Existe outra pessoa que pudesse realizar em alternativa?
• Quem é que poderia realizar em alternativa?
• Como está a ser realizado?
• Por que está a ser usado este processo?
5. Meios/recursos • Que processo alternativo poderia ser usado?
• Como deveria ser feito usando um processo alternativo?
Na recolha dos dados deverá recorrer-se ao tratamento e sistematização da observação

através da utilização de folhas de registo, diversos qpos de gráficos, que melhor se adequem a
cada situação, por exemplo:
• Fluxogramas;
• Esquemas de movimentação e deslocação;
• Lay-outs do posto de trabalho.
O registo da informação poderá incluir a medição dos tempos requeridos para a execução de
cada operação e/ou tarefa, no caso de se pretender fazer a sua quanqficação.
Depois da fase de análise crítica dos dados registados passamos à fase da classificação do tipo de
tarefas:
• Tarefa essencial:
• Tarefa redundante
• Tarefa simultânea
• Tarefa sem valor acrescentado
Finalmente, na última fase, conjuntamente com a equipa envolvida, poderá efectuar−se uma
análise de todas as tarefas que são efectivamente essenciais, quem possui as competências
necessárias para a sua execução, eliminar as redundantes, seleccionar apenas um executante
para as simultâneas, quais os recursos efecqvamente necessários, etc.

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Como possibilidades de melhoria mais frequentes podem−se realçar:
• Alteração da sequência de realização das tarefas;
• Introdução de disposiqvos/ferramentas que reduzam tempos;
• Identificação de tarefas desnecessárias;
• Alargamento de funções do colaborador (operar mais equipamentos, ou realizar tarefas

paralelas ou simultâneas);
• Redistribuição das tarefas pela equipa de trabalho.
NOVAS FORMAS DE ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
Nos úlqmos tempos surgiram novas formas de organização do trabalho, como tentaqvas de
conciliar dois objecqvos: elevar o nível de moqvação dos trabalhadores e aumentar o
rendimento do trabalho. Temos como mais divulgadas:
• Rotação nos postos de trabalho
• Alargamento das tarefas
• Enriquecimento do trabalho
• Equipas semi−autónomas de produção
• Círculos de qualidade
• Trabalho à distância
For detrás deste movimento de inovação organizacional, houve sobretudo uma tentativa de
reabilitação das potencialidades resultantes da organização e animação de grupos de
trabalho e, nomeadamente, do trabalho em equipa, pondo em causa o modelo clássico de
organização do trabalho e de gestão da empresa.

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1. Rotação de tarefas (Job Rotaqon)
A rotação de tarefas, tal como o próprio nome indica, consiste em colocar o funcionário A que
fazia a tarefa A a realizar a tarefa B, passando o trabalhador B a executar a tarefa A.
Esta alteração na distribuição de tarefas, se aparentemente não traz grandes vantagens nem
para o trabalhador, nem para a organização, pode ser vista como um meio para:
• Normalizar as qualificações;
• Dar polivalência ao trabalhador;
• Evitar a rotina/monotonia, proporcionando maior diversidade de tarefas;
• Combater a desmotivação, o absentismo e a rotaqvidade, caso permita a alternância entre

actividades roqneiras e criaqvas.
Na realidade não existe uma alteração qualitativa da situação do trabalho, na medida em

que não é proporcionado enriquecimento do conteúdo funcional, não permite maior
autonomia na preparação e controlo do trabalho, nem aumenta a possibilidade de
entreajuda e cooperação entre os funcionários.
A polivalência, por seu turno, pode constituir uma arma de dois gumes e ser percebida pelo
trabalhador como um risco acrescido de carga física e/ou mental de trabalho. Devem assim
ser bem equacionados os seus benefícios reais para a organização e para o trabalho, antes da
sua aplicação.
2. Alargamento de Tarefas (Job Enlargement)
O alargamento de tarefas consiste basicamente na integração das tarefas (ou dum conjunto de
tarefas) da mesma natureza. Importa disqnguir aqui dois qpos de alargamento: horizontal e
verqcal. No caso do alargamento horizontal, trata−se apenas de “mais do mesmo“, isto é,
integração num posto de trabalho de várias tarefas da mesma natureza, por exemplo,
integração no mesmo posto de trabalho de várias tarefas roqneiras, em lugar de estarem
distribuídas por diversos postos de trabalho.
Quando se fala em alargamento vertical, isto é, inclusão de tarefa de outro conteúdo

funcional, poderá ter implicações muito positivas, do ponto de vista da melhoria das
condições de trabalho:

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• Maior variedade e diversidade no trabalho;
• Maior duração do ciclo de trabalho;
• Maior flexibilidade do operador e da organização do trabalho.
Seja como for, o alargamento de tarefas continua a partir do pressuposto da fragmentação das
tarefas; o trabalho é pensado em termos individuais e não aproveita por isso as sinergias do
grupo, e não permite uma maior autonomia nem responsabilização do colaborador sobre as
suas realizações. O controlo permanece num nível hierárquico superior. Contudo, esta forma
de organização poderá ter grande aplicação nas indústrias em que existe ainda trabalho em
cadeia, isto é, nos sistemas de produção em grande série (por exemplo, indústria automóvel).
3. Enriquecimento de Tarefas (Job Enrichment)
O enriquecimento de tarefas consiste basicamente na adição de novas tarefas

qualitativamente diferentes. Por exemplo, tarefas com várias etapas: preparação do trabalho,
execução, controlo (qualidade e/ou quantidade), programação/regulação de máquinas e
equipamentos, pelo próprio trabalhador.
O enriquecimento de tarefas consiste em modificar cada tarefa individual de maneira a

adquirir certas caracterísqcas correspondentes aos factores de moqvação como, por exemplo:
• Suprimir determinados níveis de controlo, sem sacrificar a produqvidade;
• Aumentar o grau de iniciativa no trabalho;
• Atribuir um conjunto significaqvo de tarefas e não uma parte restrita;
• Delegar autoridade, aumentando assim o grau de liberdade e de responsabilidade do

trabalhador;
• Proceder à avaliação periódica do trabalhador e dar−lhe feedback relativamente ao seu

desempenho;
• Introduzir novas tarefas, de maior complexidade;
• Afectar o trabalhador a funções específicas que lhe permitam tornar−se um verdadeiro

perito na sua área.
Recorda−se que Herzberg, um dos representantes da teoria comportamentalista, afirma que

uma das formas de motivação mais eficientes passa pelo enriquecimento de tarefas, na
medida em que, além de alterações no conteúdo funcional do posto de trabalho, o
colaborador passa a ter maior autonomia no planeamento, direcção e controlo das suas
realizações, permitindo a satisfação das suas necessidades de realização e desenvolvimento
pessoal.

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Assim, podemos encontrar objecqvamente alguns efeitos benéficos (maior moqvação, maior
produqvidade, menor absenqsmo, menor rotação de pessoal), mas também inconvenientes
(maior ansiedade do trabalhador face aos desafios colocados, senqmento de aumento de
carga de trabalho e responsabilidade) .
4. Círculos de Qualidade
Os círculos de qualidade surgiram nos anos 60 como necessidade das empresas em avançarem
em direcção ao chamado estilo de gestão participada (parqcipaqve management).
Sem que possa parecer, os círculos de qualidade podem constituir uma das alavancas mais
incenqvadoras no seio das organizações.
O lançamento dos círculos de qualidade é possível e fácil de implantar em áreas em que

existem possibilidades de manifestar melhorias. O seu desenvolvimento é impulsionado pela
própria administração, visto que é o seu propósito fomentar o progresso, de modo a que todos
os colaboradores possam desempenhar a sua acqvidade de forma mais eficaz.
Os círculos de qualidade são constituídos por um grupo de pessoas da mesma área de

trabalho que se reúnem regularmente para identificar, analisar e resolver problemas com
técnicas apropriadas, não esquecendo, também, que cada departamento na produção é o
cliente imediato do anterior. Os círculos são, portanto, encorajados a fazer ou repeqr as
apresentações aos outros membros do seu departamento ou dos departamentos associados.
Sabemos que, por vezes, até os colaboradores mais competentes sentem desmotivação e
frustração no esforço desenvolvido para produzirem trabalho de alta qualidade. Esta situação
revela−se negativa para a organização, podendo conduzir ao desinteresse no trabalho, ao
absentismo, a defeitos na produção, reclamações por parte dos clientes, acidentes de trabalho,
etc.
Os círculos de qualidade, através da junção de esforços por parte dos seus intervenientes,
influenciam todo o ambiente interno da empresa e, deste modo, permitem prevenir e reduzir
as situações anteriormente descritas, revelando−se excelentes impulsionadores da qualidade.
Os objectivos dos círculos de qualidade incidem sobre os seguintes aspectos:
• Melhoramento da qualidade dos produtos/serviços;
• Redução dos erros no trabalho;
• Promoção da redução de custos;
• Desenvolver métodos de trabalho mais aperfeiçoados;
• Melhorar a produtividade.

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Sendo possível obter os seguintes resultados:
• Maior envolvimento a todos os níveis;
• Maior compreensão dos pontos de vista de cada um e dos problemas que os afectam;
• Melhoria das comunicações ascendentes e descendentes.
Vantagens:
• Consciencialização para a qualidade e redução dos custos;
• Implica pouca ou nenhuma alteração na estrutura organizacional;
• Orientação para o trabalho e para a formação em gestão;
• Envolvimento e participação dos colaboradores na gestão do “negócio“;
• Realização profissional.
Desvantagens:
• Possível queda inicial da produtividade;
• Algum investimento inicial.
5. Grupos Semi-Autónomos
O modelo dos grupos semi−autónomos de produção teve especial divulgação na Europa do

Norte, em especial na Noruega e Suécia. Este modelo obedece a princípios como a lógica da
aprendizagem, da autonomia e da flexibilidade.
Os grupos semi−autónomos de produção são, na verdadeira acepção da palavra, Equipas de

Trabalho, com todas as suas características intrínsecas.
Vejamos alguns dos pressupostos em que assenta o modelo: “o grupo é maior do que a soma
dos seus membros individualmente, sendo que cada grupo consqtui um sistema com
caracterísqcas próprias disqntas das caracterísqcas dos indivíduos que os compõem“. Se
quisemos traduzir por expressão numérica, poderíamos dizer que, “2+2=5“ (sinergia).
Outra ideia−chave no conceito de trabalho de equipa é a relação igualitária, não subordinada, não
hierárquica. Não basta a acção concertada de duas ou mais pessoas, trabalhando na solução de
um problema, em conjunto e de maneira organizada, é necessário que essa relação seja
estabelecida numa base de relativa igualdade, fora portanto da relação hierárquica. Essa relação
traduz−se no espírito de equipa.

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Vejamos então os princípios em que se baseia o modelo dos grupos semi−autónomos de
produção (com base na experiência de uma fábrica da Suécia)
Princípio Descrição
O grupo reúne e toma decisões dentro da sua área de

1. Tomada de decisão competência, não interferindo com as decisões tomadas pelos
outros grupos.
2. Responsabilidade Cada grupo é colectivamente responsável pelas tarefas de

produção que lle forem atribuídas.
3. Elemento Encarregados, supervisores e clefias directas nomeados pela

de contacto organização são substituídos por um elemento de contacto, um
elemento do grupo, eleito pelo grupo e responsável perante
ele.
4. Distribuição A distribuição do traballo, a supervisão, etc., a nível interno, são

das tarefas decididas pelo grupo.
O grupo deve cooperar em todas as direcções. Por exemplo,

5. Cooperação os quadros técnicos não podem dar ordens ao grupo, mas
devem clegar a acordos mutuamente satisfatórios.
O grupo é responsável pela formação dos seus membros, pela

6. Apoio rotação de tarefas e pelo desenvolvimento de métodos de
técnico produção, para o que poderão pedir o apoio dos quadros
exterior técnicos nestas áreas.
O grupo deve consultar, através do seu elemento de contacto,

7. Relação o director da unidade, em situações de provável incumprimento
Hierárquica de prazos, sérias perturbações no funcionamento, etc.
Se o grupo não for capaz de resolver os conflitos internos,

8. Gestão de conflitos qualquer membro do grupo tem liberdade para pôr o problema
à direcção.

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Para finalizar a análise destas cinco formas de organização do trabalho, apresentamos um
quadro síntese com as principais implicações de cada uma delas:
Forma de Rotação de Alargamento Enriqueci- Grupo semi-

Organização tarefas de tarefas mento de autónomo
tarefas
Implicações
Evitar a monotonia ✓ ✓ ✓
Reduzir a fadiga ✓ ✓
Maior qualificação ✓ ✓ ✓ ✓
Maior motivação / ✓ ✓ ✓ ✓
satisfação
Mellor integração no grupo ✓ ✓
Organização mais flexível ✓ ✓ ✓ ✓
Maior autocontrolo ✓ ✓
Enriquecer o conteúdo das ✓ ✓

tarefas
Maior cooperação/ ✓
entreajuda
Maior responsabilidade ✓ ✓
Mellor comunicação ✓ ✓
Nível operacional ✓
descentralizado
Maior produtividade ✓ ✓ ✓ ✓
6. Teletrabalho (Trabalho à Distância)

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O Teletrabalho (trabalho à distância) é uma nova forma de organização do trabalho que permite
trabalhar fora do espaço “clássico“ da organização, podendo o “escritório virtual“ estar em qualquer
parte do mundo, recorrendo à utilização intensiva das TIC. Dadas as mudanças introduzidas pela
Novas Tecnologias de Informação e a Globalização das Economias, é perfeitamente natural que esta
forma de trabalhar seja uma daquelas que mais se tem difundido nos últimos tempos.
Contudo, embora possa parecer que a principal diferença deste modelo é a mudança do local onde
o trabalho é realizado, ela vai muito para além disso. Podemos mesmo falar numa verdadeira
revolução que se opera: mudam os processos de recrutamento e selecção tradicionais, o conteúdo
do posto de trabalho, o horário, o sistema retributivo, o grau de autonomia e responsabilidade do
trabalhador, as relações deste último com a organização, com os colegas, surgem novas utilizações
dos canais de comunicações, etc.
Existem diversos tipos de Teletrabalho, desde o colaborador com uma relação contratual com uma
organização, mas que exerce as suas funções de forma deslocalizada, ao colaborador liberal que
presta serviços para uma ou mais organizações.
Os efeitos do Teletrabalho nas organizações e na sociedade são amplos. For um lado, altera a
forma como uma organização trabalha, por outro pode afectar o modo como as pessoas se
relacionam entre si e com a sua profissão.
O Teletrabalho tem grandes vantagens para as organizações, para os colaboradores e ainda para a
sociedade em geral. Vejamos com maior pormenor:
Para as organizações:
• Diminuição dos custos (instalações, manutenção, limpeza e segurança);
• Aumento da produqvidade (o tempo perdido em transportes é convertido em produqvidade);
• Aumento da motivação (os trabalhadores respondem posiqvamente à confiança demonstrada pelo

empregador);
• Diminuição da perda de empregados (factores como mudança de emprego do cônjuge, regresso aos
estudos, gravidez, deixam de ser um moqvo de perda de empregados);
• Maior flexibilidade da empresa (no caso de necessidade de reorganização do pessoal da empresa, a

adaptação é mais rápida, já que não há problemas com diferenças horárias ou localização
geográfica);
• Aumento dos serviços aos clientes (a empresa pode fornecer aos clientes uma assistência mais
abrangente em termos temporais).
Para os trabalhadores:

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• Redução no tempo e custos de trabalho;
• Melhores oportunidades de trabalho (deixando de existir o problema da distância geográfica, os

trabalhadores podem realizar várias tarefas e aproveitar novas oportunidades);
• Menor perturbação na vida familiar (o trabalhador passa mais tempo com a família);
• Horário flexível (há uma maior independência e satisfação do trabalhador);
• Maior economia e autonomia na escolha da habitação (já que o teletrabalhador tem a liberdade
de executar o seu trabalho em qualquer local).
Apesar das múltiplas vantagens do Teletrabalho há algumas limitações a este novo sistema de
trabalho. O isolamento a que este tipo de trabalho induz, pode conduzir a estados de depressão e
angúsqa. Também o senqmento de segurança pode ficar enfraquecido, dado ser uma área nova em
termos de legislação. Por outro lado, as condições de trabalho em casa nem sempre são adequadas.
PRINCÍPIOS E TÉCNICAS DE PLANEAMENTO

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“O planeamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões
presentes, portanto aparece como um processo sistemáqco e constante de tomada de decisão, cujos
efeitos e consequências deverão ocorrer em futuros períodos de tempo.”
PETER DRUCKER
Resumo de Formas e Técnicas de Planeamento

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CONCEITO DE ESTRATÉGIA E PLANEAMENTO ESTRATÉGICO
Definições de estratégias
Estratégia é a determinação dos objectivos básicos de longo prazo de uma empresa e a adopção das
acções adequadas e afectação de recursos para atingir esses objectivos (Chandler, 1962).
Estratégia é um modelo ou plano que integra os objectivos, as políticas e a sequência de acções num
todo coerente (Quinn, 1980).
A estratégia consiste na tomada de opções que determinam a vida subsequente de uma organização
ou de um indivíduo.
Partindo então desta última, poderemos dizer que em consequência dessas opções deve resultar
um conjunto articulado de orientações práticas para as várias acções, as quais visam garantir a
coerência e a consistência com essa escolha estratégica. A essas orientações chamamos o
planeamento estratégico.
A formulação da estratégia é o processo no qual os gestores avaliam as forças e fraquezas da

empresa, tendo em conta as oportunidades e ameaças presentes na envolvente externa, decidindo
posteriormente quais as estratégias que permitem conciliar as competências centrais da empresa
com as oportunidades presentes na envolvente externa.
Assim, importa reter:
Não pode haver planeamento estratégico sem que previamente exista uma escolha/opção
estratégica;
Para que esta opção seja, de facto, estratégica, torna-se necessária uma profunda reflexão com esse
cariz, que aqnja um ponto de sistemaqzação de alternaqvas;
Esta reflexão estratégica pode ser permanente e colecqva, contudo as opções têm momentos e
actores próprios para a sua realização;
Ao planeamento estratégico seguir-se-á a execução estratégica e operacional da opção estratégica, a

qual terá de ser conqnuamente avaliada e controlada, pelo que o próprio planeamento estratégico,
para estar completo, necessita de conter os sistemas e as metodologias de avaliação e controlo da
execução estratégica.

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A elaboração de uma estratégia é, assim, um processo consqtuído por vários subprocessos,
orientados pelo método da reflexão estratégica.
Os três subprocessos são, então, a análise estratégica, a escolha estratégica e a execução estratégica.
Etapas da formulação da estratégia de uma organização:
ANÁLISE DA ENVOLVENTE EXTERNA ANÁLISE DO CONTEXTO INTERNO
◆ Clientes ◆ Número de colaboradores

◆ Concorrentes ◆ Qualificação
◆ Fornecedores ◆ Motivação e empenho
◆ Comunidade ◆ Capitalização
◆ Regulação ◆ Endividamento
◆ Contexto económico ◆ Liquidez
◆ Contexto tecnológico ◆ Sistemas de gestão
◆ Contexto social ◆ Processos internos
◆ Contexto político-legal ◆ Mecanismos de controlo
Oportunidades e Ameaças Forças e Fraquezas
Identificação de oportunidades Identificação de competências

centrais
Conciliação entre competências

internas e oportunidades externas
Estratégia da Empresa
Análise da envolvente externa
O primeiro passo na formulação da estratégia da empresa deverá passar pela análise da envolvente
externa. Isto é, os gestores deverão procurar analisar as tendências do meio envolvente, bem como
as implicações das oportunidades e ameaças para a organização e o sector de acqvidade em que se
insere. Desta forma, os esforços deverão ser orientados para aproveitar as oportunidades e afastar as
ameaças.

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Paralelamente, os responsáveis deverão analisar as condições de atracqvidade do sector em que
opera. Necessariamente que um sector será tanto mais atracqvo quanto maior for a sua dimensão
futura e a sua rentabilidade.
Importa ainda analisar a estrutura do sector tendo em conta a realidade de todas as organizações
empresariais, de forma a adoptar o melhor posicionamento competitivo.
Uma vez analisadas as tendências do meio envolvente, a atracqvidade e a estrutura do sector, é

necessário idenqficar as acqvidades ou variáveis de gestão que têm que ser muito bem executadas
para garanqr o bom desempenho da empresa no seu negócio, isto é, os factores críqcos de sucesso
(FCS).
Os FCS, são, naturalmente, as variáveis que mais valor proporcionam aos clientes e que levam a uma
maior diferenciação da empresa face aos seus concorrentes na criação de valor.
Os Factores Críticos de Sucesso de qualquer organização devem satisfazer três critérios genéricos:
• Aplicabilidade a todos os concorrentes
• Relevância decisiva
• Possibilidade de controlo pelas empresas

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Análise do contexto interno
Apesar de as tendências do meio envolvente serem iguais para todas as empresas que concorrem
num determinado sector, existem algumas que conseguem obter maior sucesso que outras. As
diferenças estruturais no sucesso das empresas resultam regra geral de níveis de capacidade de
gestão distintos, derivados da utilização de mais e/ou melhores recursos.
A análise do contexto interno deve pois começar pela identificação da natureza dos principais
recursos ao dispor da empresa e pela avaliação dos respectivos méritos.
Para além disto, interessa perceber o comportamento dos custos da empresa, de forma a avaliar o
grau de eficiência da uqlização dos seus recursos. O real valor dos recursos da empresa depende da
análise conjunta dos beneˆcios e custos por eles produzidos.
Competências centrais
Ao comparar a empresa com as empresas concorrentes, é possível avaliar os seus pontos fortes e
fracos. Uma acqvidade ou recurso da empresa consqtui um ponto forte se contribuir para saqsfazer
as necessidades dos clientes melhor que a concorrência.
Os pontos fortes que mais disqnguem a empresa das suas concorrentes na saqsfação das
necessidades dos clientes constituem as suas competências centrais. Regra geral, as competências
centrais proporcionam muito valor aos clientes, são difíceis de imitar e permitem o acesso a novos
mercados.
As competências centrais da empresa devem ser continuamente melhoradas, de forma a

acompanhar a evolução dos mercados e das empresas concorrentes. Só assim a empresa poderá
obter um desenvolvimento sustentado.
Adequação estratégica
Após a análise da envolvente externa e do contexto interno, é necessário alinhar a empresa com a
evolução do mercado e da concorrência.
Só é possível alcançar um bom alinhamento entre as características do negócio e as capacidades da

empresa quando as competências centrais da empresa correspondem aos factores críqcos de
sucesso do sector.
Quando as empresas fazem bem (competências centrais) aquilo que tem de ser bem feito (factores
críqcos de sucesso), conseguem obter o sucesso desejado.
É importante para a empresa adoptar uma perspecqva dinâmica da adequação estratégica. Pelo
menos tão importante como o actual enquadramento da empresa no seu meio envolvente, é a
criação de novas competências que correspondam aos futuros factores críqcos de sucesso do sector
e que permitam qrar o máximo parqdo das oportunidades do mercado.

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ANÁLISE SWOT
Uma vez feito o alinhamento dos factores críticos de sucesso com as competências centrais
da empresa, é conveniente relacionar os pontos fortes e fracos da empresa com as
principais tendências do seu meio envolvente, no sentido de gerar ideias alternativas para
lidar com as oportunidades e ameaças identificadas.
Este modelo é conhecido como Análise SWOT (Strengths: forças ou pontos fortes;
Weaknesses: fraquezas ou pontos fracos; Opportuniqes: oportunidades; Threats: ameaças.
Esquema básico das definições da análise SWOT:
Matriz de análise SWOT:

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O diagnósqco estratégico efectuado deve estar organizado em termos funcionais. É úql
associar a cada ponto forte ou fraco um departamento ou área da empresa, qpicamente as
áreas funcionais seguintes:
• Produção
• Financeira
• Recursos humanos
• Marketing / comercial
PROCESSO DE FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA
Etapas do Planeamento Estratégico
Como sabemos, a formulação da estratégia da empresa tem de ter origem na conjugação das
análises da envolvente externa e do contexto interno:
PLANEAMENTO ESTRATÉGICO
Concepção Gestão do Formulação Implementação Avaliação e

Conhecimento Reavaliação
•Missão
•Visão •Análise Externa
•Valores •Análise Interna •Estratégias
•Cenários •Objetivos (Metas)
•Indicadores
•Auditoria de
Desempenho

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Visão
Reflecte o intento estratégico futuro da organização, ou seja, traduz um conjunto de

intenções e aspirações a concreqzar pela empresa, sem especificar como devem ser
aqngidas.
A Visão tem um papel essencialmente motivador, procurando servir de inspiração para os

colaboradores da empresa no sentido de tirarem o máximo partido das suas capacidades e
canalizarem as mesmas para a consecução de níveis mais elevados e balizados de
desempenho profissional.
Missão
A Missão da organização consiste numa declaração escrita que expressa a razão de ser da
empresa.
A definição da missão tem como objecqvo difundir o espírito da empresa por todos os seus
colaboradores e levar a congregar esforços par atingir os objectivos gerais.
Sendo assim, a missão deve acentuar o domínio das competências centrais / factores críqcos,
para a consecução do sucesso da empresa.
A missão deve ser explícita, clara e bem difundida, de modo a garantir que os esforços de
todos os colaboradores contribuem de facto para o sucesso da organização.
Quando a evolução do meio envolvente o justifica, a missão pode sofrer alterações. Caso
isto aconteça, é necessário explicar a razão da mudança e difundir os novos ideais por toda a
organização.
Valores
Os valores constituem o suporte moral e ético da visão e da missão e servem de elo de

ligação com o ambiente organizacional, as práticas instituídas e os comportamentos
geralmente aceites.
Os valores da empresa correspondem àquilo que a empresa acredita e que considera como
importante, correcto e fundamental em termos filosóficos. São as convicções e os
princípios morais que formam a base da cultura da empresa, que sustentam o estilo de
direcção da organização, a sua relação com os colaboradores e demais stakeholders.

Mod.DFRH.111/0
Na prática, os valores não só se manifestam nos comportamentos, nas condutas, nas
aqtudes, nas acções, nos critérios morais, nas respostas e nos compromissos de cada
trabalhador face às metas pessoais e da empresa, como também os influenciam
decisivamente.
Objecqvos estratégicos
Tendo em conta a missão definida, a organização deve estabelecer um conjunto de

objecqvos estratégicos para nortear a sua acqvidade.
Os objecqvos estratégicos devem ser SMART, isto é:
• Specific/Específicos;
• Measurable/Mensuráveis;
• A•ainable/Aqngíveis;
• Realisqc/Realistas;
• Time/Enquadrados no tempo.
Os objectivos devem ser estabelecidos de forma a incentivar os trabalhadores da empresa a

expandir as suas competências para níveis mais elevados.
É importante definir os objecqvos financeiros, mas também os objecqvos não financeiros,

de modo a proporcionar uma visão mais alargada dos seus interesses a longo prazo.
Os objectivos estratégicos podem estar relacionados com vários factores, como

rentabilidade, posição no mercado, novação, performance, produtividade, responsabilidade
social, etc.
Nem todos os objecqvos são igualmente importantes. Apenas os objecqvos que promovem
o reforço das competências centrais da empresa nos factores críqcos de sucesso do negócio
são os objecqvos estratégicos. A concreqzação destes objecqvos tem um grande impacto no
sucesso da empresa, pelo que todos os esforços devem ser colocados na sua concreqzação,
devendo ser monitorizados com especial atenção.
Os objecqvos estratégicos consqtuem uma extensão natural da missão da empresa. Ao

definir objecqvos concretos, quanqficados, mensuráveis e enquadrados no tempo, é possível
verificar se a empresa está a caminhar na direcção correcta.

Mod.DFRH.111/0
Linhas de Orientação, Prioridades e Programas de Acção
Após a definição dos objectivos estratégicos da empresa, é necessário definir as linhas de

orientação para os alcançar.
As organizações que se limitam a procurar aqngir os objecqvos pretendidos sem definir

primeiro o caminho a seguir, correm o risco de dispersar os seus recursos em projectos
secundários ou de enveredar por trajectos errados.
A definição das linhas de orientação deve procurar responder a duas questões:
• Onde deve a empresa compeqr? É necessário definir em que sectores a empresa deve
actuar, tendo em conta a atracqvidade dos sectores e as competências da empresa;
• Como deve a empresa compeqr? É necessário definir quais as competências centrais a

reforçar de forma a melhorar o desempenho relativo nos factores críticos de sucesso dos
sectores seleccionados.
For sua vez, as linhas de orientação podem ser detalhadas através de prioridades
estratégicas.
Para alcançar cada uma das prioridades estratégicas podem ser definidos programas de
acção. Estes programas integram um conjunto de iniciaqvas concretas que são necessárias
levar a cabo de forma a aqngir os objecqvos definidos.
Na prática, para alcançar os objectivos desejados, tem de ser concebida uma estratégia
empresarial para a empresa como um todo e para cada um dos seus negócios individuais. A
definição da estratégia empresarial é substanciada em linhas de orientação, prioridades e
programas de acção que consqtuem os mecanismos de actuação da empresa de forma a
aqngir os objecqvos definidos.

Mod.DFRH.111/0
PLANEAMENTO ESTRATÉGICO
Contexto
O pensamento estratégico resulta num conjunto de visões integradas da actuação da empresa, da

autoria dos seus trabalhadores, procurando sintetizar as questões relevantes e propondo soluções
para o seu desenvolvimento futuro. Posteriormente, estas visões são estruturadas e explicitadas num
documento formal, designado por Plano Estratégico.
Conceito de Plano Estratégico
O plano estratégico deve basear−se nas reflexões dos gestores da empresa e definir, de uma forma
clara e sintética, uma orientação consensual para o futuro.
Mais do que um sumário de análises, o plano estratégico deve conter uma perspecqva integrada da
actuação futura da empresa, indicando os negócios onde deseja compeqr e as linhas de orientação a
adoptar para alcançar os objecqvos definidos.
Funções do Planeamento Estratégico
O planeamento estratégico é necessário para apoiar e complementar o pensamento estratégico da

empresa, assumindo as funções de:
• Catalisador − fornecendo informação e análises aos gestores para a reflexão das questões
relevantes;
• Coordenação − recolhendo as análises dos gestores e organizando em documentos de síntese;
• Programação − estruturando as análises em políticas de gestão, iniciaqvas e programas de acções

específicos, com um horizonte temporal definido e com recursos alocados para o cálculo do
respectivo impacto;
• Comunicação − mantendo os gestores informados acerca dos planos, políticas, iniciativas e

programas de acção definidos;
• Controlo − monitorizando a realização dos programas de acções e iniciativas definidos e alertando

os gestores para os desvios face ao planeado.
Assim, o planeamento estratégico pode e deve contribuir para a formulação da estratégia da

empresa.

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Fases do planeamento estratégico
O processo de planeamento estratégico envolve quatro fases:
• Preparação − selecção de informação que permite idenqficar as oportunidades e ameaças da

envolvente externa e os pontos fortes e fracos da empresa;
• Formulação de alternaqvas − idenqficação de estratégias alternativas para fazer face às ameaças

identificadas e aproveitar as oportunidades;
• Avaliação − com base em análises e estudos, avaliação do impacto das alternativas propostas
anteriormente;
• Decisão − escolha da alternativa mais interessante para tingir os objecqvos.
Condições de eficácia
A eficácia do processo de planeamento estratégico depende em grande parte dos seguintes quatro
aspectos:
• Vontade e empenhamento da gestão de topo − Não basta a gestão de topo manifestar vontade.
Tem de dedicar tempo e empenhar−se no processo.
• Maturidade dos gestores operacionais em termos de gestão − O planeamento estratégico exige um

estilo de reflexão, de comportamento e de formas de trabalho muito diferentes dos dedicados aos
problemas enfrentados na gestão do dia−a−dia. Para tal, é necessário que os gestores operacionais
tenham uma capacidade de análise sobre o meio envolvente e dos impactos que este tem sobre a
empresa e sobre a sua área em particular.
• Dimensão da empresa − Numa grande empresa, o processo terá de ser mais formalizado que numa
pequena empresa, de forma a assegurar a integração e a coerência indispensáveis à elaboração dos
planos e à definição dos objectivos globais da empresa.
• Natureza do negócio − Seja por razões económicas, políticas, sociais ou tecnológicas, há mercados
cuja instabilidade pode tornar difícil a formalização do processo de planeamento estratégico. Mas
quanto mais instável a situação, maior a exigência de reflexão estratégica. Poderá ser uma simples
página, bastando que todos os gestores tenham a “cabeça arrumada“ e com orientações comuns
quanto ao caminho a seguir.

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Esquema - Resumo
Análise da envolvente externa Análise do contexto interno

PREPARAÇÃO DA FORMULAÇÃO
Oportunidades e Ameaças Forças e Fraquezas

DA ESTRATÉGIA
Conciliação entre competências

internas e oportunidades externas
Estratégia da empresa
Visão
PROCESSO DE FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Missão
Valores
Objectivos
Linhas de Orientação
Prioridades
Programas de Acção
Plano Estratégico

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OBSTÁCULOS À IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Todos já passámos por situações em que, apesar do cuidado colocado no planeamento, o sucesso
não é alcançado. Quais serão então os principais obstáculos à implementação da estratégia?
Após a formulação da estratégia, deverá ser posto em marcha todo um conjunto de mecanismos de
comunicação a toda a empresa. Só posteriormente, a estratégia pode ser posta em prática.
Estas duas fases traduzem dois gaps que dificultam a implementação da estratégia.
O primeiro gap está relacionado com a compreensão da estratégia, isto é, o verdadeiro senqdo da
estratégia definida nem sempre é bem compreendido por todos os trabalhadores da empresa.
O segundo gap está relacionado com a concretização da estratégia, ou seja, devido a múltiplos
factores, regra geral, o resultado da implementação das orientações estratégicas não coincidem com
a intenção inicial.
De acordo com um estudo realizado na Harvard University, em cada 10 empresas, 9 fracassam na

implementação da estratégia empresarial. As maiores dificuldades resultam essencialmente de
quatro factores:
• Visão − somente 15% das pessoas nas empresas compreende realmente a estratégia da
organização;
• Pessoas − somente 25% das pessoas nas empresas conhece e tem definido os seus próprios
objectivos (mediante políticas de reconhecimento ou retributivas) ligados à estratégia. Em muitos
casos as competências das pessoas não estão alinhadas com a estratégia;
• Operações − cerca de 60% das empresas não alinha as acções operacionais, recursos e orçamentos
com a estratégia;
• Aprendizagem − cerca de 85% dos gestores de topo investe menos de 1 hora por mês sobre
assuntos referentes à estratégia e 50% nunca o faz. Além disso, não recebem sistematicamente
informação actualizada sobre o estado do nível de implementação da estratégia.
Importa assim invesqr seriamente no processo de comunicação e informação da estratégia a todos

os colaboradores de uma organização. Compete claramente ao gestor aprimorar as suas
competências comunicacionais e de relacionamento com os seus colaboradores. Gerir as expectativas
de cada um dos indivíduos e levá−los a compreender de que forma cada um poderá contribuir para
os grandes objecqvos da organização. Afinal de contas, “as organizações são as pessoas que nelas
trabalham!“

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METODOLOGIAS DE APOIO À ANÁLISE ESTRATÉGICA
Existem vários métodos e técnicas auxiliares ao planeamento estratégico, de acordo com as áreas de
intervenção e negócio a que se desqnam. Já apresentámos atrás dois dos modelos de análise mais
vulgarmente utilizados: a análise SWOT e ainda os Factores Críticos de Sucesso, sendo estes
geralmente os pontos de partida para a definição de uma estratégia de negócio. Seguidamente
apresentaremos outros exemplos de modelos e técnicas, com maior aplicação em áreas funcionais
mais específicas,
1- Ciclo de Vida de um Produto
A determinação do ciclo de vida de um produto é vital para a definição da estratégia a seguir.

Estamos certos que o gestor não inicia a realização de um plano de negócio, sem ter em conta esta
variável.
Assim, o ciclo de vida de um produto no mercado pode ser dividido em quatro fases:
Introdução − O produto foi lançado no mercado. Nesta etapa, os encargos costumam ser mais altos
em razão da baixa produtividade e dos custos tecnológicos de produção e as margens apertadas em
função do valor que o mercado se dispõe a pagar.
Crescimento − Ocorre a parqr do momento em que a procura pelo produto aumenta. A relação entre
produção e vendas melhora em função do aumento nas vendas. É também a fase em que começam a
chegar novos compeqdores.
Maturidade − Neste estágio, a taxa de crescimento das vendas diminui e tende a estabilizar, dado
que o consumidor já se habituou ao produto e começa a surgir a pressão pela redução do preço. As
vendas começam a dar sinais de abrandamento. Este é geralmente o momento em que as
organizações tendem a despender mais verbas em publicidade e guerra de preços com a
concorrência.
Declínio − Esta etapa marca o processo de desaparecimento do produto no mercado em função do

declínio insustentável nas vendas. A velocidade com que isso ocorre depende das características do
produto. Produtos que incorporam muita tecnologia tendem a decair mais rapidamente e
normalmente são retirados do mercado pelo fabricante.

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2 - Matriz BCG
A Matriz BCG (o nome deriva da instituição que a desenvolveu: Boston Consulting Group) é, tal
como o Modelo das Cinco Forças, muito utilizado no planeamento do portfólio de negócios.
Recorre a duas variáveis isoladas para efectuar a análise: a taxa de crescimento do mercado e a
quota de mercado relativa da empresa.
Consoante os valores obtidos para cada uma dessas duas variáveis, o negócio é classificado em
quatro tipos diferentes (Interrogação, Estrela, Vaca Leiteira e Cão) sendo, para cada um deles,
efectuadas recomendações genéricas sobre as estratégias a adoptar.
Interrogação: Corresponde a negócios com elevado crescimento mas em que a empresa tem baixa
quota de mercado. Geralmente geram fluxos financeiros muito negativos pois o seu atraso na curva
de experiência limita a sua rentabilidade e o elevado crescimento da indústria obriga à realização de
investimentos avultados. A recomendação é abandonar a acqvidade ou aumentar a quota de
mercado.
Estrela: Representa os negócios com elevado crescimento e em que a empresa tem elevada quota de
mercado. Geralmente geram fluxos financeiros pouco significativos pois se, por um lado, o avanço na
curva da experiência proporciona elevados retornos, por outro lado o elevado crescimento do sector
obriga à realização de investimentos avultados. A recomendação é manter a liderança.
Vaca Leiteira: É respeitante aos negócios com baixo crescimento e em que a empresa tem elevada
quota de mercado. Geralmente geram fluxos financeiros muito significaqvos, pois o avanço na curva
de experiência proporciona elevados retornos e o baixo crescimento do sector não obriga à
realização de invesqmentos avultados. A recomendação é rentabilizar o negócio de forma a sustentar
o crescimento dos negócios Estrela e Interrogação.
Cão: Corresponde a negócios com baixo crescimento e em que a empresa tem baixa quota de
mercado. Geralmente geram fluxos financeiros pouco significativos pois o atraso na curva da
experiência não permite retornos elevados mas, por outro lado, o baixo crescimento do sector
também não obriga à realização de investimentos avultados. A recomendação é abandonar ou
reformular o negócio.

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Matriz BCG
3 - Matriz de Escolhas Estratégicas de ANSOFF
Esta matriz desenvolvida na Harvard Business, da autoria de Ansoff, é uma das ferramentas mais
utilizadas no planeamento estratégico na área de marketing.
Desenvolve−se a partir de dois vectores (produtos e mercados), cada qual com duas alternativas
(actual e novo). Definem−se assim quatro quadrantes de possibilidades de crescimento de
negócios.
A. Produtos actuais para mercados actuais (penetração de mercado)
Nessa opção de crescimento, a empresa concentra os seus esforços em colocar produtos actuais para
mercados actuais. Essa opção estratégica tem como pressuposto manter os clientes, desde que a
organização esteja satisfeita com a sua participação de mercado, aumentando as vendas através de
promoções ou outras acções que possam vir a provocar um aumento do consumo ou simplesmente
garantir a lealdade de consumidores. Considera−se uma das estratégias mais conservadoras de
mercado.
B. Produtos actuais para mercados novos (desenvolvimento de mercado)
Nessa opção a empresa procura comercializar os seus produtos actuais em novos mercados. Esta
estratégia é muito comum em empresas que têm muito sucesso com a sua prática numa
determinada área de mercado e procuram estendê−la a outras áreas, através da ampliação dos
seus canais de distribuição e vendas, utilização de representantes, etc. Para muitas empresas o
mercado externo é uma opção interessante.

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C. Produtos novos para mercados actuais (desenvolvimento de produtos)
Nessa modalidade, a organização pretende a introdução de novos produtos desqnados a clientes

actuais. Esses produtos podem corresponder a uma extensão da linha actual da empresa, a inovações
de produtos para subsqtuir produtos actuais ou simplesmente para aproveitar a sinergia do canal já
existente. Considera−se que o conceito de novos produtos pode significar novos para a empresa ou
novos para o mercado. Nessa segunda hipótese, os riscos envolvidos no negócio são maiores.
D. Novos produtos para novos mercados (diversificação pura)
Nesta caso, a empresa decide lançar novos produtos para novos mercados. Podem ser relacionados
ou não relacionados. N primeiro caso, a empresa permanece num segmento de negócio que já lhe
é familiar; no segundo caso, parte para um segmento totalmente novo para ela. O mesmo
raciocínio da estratégia de desenvolvimento de produtos aplica−se tanto na hipótese do produto ser
novo para a empresa como na de ser novo para o mercado.
4 - Modelo das Cinco Forças Compeqqvas de Porter
O modelo de análise desenvolvido por Michael Porter, conhecido como “modeto das 5 forças
competitivas“, encontra−se estruturado em torno da organização e do meio em que está inserida, das
principais variáveis e dos seus efeitos sobre a mesma.
Assim, este modelo defende que, para que cada ponto seja analisado correctamente, são necessários
estudos direccionados a cada uma das cinco forças, bem como às oportunidades e às ameaças
inseridas em cada uma delas. Importa assim que os gestores se mantenham vigilantes e atentos às
mudanças de mercado, às suas variações mais discretas, aos pontos onde podem ganhar espaço no
mercado, ampliando a sua rede de consumidores, trazendo mais informações para o ambiente da
empresa e produzindo um feedback mais produtivo e com avaliações mais precisas dos produtos e
do mercado.
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Neste modelo, não existe um departamento ou direcção com maior peso ou importância. Existe uma
preocupação com a globalidade da organização e com a interacção colaborativa entre os vários
departamentos, tendo todos o mesmo nível de importância para o sucesso da organização: o
mercado é constantemente analisado, há espaço para analisar clientes, fornecedores, concorrentes,
as novas empresas e a concorrência.
Cada um dos pontos analisados e inseridos neste modelo influenciam directamente o desempenho
da organização no mercado, pois estão interligados e complementam−se uns aos outros, mesmo que
pareçam completamente distantes ou sem nenhuma relação aparente. Vejamos com mais pormenor
cada um dos cinco elementos consqtuintes do modelo:
• Concorrentes: são analisados todos os concorrentes, as suas forças, fraquezas, os produtos

disponíveis no mercado, os seus diferenciais e todo o conjunto de acções elaboradas para se
manterem no mercado e conquistar mais clientes;
• Clientes: os clientes ou consumidores são desejados por todas as organizações, mas a forma de os
aqngir e trazer para "dentro" da organização consome tempo e estudos muito aprofundados; cada
factor é importante, desde a faixa etária até mesmo aos factores psicológicos que influenciam o
seu comportamento e decisão de compra;
• Fornecedores: cada vez mais é necessário tornar os fornecedores como parceiros da organização,
qualificando a sua estrutura, tornando−os importantes dentro de toda a cadeia, permitindo que em
conjunto cresçam;
• Novos concorrentes: estas organizações podem causar problemas para quem já está no mercado,
pois os produtos estão em circulação, são conhecidos os clientes e consumidores e como lidam
com o mercado. Quando surgem empresas dispostas a produzir produtos diferenciados, em busca
de ganhos sobre o mercado das organizações á estabelecidas, deverá analisar−se a competência de
cada novo concorrente e a sua posição face ao mercado;
• Produtos subsqtutos: todos os produtos podem e serão trocados mais cedo ou mais tarde: não há
como imortalizar um produto, os avanços tecnológicos facilitam a troca de um bem por outro, as
caracterísqcas são diferentes, mas exercem função similar e podem tomar o mercado de outras
empresas que já possuem um histórico e uma longa vida no mercado.
Por cada um desses factores é assim necessário estar permanentemente atento e efectuar estudos
de análise e avaliação sistemáticos, produzindo assim dados importantes para a definição da
estratégia a seguir em cada fase do ciclo de vida da organização.

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Vejamos em esquema, o modelo das cinco forças compeqqvas:
De que forma se arqculam as cinco forças compeqqvas, é o que importa agora averiguar.
Poder de negociação dos fornecedores
Frequentemente as empresas ficam dependentes dos seus fornecedores, sendo esta

situação muito desvantajosa em ambientes altamente competitivos. O poder de negociação
dos fornecedores manifesta−se na capacidade de elevarem os preços ou reduzirem a
qualidade dos produtos e dos serviços fornecidos. O poder dos fornecedores é considerável
quando os compradores tiverem dificuldade em trocar ou utilizar mais do que um
fornecedor. É definido por factores como a dimensão do fornecedor, a importância do seu
consumo e as vantagens que ele oferece para a empresa cliente.

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Poder de negociação dos clientes
O poder de negociação dos clientes é tanto maior quanto maior for a importância das suas
compras para o fornecedor, quando compram em grandes volumes, por exemplo, ou
quando o preço dos produtos representa um custo elevado para os compradores, quando os
custos de mudança são baixos ou ainda quando o produto comprado não é muito importante
para os negócios do comprador. Quando o poder de negociação é forte, afecta a
organização forçando à redução dos preços e ao aumento da qualidade dos serviços e
produtos. O poder de negociação depende largamente da barreira de mudança que um
cliente tem de ultrapassar para poder mudar de fornecedor.
Pressão dos produtos subsqtutos
Todas as organizações concorrem com produtos subsqtutos, produtos estes que podem
desempenhar a mesma função. Quanto melhor a relação desempenho/preço dos produtos
subsqtutos, tanto maior será a pressão.
Ameaça de novos concorrentes
Os novos concorrentes representam uma ameaça porque geralmente estão bem

preparados e com uma forte intenção de conquistar uma quota do mercado. O potencial de
entrada de novos concorrentes é determinado pela quantidade e intensidade das
barreiras à entrada existentes no mercado, assim como pela reacção dos concorrentes
existentes A entrada de um novo concorrente no mercado implica geralmente uma
queda dos preços e uma inflação dos custos, diminuindo a rentabilidade do
negócio. As três melhores formas de uma organização se proteger da ameaça da
concorrência são, por um lado, impedir a sua entrada no mercado, ou induzir−lhe uma
expectativa de retaliação, ou ainda estabelecer um preço dissuasor.
Rivalidade entre os concorrentes
A rivalidade entre concorrentes ocorre pela disputa de uma posição no mercado. Os

principais factores envolvidos na alta rivalidade entre os concorrentes são a existência de
concorrentes numerosos ou bem equilibrados, o que permite igualdade de forças e a
capacidade de retaliação. For outro lado, caso ocorra um crescimento lento da organização,
a concorrência transforma−se numa espécie de jogo de quotas de mercado para as
empresas que procuram expansão. Também a ausência de diferenciação ou custos de
mudança, pode gerar um aumento da concorrência na disputa por preços ou serviços.
Finalmente, podemos também considerar a possibilidade de, devido a grandes interesses

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estratégicos, algumas empresas sacrificarem parte dos seus lucros a fim de alcançar uma
determinada posição no mercado.
SISTEMAS DE MONITORIZAÇÃO E AVALIAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Conforme atrás afirmámos, uma estratégia sem medidas é simplesmente um desejo. For
outro lado, medidas não alinhadas com a estratégia são uma perda pura de tempo.
Assim, uma vez implementadas as orientações estratégicas da empresa, é necessário

averiguar em que medida os objectivos individuais foram de facto alcançados.
Através do controlo de gestão é possível avaliar a performance efectiva da empresa,

determinar as eventuais insuficiências de gestão e identificar vias para melhorar a
performance da empresa no futuro. Para o Controlo de Gestão Estratégico, devem ser
criados sistemas que permitam acompanhar com regularidade a evolução do desempenho
da empresa nos seus objecqvos estratégicos.
Estes sistemas deverão incidir sobre as varáveis de gestão relacionadas com os factores
críqcos de sucesso do negócio, de modo a garanqr que a actuação da empresa está de facto
a contribuir para o reforço da sua adequação estratégica.
O controlo de gestão não deve pois ser entendido apenas como a fase final do ciclo de
gestão da empresa. O seu maior valor reside precisamente na indução do novo ciclo de
planeamento e gestão da empresa. Para as empresas em aprendizagem contínua, o
controlo de gestão é simultaneamente um ponto de chegada e um ponto de partida.
Os gestores precisam de dispor de resultados de modo quase permanente, ou pelo menos

rapidamente, para poderem agir de forma eficiente.
Existem numerosas concepções deste qpo de sistemas mas essencialmente deve tratar− se
de um instrumento de gestão e de acção muito sintéqco, rápido e frequente. Basicamente,
estes sistemas produzem informações de acompanhamento e controlo da implementação
da estratégia, facilitam a comunicação e o diálogo a todos os níveis da empresa e cumprem
a sua missão ajudando os gestores na tomada de decisão.
Em síntese, um sistema de monitorização da performance tem como objecqvo acompanhar

a implementação da estratégia, incenqvando a comunicação, moqvação e alinhamento
estratégico das iniciaqvas operacionais.

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Caracterísqcas dos sistemas de monitorização da performance:
• Visam medir a performance das pessoas, áreas funcionais ou empresas em múltiplas

vertentes;
• Seleccionam indicadores diversificados, de natureza financeira e não financeira,

estruturados com vista a conduzir à monitorização do desempenho e ao alcançar dos
objectivos;
• Seleccionam os indicadores que melhor permitem acompanhar a implementação da

estratégia da empresa;
• Orientam−se para a quantificação dos objectivos, meios e factores críticos quer internos
quer externos;
• Esforçam−se por obter uma informação de síntese, proporcionando a cada gestor

indicadores sintéqcos fundamentais, mas com possibilidade de desagregação;
• Procuram a personalização, ou seja, a adequação dos indicadores às responsabilidades e

poder de decisão efectivamente exercido por cada gestor;
• Promovem a comunicação e motivam o diálogo interno;
• Visam consqtuir as bases para a comparação com as metas inicialmente fixadas;
• Devem servir de base à avaliação dos desempenhos, consqtuindo a referência para a

determinação do montante de prémios e incentivos, se aplicável.
A escolha dos indicadores
O processo de selecção dos indicadores que fazem parte do sistema de monitorização da

performance é extremamente importante visto que:
• Os indicadores funcionam como indutores de comportamentos;
• Os indicadores orientam os indivíduos para o que têm de fazer para estarem alinhados
com a estratégia da empresa;
• As pessoas respondem ao “inspeccionado“ e não ao “esperado“.
Os indicadores seleccionados deverão permiqr verificar o progresso da empresa no alcance

dos objecqvos estratégicos. Para além disto, os indicadores devem permiqr visualizar a
relação e coerência entre todos os objecqvos estratégicos, consqtuindo um teste constante
à validade da estratégia.

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A utilização de indicadores permite a definição de metas concretas alinhadas com a estratégia
da organização. O passo seguinte, será a definição de responsabilidade e planos de acção
para cada área funcional.
Etapas para operacionalização da estratégia

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O BALANCED SCORECARD
O Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia de monitorização e avaliação desenvolvida

por dois professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992.
Os passos dessas metodologias incluem: definição da estratégia empresarial, gestão do

negócio, gestão de serviços e gestão da qualidade, passos estes implementados através de
indicadores de desempenho.
Os requisitos para definição desses indicadores tratam dos processos de um modelo da
administração de serviços e busca da maximização dos resultados baseados em quatro
perspecqvas que reflectem a visão e estratégia empresarial:
• Financeira;
• Clientes;
• Aprendizagem e crescimento;
• Processos internos.
O BSC (Balanced Scorecard) é uma sigla que pode ser traduzida para Indicadores
Balanceados de Desempenho. Este termo “Indicadores Balanceados“ resulta da escolha dos
indicadores duma organização, não se restringindo unicamente ao foco económico
−financeiro, mas a outros aspectos como: o desempenho de mercado junto aos clientes,
o desempenho dos processos internos e pessoas, a inovação e a tecnologia. Isto porque, a
soma destes factores, aumentam o desempenho desejado pelas organizações,
consequentemente criando valor futuro.
Desde que foi criado, o BSC tem vindo a ser utilizado por centenas de organizações dos
sectores privado, público e até mesmo social do mundo inteiro, e foi escolhido pela revista
Harvard Business Review como uma das práqcas de gestão mais importantes e
revolucionárias dos úlqmos 75 anos.
Processo de Implementação do Balanced Scrocard

Tal como afirmámos atrás, a metodologia do Balanced Scorecard assume que a visão e a
estratégia da empresa devem ser analisadas de acordo com quatro perspectivas:
• Financeira;
• Clientes;
• Processos internos;
• Aprendizagem e desenvolvimento.

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Assim, para implementar um Balanced Scorecard é necessário:
• Definir objectivos para as quatro perspectivas de análise;
• Estabelecer medidas de avaliação da performance que permitam controlar cada um dos
objectivos definidos;
• Definir metas para cada medida de avaliação da performance;
• Identificar as iniciativas que devem ser realizadas para atingir os objecqvos definidos.
Vejamos então cada uma das quatro perspecqvas:
A- A Perspecqva Financeira
Existem argumentos que defendem que a melhoria das medidas não financeiras resulta
numa posterior melhoria das medidas financeiras. De acordo com estes argumentos, o
sucesso financeiro é a consequência lógica de se obter uma boa performance nas restantes
perspecqvas.
As medidas financeiras fornecem informação sobre se melhorias nas medidas de

performance operacional se traduzem em melhorias na performance financeira. Para além
disso, resumem as consequências económicas da implementação da estratégia.
Relativamente à perspectiva financeira, podemos apresentar alguns exemplos de objectivos

estratégicos:
• Criação de valor para o accionista;
• Crescimento do volume de negócios;
• Rentabilidade.
Para cada um dos objectivos atrás referidos, é possível associar medidas de avaliação da
performance. Para avaliar o objectivo de criação de valor para o accionista, podem ser
utilizadas as medidas:
• Margem de Contribuição Residual;
• Valor Económico Acrescentado.
Para avaliar o objecqvo de crescimento do volume de negócios, podem ser uqlizadas as

medidas:
• Quota de mercado;
• Taxa de crescimento do volume de negócios.

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Para avaliar o objectivo de rentabilidade, podem ser utilizadas as medidas:
• Rentabilidade do Investimento;
• Rentabilidade dos Capitais Próprios;
• Rentabilidade das Vendas.
B - A Perspecqva dos Clientes
A perspectiva dos clientes centra−se na importância da relação com os clientes para a

realização dos objectivos financeiros da organização.
Nesta perspectiva, os gestores devem identificar os clientes e segmentos de mercado sobre

os quais a empresa exerce competição. Devem ser identificados o clientes e segmentos de
mercado existentes e potenciais.
Os gestores devem definir medidas de avaliação da performance que permitam medir a

satisfação e lealdade dos clientes nos segmentos−alvo. Para além da importância da satisfação
e fidelização dos clientes, importa realçar que a empresa deve procurar clientes rentáveis, o
que nos leva à noção de rentabilidade de cliente ou segmento de mercado.
Também relativamente à perspectiva dos clientes, é possível definir os objectivos

estratégicos, como por exemplo:
• Saqsfação;
• Fidelização;
• Rentabilidade.
De igual forma, para cada um dos objectivos atrás referidos, é possível associar medidas de
avaliação da performance. Para avaliar o objectivo de satisfação, podem ser utilizadas as
medidas:
• Índice de satisfação dos clientes;
• Taxa de cumprimento dos prazos de entrega;
Para avaliar o objectivo de fidelização, podem ser utilizadas as medidas:
• Número de clientes fiéis/Número de clientes total;
• Taxa de crescimento do volume de negócios dos clientes actuais;
Para avaliar o objectivo de rentabilidade, podem ser utilizadas as medidas:
• Margem de Contribuição Residual por cliente/segmento de mercado;
• Valor Económico Acrescentado por cliente/segmento de mercado.

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C- A Perspecqva dos Processos Internos
A empresa pode obter excelentes medidas de avaliação da performance relacionadas com a

satisfação e lealdade dos clientes se utilizar excessivos recursos para satisfazer as
necessidades dos clientes. Ao adoptar esta postura, é possível obter um impacto negativo
nas medidas relacionadas com a perspectiva financeira.
Criar clientes satisfeitos e leais apenas permite atingir os objectivos da perspectiva financeira
se os principais processos internos forem realizados de forma eficaz e eficiente.
Na perspecqva dos processos internos, os gestores devem idenqficar os processos internos

críticos sobre os quais a empresa deve assentar na implementação da sua estratégia e
definir medidas de avaliação da performance que se centrem na contribuição desses
processos críticos para a satisfação dos clientes e para a realização dos objecqvos
financeiros.
Relaqvamente à perspecqva dos processos internos, é possível definir alguns objecqvos

estratégicos, como:
• Racionalização;
• Qualidade;
• Eficiência e eficácia.
Para cada um dos objectivos atrás referidos, também é possível associar medidas de
avaliação da performance.
Para avaliar o objectivo de racionalização, podem ser utilizadas as medidas:
• Duração do ciclo de produção;
• Custo unitário dos produtos.
Para avaliar o objectivo de qualidade, podem ser utilizadas as medidas:
• Percentagem de rejeições e conformidades;
• Custo dos desperdícios resultantes do processo de produção;
• Percentagem dos processos sob controlo estatístico.
Para avaliar o objectivo de eficiência e eficácia, podem ser utilizadas as medidas:
Índice de produqvidade;
• Taxa de ocupação/utilização da infra−estrutura;
• Nível de stocks médios.

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D- A Perspecqva da Aprendizagem e Desenvolvimento
De modo a garantir que a empresa continue a ter clientes satisfeitos e leais no futuro e
continue a utilizar os seus recursos de forma eficiente e eficaz, é necessário que a empresa
e os seus trabalhadores continuem a aprender e a apostar no seu desenvolvimento.
A perspectiva da aprendizagem e desenvolvimento procura identificar os aspectos nos

quais a empresa tem que apostar de modo a garantir o crescimento a longo prazo.
Para além de invesqr em acqvos, a empresa tem que invesqr conqnuamente na investigação
e desenvolvimento de novos produtos, na formação dos trabalhadores, na exploração dos
sistemas e na melhoria dos processos, de modo a garantir o sucesso das outras três
perspecqvas.
Relaqvamente à perspecqva dos processos internos, é possível definir os seguintes

objecqvos estratégicos:
• Inovação;
• Motivação dos trabalhadores;
• Formação dos trabalhadores;
• Desenvolvimento tecnológico.
Para cada um dos objectivos atrás referidos, é possível associar medidas de avaliação da
performance.
Para avaliar o objectivo de inovação, podem ser utilizadas as medidas:
• Número de novos produtos;
• Percentagem das vendas resultantes de novos produtos;
• Break−even dos novos produtos.
Para avaliar o objecqvo de moqvação dos trabalhadores, pode ser uqlizadas as medidas:
• Índice de satisfação dos trabalhadores;
• Percentagem de trabalhadores com objectivos definidos e alinhados com o Balanced

Scorecard da empresa;
• Montante de recompensas atribuído aos trabalhadores.
Para avaliar o objecqvo de formação dos trabalhadores, podem ser uqlizadas as medidas:
• Número de horas de formação;
• Número de trabalhadores qualificados.

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Para avaliar o objecqvo de desenvolvimento tecnológico, podem ser uqlizadas as medidas:
• Investimento em desenvolvimento tecnológico por trabalhador;
• Percentagem de trabalhadores que dispõem de informação on−line sobre os clientes. 

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PROCESSO DE PLANEAMENTO DE ACÇÃO
Um planeamento é, na sua forma mais rudimentar, uma lista das tarefas a fazer, com pormenores
sobre a importância das mesmas ou a altura em que vão ser executadas. Um bom planeamento ajuda a
manter uma ideia dos objectivos e das tarefas que ainda têm que se executar para aqngir esses
mesmos objecqvos.
Um plano de acção bem preparado mostra bem delineada a meta a ser atingida e os objectivos a
cumprir; actividades relacionadas a empreender; detalhes de avaliação. Os três principais pilares de
um plano de acção são: qualidade, custo e tempo. É importante não considerar um plano de acção
como sendo uma imagem fixa ou um evento único. Deve ser modificado e ajustado conforme
necessário, como parte de um processo contínuo (introduzindo alterações sempre que surgem
informações novas).
Os elementos−chave de um plano de acção são os constantes na figura seguinte.
1ª. FASE • Identificar as partes envolvidas

• Estabelecer um esboço de trabalho
Analisar a situação.
• Definir prioridades de actuação
• Definir o âmbito e as metas a atingir

2ª. FASE • Estabelecer objectivos SMART
Definir metas e
objectivos.
• Definir actividades a realizar e decompor
em tarefas
• Definir a ordem preferencial para a
realização das actividades
3ª. FASE • Definir recursos necessários (humanos e
materiais)
Definir e atribuir
• Efectuar o orçamento
actividades e recursos.
• Distribuir actividades de acordo com
competências
• Definir responsabilidades e interacções
• Obter compromisso das partes

4ª. FASE envolvidas
Implementar e avaliar o • Assegurar os recursos humanos,
cumprimento do plano. materiais e financeiros necessários
• Implementar actividades definidas
• Monitorizar e avaliar o cumprimento do
plano
• Efectuar correcções, caso necessário

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Vejamos então, de forma mais detalhada, cada um dos passos das várias fases do planeamento de
acção.
Analisar a situação
No início do desenvolvimento de um plano de acção, é útil começar por definir a situação actual a que se
reporta. Trata−se do planeamento de um novo projecto, ou mesmo o lançamento de um novo produto no
mercado! Poderá também tratar−se da resolução de um problema concreto como, por exemplo, planear a
reestruturação de uma sala de formação com vista à resolução do problema de climatização que tantas
reclamações tem originado. Enfim, importa fazer uma breve descrição do problema específico que o plano de
acção endereçará. Deve incluir um detalhe contextual suficiente para estabelecer por que é importante. Uma
declaração de problema esboça a necessidade para o plano de acção, o que representa um factor essencial
para quem toma decisões. Nesta fase, importa também saber quem são as pessoas envolvidas e ainda
auscultar o seu grau de envolvimento e empenhamento na concretização do plano. Sem o compromisso e o
empenhamento dos envolvidos, não há bom planeamento que resulte.
Definir a meta
Depois da análise prévia da situação, importa agora estabelecer uma meta, que não é mais do que uma
declaração concisa que descreve o propósito do plano de acção (o que alcançará). As metas devem ser realistas
e não ambiciosas demais. Doutra forma, mesmo com muito empenhamento dos envolvidos, a meta estará
sempre longe demais. Um exemplo de meta poderia ser “Aumentar o nível de satisfação dos clientes com os
serviços de formação”.
Estabelecer os Objecqvos
Os objectivos declaram, num nível mais detalhado que a meta, os resultados específicos que o plano de acção
espera realizar, respondendo à pergunta “O que necessita ser alcançado para estarmos onde queremos estar,
partindo de onde estamos agora?“ Alguns objectivos só podem ser alcançados no fim do projecto; outros
podem ser alcançados ao longo do projecto. O princípio de começar em passos pequenos deve ser manqdo em
mente.

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Tal como afirmámos atrás, no P laneamento Estratégico existem algumas regras a ter em conta na definição
dos objectivos. Utilizando a sigla inglesa, estes deverão ser SMART, isto é:
Specific/Específicos;
Measurable/Mensuráveis;
A•ainable/Aqngíveis;
Realisqc/Realistas;
Time/Enquadrados no tempo.
Sempre que necessário, tanto objecqvos como metas poderão sofrer ajustamentos, de acordo com os
constrangimentos e dificuldades senqdos durante a implementação da acção.
Vejamos alguns exemplos de objecqvos para a meta “Aumentar o nível de saqsfação dos clientes com os
serviços de formação”.
• Aumento da saqsfação com as condições das salas de formação em 80%, a parqr do próximo mês de Janeiro;
• Equipar 2/3 das salas de formação com smartboard, até ao final do 3.º semestre do ano em curso;
• Equipar 2/3 das salas com 1 computador portátil para cada dois formandos, até ao final do corrente ano.
Definir Indicadores
O sucesso do Plano de acção pode ser medido pelo grau de cumprimento dos objecqvos. Definindo
indicadores de desempenho para cada objecqvo, especifica como esta realização será medida e será
verificada. Imaginemos que vamos reestruturar as salas de formação, com vista à diminuição de reclamações
por parte dos formandos. Um dos indicadores para verificação do cumprimento de um dos objecqvos poderia
ser o “Índice de saqsfação com as condições da sala, a parqr das acções a iniciar em Janeiro“. Neste caso, o
meio ou fonte de verificação seria o questionário de opinião específico ou o questionário de avaliação da
reacção aplicado aos formandos no final de cada acção de formação.
Definir as acqvidades
As acqvidades são o nível de acção mais alto na hierarquia do plano de acção e estabelecem o caminho para os
detalhes a serem desenvolvidos. Uma acqvidade pode ser definida como um elemento de trabalho prestado
durante um projecto. Uma acqvidade tem uma duração esperada, custo, e recursos necessários para sua
compleição. Um exemplo de acqvidade poderia ser “Colocação de vidros duplos nas salas de formação“.

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Dividir as Acqvidades em Tarefas
Parqndo do princípio que as acqvidades são elementos qpicamente grandes, eles necessitarão ser divididos em
tarefas mais manejáveis. As acqvidades apenas devem ser divididas até um nível que possibilite ao grupo de
desenvolvimento do plano de acção calcular eficientemente o tempo e recursos necessários, e forneça
informação suficiente aos responsáveis pela acqvidade ou tarefa.
Dividir excessivamente actividades dificulta o processo de planear e de obter uma visão geral sobre o projecto.
A experiência mostra que é difícil de controlar mais de 10−20 tarefas por actividade. Vejamos um exemplo de
decomposição em tarefas, a parqr da seguinte acqvidade:
Actividade: “Colocação de vidros duplos nas salas de formação.“
Tarefas:
1. Pesquisar empresas vidreiras;
2. Pedir orçamentos;
3. Analisar orçamentos;
4. Adjudicar serviço;
5. Acompanhar a obra.
Considerar a ordem de acqvidades e tarefas
Com uma lista de actividades e tarefas necessárias para completar o plano de acção, é importante avaliar
como estão relacionadas umas com as outras para determinar a sequência de implementação necessária e
identificar quaisquer dependências. For outras palavras, que actividades/tarefas podem começar
imediatamente? Que acqvidades/tarefas necessitam ser completadas antes de outras poderem começar?
Algumas acqvidades/tarefas necessitam de começar ao mesmo tempo?
Esqmar realisqcamente a duração de acqvidades
Estimar quanto tempo cada actividade/tarefa provavelmente necessitará para ser concluída é essencial para o
desenvolvimento de um plano de acção eficaz. Embora a duração de cada acqvidade/tarefa, nesta etapa, só
possa ser esqmada (será necessário ajustar o plano de acção durante a sua implementação), deve prever−se
cuidadosamente as durações de modo a assegurar que o plano de acção seja tão exacto quanto possível.
Rever projectos anteriores pode ajudar, e a experiência mostra que este é o modo mais eficiente de aprender a
planear realisticamente. Quando as actividades ou tarefas são de uma natureza técnica, pode ser necessário
consultar aqueles que têm o conhecimento técnico respecqvo. Contudo, por mais cuidadoso que seja o
planeamento, é sempre bom incorporar tempo extra para eventuais imprevistos.

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Definir os recursos necessários e orçamentar
Uma gama de recursos é habitualmente exigida para implementar um plano de acção. Estes podem incluir,
entre outros: recursos humanos, materiais, instalações, equipamentos, etc. Entre os custos associados, não
esquecer de incluir, por exemplo, viagens, formação necessária. Para determinar com exacqdão os recursos
necessários para completar cada actividade e tarefas relacionadas, poderá questionar−se:
• Quantas pessoas são necessárias?
• Que qpo de capacidades/apqdões específicas precisam possuir?
• São necessárias instalações especiais, equipamentos, serviços ou materiais?
• Há quaisquer outros requisitos especiais que ainda não foram cobertos?
• Ainda relativamente aos recursos humanos, além dos conhecimentos e capacidades, quantos dias de trabalho
serão necessários e ainda qual o custo associado?
• Relativamente às instalações, que espaços são necessários, por quanto tempo e qual o custo esqmado?
• Existem alguns serviços associados, tais como viagens, traduções, formação ou outros! Se sim, em que
quanqdade, e qual o custo esqmado?
• Quanto aos materiais, que qpo são necessários, qual a quanqdade e o custo esqmado?
• Existem ainda outros requisitos necessários, em termos de capacidades específicas, recursos, etc.?
Atribuir Responsabilidades
Este passo ajuda a determinar, de uma forma preliminar, quem será responsável para completar cada
actividade e tarefa. Isto demonstra que, em princípio, o acordo de compromisso foi obtido por parte dos
participantes do plano de acção. Nesta fase (como os recursos humanos e financeiros podem não estar
adequadamente assegurados), é melhor considerar−se sempre que, na realidade, as responsabilidades podem
necessitar de ser ajustadas. Perguntas chave incluem: 
• Quem tem os conhecimento e competências apropriados?
• Que compromissos são necessários?
• Foram tomadas em conta as capacidades e apqdões de cada membro da equipa e se estes estão moqvados e
demonstram empenhamento, antes de atribuir responsabilidades por acqvidades e tarefas?
• Cada membro entende o que será exigido dele?
Implementar as acqvidades planeadas
Tendo−se conseguido o apoio e o empenhamento das pessoas envolvidas no projecto, a fase de

implementação pode começar baseada nas actividades e detalhes desenvolvidos no plano de acção. Os passos
principais para iniciar a implementação podem incluir:
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• Seleccionar um líder (caso não seja o próprio);
• Organizar uma reunião com toda a equipa do projecto para formalmente dar início à implementação do plano
de acção (discuqr metas, objecqvos, acqvidades, possíveis desafios e constrangimentos) para assegurar que
todos os membros concordam com o plano de acção e com as práticas e métodos de trabalho.
Monitorizar e Avaliar
Monitorizar a fase de implementação ajuda a assegurar que o plano de acção está a correr como previsto. Dado
que vários factores podem afectar a qualidade, o tempo, e os custos relacionados com a realização do
projecto, importa ter previsto um sistema de monitorização de pré−aviso para desvios e constrangimentos
possíveis, como garanqa do sucesso.
Eis algumas perguntas que podem auxiliar na monitorização:
• Cada fase do projecto está a ser cumprida como previsto?
• Tem havido mais dificuldades na concretização de certas actividades do que aquilo que estava previsto
inicialmente e, se sim, isso está a afectar a qualidade ou poderá pôr em causa o alcance da meta final?
• Houve fases em que os custos estimados ultrapassaram as expectaqvas?
Comunicar os Resultados
Chegando à fase final da realização, importa agora fazer um balanço final não só relativamente ao alcance da
meta, como dos objectivos parcelares definidos e ainda dos desvios ocorridos como, por exemplo, em termos
de derrapagens de custos, tempos previstos, etc. Estes resultados poderão ser postos por escrito num relatório
ou simplesmente comunicados oralmente aos intervenientes no processo, em reunião para o efeito. 

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SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE 
“O Lucro é o subproduto das coisas bem feitas”
PHILIP KOTLER
CONCEITO DE QUALIDADE E DE GESTÃO DA QUALIDADE
Existem diversas definições para o termo qualidade, o que torna difícil apresentar apenas uma que
corresponda a todas as ideias e percepções. O certo é que a Qualidade veio par ficar, seja no
trabalho, em casa, na produção de bens ou na prestação de serviços. Em qualquer actividade, a
qualidade tornou−se consensual.
Qualidade – Algumas definições:
• A qualidade de um produto é a sua capacidade para satisfazer as necessidades dos utilizadores.
• A qualidade é o cumprimento dos requisitos.
• A qualidade é a conformidade com os requisitos.
• A qualidade é a aptidão ao uso através da satisfação total das necessidades do utilizador.
De acordo com a NP EN ISO 9000:2000:
Qualidade é o grau de saqsfação de requisitos dado por um conjunto de caracterísqcas intrínsecas.
Sistema de Gestão da Qualidade é um sistema de gestão para dirigir e controlar uma organização no
que respeita à qualidade .
Como podemos ver, o termo é geralmente empregue para significar "excelência" de um produto ou
serviço, apresentando sempre duas perspecqvas: a do produtor e a do cliente. Do ponto de vista do
produtor, a qualidade associa−se à concepção e produção de um produto que vá ao encontro das
necessidades do cliente. Do ponto de vista do cliente, a qualidade está associada ao valor e à
utilidade reconhecidos ao produto, estando em alguns casos ligada ao preço.
Quanto à gestão da qualidade, trata−se do processo de conceber, controlar e melhorar os

processos da organização, quer sejam processos de gestão, de produção, de markeqng, de gestão de
pessoal, de facturação, de cobrança ou outros. A gestão da qualidade envolve por um lado a

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concepção dos processos e dos produtos/serviços, e por outro a melhoria dos processos e o
controlo de qualidade, estando aqui englobadas todas as acções relacionadas com a medição da
qualidade, para diagnosticar se os requisitos estão a ser respeitados e se os objecqvos estão a ser
aqngidos.
Nos últimos anos, deram−se alterações significativas na envolvente das empresas e no modo de
gerir a qualidade. A partir dos anos 80, os mercados expandiram−se muitíssimo, obrigando a uma
alteração das estratégias até então seguidas. A qualidade tornava−se no factor mais importante da
competitividade. A sobrevivência das organizações, a política económica dos países industrializados
e a procura do equilíbrio das suas balanças comerciais conduziram a uma estratégia qualitativa.
Quando os clientes vêem um enorme leque de escolhas, naturalmente os produtos de má

qualidade não têm hipótese de competir. A definição dos produtos torna−se cada vez mais
sofisticada, utilizando−se novas tecnologias para torná−los mais atractivos, para melhorar o seu
desempenho e a sua fiabilidade.
Assim, duma estratégia quantitativa passou−se para uma estratégia qualitativa, assente na
diferenciação do produto/serviço pela qualidade. Todo este percurso responde a uma necessidade
expressa pelo mercado e foi acompanhado por alterações substanciais ao nível da gestão da
qualidade. A qualidade não pode ser assegurada pelos mesmos métodos do passado .
PRINCÍPIOS PARA A GESTÃO DA QUALIDADE
Para dirigir e controlar com sucesso uma organização, é necessário que ela seja gerida de forma
sistemáqca e transparente. O sucesso pode ser consequência da implementação e manutenção de
um sistema de gestão concebido para continuamente melhorar o seu desempenho, tomando em
consideração as necessidades de todas as partes interessadas. A gestão de uma organização inclui,
entre outras disciplinas de gestão, a gestão da qualidade.
Podemos assim idenqficar um conjunto de oito princípios que devem ser adoptados pelas
organizações, de modo a que as mesmas obtenham os melhores resultados:
Focalização no cliente
As organizações dependem dos seus clientes e, consequentemente, convém que compreendam as

suas necessidades, actuais e futuras, saqsfaçam os seus requisitos e se esforcem por exceder as suas
expectaqvas.

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Liderança
Os líderes estabelecem a finalidade e a orientação da organização. Convém que criem e mantenham

um clima organizacional que permita o pleno envolvimento das pessoas para se aqngirem os
objecqvos da organização.
Envolvimento das pessoas
As pessoas, em todos os níveis, são a essência de uma organização e o seu pleno envolvimento
permite que as suas aptidões sejam utilizadas em benefício da organização.
Abordagem por processos
Um resultado desejado é atingido de forma mais eficiente quando as acqvidades e os recursos

associados são geridos como um processo.
Abordagem da gestão como um sistema
Identificar, compreender e gerir processos inter−relacionados como um sistema contribui para que a
organização aqnja os seus objecqvos com eficácia e eficiência.
Melhoria con}nua
Convém que a melhoria contínua do desempenho global de uma organização seja um objecqvo
permanente dessa organização.
Abordagem à tomada de decisões baseada em factos
As decisões eficazes são baseadas na análise de dados e de informações.
Relações mutuamente benéficas com fornecedores
Uma organização e os seus fornecedores são interdependentes e uma relação de benefício mútuo
potencia a aptidão de ambas as partes para criar valor.
Estes oito princípios de gestão da qualidade constituem a base das normas de sistemas de gestão
da qualidade da família ISO 9000.

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SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE (SGQ)
Conforme atrás afirmámos, actualmente a gestão da qualidade é uma das maiores preocupações das
organizações, seja ela aplicada à qualidade dos produtos ou dos serviços. A consciencialização para a
qualidade e o reconhecimento de sua importância, tornou a certificação de sistemas de gestão da
qualidade indispensável para todas as organizações de qualquer dimensão e área de negócios.
Uma organização que queira implementar um Sistema de Gestão da Qualidade tem que possuir/
desenvolver:
• Políqca de Qualidade, isto é, objecqvos expressos pela organização respeitantes à Qualidade.
• Gerir a Qualidade, ou seja, depois de definidos claramente os objectivos a atingir, importa planear e
implementar.
• Organizar a Qualidade − definir os processos, as responsabilidades e os procedimentos necessários

à sua implementação.
• Controlar a Qualidade − implementar técnicas operacionais para acompanhar e medir um processo

e eliminar as causas de deficiências.
• Monitorar a Qualidade − avaliar permanentemente o Sistema de Gestão da Qualidade.
Vejamos então os elementos consqtuintes de um Sistema de Gestão da Qualidade (de acordo com a
norma NF 9001:2001):
• Responsabilidade da administração: requer que a política de qualidade seja definida,

documentada, comunicada, implementada e mantida. Além disto, requer que se designe um
representante da administração para coordenar e controlar o sistema da qualidade.
• Sistema da qualidade: deve ser documentado na forma de um manual e implementado também.
• Análise críqca de contratos: os requisitos contratuais devem estar completos e bem definidos. A
empresa deve assegurar que tenha todos os recursos necessários para atender às exigências
contratuais.
• Controlo de projecto: todas as acqvidades referentes a projectos (planeamento, métodos para

revisão, mudanças, verificações, etc.) devem ser documentadas.

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• Controlo de documentos: requer procedimentos para controlar a geração, distribuição, mudança e
revisão em todos os documentos.
• Aquisição: deve−se garantir que as matérias−primas atendam às exigências especificadas. Deve

haver procedimentos para a avaliação de fornecedores.
• Produtos fornecidos pelo cliente: deve−se assegurar que estes produtos sejam adequados ao uso.
• Idenqficação e rastreabilidade do produto: requer a idenqficação do produto por item, série ou lote
durante todos os estágios da produção, entrega e instalação.
• Controlo de processos: requer que todas as fases de processamento de um produto sejam

controladas (por procedimentos, normas, etc.) e documentados.
• Inspecção e ensaios: requer que as matérias−primas sejam inspeccionadas (por procedimentos

documentados) antes de sua utilização.
• Equipamentos de inspecção, medição e ensaios: requer procedimentos para a calibração/aferição, o

controlo e a manutenção destes equipamentos.
• Situação da inspecção e ensaios: deve haver, no produto, algum indicador que demonstre por que
inspecções e ensaios passou e se foi aprovado ou não.
• Controlo de produto não-conforme: requer procedimentos para assegurar que o produto não
conforme aos requisitos especificados é impedido de ser utilizado inadvertidamente.
• Acção correctiva: exige a investigação e análise das causas de produtos não−conformes e adopção
de medidas para prevenir a reincidência destas não−conformidades.
• Manuseio, armazenamento, embalagem e expedição: requer a existência de procedimentos para o

manuseio, o armazenamento, a embalagem e a expedição dos produtos.
• Registos da qualidade: devem ser manqdos registos da qualidade ao longo de todo o processo de
produção. Estes devem ser devidamente arquivados e protegidos contra danos e extravios.
• Auditorias internas da qualidade: deve−se implantar um sistema de avaliação do programa da

qualidade.
• Formação: devem ser estabelecidos programas de formação, para manter, actualizar e ampliar os
conhecimentos e as competências dos funcionários com responsabilidade directa na qualidade.
• Assistência técnica: requer procedimentos para garanqr a assistência a clientes.
• Técnicas estatísticas: devem ser utilizadas técnicas estatísticas adequadas para verificar a
aceitabilidade da capacidade do processo e as caracterísqcas do produto.

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A - Responsabilidades da gestão
Necessariamente que, se o envolvimento de todas as pessoas da organização são importantes (visão

da organização como um sistema), o compromeqmento e a responsabilidade dos seus órgãos de topo
é uma obrigação.
São estes os principais responsáveis pela criação, motivação, liderança e dinamização da política de
qualidade e concretização dos objectivos definidos. A gestão de topo é responsável por
proporcionar evidências do seu comprometimento no desenvolvimento, implementação e melhoria
contínua da eficácia do SGQ. Eis os principais aspectos a ter em conta, da responsabilidade da
gestão:
Compromeqmento da Gestão
• Comunicar à organização a importância de cumprir os requisitos do cliente assim como as

regulamentações e os requisitos legais;
• Assegurar que os requisitos do cliente são determinados e cumpridos, com o objecqvo de obter a
sua saqsfação;
• Estabelecer a Política da Qualidade e os Objectivos da Qualidade;
• Conduzir as revisões pela gestão ao Sistema de Gestão da Qualidade;
• Assegurar a disponibilidade dos recursos.
Focalização no cliente
• Assegurar que as necessidades e expectativas do cliente são determinadas, converqdas em

requisitos e cumpridas, visando alcançar a satisfação do cliente.
Políqca da Qualidade
• Assegura que a Política da Qualidade é apropriada aos propósitos da organização;
• Compromete para a satisfação dos requisitos e melhoria con}nua;
• Estabelece a revisão e análise dos objectivos da Qualidade;
• É comunicada e entendida pelos níveis apropriados dentro da organização;
• É revista e analisada para adequação permanente.

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Planeamento
• A Gestão de topo deve definir políticas de actuação que garantam a gestão, a concretização e o
controlo planeado de todas as fases de concreqzação do Sistema de Gestão da Qualidade.
Objecqvos da Qualidade
• Os órgãos de gestão devem assegurar que os objecqvos da Qualidade sejam estabelecidos para as
funções mais relevantes dentro da organização. Os objectivos da Qualidade devem ser mensuráveis
e consistentes com a Política da Qualidade.
• Os objecqvos devem ser definidos de forma concreta e em consonância com a Política da

Qualidade da organização, sendo definidos conjuntamente pela Gestão e restantes direcções. Os
objectivos da Qualidade devem ser mensuráveis e revistos periodicamente, conforme o
estabelecido.
Responsabilidade, autoridade e comunicação
• Todas as funções e suas inter−relações devem estar descritas, incluindo responsabilidades e

autoridade. Competirá ao gestor de topo designar um membro da Gestão que, de uma forma
independente, assegure que os processos e procedimentos do Sistema de Gestão da Qualidade
sejam estabelecidos, implementados e mantidos.
• Deverá ainda assegurar o estabelecimento de processos adequados de comunicação dentro da

organização, tendo em consideração os aspectos relativos à eficácia do Sistema de Gestão da
Qualidade.
Revisão pela Gestão
• A Gestão de topo deve, em intervalos planeados, rever o Sistema de Gestão da Qualidade da

organização, de modo a assegurar a sua conformidade, adequação e eficácia. Esta revisão deverá
incluir a identificação das oportunidades de melhoria e a avaliação das necessidades de mudança
no Sistema de Gestão da Qualidade da organização, incluindo a política e os objectivos da
Qualidade.

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B - Gestão dos Recursos
Provisão de recursos
• Compete ao gestor providenciar o fornecimento atempadamente dos recursos necessários para

estabelecer e manter o Sistema de Gestão da Qualidade.
Recursos humanos
• Todo o pessoal com responsabilidades no processo de Gestão da Qualidade deverá possuir as

competências necessárias. Entenda−se por responsabilidade não apenas os gestores e figuras
−chave no processo, mas todas as pessoas que desempenham acqvidades que podem afectar a
qualidade do produto ou serviço.
Competência, consciencialização e formação
• A organização deve determinar as competências e as necessidades de formação, desenvolvendo

acções adequadas para suprimir essas necessidades, e ainda avaliar a eficácia da formação
desenvolvida em intervalos de tempos definidos.
Infra-estruturas
• A organização deve determinar, proporcionar e manter a infra−estrutura necessária para obter a

conformidade do produto ou serviço com os seus requisitos. Na infra−estrutura estão considerados
tanto os edifícios e os espaços de trabalho, bem como os equipamentos e ainda serviços de apoio.
Documentos
• Finalmente, importa ainda referir que estão sempre associados ao processo de Gestão da
Qualidade um conjunto de impressos.

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CERTIFICAÇÕES DE QUALIDADE
Há já várias décadas que foram criados mecanismos de certificação de qualidade, funcionando por
um lado como um instrumento normalizador de procedimento e, por outro, como forma de
reconhecer e divulgar essas boas práticas.
Vantagem da cerqficação de qualidade
A certificação da qualidade além de aumentar a satisfação e a confiança dos clientes, reduzir custos
internos, aumentar a produtividade, melhorar a imagem e os processos continuamente, possibilita
ainda fácil acesso a novos mercados. Esta certificação permite avaliar as conformidades
determinadas pela organização através de processos internos, garantindo desta forma aos clientes
que um produto ou serviço foi concebido de acordo com padrões, procedimentos e normas de
qualidade.
Estas normas aplicam−se a qualquer ramo de actividade, independentemente do seu qpo ou

dimensão. As normas desta série possuem requisitos fundamentais para a obtenção da qualidade
dos processos empresariais. A sua verificação através de auditorias externas garante a continuidade e
a melhoria do sistema de gestão da qualidade.
Normas da Qualidade
A sigla ISO deriva das iniciais de Internaqonal Organizaqon for Standardizaqon que é uma organização
internacional que aglomera os grémios de padronização/normalização em 148 países. A
International Organization for Standardization aprova normas internacionais em todos os campos
técnicos, excepto na electricidade e electrónica. Embora as normas ISO 9000 sejam as mais
conhecidas e divulgadas, existem inúmeras outras. Vejamos apenas alguns exemplos:
• ISO 31 − Normalização de tamanhos e unidades
• ISO 216 − Formatos e dimensões de papel − série A e B
• ISO 269 − Formatos e dimensões de envelopes
• ISO 639 − Códigos para representação de nomes de línguas
• ISO 2108 ISBN − Sistema internacional de identificação de livros
• ISO 3166 − Códigos de países e subdivisões
• ISO 4217 − Códigos de moeda

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• ISO 5218 − Convenção numérica para representação de sexos
• ISO 5800 − Sensibilidade das películas fotográficas
• ISO 9000/9001/9002/9003 − Sistema de gestão da qualidade (aplicável a qualquer produto ou

organização)
• ISO 14001:2004 − Sistema de Gestão Ambiental
• ISO 22000:2005 − Sistemas de Gestão da Segurança Alimentar
Em Portugal, a certificação de Qualidade está regulamentada e é gerida pelo Instituto Português

da Qualidade, embora o processo de certificação seja uma actividade de serviços prestada por
diversas enqdades cerqficadoras, devidamente acreditadas por aquele organismo público.
De acordo com o tipo de certificação que se pretende obter: qualidade da empresa, qualidade de um
serviço; qualidade de um produto; qualidade ambiental; qualidade da segurança e higiene no
trabalho; segurança alimentar, etc.), existem entidades especializadas. 

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BIBLIOGRAFIA UTILIZADA

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Esq
6300 - 534 Guarda
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— Té c n i c o S u p e r i o r d e S e g u r a n ç a

NOME DO MÓDULO | Página 3 de 104

OBJETIVO GERAL ..........................................................................................................................................................................................6

FUNDAMENTOS DE GESTÃO ............................................................................................................8

CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO .....................................................................................................................................................................8

TIPOS DE ORGANIZAÇÕES ............................................................................................................................................................................9

CONCEITO DE GESTÃO ..............................................................................................................................................................................12

FUNÇÕES DA GESTÃO ............................................................................................................................................................................... 13

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ..................................................................................................................21

CONCEITO ESTRUTURA ORGANIZACIONAL .................................................................................................................................................21

ESTRUTURA FORMAL VS ESTRUTURA INFORMAL .........................................................................................................................................22

COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ....................................................................................................................................30

COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL ........................................................................................................................................................... 32

EVOLUÇÃO DAS ABORDAGENS ORGANIZACIONAIS ...................................................................34

PRINCIPAIS TEORIAS ORGANIZACIONAIS ............................................................................................................... 34

PRÉ-HISTÓRIA DA TEORIA DA GESTÃO ........................................................................................................................................................34

ABORDAGEM CLÁSSICA ..............................................................................................................................................................................35

ABORDAGEM HUMANISTA .......................................................................................................................................................................... 38

TEORIA GERAL DOS SISTEMAS ....................................................................................................................................................................41

TEORIA DA CONTINGÊNCIA ........................................................................................................................................................................42

TEORIA NEOCLÁSSICA ................................................................................................................................................................................ 43

GESTÃO POR OBJECTIVOS ........................................................................................................................................................................43

MODELOS E FORMAS DE ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO ..........................................................45

NOME DO MÓDULO | Página 4 de 104

CONCEITO DE ESTRATÉGIA E PLANEAMENTO ESTRATÉGICO ........................................................................................................................58

ANÁLISE SWOT .......................................................................................................................................................................................... 62

PROCESSO DE FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA ...............................................................................................................................................63

PLANEAMENTO ESTRATÉGICO ....................................................................................................................................................................67

O BALANCED SCORECARD ........................................................................................................................................................................81

SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE .........................................................................................93

CONCEITO DE QUALIDADE E DE GESTÃO DA QUALIDADE ........................................................................................................................... 93

PRINCÍPIOS PARA A GESTÃO DA QUALIDADE ............................................................................................................................................94

BIBLIOGRAFIA UTILIZADA .........................................................................................................................................................................103

NOME DO MÓDULO | Página 5 de 104

Formandos do curso Técnico Superior de Segurança no Trabalho e-Learning.

Consultar referencial da formação.

NOME DO MÓDULO | Página 6 de 104

NOME DO MÓDULO | Página 7 de 104

Recursos: Representam todos os meios colocados à disposição da organização e necessários à

Objecqvos: Representam as metas ou resultados pretendidos a alcançar no futuro, ou seja, o

NOME DO MÓDULO | Página 8 de 104

A organização informal é a que surge de forma espontânea e naturalmente do relacionamento

Podemos classiﬁcar as organizações através de diferentes critérios:

As empresas podem ser classiﬁcadas quanto a :

• Objecqvos (comercial, industrial, de prestação de serviços);

• Dimensão (grande, média, pequena, micro);

• Estrutura (individual, colecqva, pública, mista);

• Volume de Trabalho Interno (simples, complexa).

2. Pelo Sector Económico:

• Sector primário: inclui as acqvidades directamente relacionadas com a exploração de recursos

NOME DO MÓDULO | Página 9 de 104

Em Portugal as organizações obedecem a um sistema de classiﬁcação designado por Classiﬁcação das

Assim, a cada acqvidade económica e empresarial é atribuído um código de classiﬁcação especiﬁco.

3. Pela Forma Jurídica:

A. Opções de uma só pessoa

Empresário em Nome Individual

• Não tem capital mínimo obrigatório;

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B. Opções com mais de uma pessoa

Sociedade por quotas

• Devem ter contabilidade organizada e um TOC (Técnico Oﬁcial de Contas).

• A sua responsabilidade é limitada, ou seja, os acionistas limitam a sua responsabilidade ao valor

Existem ainda outras formas jurídicas, menos usuais: