Comportamento Organizacional

Sara Cerveira Pinto

Sofia Santos
Pedro Afonso
Rita Macedo

CAPÍTULO 1 – EXPLAINING ORGANIZATIONAL BEHAVIOUR

Comportamento Organizacional - estudo da estrutura, funcionamento e desempenho
organizacional e o comportamento dos grupos e dos indivíduos dentro das organizações
(Derek Pugh’s, 1971).

O estudo do comportamento organizacional é multidisciplinar (NÃO é interdisciplinar); envolve
análise multinível (ambiente externo, estrutura interna); efetividade é explicada por uma
combinação de fatores de contexto, individual, grupo, estrutura, processos e gestão.

Comportamento Organizacional –> perspetiva apenas de Gestão é prejudicial porque:

1) Diferenças de poder: a gestão é um grupo de elite que tem acesso a informação
privilegiada, quando comparado com o resto dos trabalhadores. Tipicamente,
numa organização existem diferenças de poder e de recompensa. Se o
comportamento organizacional se focar apenas na gestão está a servir o poder,
suportando apenas os afluentes.
2) Agenda seletiva: a gestão foca-se apenas em aspetos relacionados com o controlo
e a performance, ignorando assuntos particularmente importantes para indivíduos
ou grupos e análises teóricas com aplicação prática limitada.
3) Multiplicidade de stakeholders: a gestão interessa-se pela eficiência,
comportamento dos funcionários e da organização, ignorando stakeholders como
fornecedores, clientes e investidores.
4) Vítima da moda: gestão segue as últimas tendências do pensamento à algumas
dessas sobrevivem, outras não.

Outra perspetiva do Comportamento Organizacional (certa): Multiple-stakeholders-inclusive-
agenda à olha para a organização como um todo, numa perspetiva científica e social.

Organização – arranjo social para alcançar um desempenho controlado em busca de objetivos
comuns.
• Arranjo social: grupos de pessoas que interagem entre si;
• Desempenho controlado: o desempenho de uma organização no seu todo determina o
seu sucesso. Assim, são estabelecidas normas/padrões e o desempenho é medido
comparando o que está a ser feito com o padrão e tomando medidas, se necessário.
à é a necessidade de controlar o desempenho que leva ao estabelecimento de
relações de autoridade.
• Objetivos comuns: os indivíduos, agindo sozinhos, não conseguem atingir os objetivos
a prosseguir.
Peter Drucker apresenta outro ponto de vista, discutindo que as organizações são como
orquestras sinfónicas.

Gareth Morgan – Múltiplas perspetivas de ver uma organização: máquinas, organismos
biológicos, cérebros humanos etc.

1
As organizações não têm objetivos. As pessoas é que os têm. à Os objetivos seguidos pelos
membros individualmente podem ser diferentes do propósito coletivo da atividade da
organização e isto cria um dilema organizacional.

Dilema organizacional: questão de como conciliar as necessidades e aspirações dos indivíduos
e os objetivos organizacionais.

à Organizações atuam num contexto – PESTEL – forças que afetam a organização e os seus
membros.

Atribuição fundamentalista do erro – tendência para enfatizar a personalidade do indivíduo
na explicação do seu erro, ignorando a influência do contexto/sociedade. Daqui, podem surgir
falsas explicações para o comportamento dos membros de uma organização. Quais os fatores
que podem justificar o erro?
(ex: unhelpful shop assistant – what can explain her behaviour?)

- Fatores Individuais – a assistente de loja pode não ter tido treino para o seu cargo
(problemas de aprendizagem); pode não estar apta para trabalhos que envolvam interação
pessoal (problemas de personalidade); pode ter havido um mal entendido entre mim e a
assistente de loja (problema de comunicação) mas eu levei este problema mais a sério
(problemas de perceção), etc..

- Fatores do Contexto – talvez a loja vá fechar no próximo mês e a assistente de loja
está “chateada” com a situação (problemas económicos); o fecho da loja pode dever-se à
diminuição da população (problemas sociais); (+ problemas políticos, tecnológicos, etc)

- Fatores do Grupo – problemas de formação de grupo/equipa (em termos de coesão),
problemas de estrutura do grupo ou de trabalho de grupo.

- Fatores Estruturais – estrutura da organização burocrática e lenta e a assistente de
loja está há muito tempo à espera que um problema se resolva p.e.

- Fatores de Processo –assistente pode estar a sofrer de “initiative fadigue” devido às
muitas mudanças realizadas ultimamente // problemas de desenvolvimento da organização
(falta de comunicação entre unidades p.e.) // problemas de RH (não correspondência às
expectativas de remuneração, treino, promoção e desenvolvimento de carreira).

- Fatores de Gestão – problemas de estilo de liderança, problemas de tomada de
decisão, conflitos, problemas políticos.

O termo eficiência organizacional é controverso, porque os vários stakeholders têm visões
diferentes sobre o que é ser eficiente.

Teoria da variância
Pretende explicar o C.O. através de relações organizacionais entre variáveis dependentes e
independentes, que podem ser medidas e definidas com precisão.
As variáveis que nos interessam podem ser medidas; os efeitos dessa variável são
independentes de outras variáveis; relações de causa encontradas são universais/imutáveis.

à Variável independente – fator que é manipulado pelo investigador para descobrir que
efeitos o próprio fator tem noutro fator ou variável.
à Variável dependente – o fator cujo comportamento vai ser explicado.

2

É importante que as variáveis de interesse sejam estáveis ao longo do tempo.

A teoria da variância deriva de uma perspetiva conhecida como positivismo. O positivismo
assume que as propriedades do mundo social podem ser estudadas usando métodos
científicos objetivos e experiências controladas. Assim, o mundo pode ser compreendido em
termos de relação causa-efeito entre variáveis mensuráveis.

Laurance Mohr e muitos outros, argumentam que esta perspetiva não é apropriada para o
estudo dos fenómenos sociais e organizacionais, porque:

1) Variáveis são muitas vezes difíceis de definir e quantificar;
2) Variáveis significam coisas diferentes em contextos diferentes;
3) Os resultados com que estamos preocupados são muitas vezes gerados por
combinações de fatores que interagem ao longo do tempo.

Teoria do Processo
Mohr argumenta que, para perceber os problemas organizacionais, precisamos de utilizar um
método diferente: a teoria do processo. Estas ajudam-nos a perceber como é que uma
sequência de eventos, num determinado contexto, contribui para uma série de resultados.
Teoria do processo = explicação do C.O. baseada em narrativas teóricas que mostram
como é que múltiplos fatores combinados e interagindo ao longo do tempo, num determinado
contexto, podem produzir diversos resultados.

Contrastando com a teoria da variância, as explicações narrativas têm diversas propriedades:
1) As narrativas fornecem um quadro de referência que insere os eventos num
contexto;
2) As narrativas trazem coerência a sequências de eventos complexas e diversas.
3) As narrativas capturam o conjunto de fatores que levam aos resultados
observados ao longo do tempo.


Mohr afirma que os problemas organizacionais não são “organizados” e que, portanto, a teoria
da variância é inapropriada. A teoria do processo é fundamental quando queremos perceber:
1) Fenómenos organizacionais e sociais complexos e confusos.
2) Que são afetados por múltiplos fatores
3) Que são difíceis de definir e medir e que mudam consoante o tempo e o contexto
4) Que não têm efeitos independentes, mas que combinam e interagem
5) Onde o ponto de partida e de chegada do evento não são bem definidos
6) Onde os resultados interessantes são difíceis de definir e medir.

Teoria da variância à explicações definitivas (causas e efeitos estão relacionados de forma
imutável)
Teorias do processo à explicações probabilísticas (combinações particulares de fatores
explicativos são mais prováveis de gerar as soluções de interesse, mas não em todos os casos).

A ciência social não consegue garantir que se se agir de uma determinada forma, certos
resultados virão. No entanto, é possível de prever que um conjunto particular de ações ou
condições são mais prováveis de gerar certos resultados.

A teoria da variância depende da assunção de que há um mundo objetivo que pode ser
observado, definido e quantificado. Uma perspetiva alternativa é o construtivismo, que

3
defende que muitos dos aspetos desse “mundo objetivo” são socialmente construídos. Ou
seja, a realidade depende de como nós a percecionamos e definimos.

Construtivismo: perspetiva que assume que os nossos mundos sociais e organizacionais não
têm verdades absolutas / realidades, mas são moldados pelas nossas experiências,
significados, interpretações. Esta corrente baseia-se na visão de que nós somos seres que se
auto interpretam à juntamos significados e motivos às nossas ações, contrariamente ao que
acontece com o mundo natural (não há significado nem motivo para o comportamento de um
metal ou substância química). Isto implica que o comportamento humano não possa ser
estudado usando métodos que se aplicam a objetos e eventos naturais.

- Apesar do construtivismo ser cada vez mais aceite, o estudo do C.O. é ainda dominado pelo
pensamento do positivismo e pelos seus métodos de investigação.


A

Contribuição da Ciência Social

Descrição - o principal objetivo da ciência é descrever. Há 3 métodos pelos quais a
ciência social produz descrições dos fenómenos: observação, fazer perguntas, e estudo de
documentos.
• Observação – há diferentes modos. O investigador pode, por exemplo,
observar a realidade informalmente, sentado na mesa de um café. Mas isto
não lhe dá informação sobre os motivos das ações de um indivíduo.
Problemas: quando se quer estudar coisas não observáveis diretamente, como
a aprendizagem. à uso da inferência.
• Fazer perguntas – durante uma entrevista ou através de questionários. É
questionável por 3 razões: 1º - as pessoas podem mentir e nem sempre é
possível verificar a veracidade da informação. 2º - as pessoas podem
simplesmente não saber e dar a resposta mais conveniente, ou que parece
mais acertada, no momento. 3º - as pessoas podem dizer ao investigador
aquilo que acham que ele quer ouvir.

Explicação - 2º objetivo da ciência social. Muitas vezes é possível inferir que um
evento causou outro, mesmo quando as variáveis não são observadas.

As regras e leis que governam o comportamento humano parecem ser diferentes daquelas
que governam o comportamento dos fenómenos naturais. Portanto, a forma como
entendemos causalidade nas relações sociais tem de ser também diferente. Quem quer
entender o comportamento organizacional tem de perceber como é que as pessoas fazem
aquilo que fazem e o porquê de o fazerem, visto que cada pessoa pode ter a sua visão de
como o mundo funciona. à Vivemos num mundo onde “realidade” significa diferente coisas
para diferentes pessoas.

4
 Previsão – O 3º objetivo da ciência social. Muitas vezes as previsões são probabilísticas
e não deterministas. Algumas previsões são “self-fulfilling”à o facto de dizer que alguma coisa
vai acontecer, pode aumentar a probabilidade de esta acontecer. Outras são “self-defeating”,
ou seja, o facto de ser prever um certo resultado, faz com que ele não aconteça (por já ser
antecipável).

Controlo – 4º objetivo da ciência social à controlo ou capacidade de mudar coisas. As
descobertas da ciência social podem induzir a mudanças sociais. (enquanto que o estudo dos
fenómenos naturais não pretender introduzir mudanças). Induzir mudança social e
organizacional não é controlar ou manipular o comportamento humano.

Numa perspetiva positiva, que depende da teoria da variância à a estrutura
organizacional vai melhorar a eficácia e adaptabilidade + job design à melhoria da motivação
e da performance. O positivista procura técnicas, soluções universais para os problemas das
organizações.
Numa perspetiva construtivista, surgem outras questões: como definir e perceber o
termo “organização”, o que significa eficácia para os diferentes stakeholders? Etc. O
construtivista diz que estas explicações podem aplicar-se apenas a uma parte do mundo
organizacional e podem mudar com o contexto e com o tempo.

CAPÍTULO 4 – LEARNING

- Economia dominada pelo “knowledge work”, por rápidas e inesperadas mudanças. - - -
Capacidade de aprendizagem individual e da organização é algo fundamental.
- Regra geral: quanto maior o nível da qualificação das pessoas, mais alto o salário que elas
serão capazes de auferir.

5
Learning organization: combinação de estruturas e políticas que encorajam a aprendizagem
individual, com benefícios individuais e para a própria organização. (As próprias organizações
podem também ser vistas como entidade capazes de aprender).
- Aprendizagem: dar sentido às experiências que temos na interação com o outro e com o
mundo.
- A capacidade para desenvolver nova aprendizagem tem consequências diretas na capacidade
da organização crescer e sobreviver à tecnologia, requisitos dos consumidores, politicas
governamentais e condições económicas em constante mudança.


O processo de aprendizagem

Aprendizagem: processo de adquirir conhecimento pela experiência, que leva a uma mudança
no comportamento.
2 tipos de aprendizagem: aprendizagem de procedimento (know-how) + aprendizagem
declarativa (know that / factual)

Aspetos importantes da aprendizagem:
1º - a mente humana não é um gravador passivo de informação recolhida pelos sentidos.
2º - normalmente somos capazes de recordar eventos nos quais participamos como se
fôssemos outro ator no evento. (vemo-nos “de fora”)
3º - novas experiências nem sempre levam a mudança comportamental.
4º - a forma como expressamos os nossos impulsos inatos depende de uma mistura de
genética com experiência.

2 abordagens à aprendizagem (ambas acreditam que a experiência afeta o comportamento,
mas discordam na forma como isto acontece)

1. Behaviourist psychology – perspetiva segundo a qual tudo o que aprendemos são
movimentos de músculos. Os processos mentais não são observáveis nem questões válidas
para estudo. à Estudo dos comportamentos observáveis.

- Associação entre estímulo e resposta (o que está entre um e outro é o
conhecimento) // ideias experienciadas no mesmo momento tendem a ser associadas uma à
outra.
- Usamos a aprendizagem dos resultados de comportamentos passados para mudar,
modificar e melhorar o nosso comportamento no futuro. à não conseguimos aprender sem
feedback.
- Feedback pode ser um reconhecimento/prémio ou uma repreensão/punição. à
aprendemos a repetir comportamentos com consequências favoráveis e a evitar
comportamentos com consequências neutrais/desfavoráveis à “LEI DO EFEITO”.

6

aviões querem poupar gasolina e por isso viajar com menos peso:
reforço positivo à encorajar comportamentos introduzindo consequências positivas quando estes
acontecem (ex: quem trouxer só bagagem de mãe pode passar à frente da fila)
reforço negativo à encorajar comportamentos introduzindo consequências negativas a quem não faz o
pretendido (ex: quem trouxer bagagem para além da de mão paga uma taxa extra)

Condicionamento de Pavlov: condicionamento clássico à cão saliva ao ver comida
(estímulo não condicionado ---> resposta não condicionada = reflexos). A mesma resposta
poderia ser associada a um novo estímulo – tocar uma campainha antes de dar comida ao cão
repetidamente à cão saliva ao ouvir a campainha (estímulo condicionada ---> resposta
condicionada, porque só são apreendidas pela experiência). Todas as fórmulas de estímulo
podem ser condicionadas e orientadas a um objeto.
O condicionamento de Pavlov é a técnica para associar uma resposta estabelecida ou
comportamento com um novo estímulo.

Condicionamento de Skinner: condicionamento operante ou instrumental |
demonstra como novos comportamentos ou respostas são estabelecidas através da associação
com com estímulos particulares. Num contexto particular qualquer comportamento
recompensado irá repetir-se nesse contexto; animais e pessoas agem mesmo na ausência de
estímulos. O condicionamento operante explica como é que se estabelecem padrões de
comportamento.

Skinner – conceito “shaping”: reforço seletivo de determinados comportamentos
estabelecendo um padrão de comportamento desejado – pode ser mantido sem reforço
regular.

Reforço intermitente – processo através do qual um comportamento só é
recompensado ocasionalmente, mesmo que seja repetido corretamente várias vezes.

Programa de reforço – o padrão e frequência das recompensas

7


Reforçar comportamentos desejáveis é mais eficiente do que punir comportamentos
indesejáveis.

C.C. Walters e J.E. Grusek: punição pode ser eficiente se for rápida e curta, e se for
imediatamente após o comportamento indesejável e especificamente relacionada com o
comportamento. Não deve passar “mixed messages”.

2. Cognitive psychology – perspetiva segundo a qual tudo o que aprendemos são estruturas
mentais. Os processos mentais são passíveis de ser estudados, mesmo não sendo observáveis.
à é possível estudar o funcionamento interno da mente, de forma indireta, por inferência.

(Norbert Wiener): definiu cibernética como a ciência da comunicação do animal e da máquina
à controlo do sistema desempenha-se pelo feedback; o nosso comportamento é intencional -
-> formulamos planos para alcançar os nossos objetivos (série de instruções hierárquicas para
guiar o nosso comportamento).

Feedback: informação que pode ser usada de forma a modificar ou manter comportamentos
anteriores. Esta informação tem de ser percebida, interpretada, ganhar um sentido, e usada
em decisões sobre comportamentos futuros. O feedback tem de ser processado. à teorias
cognitivistas também chamadas de Teorias de Processamento da Informação (que são
baseadas na analogia da cibernética).

Analogia da cibernética:
perspetiva que procura
explicar o processo de
aprendizagem com referência
aos componentes e operação
de um sistema de controlo
por feedback.

8
 ANALOGIA DA Exemplo: sistema de controlo de O que acontece na nossa mente
CIBERNÉTICA aquecimento doméstico

STANDARD 1. Temperatura estabelecida no Motivo, propósito, intenção ou objetivo.

termostato
INPUT
MEASUREMENT 4. Termómetro mede as mudanças
na temperatura.
COMPARATOR 5. Temperatura do quarto é Processo percetual (que organiza e
continuamente comparada com a impõe significado à informação sensorial
estabelecida. que, por sua vez, controla o
comportamento no alcance dos
objetivos dados)
EFFECTOR 1. Aquecedor começa a aquecer o
quarto
OUTPUT 2. Ar aquecido COMPORTAMENTO
Quando o quarto está na
temperatura pretendida, o
“effector” é desligado. Quando
começa a ficar frio, liga-se outra
vez.

- O nosso comportamento tem um propósito. Formulamos planos para atingir os fins.
- O plano é um conjunto de instruções mentais que guiam o comportamento exigido.
- A organização do nosso comportamento é hierárquica -> há planos (tirar o mestrado) e
subplanos (entregar os relatórios nos prazos definidos, passar nos exames, fazer novos
amigos,...).
- Podemos usar a informação sobre o que estamos a fazer – feedback – para melhorar e
adaptar os nossos planos.
- Feedback tem diferentes formas: pode ser “self-generated” ou vir de fonte externa à
feedback intrínseco vs extrínseco.

Feedback intrínseco: informação que vem de dentro, dos músculos, articulações, pele e outros
mecanismos como estes que controlam o equilíbrio.
Feedback extrínseco: informação que vem do ambiente que nos rodeia, como a informação
visual e auditiva necessária para conduzir um carro.

O “timing” também é uma consideração importante, apesar de independente da fonte e da
natureza do feedback. à O feedback pode chegar durante ou depois do comportamento no
qual estamos interessados em aprender, ou seja, o feedback pode ser “concurrent” ou
“delayed”.

Concurrent Feedback: informação que chega durante o nosso comportamento, e que pode
ser usada para controlar o comportamento, à medida que este se desenrola.

Delayed Feedback: informação que é recebida depois de uma tarefa estar completada, e que
pode ser usada para influenciar a performance futura.

Feedback, recompensas e punições, e conhecimento de resultados, têm também um efeito
motivacional no comportamento (mais do que um simples efeito de reforço).

APLICAÇÕES: TÉCNICAS DE MODIFICAÇÃO DO COMPORTAMENTO, NA PRÁTICA.

“Behaviourism” levou ao desenvolvimento de técnicas de modificação do comportamento.

9

Modificação do comportamento: técnica para encorajar comportamentos desejáveis e evitar
comportamentos indesejáveis, usando “operant conditioning”.

(Fred Luthans) – cinco passos da modificação do comportamento organizacional:
1 – identificar o comportamento a encorajar
2- medir a frequência desses comportamentos
3 – estabelecer causas e consequências
4 – estratégias de reforço positivo, feedback, punição.
5 - avaliar a eficácia do método.

OPÇÕES DE MODIFICAÇÃO DO COMPORTAMENTO
(ex: gestor quer mais trabalhos feitos no tempo planeado e menos atrasos
)
Procedimento Operacionalização Efeito comportamental
Reforço positivo Gestor elogia o empregado Aumenta um comportamento
cada vez que o trabalho é pretendido/ desejável.
feito no tempo planeado.
Reforço negativo Horas extras não são pagas, Aumenta um comportamento
mas são obrigatórias até que pretendido / desejável.
o trabalho seja concluído no
tempo planeado. A partir daí,
horas extras são premiadas.
Punição Gestor pede ao empregado Elimina ou diminui
para ficar até mais tarde, comportamentos
quando o seu trabalho no fica indesejáveis.
concluído no tempo planeado.
Extinção Gestor ignora o empregado Elimina ou diminui
quando o trabalho é entregue comportamentos
atrasado. indesejáveis.

Características típicas de aplicações da “modificação do comportamento organizacional”:
- Aplica-se a comportamentos claramente identificáveis e observáveis
- Recompensas dependem do desempenho de comportamentos desejáveis.
- Reforço positivo pode ter muitas formas: elogios, prémios monetários, comida,
roupa.
- Mudanças comportamentais e melhorias de desempenho podem ser dramáticas.
- A modificação desejável no comportamento pode ser sustentável se o reforço
positivo for continuada.

APLICAÇÕES: SOCIALIZAÇÃO E FEEDBACK.

Socialização: processo através do qual comportamentos individuais, valores, atitudes e
motivos, são influenciados para se adaptarem àqueles vistos como desejáveis num dad
ambiente social ou organizacional.

(Albert Bandura) – um dos mais influentes defensores da teoria da aprendizagem social.
Demonstrou que aprendemos novos comportamentos por observar a copiar o
comportamento dos outros, na falta de qualquer recompensa ou punição. Isto não nega a
importância do reforço à continua a ser um fator na teoria da aprendizagem social de
Bandura.

Como aplicar a teoria da aprendizagem social às organizações?

10

- Organizações tendem a encorajar diferentes padrões, tendo em conta, por exemplo:
• Familiaridade nas interações do dia-a-dia no trabalho
• Aparência e forma de vestir
• Atividades sociais, depois do trabalho
• Atitudes para o trabalho, colegas, gestores e clientes.

O programa de socialização é muitas vezes informal. Os novos trabalhadores têm de se
comportar de acordo com as regras para se tornarem membros efetivos e aceites. Não têm de
acreditar que os padrões da organização são apropriados, só têm de se comportar como se
acreditassem.

MODIFICAÇÃO COMPORTAMENTAL VS SOCIALIZAÇÃO

Modificação comportamental é uma boa forma de aprendizagem para o empregado e para o
desenvolvimento de comportamentos desejáveis? Parece que sim!

1º - Modificação comportamental precisa de ser cuidadosamente planeada para
identificar objetivos comportamentais específicos e forma de os recompensar. Este método
pode ser eficaz quando comportamento e recompensa estão claramente identificados e têm
uma ligação (coisas objetivas, ex: usas uma certa roupa, dou-te dinheiro. NÃO: mostras
compromisso e considero promover-te, porque isto é muito vago).
2º - Método “Rewards for good behaviour”à funciona na cultura Americana e, talvez,
na Europeia.

Assim, modificação comportamental é manipuladora e pode ignorar necessidades internas e
recompensas intrínsecas à pode ser vista como uma ameaça à dignidade e autonomia do
indivíduo.

(Fred Luthans and R. Kreitner) – Problemas da modificação comportamental:

1 – Reforços apropriados podem nem sempre estar disponíveis;
2 – Nem todas as pessoas respondem da mesma forma aos mesmos reforços;
3 – A partir do momento em que começa, um programa de modificação comportamental tem
de ser sustentado.
4 – Pode não haver motivadores extrínsecos disponíveis (ex: dinheiro)

Os mesmos autores, argumentaram que a técnica teve 4 grandes contribuições:

1 – As técnicas de modificação comportamental focam o empregado observável e não estados
hipotéticos internos.
2 – Mostrar como é que o desempenho é influenciado por consequências contingentes;
3 – Apoiar a visão de que o reforço positivo é mais eficaz em mudar o comportamento do
empregado do que a punição.
4 – Há efeitos causais demonstráveis no desempenho do empregado.

à Autogestão comportamental (“behavioural self management”) – gestão a tentar modificar
os comportamentos dos outros pode gerar questões éticas. Mas uma melhoria autónoma e
independente é aceitável!

11
 Definição: técnica para mudar o nosso próprio comportamento, através da
manipulação sistemática de pistas, processos cognitivos e consequências contingentes.

Socialização tem a vantagem da flexibilidade. É mais um processo do que uma técnica
específica, pelo que não é restrita a uma cultura (os métodos de socialização é que podem
diferir).

Socialização é um
processo que
acontece em todo o
lado, seja ele
planeado ou não, o
que faz com que, por
vezes, seja difícil
convencer a gestão a
dedicar-se e
disponibilizar
recursos.

THE LEARNING
ORGANIZATION

Conceito tornou-se importante porque:
1) Produção de B&S envolve conhecimento sofisticado;
2) Assim, o conhecimento tem tanto valor enquanto recurso como as matérias primas.
3) Muitas organizações perderam empregados com vastos conhecimentos, através de
reformas.
4) Tecnologias de informação são intensivas em conhecimento
5) Conhecimento pode ter um ciclo de vida curto, devido à inovação
6) Capacidades como a flexibilidade, criatividade e capacidade de resposta são agora
valorizadas.
7) O conhecimento pode ser uma fonte de vantagem competitiva para uma organização.

Karl Weick e Frances Westley à dizem que conceitos de organização e aprendizagem são
contraditórios, porque organização implica estrutura, ordem, estabilidade e aprendizagem
implica mudança, variedade e desorganização.

Imagem de “learning organization” é um ideal à algo a aspirar

Características:

Abordagem de Uso de experiências (trials) para perceber melhor, gerar
ESTRATÉGIA

aprendizagem para melhorias, modificar direção estratégica.

a estratégia
Elaboração de Todos os membros estão envolvidos na formação da
políticas estratégia e influenciam as decisões.
participativa
Informar Informação disponível para todos, para que os
KING
“LOO

IN”

trabalhadores de primeira linha possam agir por iniciativa

própria

12
 Controlo e Contabilidade e outros sistemas de orçamentação são
contabilidade desenhados de forma a que todos percebam as operações
formativos das finanças da organização
Trocas internas Aprendizagem interna. Departamentos são fornecedores e
clientes uns dos outros.
Premiação da Política de recompensa (monetária ou não) da flexibilidade e
flexibilidade criatividade.
Permitindo A estrutura e os procedimentos são vistos como temporários
ESTRUTURA

estruturas.. – podem ser mudados consoante as tarefas requerem

Os trabalhadores Todos os que contactam com clientes, fornecedores,

“ LOOKING OUT”

“fronteiriços” como parceiros de negócio,.. são fontes de informação valiosas.

“scanners” do
ambiente.
Aprendizagem Organização aprende através de alianças estratégicas, Joint
inter- Ventures, etc
organizações

Clima de A tarefa primária do gestor deve ser facilitar a
Aprendizagem experimentação e aprendizagem – questioning, feedback
and support
Oportunidades de desenvolvimento Pessoas responsáveis pela sua
pessoal para todos aprendizagem e pelos meios que
têm à sua disposição.

O conceito de learning organization tornou-se popular com Peter Senge, que também
identificou cinco disciplinas de aprendizagem para construir capacidades de aprendizagem
organizacional.
Argumento de Senge: ter objetivos realísticos, desafiar as nossas assunções, compromisso com
uma visão comum, trabalho de equipa é bom. Mas a aplicação destas disciplinas é
problemática e tem ligação com a problemática da socialização.
- A disciplina mais importante é a 5ª – “systems Thinking”

13
Conceitos a ver no livro: single-loop learning; double-loop learning; tacit knowledge; explicit
knowledge; knowledge management.


CAPÍTULO 5 – PERSONALIDADE

Personalidade = qualidades psicológicas que influenciam os padrões de comportamento
característicos do indivíduo de forma estável (consistentes no tempo e no contexto) e distinta
à propriedades únicas.

Tipos de personalidade: padrão distinto de característica de personalidade. Exemplos de tipos
de personalidade são: extrovertido, neurótico, aberto.

Indicador de tipo de personalidade (MBTI): avaliar uma pessoa em 4 escalas (que estabelece
16 tipos de personalidade). Utilidade: formação de grupos homogéneos para a tomada de
decisão.

Introverção ßà Extroverção
Deteção ßà Intuição
Pensamento ßà Sentimento
Julgamento ßà Compreensão

Traços de personalidade: qualidade / atributo relativamente estável da personalidade de um
indivíduo e que influencia o seu comportamento numa determinada direção.

14

Indivíduos pertencem a tipos. Traços pertencem a indivíduos.

2 perspetivas para o estudo da personalidade:

1- NOMOTÉTICA – procura regras universais para o comportamento.
- positivismo (objetiva/quantitativa)
- generalizadora
- estudo estatístico de grandes grupos
- determinado pela genética
- imutável e hereditária (fatores da envolvente têm pouco efeito)
- traços, clusters e tipos de personalidade;
- personalidade é composta de elementos discretos e identificáveis.

Abordagem da nomoética adota os seguintes procedimentos:

1- Identificar as dimensões principais nas quais cada personalidade pode variar.
2- Personalidades de grupos de pessoas são avaliadas, normalmente por um “self report
questionnaire” (características mensuráveis). Respostas são de V/F, sim ou não, ou
“concordo totalmente”/”discordo totalmente”. à respostas de escolha forçada à
Procedimento assume que as respostas refletem o comportamento da pessoa.
3- O perfil de personalidade é construído através das características medidas e
comparados com padrões e grupos. Não se pode ter um resultado alto ou baixo. Ele só
é alto ou baixo quando comparado com outros.
4- O grupo pode ser separado em subgrupos, por idade, sexo ou ocupação. à produz
outros pontos de referência à padrões de semelhanças entre os subgrupos permitem
a definição de leis gerais da personalidade.

A partir deste método descobre-se o que é “normal” ou médio para os diferentes grupos e
compara-se os indivíduos com isso. Médio em termos estatísticos, ou seja, não quer dizer que
as pessoas que se desviam da norma sejam “social outcasts”.

2 – MODELO DE EYSNSECK

- Divide tipos de personalidade em 2 grandes dimensões:
E – extroversão / introversão
N – neuroticismo / estabilidade
- Modelo nomoético baseado na genética;
- Relaciona tipos, traços e comportamentos;
- Estrutura de personalidade hierárquica;
- Cada pessoa tem um número de traços identificáveis (se tenho traço 1, é mais provável ter
traço 3 p.e.) à tendem a formar clusters à definem tipos de personalidade.
Não significa que: quem tem traço 1 seja da personalidade X.
Significa que: quem tem traço 1 provavelmente terá traço 3 e 5 e personalidade tipo X.

INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
-Capacidade de identificar, integrar, entender e gerir reflexivamente os nossos próprios
sentimentos e os de outras pessoas.

-Daniel Goleman defende que inteligência emocional é mais importante para o sucesso das
carreiras do que capacidades técnicas ou inteligência emocional. 5 dimensões da inteligência
emocional:

15
1- Auto-consciência: habilidade em reconhecer e entender os próprios humores, emoções e
condutores, assim como o efeito que que temos nos outros.
2- Sentimentos de regulação: capacidade de controlo de impulsos; pensar antes de atuar
3-Motivações: razões por trás de status e dinheiro, capacidade para atingir objetivos com
energia e persistência
4- Empatia: capacidade em reconhecer e entender a estrutura emocional dos outros.
5-Skills sociais: eficácia em gerir relações e construir redes de contacto.

Vanessa Druskat and Steven Wolff- A inteligência emocional também opera a nível de grupo.
Identificam uma série de normas a nível individual, de grupo e entre limites organizacionais
para formar a inteligência emocional do grupo.

BIG FIVE (Paul T. Costa/ Robert McCrae)
OCEAN-Há um conjunto de traços, “super traços” que descrevem elementos comuns entre os
sub-fatores ou traços que se agrupam.
-Openness (fantasias, sentimentos, ações, ideias, valores)- exploração ou preservação
-Conscietiousness (competência, ordem, esforço, auto-disciplina, deliberação)- focado ou
flexível
-Extraversion ( assertividade, atividade, busca constante, emoções positivas)- extrovertido ou
introvertido
-Agreeableness ( confiança, altruísmo, conformidade, modestidade)- desafiador ou adaptável
-Neuroticism (preocupação, raiva, impulsividade, vulnerabilidade)- reativo ou resiliente

Personalidade tipo A e B ( Friedman e Rosenman)
A personalidade e a saúde estão ligadas de uma forma particularmente relevante no
comportamento organizacional.

Personalidade tipo A- combinação de emoções e comportamentos caracterizados pela
ambição, hostilidade, impaciência e uma sensação de constante pressão. Este tipo de
personalidade está mais “aberta” para sofrer doenças do coração e a sua impaciência pode
aumentar o stress daqueles com quem trabalha.

Personalidade tipo B- combinação de emoções e comportamentos caracterizados pelo
relaxamento, pouco foco na realização e capacidade de ter tempo para disfrutar de lazer.

16


è Tipo A pode-se transformar em tipo B com consciência e um treino certo

PERSPETIVA IDEOGRÁFICA
Estuda a personalidade, a singularidade do indivíduo, rejeitando a assunção que podemos
medir todos os indivíduos nas mesmas dimensões.
Pressupostos:
1-Cada indivíduo tem traços únicos que não são comparáveos com traços de outros
2-Não somos máquinas biológicas guiadas pela hierditariedade. Os nosso padrões de
comportamento são influenciados pela experiência.
3-Comportamos-nos de acordo com a imagem que temos de nós próprios (self-
concept). Construímos este conceito de imagem pela forma como as pessoas nos
tratam ,ou seja, aprendemos sobre nós próprios através das interações com os outros.
4-A personalidade está aberta a mudanças através de interações sociais e
experiências.

NOMOTÉTICA VS IDEOGRÁFICA

DOIS LADOS DO SELF-CONCEPT (Carl Rogers)

17

The way I see myself The way others see


me

What I expect of What others expect
myself of Me


George Herbert:
I – O indivíduo, consciência e aspetos impulsivos do indivíduo
Me- normas e valores da sociedade que um indivíduo aprende e aceita, ou internaliza


CAPÍTULO 7 - PERCEÇÃO

Perceção
• processo psicológico dinâmico (o passado é um dos fatores que mais influencia a
perceção)
• responsável por perceber, organizar e interpretar dados sensoriais



Seleção e Organização na Perceção

Fase “Bottom-up” (sensação)
• forma como processamos a informação recebida;
• necessidade de seleção (não conseguimos prestar atenção a tudo; filtramos
inconscientemente as coisas);
• processamento da informação para que nos seja possível focar apenas naquilo que é
importante:

Fase “Top-down” (perceção)
• processo mental que nos permite ordenar, interpretar e perceber o mundo à nossa
volta
• temos necessidade de perceber o ambiente no qual estamos inseridos e a nossa busca
por respostas

A diferença entre a sensação (bottom-up) e a perceção (top-down) pode ser ilustrada pela
habilidade de dar sentido/ compreender a informação sensorial incompleta ou até mesmo
errada.

As duas fases trabalham em conjunto. A perceção completa o sentido da sensação.

Mundo Percetual
• a imagem, mapa ou foto interna pessoal do individuo, do seu ambiente social, físico e
organizacional
• temos diferentes backgrounds sociais e físicos, dos quais adquirimos diferentes
valores, interesses e expectativas e, por isso, diferentes perceções
• O modo como percecionamos o mundo condiciona o nosso comportamento e
respostas a este mesmo.

Atenção Seletiva

18
 • capacidade, muitas vezes, inconsciente de prestar atenção apenas a algo que os
nossos sentidos detetem e, ignoram outros acontecimentos que nos rodeia.
Percecionas mais facilmente aquilo com o que mais te identificas.
• permite-nos concentrar no importante e significativo e assim, ignorar o insignificante e
trivial.

O nosso processamento percetual acontece normalmente sem grande deliberação ou
consciência.

“Percetual Threshold” = LIMITE DA PERCEÇÃO – um ponto limite, de ambos os lados, no qual
os nossos sentidos vão ou não ser capazes de detetar estímulos tais como o som, a luz ou o
tato. (depende de pessoa para pessoa, tem a ver com a parte sensorial do indivíduo e pode ser
treinado e estimulado de modo a que seja alterado)

Quando o estimulo se torna familiar, ele pára de ser sentido. A este fenómeno, do qual nasce o
“Perceptual Threshold”, chama-se habituação.

Habituação – o decréscimo na resposta percetual ao estimulo, assim que ele se torna familiar.
(ex: passarinhos)

Filtros Percetuais – só passa pelo teu filtro percetual, aquilo que tu tens interesse ou te
identificas.
• características individuais, predisposições e preocupações que interferem na
transmissão e receção efetiva/eficaz de mensagens.
• influenciam a nossa perceção

Fatores internos e externos que influenciam a atenção seletiva

Os fatores internos que afetam a perceção incluem:
- Aprendizagem – as nossas experiencias passadas levam ao desenvolvimento de
expectativas percetuais ou “percetual sets”, o que nos dá predisposições para prestar atenção
a alguns estímulos e para ignorar outra informação.

- Personalidade – os traços da nossa personalidade predispõe-nos a prestar atenção a
certos aspetos, eventos e características humanas e não a outras.

19
 - Motivação – é mais provável considerarmos mais importante e, consequentemente,
respondermos ao estimulo que achamos motivador.

Organização Percetual
• processo a partir do qual os estímulos são organizados ou padronizados de forma
sistemática e com significados
• os nossos processos de caracterização e procura de significados e padrões, são
características chave da perceção

Os princípios segundo os quais o processo de organização percetual opera são: princípio da
proximidade , princípio da semelhança e princípio do encerramento.

O facto de sermos capazes de usar informação incompleta e ambígua, preenchendo os
espaços a partir do nosso próprio conhecimento e experiencias do passado é conhecido por
“principle of closure”.

• Princípio da proximidade (física) – assumir que as pessoas são similares porque vivem
no mesmo bairro

• Princípio da semelhança (aparência) – assumir que as pessoas são similares porque
tem origem ética similar

• Princípio do encerramento (completar falhas de informação com base em
estereótipos) – assumir coisas porque sabemos de que nacionalidade é aquela
pessoa.

estes princípios podem causar falsos rumores que podem ser espalhados nas organizações
pelo que é chamado de “videira” Max Wertheimer

“Perceptual Set”

• a predisposição de um individuo para responder a pessoas e eventos de uma forma
particular
• também conhecido como “mental set” ou expectativas percetuais
• aplica-se à forma como vemos outras pessoas, outros eventos e objetos
• A mesma circunstância pode ser observada por 2 pessoas de maneiras diferentes e
ambas são legitimas.

20
As nossas perceções (significados que atribuímos à informação disponível) determinam as
nossas ações.

Fatores culturais são muito importantes na determinação da nossa interpretação.

Para mudarmos o comportamento de um individuo temos de considerar mudar as suas
perceções!

“Perceptual Set” e Assunções

Há 2 traços notáveis e relacionados do processo de perceção das pessoas:
• Efeito de Halo: na fase de atenção seletiva, na primeira impressão
o julgamento baseado numa única característica impressionante, tal como um
aspeto do vestir, do discurso, da postura ou da nacionalidade
o aplicação do conceito de atenção seletiva da perceção das pessoas
o “halo effect” é um erro na fase da atenção seletiva.
ERRO NA SENSAÇÃO – pode ser positivo ou negativo

• Estereótipo: na fase de perceção (tem a ver com grupos)
o A categoria ou tipo de personalidade ao qual designamos as pessoas com base
na sua afiliação (=membership) de algum grupo conhecido.
o A forma como juntamos as pessoas que nos parecem partilhar características
semelhantes no mesmo grupo.
o É um erro na fase de organização percetual no processo de perceções.
ERRO NA PERCEÇÃO
(pode haver um sem o outro)

Sexo, Aparência, Atratividade e Discriminação
As nossas perceções de causalidade são conhecidas como atribuição.
• Causalidade interna: explicamos o sucesso de um individuo com referencia ao seu
conhecimento e às suas habilidades
• Causalidade externa: ou com referencia à sorte, amigos em lugares superiores e
coincidência

Atribuição – processo através do qual tomamos sentido do nosso ambiente através das nossas
perceções de causalidade. A crença sobre a causa ou causas de um evento ou de uma ação.

Teoria da Atribuição – desenvolvida por Fritz Heider e Harold Kelly; argumentaram que o
nosso entendimento sobre o nosso mundo social é baseado nas nossas tentativas continuas de
análise causal, com base na forma como nos próprios interpretamos a experiência.

Principais fontes de erros na perceção de uma pessoa são:
1. Não juntar informação suficiente sobre outra pessoas;
2. Basear os nossos julgamentos em informação que é irrelevante ou insignificante;
3. Ver o que o que queremos ver ou o que esperamos ver e não investigar mais além;
4. Permitir que informações iniciais sobre alguém “pintem” o nosso julgamento,
independentemente de informações tardias e contraditórias;
5. Permitir que as nossas características influenciem os nossos julgamentos sobre os
outros;
6. Aceitar estereótipos;
7. Tentar descodificar comportamento não-verbal num contexto em que ele aparece;
8. Basear as atribuições em provas potencialmente irrelevantes.

21

CAPÍTULO 8 - MOTIVAÇÃO

Os nossos motivos são determinantes no nosso comportamento. Se compreendermos os
nossos motivos, podemos influenciar o nosso comportamento.

Existem 3 perspetivas distintas para explicar a motivação:

1. Objetivos – Esta perspetiva vê a motivação a partir dos nossos resultados pretendidos
- Teorias do Conteúdo
2. Decisões – Esta vê a motivação a partir dos processos cognitivos da formação da
decisão influenciando a escolha específica para cada indivíduo dos seus objetivos –
Teorias do Processo
3. Influência – Esta vê a motivação como um processo de influência social – Teorias de
Enriquecimento do Trabalho

O nosso comportamento é influenciado por várias necessidades, tanto a nível biológico como
cognitivo – Drives (condutores). Os Drives vêm com o corpo porque, por exemplo, não
podemos aprender a ter frio ou a ter fome. No entanto, podemos sobrepor estes drives, ou
seja, existem religiões ou mesmo alturas em que pomos de parte algumas destas
necessidades.

Apesar disso, os nossos motivos parecem ser adquiridos através da experiência. Muitos dos
nossos objetivos e comportamentos são influenciados pelas normas da nossa sociedade.
Exemplo: Muçulmanos podem ser castigados por beber álcool à parte que nas sociedades
ocidentais bebidas alcoólicas até são presentes.

Drives vs Motivos
Inatos Aprendidos
Base psicológica Base social
Ativados pela privação Ativados pela envolvente
Destinados a satisfazer Destinados a estimular

No entanto, estas diferenças podem parecer um pouco simples. No caso das drives, por vezes,
procuramos satisfazer as nossas necessidades biológicas numa forma que seja aceite pela
sociedade, ou seja, anexamos razões aos nossos objetivos e comportamentos. E, de modo a
compreender os nossos motivos e influenciar o comportamento, precisamos de saber a razão
de escolha da finalidade pretendida e da escolha de como vamos alcançar essa finalidade.
A motivação pode ser vista como um conceito amplo que inclua preferências de determinados
resultados, força do esforço e persistência. Estes são os fatores que têm de ser compreendidos
para explicar a motivação e o comportamento.

22
 1. Teorias de Conteúdo

Esta teoria, proposta por, Abraham Maslow, procura resolver a confusão entre drives e
motivos, apresentando 9 necessidades ou motivos:

-necessidade de autorrealização, para desenvolver o nosso potencial total
-necessidade de liberdade de expressão e curiosidade (necessário para atingir as outras) Ultimate
goals
-necessidade de transcendência (necessidade espiritual)
-necessidades estéticas
-necessidades de conhecimento e compreensão
-necessidades de estima
-necessidades de afiliação
-necessidades de segurança
-necessidades biológicas

Algumas propriedades:
• Para satisfazer uma necessidade superior, é preciso satisfazer a anterior.
• Uma necessidade satisfeita não é um motivador.
• Falta de necessidades satisfeitas podem afetar a saúde mental
• Não é possível satisfazer a última necessidade como as outras porque é uma
necessidade que tem ‘picos de experiência’, ou seja, uma vez atingida, é requerida
outra vez.
• A sua hierarquia não é rígida, pode depender da envolvente.
• Trata-se de uma teoria universalista o que implica que pode ser aplicada a toda a
gente e, portanto, não pode explicar rapidamente diferenças entre indivíduos ou
culturas.

Críticas:

Ø É vaga e não consegue prever o comportamento rapidamente;
Ø É uma teoria que reflete uma filosofia social de americanos brancos com valores de
classe média.

Resposta:

Ø Continua a ser uma teoria bastante influente e reconhece que o comportamento
depende de vários motivos. Muitas áreas da gestão continuam a aplicar as suas teorias
em ferramentas práticas de motivação.

Ø Clayton Alderfer disse que era mais realista considerar 3 categorias mais básicas de
necessidades.

23
 Teoria ERG (relacionada com a teoria de Maslow)

Necessidades de Existência necessidades biológicas e de segurança
Necessidades de Relacionamento necessidades de afiliação e de estima
Necessidades de Crescimento necessidades de auto-estima e auto-realização

Esta teoria, em contraste com a de Maslow, pode ser apresentada sem uma progressão
definida. Fala até numa hipótese de regressão que admite que passamos para as necessidades
de categoria abaixo quando as necessidades dos níveis acima já estão satisfeitas. Inicialmente,
Maslow não redireccionou o seu trabalho para a motivação do trabalho, ao contrário de
Alderfer que direcionou a sua teoria para configurações organizacionais. No entanto, no que
toca a aplicações de gestão ambas as teorias são similares.

Motivational Drivers de Sheila Ritchie e Peter Martin:

Estes fatores são independentes e a sua ordem proposta foi feita com base nos resultados do
questionário feito por eles (feito a 1355 gestores e outros profissionais). Não existem
diferenças significativas aquando expostas a nacionalidades ou profissões
distintas.

Vantagens:
o Baseado em dados contemporâneos e desenhado por gestores e outros
profissionais;
o Reconhece várias diferenças entre os indivíduos;
o É uma boa ferramenta de diagnóstico uma vez que dá para focar num
determinado factor de modo a melhorar a motivação de um grupo ou
indivíduo.

Desvantagens:
o A escolha dos fatores parece arbitrária em vez de sistemática;
o O grupo de estudo é atípico uma vez que o programa é feito pelos autores a
profissionais que estavam em programas de treino dos autores;
o É difícil identificar factores motivadores que já não estejam referidos na teoria
de Maslow.

24

2. Teorias de Processo

Diferentes pessoas são motivadas por diferentes coisas. Esta teoria dá então um papel decisivo
ao indivíduo na tomada de decisão aquando a escolha de certos objetivos e os meios para
atingi-los.

2.1. Teoria da Equidade
Muitos autores afirmam que apenas procuramos aquilo que percecionámos ter um retorno
justo do nosso esforço. Este cálculo depende da comparação com os outros.
Stacy Adams afirma que fazemos alguma coisa de acordo com o que achamos desigual ou
desonesto, sendo que desigualdade ocorre quando obtemos mais, ou menos, daquilo que
pensamos que merecemos. Adams apresenta uma equação para o cálculo destas
desigualdades em comparação com os outros, com as suas recompensas e as suas
contribuições:







Your rewards (minus your costs)

My effort and contribution Your effort and contribution


Esta teoria não dá prioridade ou peso aos fatores escolhidos, são apenas escolhidos pela
perceção do indivíduo. E com isto em mente, depois o indivíduo escolhe o que fazer e esta
escolha pode ter consequências diferentes.

Críticas:
-muitas variáveis e que dependem de pessoa para pessoa;
-perceções de curto prazo é diferente de longo prazo;
-respostas diferentes a desigualdades iguais;
-ignora o contexto social e organizativo em duas maneiras: as comparações sociais variam
muito e, por vivermos numa sociedade capitalista, as comparações que fazemos já estão
enraizadas, pelo que são difíceis de desafiar.

Envolvimento na prática de gestão
É importante reconhecer que os funcionários comparam os salários e que desigualdades
rapidamente geram ressentimento e tensão no ambiente de trabalho. Por isso, é importante
que circule informação correta e adequada sobre recompensas, ligações entre recompensa e
contribuição, etc.

2.2. Teoria da Expectativa

Um motivo é um resultado que se tornou desejado. O processo de como o resultado se tornou
desejado é explicado por esta teoria. Esta teoria não assume que já viemos com um pacote de
objetivos pré-definidos e refere que estamos conscientes dos nossos objetivos e ações.

Edward C. Tolman diz que o comportamento é definido por expectativas de que esse
comportamento vá atingir certos resultados desejados.

25
Victor H. Vroom, que criou a primeira teoria da expectativa da motivação do trabalho, baseou-
se em 3 conceitos: valor que o indivíduo atribui aos resultados, instrumentalidade
(probabilidade da performance levar à recompensa; subjetivo) e expectativa (subjetivo). Se
algumas destas variáveis é zero, isso afeta todo o modelo e iguala a zero também F = ∑(V x I x
E) à expectativa total = somatório de valores atribuídos x somatório das probabilidades de
recompensas x somatório de expectativas.

Só quando o valor das 3 é alto e positivo é que a força motivadora pode ser positiva e forte.
Também se apresenta um somatório uma vez que o comportamento pode somar vários
resultados.

Esta teoria é mais complexa que a teoria de conteúdo, na medida em que:
• Esta afirma que o comportamento resulta de uma decisão consciente do processo
baseado em expectativas;
• Ajuda a explicar as diferenças individuais na motivação e comportamento (≠teoria
universal de Maslow);
• Fornece a base para medir a força motivacional que tem um indivíduo tem para agir
de certa forma;
• Assume que o comportamento é racional e que estamos consciente dos nossos
motivos.

A expectativa é vista não só como dependente de perceções individuais como também de,
habilidade e traços e nas expectativas do papel de cada um.
O modelo de Porter-Lawler da motivação do trabalho, que demonstra a teoria de Vroom de
uma maneira mais intuitiva e compreensiva, afirma que a performance afeta a satisfação, e
não o contrário. Afirma que a satisfação depende da necessidade de realização e que só uma
boa performance, corretamente recompensada, é que leva à satisfação no trabalho.

Críticas:
• A teoria tem muitas variáveis e é complexa;
• As assunções que decidimos seguindo um cálculo tão detalhado são questionáveis e
com validade duvidosa;
• Não toma em conta a pressão e insegurança no trabalho.

Tem, no entanto, várias consequências na prática da gestão que devem assegurar a

motivação e boa performance da seguinte forma:

- os objetivos devem ser claros e ambíguos;
- fornecer bons conselhos e recursos para atingir os objetivos;
- recompensar a boa performance em vez do comportamento e estas têm de ter valor para os
colaboradores;
- reconhecer que o dinheiro não é a única recompensa (existem várias, intrínsecas e
extrínsecas);
- assegurar que a performance segue classificações objetivos e consistentes.

2.3. Teoria do Estabelecimento de Objetivos

Esta teoria que se identifica mais como uma técnica motivacional do que com uma teoria
formal. Edwin Locke estabeleceu 4 proposições que explicam e ajudam a prever o
comportamento laborial:
§ Objetivos desafiantes levam a melhores performances;

26
 § Objetivos específicos levam a melhores performances. Objetivos devem ser SMART:
específicos, mensuráveis, atingíveis, realísticos e tempo-relacionados;
§ A participação no estabelecimento de objetivos pode aumentar o compromisso e
aceitação dos mesmos;
§ Feedback e conhecimento de resultados de performances anteriores são necessários
para atingir os objetivos efetivamente, pois permitem ajustar e melhorar
corretamente o comportamento.

Desvantagens:
- Indefinida em aplicações de longo prazo;
- Foco no trabalho individual, ignorando o trabalho em equipa.

Processo Social de Motivar os Outros - Método de Taylor

Como podemos motivar ou persuadir outros a fazer o que queremos? Frederick Winslow
Taylor desenhou um método de trabalho que se desenvolve da seguinte maneira:
1. Decidir num processo ótimo de fragmentação de tarefas, dividindo estas em passos
simples;
2. Decidir a melhor maneira de realizar esses passos;
3. Treinar os funcionários para seguirem estes passos daquela maneira específica;
4. Recompensar financeiramente os funcionários por alcançar as metas desejadas.

Vantagens:
à Não é necessário treino intensivo nem dispendioso;
à Especialização numa tarefa pequena torna os funcionários muito eficientes no
trabalho repetitivo;
à Como o trabalho não é complicado, o pagamento/salário pode ser baixo;
à Alguns problemas de atingir uma performance controlada são simplificados.

Desvantagens:
à Trabalho repetitivo é enfadonho;
à A contribuição do trabalhador é insignificante;
à Monotonia leva a apatia, insatisfação e descuido;
à O trabalhador não desenvolve capacidades que podem ser promovidas.

Este método pode parecer lógico e eficiente mas apenas em alguns âmbitos de trabalho pois
cria empregos que não estimulam motivação nem performance, para além de que só
reconhece recompensas financeiras.
Este método parece encorajar mais o absentismo e a sabotagem do que propriamente o
compromisso e flexibilidade. Para piorar a situação, a partir dos anos 60/70 surge um
movimento de preocupações pela qualidade da vida no trabalho (Quality of Working Life), que
ainda hoje é influenciador.

3. Teoria do Enriquecimento do Trabalho

O conceito de enriquecimento do trabalho surgiu de Frederick Herzberg como um antídoto ao

Taylorismo. É uma teoria de motivação no trabalho visto como uma técnica de QWL que
procura os fatores que influenciam a satisfação ou insatisfação no trabalho.
Herzberg aponta para dois principais fatores, os motivadores (fatores de conteúdo) e os de
higiene (fatores de contexto organizacional) e, afirma que um melhoramento nos segundos
remove a insatisfação mas não aumenta a motivação nem a performance.
Herzberg afirma que os melhores motivadores são: realização, reconhecimento, o trabalho em
si, responsabilidade, progressão e crescimento.

27
Para tornar este conceito mais prático, deve-se ter em conta estes objetivos:
s Reduzir o trabalho repetitivo;
s Aumentar o sentimento de reconhecimento e realização dos funcionários;
s Fornecer oportunidades para os funcionários “avançarem” (promovido);
s Fornecer oportunidades para o crescimento dos funcionários (melhorar capacidades).

Quando se fala desta teoria tem-se em consideração que no meio dela estão 5 dimensões
principais:
1. Variedade de habilidades
2. Importância da tarefa (contribuição)
3. Tarefa com significância: em que aspeto o trabalho afeta o dos outros
4. Autonomia
5. Feedback

O modelo a partir destas dimensões criou 5 conceitos a implementar:

1. Combinar tarefas: dar mais coisas para o funcionário fazer. Vai aumentar a variedade e
contribuição;
2. Formar unidades de trabalho: aumenta a sensação de contribuição e de significância;
3. Estabelecer relações com clientes: ao dar mais responsabilidade aos funcionários,
estes sentem que a variedade de tarefas aumenta, bem como, a autonomia e a
oportunidade de feedback;
4. Carga vertical (vertical loading): aumentar a responsabilidade em algumas decisões,
aumenta a autonomia.
5. Canais de feedback abertos: isto é a base para a melhoria contínua.

Atualmente o conceito de enriquecimento do trabalho tem sido reinventado,

principalmente, para envolver o trabalho de equipa, as mudança na cultura das
organizações e ainda outras formas de fortalecimento do funcionários, uma vez que, cada
vez mais, este têm a consciência da envolvente que os rodeia e, por consequência, estão
menos tolerantes a grandes restrições ou abusos e mais abertos a desafiar as decisões e
ações da gestão.

Divide-se então em duas principais funções: no enriquecimento individual ou motivação
individual e na autogestão ou autónoma equipa de trabalho (capítulo 12).

O primeiro tem associado os Sistemas de Trabalho de Alta-Performance (HPWS) que
procura maximizar o conhecimento, capacidade, compromisso e flexibilidade do
funcionário.
Uma organização tem sucesso numa perspetiva HPWS se:
1. Existir excelência face a um standard externo e, se possível, ser ainda melhor,
principalmente, se for relativo ao que era feito antes;
2. A avaliação da organização ou grupo é feita
de forma a comparar com outros grupos
comparáveis;
3. O grau de excelência consegue ser atingido
com menor número de recursos;
4. O grupo é visto como exemplar e que atinge
os ideais da cultura;
5. É vista como a única organização capaz de
fazer aquilo que fez, mesmo que aquilo não
seja difícil ou misterioso.

28
Portanto, QWL e HPWS tornaram-se muito distintas em várias maneiras: Enquanto a primeira
procura aumentar a produtividade através do aumento de autonomia dada aos funcionários, a
segunda já procura melhorar a flexibilidade organizacional e qualidade do produto para
alcançar a vantagem competitiva através do “fortalecimento”. No que toca à gestão, a
primeira tem pouco impacto e resolve os problemas rapidamente com a ajuda da técnica de
administração do pessoal, enquanto a outra tem de redefinir a gestão por completo e, por
isso, utiliza a estratégia de gestão de recursos humanos para reinventar a cultura
organizacional (bastante demoroso).

Este conceito de “fortalecimento”, que para muitos é um mito, para Psoinos e Smithson trata-
se de dar aos colaboradores flexibilidade para fazerem melhor o seu trabalho. É um conjunto
de ferramentas e capacidades que lhes permite tomar decisões e ter algum impacto no que
estão a fazer, procurando a melhor maneira para isto.

Uma ênfase no desenvolvimento contínuo pessoal ajuda a promover a adaptabilidade,
qualidade do produto e do serviço ao cliente, melhorando assim a eficiência da organização e
a qualidade da vida no trabalho.


CAPÍTULO 9 – FORMAÇÃO DE GRUPOS

Os grupos envolvem valores culturais da sociedade ocidental: trabalho de equipa, cooperação,
um coletivo que é melhor que a soma das partes, informalidade e indispensabilidade do
membro individual.

As pessoas passam a fazer parte de grupos por necessidades comuns, interesses e objetivos,
proximidade física ou culturas similares, ou podem ser postas em grupos pela gestão,
formalmente.

à Os grupos desenvolvem características que afetam não só o comportamento dos
indivíduos, como também a relação com os outros grupos da organização.
Relações de grupo = interações dentro do grupo e entre grupos e as novas formas de
organização que daí resultam.

É importante distinguir grupos psicológicos de agregados de pessoas!
Agregado = conjunto de pessoas que podem ser associadas por proximidade física,
características físicas, posição económica..., mas nunca por se relacionarem. Ex: pessoas que
deslocam de autocarro, raparigas loiras entre os 20 e os 30 anos.
≠
Grupo psicológico = duas ou mais pessoas que interagem presencialmente, conscientes de
que pertencem a um certo grupo (que é identificável) e de quem mais pertence e conscientes
da importância do coletivo e da interdependência existente para o atingir de objetivos
comuns. Ex: equipa de futebol.
(grupos com mais de 12 pessoas podem diminuir a possibilidade de uma interação tão
frequente e a interação é uma condição fundamental para um grupo)

é possível que pequenos agregados de pessoas se transformem em grupos psicológicos por
circunstancias externas à num acidente de avião, agregado passa a grupo que interage para
se salvar.

Características do grupo psicológico

29
1 – mínimo de 2 pessoas (não há numero oficial mas alguns autores dizem entre 2 e 30).
Quanto maior o nº de relações possíveis, maior o nível de comunicação necessário e mais
complexa é a estrutura necessária para que o grupo opere com sucesso).

2 – rede de comunicação – interação TOTAL – todos os membros comunicam com todos os
membros.

3 – sentido de identidade coletiva – cada membro deve identificar-se com os outros membros
do grupo e acreditar/sentir que faz parte do grupo, que se distingue de outros grupos.

4 – objetivos complementares – os objetivos dos membros podem ser diferentes mas
suficientemente complementares para que todos sintam que os vão alcançar pela participação
no grupo. Membros reconhecem a necessidade de trabalhar coletivamente para que os seus
objetivos sejam atingidos.

5 – Estrutura de grupo – cada um desempenha um papel (tendencialmente fixo) que indica o
que se pode esperar de cada um; há regras que indicam os comportamentos aceitáveis.

Os grupos diferem entre si na forma como possuem estas 5 características.

Tamanho e complexidade das organizações modernas tem vindo aumentar à necessidade de
integrar o trabalho de diferentes indivíduos em grupos.

Alguns benefícios de trabalhar em grupo:
• Organizações conseguem produzir e entregar B&S mais rápido, reduzir custos
e mantendo a qualidade;
• Grupos permitem às organizações mais aprendizagem;
• Grupos “Cross-functional” melhoram a qualidade da gestão
• Tempo de produção pode ser reduzido
• Promoção da inovação (troca de ideias)

TIPOS DE TAREFAS DE GRUPO

- Grande parte da variação da performance de grupo pode ser explicada com base nas tarefas
exigidas (Borrill and West)
- McGrath: segundo a sua divisão as tarefas variam em termos de necessidade de cooperação
ou de “discussão” e exigem componentes mais conceptuais ou mais práticos à dentro destas
existem subdivisões: escolha, criação, execução e negociação.
- Ivan Steiner – classifica as tarefas com base na interdependência necessária entre membros.
1- tarefa aditiva: todos os membros do grupo fazem a mesma tarefa e o produto do
grupo é a soma das contribuições de todos os membros. Há baixa interdependência entre as

30
pessoas. à o resultado será proporcional ao nº de envolvidos (tarefa depende do contributo
de todos).
2 – tarefa conjuntiva: a performance de um membro depende da performance de

Muita interdependência
outro. Há alta interdependência, por isso, o membro menos capaz determina a performance.
Tarefas são diferentes para os membros e os grupos têm um desempenho pior neste tipo de
tarefas do que os indivíduos que as realizam (ex: trabalho da faculdade: um pesquisa, outro
escreve e outro apresenta).
3 – tarefa disjuntiva: alta interdependência, visto que a performance de um membro
depende da de outro. O membro mais capaz determina a performance do grupo. Grupos têm
um desempenho melhor do que membros individualmente, até porque as falhas do melhor
membro podem ser compensadas pelos outros. Ex: quiz teams

ESTUDOS DE HAWTHORNE (localidade)
4 experiências

à (1) inicialmente foram examinadas as melhorias na produtividade sob uma perspetiva
científica de gestão, avaliando efeitos físicos, como por exemplo a influência da luz
(temperatura, humidade etc) no espaço de trabalho sobre a produtividade do trabalhador.

1ª EXPERIÊNCIA: Os estudos da iluminação (1924-27): exploraram a relação da quantidade e
qualidade da iluminação com a eficiência. à não se encontrou nenhuma correlação entre o
output produzido e a luminosidade existente no espaço, e a produtividade até aumentou
quando a luz diminuiu.

2ª EXPERIÊNCIA: Relay Assembly Test Room experiments (1927-33) – 6 mulheres foram
colocadas numa sala separada enquanto trabalhavam para que pudessem ser observadas de
mais perto. à o estudo focou-se em questões de fadiga, pausas para descanso, comprimento
do dia de trabalho, mudança de equipamentos de trabalho.
- trabalhavam 48h por semana inclusive sábados, sem nenhuma pausa com um
vigilante simpático na sala que lhes ia explicando o decorrer da experiência e ouvia as suas
queixas.
- foram estudados 13 períodos diferentes em que foram sendo feitas mudanças nos
períodos de descanso / tempos de almoço etc...

RESULTADOS: performance continuamente crescente durante os 13 períodos mesmo quando
foram retirados os benefícios e mesmo quando voltavam às iniciais 48h semanais.
RAZÕES:
1. Efeito motivacional por adquirirem em status especial ao serem escolhidas para a
experiência.
2. Efeito de participação já que foram consultadas e informadas pelo observador
3. Efeito da amabilidade/simpatia do observador
4. Supervisão diferente e mais reduzida à menos stress, mais produtividade
5. Natureza “self-selected” do grupo criou níveis mais elevados de dependência mútua e
interajuda apropriada ao trabalho em grupo.
6. Efeito de observação faz com que trabalhem mais rápido, ou de forma diferente do
habitual à EFEITO HAWTHORNE

3ª EXPERIÊNCIA: A gestão instituiu um programa de entrevistas, de forma a perceber como os
empregados se sentiam em relação aos seus supervisores e condições de trabalho e como
estas se relacionam com a moral dos mesmos.
- entrevistas revelaram a existência de organização informal com as suas próprias
regras à rede de relações que espontaneamente se cria entre os membros da

31
 organização, com base em interesses comuns e amizades à grupos com grande influência
no comportamento dos seus membros.

4ª EXPERIÊNCIA: Bank Wiring Observation Room Experiments (1931-32):
ESTUDO DOS GRUPOS INFORMAIS
As entrevistas revelaram que os grupos exerceram controlo sobre o comportamento dos seus
membros. Para descobrir mais foram observados 14 homens que foram organizados
formalmente em 3 subgrupos, sendo que cada um continha 3 “wirers” e 1 supervisor. Havia
ainda 2 inspetores que se movimentavam entre os grupos.
RESULTADOS: existência de dois grupos informais dentro dos formais; esses grupos
desenvolviam regras/normas de comportamento e mecanismos para reforçá-las. Registou-se
que o grupo trabalhava abaixo das suas capacidades e que os membros estavam a ganhar
menos do que podiam (pelas regras segundo as quais estavam a trabalhar).
Regras:
• Não deves fazer muito trabalho, senão és um “rate-buster”
• Não deves fazer pouco trabalho, senão és um “chisler”
• Não deves dizer nada ao supervisor que possa prejudicar um colega, senão és um
“squealer”
• Não deves manter distância social, ie se és um inspetor não te deves comportar como
um.
(isto foi imposto porque os trabalhadores tinham medo que os incentivos à produção
diminuíssem se eles produzissem muito, e que as metas impostas diariamente à produção
aumentassem) à conclusão: os trabalhadores respondem mais facilmente a “forças sociais”
do peer group do que ao controlo / incentivos da gestão da organização. O grupo informal tem
maior poder de influência.

Mayo concluiu que:
- trabalho é uma atividade de grupo, mais do que individual
- o mundo social de um adulto é baseado em torno de atividades laborais
- nos grupos de trabalho, as pessoas satisfazem as suas necessidades de “pertença” ->
aumentos de produtividade (satisfação / realização)
- gestores necessitam de colaborar com grupos informais para aumentar a coesão, para
benefício da organização.

Estas conclusões levaram a TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS = corrente de pensamento de
gestão que enfatiza a importância de processos sociais no trabalho. Ou seja, reconhecer que
estes grupos existem e tentar influenciá-los diretamente.

Visão das Organizações Orientadas para Grupos

Elton Mayo propôs uma filosofia social que punha os grupos no centro da compreensão do
comportamento humano nas organizações.
- Foca a importância dos grupos informais e encoraja os gestores a fazê-los crescer.
- Discute a existência de grupos naturais (3-6 trabalhadores) e de grupos familiares (8-
30 membros), que juntos se desenvolvem num único grande grupo organizado. à há um
grande grupo composto por grupos familiares, cada um com grupos naturais bem construídos,
que se ligam com um objetivo comum.
- Convida os gestores a agir como jardineiros em vez de engenheiros, usando as suas
capacidades, inteligência e experiência, para integrar deliberadamente os indivíduos em
grupos.

32
Rensis Likert defende que as organizações devem ser vistas e geridas como um conjunto de
grupos em vez de indivíduos. As forças de grupo são importantes e influenciam o
comportamento, afetando a produtividade, o desperdício, absentismo, etc à afetam a
performance da organização.
Likert defende que:
1 - Grupos de trabalho são importantes fontes para a satisfação individual
2 - Os grupos em organizações que preenchem esta função psicológica também são mais
produtivos
3 - A tarefa dos gestores é criar grupos de trabalho eficientes, desenvolvendo “supportive
relationships”.
4 - Uma estrutura organizacional eficiente consiste em grupos de trabalho democrático-
participativos.
5 – Coordenação é conseguida através de indivíduos com papéis de ligação. à processo linkin-
pin

PROCESSO LINKIN-PIN – Linkert propõe conceito de sobreposição de membros na estrutura.
- Processo de coordenação vertical (hoje em dia o foco está na coordenação horizontal),
baseado numa estrutura base de filiação dos grupos à chefes dos grupos são, ao mesmo
tempo, membros do grupo imediatamente acima (a quem respondem diretamente).
VANTAGENS de ter uma visão da organização centrada nos grupos:
- Melhora a comunicação;
- Aumenta a cooperação;
- Acelera o processo de decisão;
- Traz mais responsabilidade.

Grupos Formais / Informais

- Comportamento no local de trabalho varia entre formal e informal.

Grupo formal = grupos formados no processo de identificação dos objetivos da organização,
divisão de tarefas, divisão de “sub-objetivos” à maximizar a eficiência na utilização de
recursos.
Características:
- orientados para a realização de uma determinada tarefa
- tendem a ser permanentes (ou não, ex: grupo formado para a realização de um projeto)
- têm uma estrutura formal
- conscientemente organizados pelos gestores para atingirem um determinado objetivo
- as suas atividades contribuem para os propósitos da organização.

NOTA: a organização formal da empresa determina a composição, estrutura, modo de
“operar” da organização informal (planta do escritório, nº de trabalhadores...)

Grupo informal = conjunto de indivíduos que forma um grupo pela interdependência mútua,
influenciando o comportamento uns dos outros e contribuindo para a satisfação de
necessidades de todos à características aproximadas aos grupos de amigos / lazer.

à as organizações limitam o comportamento dos seus trabalhadores para que o possam
controlar / prever com o objetivo de atingir mais eficazmente os seus objetivos // MAS os
indivíduos trazem as suas expectativas, necessidades, desejos e objetivos pessoais para o
trabalho à constroem relações que satisfaçam tudo isto à considerados contraproducentes
para as organizações.

33
Natureza de grupos formais + informais

Ackroyd e Thompson criaram o conceito de auto-organização = tendência dos grupos para
formarem interesses, desenvolverem autonomia e estabelecerem a sua identidade enquanto
um todo.
Identidade individual vs identidade do grupo (distingue um grupo de outro)
Todos os grupos desenvolvem hierarquias informais que passam a ser a base para a
construção de ambas as identidades.

Comentadores recomendam que, sempre que possível, a gestão deve desenhar grupos de
forma a que formal e informal se sobreponha. Estudos indicam que quando confrontados com
a escolha de seguir o grupo formal ou o informal, os indivíduos escolhem o formal.

Conclusão: os grupos informais satisfazem as necessidades
de maior nível da hierarquia de Maslow, enquanto que os
grupos formais existem para satisfazerem os objetivos
organizacionais e preencher as necessidades de mais baixo
nível dos indivíduos.


Homans à TEORIA DA FORMAÇÃO DE GRUPO
George Homans criou uma teoria que explica a formação de grupos (= sistemas sociais).
Defende que os grupos existem num determinado ambiente que os afeta e que por sua vez é
também afetado por eles.

1. Sistema “externo” // fatores da envolvente ou de fundo (contexto onde a atividade
acontece)=background:
1) Físicos = envolvente física à objetos físicos + atividade humana
2) Culturais / Pessoais = normas, valores, objetivos por individuo/ grupo
3) Tecnológicos = facilidades a que o grupo tem acesso
4) Organizacionais = políticas, práticas, regras no trabalho
5) Sócio económicos = situação económica que afeta a organização.

2. Sistema “externo” // comportamentos esperados ou exigidos pelos gestores aos
empregados=expectável:
1) Atividades = movimentos/ações físicas, verbais e não verbais. Ex: registar as
compras de um cliente num supermercado.
2) Interações = comunicações dos membros dos grupos, entre eles e com o exterior.
3) Normas ou regras = comportamento esperado. Ex: ser educado, cumprimentar os
clientes.
4) Sentimentos = sentimentos/atitudes que os membros do grupo exprimem/passam

3. Comportamentos emergentes: à emergem dos comportamentos esperados + fatores
da envolvente à ações que os membros do grupo realizam para além das exigidas ou
em substituição destas.
Ex: se os trabalhadores estão fisicamente próximos uns dos outros, vão falar entre eles,
mesmo que as normas da empresa não os permita.
Ver fig 9.5. da página 295

CONCLUSÃO: INTERAÇÃO é o centro do modelo de criação de grupos. à quanto maior a
frequência da interação entre indivíduos, mais positivas as atitudes entre estes, melhores as
relações. à (vice-versa) quanto mais positivos os sentimentos entre indivíduos, maior a
interação. à ambos os processos aumentam a probabilidade de se formar um grupo.

34
É com base na interação que se encontram objetivos comuns, que constituem a base das
atitudes dos membros que se refletem e são criadas pelo grupo.

FASES DE DESENVOLVIMENTO DE UM GRUPO

Um grupo informal é sempre um grupo psicológico.
Num grupo formal (ex: departamento de finanças de uma empresa) nem todos têm de
interagir entre si, nem ter a perceção de que pertencem a um grupo único. Pode haver vários
grupos informais dentro deste grupo formal.

Bruce Tuckman e Mary Ann Jensen à formação de grupos passa por 5 fases de
desenvolvimento; os que não as completam tornam-se ineficazes e ineficientes.

1) FORMING (FORMAÇÃO) – fase de orientação inicial (grupo imaturo)à perceção das
atitudes e contextos uns dos outros e estabelecimento de regras; é nesta fase que as
personalidades se determinam e que são obtidas as 1as impressões uns dos outros.
- dependência por um líder - confusão, incerteza, necessidade de estabelecer
objetivos.

2) STORMING ( TEMPESTIOSIDADE) – fase de conflito (grupo fracionado)– revelação de
objetivos, que podem ser diferentes entre membros à relações anteriores podem
acabar. É nesta fase que se tenta perceber qual a melhor forma de organização para se
atingir o objetivo.
- conflito – desacordo, luta pela liderança (decide-se a liderança), formação de grupos
informais.

3) NORMING (NORMATIVO) – fase de coesão (grupo de partilha) – tratadas questões de
“quem faz o quê”, são definidas regras e distribuídos papeis; é nesta fase que o
conflito é ultrapassado e todos sentem que pertencem a um grupo.
- coesão – cooperação e liderança já foi aceite // aumento do fluxo de informação.

4) PERFORMING (EQUIPA)– fase de maturidade (grupo de aprendizagem efetiva)– há já
uma estrutura efetiva e a preocupação é de realizar o trabalho e concretizar objetivos;
há compromisso com o objetivo, tarefas bem definidas e de resolução de problemas.
- interdependência – entre-ajuda e sucesso no desempenho.

5) ADJOURNING (SEPARAÇÃO) – fase final (disbanding group) – a tarefa foi concluída ou
os membros abandonam o grupo (antecedida de uma fase de reflexão do tempo em
conjunto)
- realização pela tarefa cumprida, tristeza pela separação.

à os grupos influenciam os comportamentos, crenças e atitudes dos seus membros.

35

GRUPOS E EQUIPAS



















Grupos mais presos
ao processo de formação (forming – storming -- ...).
Equipas são aquelas que chegam com sucesso à fase de maturidade e têm características
positivas extra. ex: cooperação, coordenação, coesão.
à um grupo passa a ser uma equipa quando se organizou a si própria para preencher um
propósito. à esta transição é o resultado de um processo de aprendizagem.

As exigências de mercado (produção mais rápida e de mais produtos) e o avanço da tecnologia
levaram a novas formas de organização dentro das empresas à equipas virtuais. = equipa
cujo meio de comunicação é forçosamente tecnológico, ultrapassando barreiras geográficas,
temporais, culturais e organizacionais.

Componente temporal à Comunicação sincronizada (telefone) vs comunicação não
sincronizada (email).

36

CAPÍTULO 10 – ESTRUTURA DE GRUPO

PORQUÊ ESTUDAR ESTRUTURA DE GRUPO?

- A forma como o grupo como um todo executa as suas atividades depende muito do
comportamento e contribuição dos seus membros individuais.
- É um dos aspetos do desenvolvimento do grupo.
- A estrutura é um aspeto importante da “engenharia do grupo” – analogia com o motor de
um carro – partes individuais que trabalham em conjunto e têm ligações.

ESTRUTURA DE GRUPO

Estrutura de grupo = padrão de relações entre os membros, relativamente estável; diferenças
entre os membros são a base da criação desta estrutura. Há medida que a diferenciação
ocorre, são estabelecidas relações entre os membros.

Estrutura de grupo tem a conotação de algo fixo e imutável. Apesar de haver um elemento
permanente em termos de relação entre membros, estas continuam a mudar e a modificar-se.
Interação entre membros contínua faz com que relações se transformem ao longo do tempo.

Dimensões da diferenciação: poder, estatuto, gosto, comunicação, papel, liderança.

Cartwright and Zander (1968) sugeriram que a estrutura de grupo é determinada por:
1) Os requisitos para uma performance eficiente
2) As habilidades e motivações dos membros do grupo
3) O ambiente social e psicológico do grupo

Porque é que um grupo tem estrutura? Pessoas querem estabilidade, ordem e tem pouco
tolerância para a ambiguidade.

Nota: necessidade de previsibilidade e certeza nas ações das pessoas com quem interagimos
à criação de estrutura de grupo à afetada pelos padrões culturais e de poder existentes na
organização (cada qual vai ter uma posição na estrutura de grupo) e pelo processo de grupo =
padrão de interação dentro do grupo ao longo do tempo.

Exemplos de um processo de grupo incluem:
- direção de comunicação (quem fala/ reporta informação a quem) à estrutura de
comunicação;
- quantidade de comunição (nº de vezes que cada membro fala)
- processo de tomada de decisão (como são tomadas as decisões)
- processo de resolução de problemas

(quando há problemas num grupo ou se quer aumentar a performance, os gestores olham
para os processos (como se fazem as coisas? em vez de: o que se faz?) para localizar as falhas e
sugerir soluções)

A estrutura de um grupo pode afetar o seu processo!
Ex: se um indivíduo se torna líder vai falar mais vezes e ser ouvido com maior atenção. Este
indivíduo vai também influenciar aquilo de que se fala.
O processo de grupo pode determinar a estrutura do grupo!

37
Ex: a pessoa que fala mais num grupo informal pode automaticamente ser vista pelos outros como
líder.

ESTRUTURA DE PODER

Membros do grupo diferem entre si relativamente ao poder que têm, isto é, na capacidade
que possuem de dirigir o comportamento dos outros.

Estrutura de poder evita conflitos de poder, que podem afetar o bom funcionamento do
grupo.

Vários autores definiram poder em termos de influencia. John French e Bertram Raven veem
o poder como uma propriedade da relação e não dos indivíduos. Distinguem 5 tipos de poder:
1) Poder de recompensa = capacidade de um líder exercer influência com base na crença
dos subordinados de que este tem acesso a recompensas que poderão ser distribuídas
em troca de cooperação.
2) Poder coercivo = capacidade de um líder exercer influência com base na crença dos
subordinados de que este os pode penalizar / sancionar.
3) Poder de referência = capacidade de um líder exercer influência com base na crença
dos subordinados de que este tem características / capacidades positivas, que devem
ser copiadas.
4) Poder de legitimidade = capacidade de um líder exercer influência com base na crença
dos subordinados de que este tem autoridade de “mandar fazer algo” que deve ser
cumprido e obrigatoriamente aceite.
5) Poder de “expert” = capacidade de um líder exercer influência com base na crença dos
subordinados de que este tem conhecimentos avançados e superiores em relação a
um determinado assunto.

ESTRUTURA DE ESTATUTO (proximamente relacionado com o conceito de liderança)

“Status” é um “ranking de prestígio” dentro do grupo, que motiva as pessoas e que é
independente do status formal ou posição. Tem consequências no comportamento das
pessoas. (dá satisfação pessoal e aumenta a auto-estima)
Cada posição num grupo tem um valor associado. à status formal
Status formal = conjunto de direitos e obrigações associados a uma determinada posição,
distinto da pessoa que a ocupa.
Status informal = prestígio que dada pessoa tem e o valor que lhe é associado pelo grupo; à
status social = conjunto de regras não escritas sobre a conduta que se espera das pessoas;
pode indicar o grau de respeito, familiaridade ou reserva apropriados; influencia a autoestima
e satisfação pessoal.

Um dos poderes de um grupo informal é a capacidade para conferir “status” a membros que
satisfazem as expectativas do grupo. O reconhecimento e a estima dada aos membros do
grupo reforçam a sua identificação com o grupo e aumentam a sua dependência deste).

A hierarquia de status formal reflete a capacidade potencial do detentor da posição para
contribuir para os objetivos gerais da organização.

Como é que a estrutura de status influencia o comportamento do grupo? + status = + poder =
+ capacidade de influenciar os com – status.

38
Status é abstrato, subjetivo e pode sofrer alterações decorrentes de algumas ações /
desvalorizações.

ESTRUTURA DE GOSTAR

Dentro de um grupo os membros podem gostar, não gostar ou serem indiferentes uns aos
outros. Os sentimentos combinados entre todos representam a estrutura de gosto do grupo.
à relações estudadas pela sociometria = construção de mapas (sociograma) de
relacionamentos emocionais entre indivíduos, através de testes capazes de definir os
sentimentos e escolhas de cada um.

Os sentimentos espontâneos de cada um estão divididos em 3 categorias: atração (gostar),
rejeição (não gostar) e indiferença (sentimento neutro).

Posições sociométricas (tab 10.1 pag 318): populares, impopulares, isolados (raramente
escolhidos), positivos (muitos amigos), negativos (renega-se), pares (primeira escolha comum),
grupos (clusters) e fringers (não são escolhidos por ninguém).

Sociometria é agora chamada Análise da Rede Social.
à forma de compreender a organização informal (pq a formal consegue-se perceber
no organigrama)
à evita choques de personalidade, aumenta a coesão no grupo e perceber quem são
aqueles que não se sentem adaptados. –> aumentar a performance do grupo.

ESTRUTURA DE COMUNICAÇÃO

Para compreender uma estrutura de comunicação é necessário perceber o papel e status dos
membros e a duração e direção da comunicação de posição para posição, já que cada um
depende de informação dos outros para a realização das tarefas.

à análise da rede de comunicação:
- quando estamos perante comunicação face-a-face à communigram = gráfico que apresenta
a participação de cada membro, a quem se dirige e “quantas vezes” (parecido com um
sociograma).

à análise do padrão de comunicação:
- quando os membros do grupo estão espacialmente dispersos, dentro do mesmo edifício, em
diferentes edifícios ou em diferentes países à gráfico de padrão de comunicação = técnica
que usa análise de documentos, dados, transmissão de voice-mail, para determinar a fonte,
direção e quantidade de comunicação verbal e escrita, entre membros do grupo que estão
dispersos.

39
Shawn – 5 tipos de rede de comunicação e o seu impacto na performance e na satisfação dos
membros do grupo: cadeia, “Y”,
roda (centralizadas), círculo,
“all-channel”
(descentralizadas).
Ex: cadeia – restaurante à
cliente diz ao empregado de
mesa, que diz a um trabalhador,
que diz ao cozinheiro. (A
mensagem pode ser distorcida)





Robert Baron e Jerald
Greenberg estudaram as
diferentes performances entre
redes centralizadas e redes
descentralizadas. Distinguiram tarefas simples de tarefas complexas. Concluíram que redes
centralizadas têm mais tarefas simples e que redes descentralizadas têm mais tarefas
complexas. (Fig 10.3 pag 324)

à Análise do processo de interação

- Diz respeito ao conteúdo da comunicação entre membros. Para estudar o conteúdo do
comportamento verbal num grupo, é necessária uma forma precisa de categorizá-lo.

Robert Bales categorizou o conteúdo da comunicação, desenvolvendo a técnica Interaction
Process Analysis (IPA)

40



Atividades verbais:
1) Atividades de Tarefa = Input verbal que contribui para a conclusão do objetivo e a
suporta;
2) Atividades de Manutenção = input verbal que contribui para a parte emocional do
grupo, mantendo relações, minimizando conflitos e maximizando coesão.

Há 12 tipos de interações verbais: tarefa (perguntas + respostas) + manutenção (relações
positivas e negativas).

ESTRUTURA DE PAPEIS

Os comportamentos esperados são associados a uma determinada posição dentro do grupo à
papel social.
O comportamento das pessoas na organização está estruturado e padronizado de várias
formas. A expectativa que os outros têm do comportamento de uma pessoa, presume
atitudes, relações e comportamentos.

Bales descobriu que os indivíduos têm diferentes papeis (diferenciação de papeis) dentro dos
seus grupos à característica universal das interações cara a cara em grupos. à há medida
que surgem problemas, os membros começam a “especializar-se” em certos tipos de
comportamentos, tendo diferentes papeis no grupo.
Há medida que a diferenciação de papeis aumenta, alguns contribuem para o progresso e
bem-estar do grupo, mas outros acrescentam pouco ou nada para o seu sucesso.

Kenneth Benne e Paulo Sheats – distinção de papeis desempenhados no grupo:
1) Papeis de tarefa – contribuem diretamente para a tarefa proposta;
2) Papeis de Manutenção, desenvolvimento – estabelecer / manter boas relações entre
os membros.
Ø Papeis de tarefa + de manutenção à ajudam grupo a atingir o seu objetivo.
3) Papeis individuais – alcançar interesses individuais; diminuir esforço de grupo.
Papeis individuais à impede o esforço do grupo para atingir o seus objetivo.

Teoria do Papel da Equipa – Belbin – distinguiu 9 papeis de equipa
9 papeis não é 9 individuos à 1 individuo pode ter mais do que um papel.

41





























Papel de equipa é a tendência do indivíduo ter determinado tipo de comportamentos, que
contribuem para, e se interrelacionam com, outros membros na equipa.

Belbin defende que:

1) As pessoas são nomeadas para um papel funcional com base nas suas capacidades ou
experiência e não pelas características pessoais;
2) As características pessoais de certo indivíduo levam-no a executar com sucesso dada
tarefa enquanto limitam a realização de outras; à Para Belbin, os papeis de equipa
são preferências individuais baseadas na personalidade e não expectativas dos outros.
3) Os indivíduos tendem a adotar um ou dois papéis de equipa com consistência.
4) Os papeis para os quais os indivíduos estão predispostos podem ser antecipados por
avaliações de personalidade e questionários de papeis de grupo.
5) Numa equipa ideal, todos os papeis necessários estão representados e os papeis
preferidos dos membros complementam-se.
6) O processo de seleção / avaliação dos trabalhadores é uma forma de garantir a
eficácia da equipa à sabendo das preferências dos papeis é possível a criação de uma
equipa em que todos estejam representados.

Nota: papeis de equipa ≠ papeis sociais
Papeis de equipa = preferências pessoais baseadas na personalidade de cada um.
Papeis sociais = expectativas dos outros em relação ao comportamento de alguém.

42
Críticas à Teoria do Papel da Equipa

1) Há pouca evidência pratica à é impossível dizer que uma equipa foi bem sucedida por
ter os 9 papeis ou que falhou porque faltava algum deles.
2) As auto-perceções são uma base pobre para escolher membros para uma equipa.
Uma medida mais objetiva seria obtida através de “peer rating” e um questionário de
avaliação de personalidade estabelecido.
3) Questões vagas à possibilidade de mal entendidos.
4) Características associadas a cada papel permitem perceber o potencial de um
indivíduo para o realizar mas não a sua real autonomia na realização da tarefa.
5) Os questionários não refletem personalidade, mas sim experiência.
6) Teoria muito psicológica, não tendo em conta a envolvente social.
7) Não tem em conta que tipo de tarefa é exigida à equipa à papeis necessários. Tarefas
aditivas, conjuntivas e disjuntivas podem requerer diferentes combinações de papeis
de grupo para alcançar o sucesso.
8) Não tem em conta os fatores da envolvente. Só se foca na composição da equipa,
ignorando a estratégia, liderança, estrutura e estilo de gestão.
9) Papeis de equipa e personalidade não estão suficientemente interligados.

Butcher and Bailey – questionam a ideia de uma equipa de sonho. Organizações beneficiam se
perceberem como as equipas operam na realidade em vez de tentarem convertê-las a um
ideal impraticável de como deviam operar.

ESTRUTURA DE LIDERANÇA (liderança = função de estrutura)

Raymond Cattel’s – o líder tem o poder de influenciar outros membros do grupo, modificar
comportamentos pela sua presença. Qualquer membro pode ter atos de liderança.

Deve ver-se a liderança como o conjunto de comportamentos que mudam a sua natureza
dependendo das circunstancias, e que trocam entre membros do grupo quando as
circunstancias mudam. Liderança não deve ser vista como um estatuto estático associado a
uma única pessoa.

Liderança do grupo = ações desempenhadas que levam / ajudam o grupo a alcançar os seus
objetivos.

Robert Bales e Philip Slater
- Líder de tarefa à dar sugestões / informações, expressar opiniões encaminhando o
grupo até ao seu objetivo.
- Líder socio-emocional à ajuda outros membros a darem as suas contribuições ao
grupo, deixa-os à vontade, diminuindo a tensão.
Apesar de haver alguma rivalidade, tipicamente, os 2 líderes de grupos cooperam e trabalham
bem juntos.


CAPITULO 11 - INDIVIDUALS IN GROUPS

O individuo e o grupo
Teoria da identidade social – A teoria da identidade social, de Tajfel, defende que a imagem que
cada pessoa tem de si própria não é baseada apenas nas suas características individuais ou
identidade pessoal (ser reservado, moreno, etc), mas também na sua pertença a um grupo (sou
músico, atleta). Aí surge a comparação entre o individuo e outros individuos e grupos. A

43
formação do grupo pode ser vista como um processoa de adaptação através do qual alguém
deixa de pensar e sentir individualmente (identidade pessoal), para pensar e sentir como
representante de um grupo (identidade social).

A identidade social define, avalia uma pessoa e prescreve o comportamento apropriado para
um indivíduo. Esta teoria defende que a pertença a um grupo altera a ideia de pensar sobre
quem ela é, isto é, a maneira como nos vemos a nós próprios e as perceções que temos à cerca
de nós. Tajfel também afirma que de forma a avaliar opiniões e capacidades os individuos não
se comparam apenas com individuos com quem interagem mas também com indivíduos de
diferentes grupos. A este processo dá-se o nome de categorização social.




Como é que um grupo afeta a perceção dos indivíduos?

Teoria das representações sociais – consiste na ideia de que ao entrar num grupo, os membros
deste vão passando ao novo elemento algumas explicações sobre a realidade (ideias, crenças e
valores), que no início lhe parecem estranhas mas que acabam por ser assimiladas. Conjunto de
suposições que são guardadas em conjunto pelos membros do grupo, que moldam o seu
pensamento, decisões, atos e intenções. Representação social é uma teoria que explica a forma
como o mundo funciona e como as ações são justificadas.

1. Influência de um grupo na performance de um indivíduo

Influência social refere-se a um processo em que as atitudes e comportamentos são
influenciados pela presença de outros. Este fenómeno poderá ser explicado pelo conceito de
sinergia, que é o resultado positivo ou negativo da interação de dois ou mais componentes.

A facilitação social é um resultado de uma sinergia positiva (2+2=5). É igualmente resultado de
2 processos psicológicos: em 1ºlugar, quando na presença de outros, os indivíduos parecem
sentir maior excitação emocional, sentindo-se mais tensos e excitados.; em 2º lugar, quando
excitados, as pessoas tendem a dar a sua resposta mais dominante, isto é, tendem a ter o
comportamento mais provável dado o contexto em questão, que na maior parte das vezes será
o comportamento correto (performance irá melhorar). Contudo no caso de a tarefa em questão
ser uma tarefa nova e pouco conhecida, a resposta dominante será provavelmente incorreta
(performance irá piorar).

Preguiça social diz que os indivíduos ao realizarem tarefas do tipo aditivo (onde os membros
têm funções similares e o resultado é coletivo) se irão esforçar tanto menos quanto maior for o
número de elementos do grupo que realiza a tarefa. Esta preguiça social é um sinónimo de uma
sinergia negativa (2+2=3). Segundo Max Ringelmann, a preguiça social acontece quando a perda
do processo é maior do que o seu ganho ao realizar a tarefa. Estas perdas podem ser atribuídas
a várias causas, entre elas: a igualdade do esforço (se os outros fazem eu não faço – free riding);
a dispersão de responsabilidade; o efeito negativo da recompensa coletiva e problemas de
coordenação.

Teoria do impacto social – Bibb Latane explica que 1 força a atuar no grupo, tal como a
necessidade de terminar a tarefa, é dividida igualmente pelo grupo. Quanto maior for o grupo,
menor será o impacto do trabalho de um membro. À medida que o grupo cresce, a
responsabilidade dispersa-se pelos membros e a pressão que cada um sente é menor.

44
 2. Influência do grupo no comportamento de um indivíduo

Normas de grupo são comportamentos esperados e crenças estabelecidas formalmente ou

informalmente pelo grupo. As mesmas guiam o comportamento e facilitam as interações pois
especificam que tipos de reação são esperados e aceites num certo tipo de situação.
Sherif à sugere que um grupo de forma a ser bem gerido e organizado tem que desenvolver
um sistema de normas. E essas normas são comportamentos expectáveis que servem para
definir a natureza de um grupo, expressam os valores dos membros do grupo e fornecem linhas
de pensamento que ajudam o grupo a atingir os seus objetivos.
David Feldman à dá 4 principais razões para a criação de normas dentro do grupo:
- Facilita o cumprimento de tarefas e a sobrevivência do grupo
- Aumenta a previsibilidade do comportamento dos membros do grupo
- Reduz os problemas de relacionamento interpessoal
- Expressa os valores e define os pontos que os define

3. Influência do grupo nas atitudes dos indivíduos

Uma elevada coesão de um grupo faz pressão para que haja demasiado conformismo (uma
alteração na resposta de um indivíduo fruto da pressão do grupo).
Solomon Asch à foi o investigador que iniciou as pesquisas sobre o conformismo e percebeu
que a causa do conformismo seria uma das seguintes:
- Distorção da perceção- os indivíduos parecem convercer-se a si próprios de que realmente
vêem aquilo que os outros membros do grupo afirmam ver.
- Distorção de julgamento- os indivíduos duvidam de si próprios por terem medo de não ter
percebido bem a tarefa ou por terem medo de estragar o trabalho
- Distorção de ação- os indivíduos não teriam uma perceção errada nem se consideravam
errados, no entanto tinham medo de ser excluídos.

Desindividualização – a excitação e a difusão de responsabilidade combinadas diminuem as
inibições sociais normais e criam a desindividualização. Este conceito prende-se com a perda de
uma pessoa da sua auto-consciência e auto-controlo. Envolve alguma perda de identidade e
maior identificação com o grupo. É um estado de maior anonimato que liberta as pessoas de
constrangimentos habituais, reduzindo o seu sentido de responsabilidade.

4. Influências de um individuo nas atitudes e comportamentos de um grupo

Compliance (submissão)- quando uma maioria influencia uma minoria através do poder e da
possiblilidade de implementar sanções positivas e negativas.
Conversion (conversão)- quando uma minoria influencia uma maioria. Neste caso terá que
reunir uma série de fatores: tornar-se visível; criar tensão; ser consistente; ser persistente; não
desistir; ser confiante; procurar defeitos

CAPÍTULO 12 – TRABALHO DE EQUIPA

Quando uma organização vai crescendo vão sendo precisos grupos de pessoas que trabalham
juntos de maneira a atingir e a colaborar para atingir os objetivos da empresa e para aumentar
a sua eficiência e competitividade. Portanto, trabalho de equipa fornece a flexibilidade
necessária para responder efetiva e rapidamente às rápidas mudanças na envolvente da
organização, para além de que junta uma variedade de capacidades que completam as tarefas
mais complexas.
Basicamente, as equipas são uma maneira eficaz de (Borrill and West):
s Melhorar a performance e a qualidade do produto

45
 s Reduzir custos
s Aumentar a flexibilidade e a participação dos funcionários

Para Allen & Hecht a razão de ser das equipas é outra, afirmando que se implementam para
satisfazer certas necessidades psicológicas, sociais e políticas, como por exemplo, aumentar a
satisfação e confiança de maneira a que cada um se sinta a contribuir para o objetivo da
organização. Estes fatores vão de acordo com as ideias correntes de empowerment
(fortalecimento), participação e democracia.

A definição de equipa (team) fala em membros que partilham valores e cooperam entre si para
alcançar certos objetivos, realçando as diferenças de cada um, uma vez que, têm
responsabilidade e papéis distintos.

Os adjetivos que normalmente acompanham a palavra equipa vão desde a autonomia a auto
regulação que Benders afirma serem contraditórios. Isto porque, os funcionários concordam
em trabalhar sobre uma autoridade de gestores que definem certos limites e diretrizes de
como estes devem fazer as coisas e, ainda sobre o controlo da organização. Portanto,
autonomia no sentido de liberdade é uma ilusão.

Ø Grupo ≠ Equipa – sendo que todas as equipas são grupos mas o contrário nem sempre
se verifica. Todos os membros de uma equipa procuram um objetivo comum e ou
conseguem alcançá-lo ou não como um todo, já o grupo tem várias características
comuns mas trabalham individualmente.

Hackman define algumas orientações para o funcionamento eficaz de equipas de trabalho:

s A tarefa proposta tem de ser apropriada à equipa
s A equipa tem de ser reconhecida como tal pelos membros e pela organização
s Autoridade clara sobre a tarefa
s Necessário promover o trabalho de equipa
s Necessário apoio da organização
s Treino e feedback quando é necessário e quando os membros estão prontos para os
receber

Tipos de Equipa
Existem 4 tipos de equipa baseados em 4 dimensões: grau de especialização técnica, grau de
coordenação (relacionados ou independentes), ciclos de trabalho e outputs típicos e, ainda é
considerado a autonomia dada pelos gestores.

Equipa de Aconselhamento
Estas equipas são criadas para fornecer um maior fluxo de informação para a gestão usar nas
tomadas de decisão e ainda aconselhar nas suas ações futuras. O exemplo mais conhecido é o
“círculo de qualidade” (aka kaizen team) que originalmente, tinha reuniões regulares para
discutir problemas de qualidade, investigar as causas e arranjar soluções. Algumas
características:
• Os membros são voluntários
• Todos os membros devem receber treino
• O domínio do problema é definido pela gestão
• A decisão de se formar uma equipa é feita no topo da organização e a equipa é criada
no fundo da organização

Críticas:

46
 § O que se perceciona como participação pode ser na realidade uma forma de
exploração
§ O resultado é uma produção em massa repetitiva e com baixa qualificação

Equipa de Ação
São equipas especializadas em conhecimentos e competências que contribuem para atingir
um objetivo de curta duração. Uma das capacidades que tem é transformar uma tarefa difícil
em tarefas fáceis de executar.

Equipa de Projetos
Equipas que reúnem indivíduos de várias áreas por um período limitado, de diferentes partes
da organização, de modo a contribuir para uma tarefa específica. São criadas quando existe
um problema que necessita de envolver vários tipos de conhecimento específico ou quando é
necessário coordenar de perto o trabalho de um projeto específico.
Um dos exemplos mais comuns é a equipa multidisciplinar que melhora a coordenação,
integração e a criatividade dos funcionários, para além de que procura aumentar a rapidez e
flexibilidade das respostas às necessidades dos clientes.
São estabelecidas como o objetivo de combinar um grupo de peritos de modo a atingir um
resultado mais informado e bem definido.

Diferem de outro tipo de equipa em 3 aspetos: é uma representante (membros mantêm a
posição no seu departamento); temporária e inovadora (resolvem problemas não
convencionais).

Este tipo de equipas traz benefícios para os três grupos envolvidos da organização: aos
clientes no sentido que os produtos se tornam mais atrativos e a resposta às suas
necessidades mais rápida; aos funcionários porque veem o seu trabalho mais significativo, com
aumento de responsabilidades, oportunidades e relações e à própria organização que
aumenta a produtividade, melhora a integração e a comunicação e diminui o tempo de
processamento.

Críticas:
⌐ Membros vão estar em conflito no sentido que vão ser mais fiéis ao seu departamento
⌐ Por serem temporárias põem pressão nos membros que têm de entregar resultados
rapidamente
⌐ Exige grande suporte organizacional

Equipas de Produção
Consistem em juntar indivíduos que são responsáveis de realizar operações do dia-a-dia. O
grau de especialização é baixo, mas a coordenação exigida é elevada. Basicamente, a
organização procura aumentar a produtividade e reduzir custos providenciando os seus
funcionários com um trabalho mais gratificante, aumentando a sua participação, motivação e
performance.
Benders até afirma que os trabalhadores deviam ser envolvidos no design do trabalho porque
usar o conhecimento do próprio trabalhador é aumentar a sua vontade de trabalhar num
sistema que eles próprios ajudaram a desenvolver e, por isso, mais recetivos em trabalhar
sobre condições que eles criaram.
à Trabalho de equipa expõe participação e fortalecimento, mas ao mesmo tempo
procura manter o controlo tradicional

Eficácia do trabalho de equipa

4 Fatores que influenciam a performance da equipa:

47
Contexto organizacional
Características de uma organização que são externas ao trabalho da equipa mas relevantes
para a forma como opera:
1. Cultura organizacional – valores e crenças
2. Design da tarefa – refere-se ao modo como o trabalho é permitido ou pedido
3. Clareza na missão
4. Autonomia
5. Feedback na performance
6. Recompensas e reconhecimento
7. Treino
8. Ambiente físico – afeta a comunicação e coesão do grupo

Limites
Enquanto a equipa trabalha para completar a tarefa proposta tem de satisfazer as
necessidades da organização em que está inserida (integração externa) e, ao mesmo tempo,
assegurar que tem independência suficiente para conseguir fazer o seu trabalho (diferenciação
externa).
A maneira como a equipa gere os seus limites afeta o sucesso da sua performance.
Ø Diferenciação externa – 4 características:
§ Filiação: os indivíduos têm de ser reconhecidos como membros na equipa e na
organização
§ Território: precisam de ter o seu próprio espaço para estabelecer a sua identidade
e gerir as relações externas
§ Âmbito temporal: quanto mais tempo houver, melhor vai ser o ambiente e a
diferenciação
§ Tarefa: o tipo de tarefa pode procurar diferentes tipos de membros
Ø Diferenciação Interna – de que maneira os membros diferem em competências e
conhecimento
Ø Integração externa – a equipa está sempre ligada à organização que a constituiu e de
que forma os objetivos desta equipa são interligados/sincronizados com outras
unidades de trabalho da empresa

Desenvolvimento da Equipa
4 Fatores são relevantes no desenvolvimento interno da equipa:
1. Processos interpessoais – processo até alcançar a etapa efetiva de performance
2. Papeis
3. Normas – regras que definem o trabalho da equipa
4. Coesão – mútua cooperação, generosidade e entre ajuda

Eficácia da Equipa
Conta com dois critérios: performance e viabilidade. O primeiro é focado para o exterior e
preocupa-se em responder às necessidades e expectativas de outsiders. O segundo é uma
dimensão social que é focada para o interior e preocupa-se com a capacidade do grupo de
actuar efectivamente no futuro.
Crítica:
A flexibilidade e empowerment dada aos funcionários permite à gestão dar a impressão que
estão a envolver a parte mais baixa no poder e ter influência sem que isso seja verdade.

48



CAPÍTULO 19 – CULTURA ORGANIZACIONAL

Cultura Organizacional – o conjunto de valores, crenças, costumes, tradições e praticas que
são partilhadas por membros de uma organização, aprendida por novos recrutas e
transmitidas de uma geração de empregados para a próxima.




3 Níveis de Cultura de Schein (metáfora do iceberg)

1º Nível: Comportamentos e Artefactos - forma mais acessível da cultura – padrões de
comportamentos visíveis e audíveis e objetos

2º Nível: Valores da Organização – coisas que têm valor ou significado, pessoal ou
organizacional, para o fundador ou sénior. Os valores, normalmente, baseiam-se nas
perceções da moral, da sociedade ou da religião que são ensinadas durante a infância e
modificadas pela experiência.

3º Nivel: Assunções / Pressupostos Básicos – invisíveis, “preconscious” e compreensões,
tomadas como garantidas pelos indivíduos com respeito ao comportamento humano, a
natureza da realidade e a relação da organização com o seu ambiente/ com a sua envolvente.
É A VERDADEIRA CULTURA ORGANIZACIONAL.

De onde vem a Cultura Organizacional?










Socialização Organizacional – o processo pelo qual o padrão de comportamento de cada
indivíduo, e os seus valores, as suas atitudes e os seus motivos são influenciados para se
conformarem com aqueles vistos como desejáveis numa organização em particular.

7 Passos de
Socialização
Organizacional de
Richard Pascale

49
 1. Seleção = Etapa de Pré-chegada da Socialização – o período de aprendizagem no
processo que ocorre antes de um candidato se juntar a uma organização
2. Experiencia de inclusão de humildade = Fase de encontro da socialização – período
de aprendizagem no processo durante o qual o novo recruta aprende sobre as
expectativas da organização
3. Formação In-the-trenches – a formação recebida pelos recrutas no seu domínio de
realização das disciplinas do núcleo de negócios da empresa
4. Recompensas e Sistemas de Controlo - as performances do novo membro sao
cuidadosamente avaliadas e recompensadas
5. Adesão aos valores – os funcionários identificam.se com os valores organizacionais
comuns, permintindo-lhes conciliar os sacrifícios pessoais que fizeram, a fim de serem
membros da organização.
6. Reforçar “Folklore” – os novos operadores estão expostos ás histórias organizacionais,
mitos e símbolos a medida que interagem com os gestores e colegas no local de
trabalho
7. Modelos Consistentes
• “Role Modeling”: uma forma de socialização em que o individuo aprende
com o exemplo. O aprendiz observa os membros já estabelecidos, adquire
uma imagem mental do ato e das suas consequências (recompensas e
castigos) e pratica a imagem adquirida.
• “Fase de metamorfose da socialização: o período qual o novo empregado
se ajusta aos valores, às atitudes, aos motivos, às normas da organização e
aos comportamentos requisitados.


Perspetiva de Integração na cultura – ponto de vista que considera que a cultura é monolítica,
caracterizada pela consistência, pela organização a nível consensual, a nível geral, e pela
clareza. Pensa-se que estas características de integração vão levar à melhor eficiência através
de um desempenho melhor por parte do empregado e controlo, medidos pela produtividade e
rentabilidade.

Perspetiva da Diferenciação na Cultura – um ponto de vista que defende que uma
organização consiste em subculturas. Cada uma representa uma ilha “fenced-in” de
consensualidade localizada para além do qual a ambiguidade reina.

Alternativas de Tipologias de Cultura Organizacional

50
Perspetivas Contrastantes da Cultura Organizacional (Martin)

Perspetiva da Fragmentação na Cultura – um ponto de vista que defende uma organização a
qual consiste numa estrutura “loosely”, sistema de partilha incompletos que emergem
dinamicamente da experiencia que os membros têm um do outro, de eventos e das
características culturais da organização.

Formas Contrastantes de Controlo Organizacional (ver autora Carol Ray)

Controlo Burocrático (F.W.Taylor)
Manipulação de recompensas à Lealdade à Produtividade Melhorada

Controlo “Humanístico” (Elton Mayo)
Tarefa ou Trabalho de grupo satisfatório à Lealdade à Produtividade Melhorada

Controlo Cultural (simbólico) (Schein, Deal e Kennedy)
Manipulação da Cultura, incluindo mitos e rituais à Gostar da firma e dos seus objetivos à
Produtividade Melhorada

Fatores que afetam a Cultura Nacional (Brooks)









5 Dimensões de Diferenciação (Traços Predominantes) entre Culturas Nacionais

Distancia do poder – a extensão à qual uma distribuição desigual de poder é aceitada por
membros da sociedade.

Evitar a incerteza – a extensão à qual os membros da sociedade se sentem ameaçados por
situações ambíguas e criaram crenças e instituições que tentam evita-las (às situações)

Individualismo/Coletivismo – a tendência de tomar conta de nos mesmos e das nossas famílias
vs a tendência de trabalhar em conjunto para um bem comum

51
Masculinidade/Feminismo – a extensão à qual os valores masculinos altamente assertivos
predominam (aquisição de dinheiro á custa de outros) vs mostrar a sensibilidade e
preocupação do bem estar de outros e qualidade de vida

Orientação Longo/Curto Prazo – a habilidade de “perseguir” objetivos gerais e de longo prazo
vs ganhos e vantagens a curto prazo.

CAPÍTULO 22 - TOMADA DE DECISÃO

1. Modelos de tomada de decisão

O modelo económico racional de tomada de decisão explica como as decisões devem ser
tomadas. No entanto, para entender as suas falhas é necessário demonstrar as assunções que
são feitas e de que forma estas não correspondem com a realidade.

Teoria da decisão clássica Modelo económico racional assume

assume que a tomada de decisão
que o processo de tomada de decisão
é objetiva, tem acesso a toda a é e deverá ser um processo racional
informação, considera todas as que consiste numa sequência de
alternativas e consequências passos que aumentam a probabilidade
possíveis antes da decisão ótima. de aumentar o objetivo desejado.




Complementam-se

Assunções do modelo económico racional:
- Todas as alternativas são consideradas
- As consequências de cada alternativa são consideradas
- É fácil ter acesso a informação precisa à cerca de cada alternativa
- Quem toma a decisão é um ser racional

Modelos prescritivos da tomada de decisão – modelos que recomendam como os individuos
se deveriam comportar de forma a atingirem o objetivo desejado (ex: modelo clássico)
àModelo prescritivo de Vroom e Jago ajuda os gestores a determinar o grau de envolvimento
dos subordinados nos processos de tomada de decisão. Foi baseado no pressuposto de que as
decisões dos gestores foram influenciadas por 3 fatores:
-Qualidade (a decisão atinge o objetivo? Quanto custa implementar?)
-Aceitação (de que forma é que a decisão é aceite pelos outros?)
-Tempo (quanto tempo é necessário para a decisão ser implementada?)

Modelos descritivos da tomada de decisão tentam explicar como é que os individuos tomam
decisões. Cada decisão feita por um indivíduo ou um grupo é afetada por uma série de fatores
como: Personalidade de um indivíduo; relação de grupo; poder das relações e comportamento
político; pressões externas ,etc. O objetivo destes modelos é procurar os fatores mais
importantes e perceber como é que se relacionam com a tomada de decisão.

52
àA teoria do comportamento da tomada de decisão reconhece que há racionalidade limitada
na tomada de decisão:
- é impossível ter em conta todas as alternativas
- é impossível prever as consequências de cada alternativa
- as decisões finais são influenciadas por fatores pessoais e políticos

Modelos explicativos da tomada de decisão procuram que decisões foram feitas e tenta
explicar como é que elas ocorreram.

O processo de tomada de decisão envolve uma escolha e isso implica um pensamento crítico e
a análise de muita informação. No entanto, o excesso de informação pode muitas vezes ser
prejudicial. Sendo assim, os indivíduos confiam numa série de atalhos chamados heurísticas:
conjunto de regras, processos e estratégias que são usados para resolver problemas.

A tomada de decisão baseada na heurística apesar de ser mais simples e rápida, expõe os
indivíduos a preconceitos que são inerentes à intuição do ser humano. O preconceito opera ao
nível do nosso subconsciente e tem um grande impacto na opinião de um individuo. A heurística
representativa, heurística de âncora e ajustamento e heurística de disponibilidade são exemplos
de preconceitos comuns.

-Heurística representativa – as pessoas julgam as coisas com base no quão bem elas
representam ou igualam um protótipo. Utilizam a semelhança entre objetos.
-Heurística de âncora e ajustamento – é mais fácil começar por algum lado, sendo,
assim, vão buscar informação a eventos passados e ajustam-se para a situação em causa. A
informação passada é uma âncora.
-Heurística de disponibilidade – utiliza informação que já está pronta e ao nosso alcance.
Um evento que é vivido, evoca emoção e desta forma é mais facilmente relembrado do que um
evento brando e sem emoção.

2. Condições das decisões: risco e programação

è Risco das decisões

Certeza – condição em que os gestores possuem o total conhecimento de todas as

alternativas; têm uma grande probabilidade de estarem certos; conseguem calcular os
custos e os benefícios de cada alternativa; e têm uma alta previsão dos resultados.
Risco – condição em que os gestores têm um grande conhecimento das alternativas; sabem
a probabilidade da decisão estar correta: conseguem calcular os custos e sabem os
benefícios de cada alternativa; e têm uma previsão média dos resultados
Incerteza – condição em que os gestores têm pouco conhecimento das alternativas; pouco
conhecimento da probabilidade da decisão ser a correta; consegue calcular até certo ponto
os benefícios e custos das alternativas; e não tem qualquer previsão dos resultados.

à Programação das decisões
Decisões de rotina – decisões que são feitas de acordo com processos e regras estabelecidas.
(ex controlo do stock)
Decisões adaptativas – decisões que requerem um pensamento crítico baseado num critério
claro que é necessário adaptar às circunstâncias em si.
Decisões inovadoras – quando são feitas decisões perante situação únicas sem precedentes
e geralmente são feitas pelo gestor de topo.

3. Tomada de decisão individual e em grupo

53
 Estudos comprovam que a qualidade de decisão feita por um grupo é em média maior do que
a qualidade de decisão individual (criam mais alternativas, há uma melhor compreensão do
problema usando múltiplas perspetivas e permite criar uma especialização de cada indivíduo
numa certa área). No entanto, a qualidade do trabalho estará abaixo da capacidade do membro
mais capaz do grupo (o grupo é mais lento a trabalhar; os desacordos poderão levar a um
conflito no grupo).

4. Problemas com a tomada de decisão em grupo

Polarização de grupo – quando os indivíduos num grupo começam a ter uma postura
moderada num assunto que se relacione com um valor em comum e no fim acabam por
fazer decisões mais extremas, podendo estas serem mais arriscadas ou mais cautelosas.
Existem 2 teorias para a polarização de grupo:
-Teoria da comparação social- os indivíduos depois de se compararem com outros
elementos, esforçam-se para se destacarem e serem conhecidos. Para atingir este objetivo
tomam uma posição mais extrema que em relação à opinião da maioria.
-Teoria dos argumentos persuasivos- esta teoria explica a polarização de grupo através do
número e persuasão dos argumentos apresentados. Sendo que o ponto de vista da maioria
é mais fácil de ser apresentado, os indivíduos estão mais expostos a argumentos que
suportam os pontos de vista dos restantes, causando uma mudança de direção da maioria.

Groupthink é um modo de pensar que as pessoas adotam quando estão envolvidas num
grupo muito coeso. Os membros estão a esforçar-se para chegar a uma unanimidade e, por
isso, poderão cair no erro de esquecer outras alternativas de forma a não estragar a coesão
do grupo. Existem vários sintomas:

1. Ilusão de invulnerabilidade: os membros estão otimistas de que o sucesso do passado
irá continuar e têm tendência a tomar decisões arriscadas.
2. Racionalização coletiva: os membros coletivamente rejeitam assunções e crenças não
estejam de acordo com as suas decisões.
3. Ilusão de moralidade: os membros acreditam que eles, indivíduos com moral, não
tomam decisões erradas.
4. Estereótipos partilhados: membros recusam desconfirmar provas por desacreditar na
sua fonte.
5. Pressão direta: imposições verbais, não verbais ou sanções em indivíduos que tomam
posições desviantes.
6. Censura própria: membros mantêm-se em silêncio para não estragar o consenso
aparente no grupo e tentam minimizar as suas dúvidas.
7. Ilusão de unanimidade: os membros concluem que o grupo chegou a um consenso
porque os membros mais importantes estão de acordo.
8. Guardas da mente: membros que excluem informação dada por “outsiders” que pode
pôr em perigo a concordância do grupo.

Brainstormings – técnica que encoraja todos os membros a propor ideias espontaneamente,
sem criticar nem censurar as ideias dos outros. As ideias alternativas só são avaliadas depois de
todas serem ouvidas. Consequências: os membros ao ouvirem as ideias dos outros poderão
seguir sempre a mesma linha de pensamento.

Escalada de compromisso – um crescente compromisso com uma decisão tomada previamente,
mesmo que haja informação negativa a sugerir que esta decisão poderá não ter sido a melhor.
Os grupos têm mais este problema do que os indivíduos.

54

5. Tomada de decisão organizacional

Thompson e Tuddmon usaram várias dimensões para criar 4 modelos de tomada de decisão:

Estratégia computacional – Modelo racional: As pessoas envolvidas na tomada de decisão estão
de acordo e sabem elaborar os outcomes que desejam, tendo a certeza quanto às
consequências das suas ações.

Estratégia de julgamento – Modelo incremental: Os interessados já chegaram a um consenso
claro sobre os resultados que pretendem obter, no entanto incertos quanto às consequências
das suas ação porque a informação é inadequada.

Estratégia de compromisso – Modelo político: Os interessados não têm a certeza da decisão a
tomar e encontram-se divididos quanto aos resultados que pretendem ter, no entanto estão
certos das consequências que cada alternativa terá.

Estratégia Inspiradora – Modelo do caixote do lixo: Neste caso os indivíduos estão divididos e
em discordância sobre os outcomes que pretendem obter e para além disso encontram-se
incertos sobre as consequências que as ações terão.
- Analisar alternativas.

CAPÍTULO 23 – CONFLITO

O conflito é uma força fundamental que governa todos os aspetos da vida. E um fenómeno
que ocorre em vários contextos e em vários níveis sociais. O trabalho e perspectiva de alguém
vai determinar o seu interesse num conflito. As empresas são compostas por vários subgrupos
espalhados ao longo de vários departamentos e níveis hierárquicos. Cada um tem um
interesse próprio e trabalha para promovê-lo. Quando esses interesses entram em confronto,
surge um conflito.
A gestão tem um papel fundamental em por ex, construir alianças e assegurar compromissos
usando as suas capacidades de influência, negociação e mediação. Assim, o foco está em ser
capaz de antecipar confrontos e resolvê-los com sucesso.
Estudando os conflitos que emergem das interacções ou requisitos de indivíduos que operam
num grupo ou departamento dentro de uma organização, tratamos mais aprofundadamente o
conflito na base da estrutura em vez do conflito interpessoal. Esta perspectiva implica um
conflito na estratégia de gestão que tem de conseguir alterar a situação (não as pessoas). Um
conflito tem de ser percepcionado pelas duas partes envolvidas, caso uma delas não o
percepcione, não existe conflito. É importante que aquando a gestão de um conflito se
averigúe a sua origem e a quem se pode aplicar.

55
4 Quadros de referência (Alan Fox):
à Unitarista: qualquer conflito é mau; há uma procura de harmonia na organização que
deriva de funcionários leais e comprometidos para este mesmo objectivo.

Características:
s Assume que os interesses da organização, gestores e funcionários estão alinhados,
comuns;
s Explica a origem do conflito em problemas na falha de comunicação ou em termos
psicológicos (mau comportamento de alguns indivíduos);
s Aplica uma abordagem individual para resolver os conflitos que remota às relações
humanas e o seu desenvolvimento;
s Assume que a gestão é capaz de mudar constantemente os comportamentos dos
funcionários numa situação de conflito, através de técnicas de resolução de conflitos;

David Collins reparou que este quadro de referência racionaliza o conflito em 4 maneiras:
1. Perturbação externa é um evento fora do controlo da gestão
2. Não há comunicação clara entre gestores e os trabalhadores do porquê da mudança
ou dos seus benefícios.
3. Pequenos defeitos na compreensão (and small-scale politicking) – solução: gestores de
vários departamentos deviam apreciar os problemas de cada um e comunicar o seu
objectivo comum.
4. E qualquer agitação que perturbe as relações harmoniosas entre os trabalhadores.

Eliminação dos conflitos aqui toma a forma de ataques aos sindicatos ou na remoção física
deles.
à Pluralista: reconhece a existência de conflitos e que a harmonia é muito difícil de
manter.

Como numa organização existem vários grupos e departamentos, cada um com interesses
próprios, por isso, é inevitável que haja conflitos já que cada um tenta alcançar o seus
objectivos. O reconhecimento desta possibilidade permite saber quais são os problemas
principais de conflito entre os grupos e, portanto, também um sistema de aviso prévio de
possíveis conflitos. Aqui, todos os grupos reconhecem que compromisso, colaboração e
negociação são essenciais se quiserem alcançar os seus objectivos, mesmo que parcialmente.
Assim sendo, os gestores têm um papel fundamental em manter o balanço entre potenciais
objectivos conflituosos e em gerir as diferenças dos interesses dos grupos.
Este quadro de referência não vê os conflitos como prejudiciais e que precisam de ser
eliminados, mas acredita que têm de ser avaliados os termos funcionais e disfuncionais. Desta
forma, a organização pode aproveitar estes conflitos para evoluir e aceitar mais rapidamente
mudanças internas ou externas mantendo a sua base hierárquica e distribuição de poder,
desde que os objectivos sejam bem definidos e estejam orientados para os interesses dos
grupos de modo a haver um mútuo benefício de sobrevivência e prosperidade.

56
à Interaccionista: ideia que propõe dois níveis de conflito disfuncionais: o Alto e o Baixo e que
estes devem ser geridos até se encontrar um ponto óptimo para ter uma performance eficaz.
Por isso, quando um grupo que é demasiado harmonioso e potencialmente apático tem de ser
estimulado. Caso contrário é preciso conter e diminuir o nível de conflito.
Também é necessário saber a
diferença entre conflitos funcionais
que suportam a organização e
melhoram a sua performance, e
conflitos disfuncionais que
prejudicam a sua performance.

Taffinder acredita que organizações
de sucesso criam condições em que
o conflito em como se fazem as
tarefas deve ser encorajado mas que
os conflitos contra os valores devem
ser eliminados.

à Radical: vê os conflitos como
inevitáveis e que são um dos
resultados do capitalismo.
Focam em conflitos
permanentes, mais graves
como maus
comportamentos
organizacionais, por
exemplo, exploração.

Esta perspectiva baseia-se na crítica de Marx sobre o capitalismo que defende que as
empresas apenas procuram expandir o seu capital e gerar lucro. Lucro e mesmo condições não
chegam aos trabalhadores visto que estes são tratados como um custo e, como muitas vezes
se procura reduzir custos de maneira a aumentar a qualidade ou quantidade gerada, o
trabalho exigido vai ser maior por um preço mais baixo. Isto, inevitavelmente vai trazer falta
de consenso, resistência ou mesmo alguma acção política.

4 FASES DE COORDENAÇÃO DE CONFLITO
-Como é que um conflito começa e como é que deve ser gerido?
1ª Fase- Organização: Processo pelo qual uma simples tarefa é dividida pelos diferentes
departamentos, grupos e indivíduos. Ocoore especialização porque concentra especialistas em
departamentos próprios, evita a repetição de trabalho e permite que se estabeleçam objetivos
e práticas específicas. No entanto, esta especialização traz a possibilidade de existir conflito
porque cada grupo, departamento ou indivíduo terá 6 dimensões que os fará diferenciar:
1. Goals orientation and evaluation: Cada departamento tem o seu objetivo e os
membros são avaliados na forma como o atingem. Idealmente, os objetivos deviam
complementar-se, no entanto cada departamento tem a sua própria visão sobre
prioridades de organização e quais são as melhores maneiras de as atingir.
2. Self-image and sterotypes: Cada grupo cria uma rede de socialização criando uma
certa perceção deles próprios e dos outros. Um grupo pode sentir-se mais importante
para as operações da companhia em relações a outros departamentos, acreditando

57
 que têm maior prestígio e status. Estes grupos com maior status podem não querer
acomodar o seu comportamento de forma a dar valor aos objetivos de outros grupos.
3. Task interdependencies: Dependência de departamentos para atingir o objetivo da
organização.
4. Time perspective: A importância que é dada a cada tarefa poderá depender do tempo
que se tem disponível para trabalhar e realizar os objetivos. Grupos com diferentes
perceções do tempo poderão criar uma dificuldade em coordenar atividades e assim
gerar um conflito de grupo.
5. Overlapping authority: Indivíduos ou grupos poderão não ter a certeza quem é
responsável por certas tarefas ou deveres e quem tem a autoridade. Pode acontecer
particularmente quando uma organização em crescimento ainda não tabalhou nas
relações entre grupo, novos papéis ainda não estão classificadas
6. Scarce resources: quando uma tarefa é alocada a um indivíduo, grupo ou
departamento, também são alocados recursos. Tendo em conta que os recursos são
finitos, pode existir conflito em relação à forma como o dinheiro,espaço ou
equipamento é partilhado.

2ªfase- Co-ordinating:
Numa segunda fase é necessário coordenar os diferentes departamentos e assegurar
que as tarefas que foram divididas anteriormente são colocadas juntas de novo no
sentido e no tempo certo.




3 Formas clássicas de coordenação:

Organizações usam 3 técnicas para coordenar atividades de indivíduos,grupos unidades e
departamentos:
1. Regras, políticas e procedimentos
2. Hierarquia
3. Clarificação de objetivos e comunicação
4. Tarefas temporárias entre grupos (diferentes departamentos podem juntar-se
temporariamente para realizar uma tarefa)
5. Equipas de projeto permanetes (tarefas complexas)
6. Papéis de ligação

3ª e 4ª fase- Perceptions and emotions:
As condições descritas acima podem existir sem que nenhum tipo de conflito exista. A
percepção tem um papel muito importante, uma vez que o conflito só existirá quando
um indivíduo ou departamento tiver a percepção de que está a ser afetado
negativamente por outro. No entanto, não chega só ter a perceção de conflito,
também é preciso que as pessoas sintam, ou seja, que se envolvam emocionalmente.

58
Métodos de Resolução de Conflitos

Os gestores podem considerar que os meios de coordenação existentes são inadequados,
causando conflitos. Portanto, vão gerir a situação implementando abordagens de resolução de
conflitos, para reduzir ou eliminar os conflitos imediatos, antes de ajustar os mecanismos de
coordenação.

No entanto, os gestores podem considerar que os meios de coordenação estão a funcionar
demasiado bem. Neste caso, podem introduzir abordagens de estimulação de conflito, para
aumentar o nível de conflito na empresa.

Assim, nas organizações o conflito pode ser gerido por abordagens de resolução de conflitos
ou de estimulação de conflitos.

Kenneth Tomas: 5 abordagens de resolução de
conflitos, baseadas:

• na assertividade de cada parte, no que
diz respeito a prosseguir as suas
preocupações;
• na cooperação das partes em satisfazer
as preocupações da outra parte.

O autor também identificou tipos de situações nas
quais cada orientação para a resolução de
conflitos era preferível a outra. Na prática, todos
indivíduos, gestores ou não, usam apenas um
número limitado de estilos para resolver os
conflitos em que estão envolvidos.

59
 ESTRATÉGIAS DE NEGOCIAÇÃO
WIN-WIN STRATEGY WIN-LOSE STRATEGY
1. O conflito é um problema mútuo 1. O conflito é definido como uma
2. Prosseguir os mesmos resultados situação win-lose
3. Encontrar soluções que agradem 2. Prosseguem-se unicamente os
ambos os grupos resultados do grupo
4. Uso de comunicação aberta e 3. Força-se o outro grupo à submissão
honesta 4. Uso de comunicação desatualizada e
5. Evita-se ameaças ambígua
6. Comunicação de flexibilidade de 5. Uso de ameaças
posição 6. Comunicação rígida.

Richard Walton e Robert McKersie’s distinguem negociação distributiva de negociação
integradora.

- Negociação distributiva: estratégia de negociação na qual uma soma fixa de recursos é
dividida. Leva a uma situação win-lose entre as partes (relação focada no curto prazo).
à Pode criar conflitos e aumentar a divisão entre pessoas que têm de trabalhar
juntas numa base regular.

- Negociação Integradora: estratégia de negociação que procura aumentar o total de recursos.
Cria uma situação win-win entre as partes. (relação focada no longo prazo)

Estudos mostraram semelhanças entre as estratégias de resolução de conflitos e estratégias
de negociação: 4 das 5 estratégias de resolução de conflitos envolvem que uma das partes
sacrifique algo à DISTRIBUTIVA

Na negociação integradora, quando alguém não “entra no jogo”...

Mediação: processo no qual uma terceira parte neutra assiste à negociação de uma solução,
usando a razão, persuasão e apresentação de alternativas.

Se a mediação falhar, as disputas normalmente vão para a arbitragem: processo no qual uma
terceira parte tem autoridade para impor um acordo que liga as partes do conflito. Pode ser
voluntário ou obrigatório.

Técnicas de estimulação de conflito (John Kotter):
• criar uma crise, permitindo a ocorrência de uma perda financeira ou um erro;
• eliminar exemplos óbvios de excessos;
• colocar metas tão altas que nunca poderiam ser atingidas fazendo os negócios
normalmente
• partilhar mais informação sobre satisfação dos consumidores e performance
financeira com os empregados
• insistir que as pessoas falem regularmente com consumidores insatisfeitos,
fornecedores e acionistas descontentes.
• Pôr mais discussões dos problemas da empresa nos jornais da empresa, assim como
discursos da gestão.


Técnicas de estimulação de conflito (usadas agora):

o Comunicação – ambiguidade, mensagens inconsistentes da gestão..

60
 o Restururar a empresa – alterar grupos e regras
o Trazer pessoas de fora – com diferentes valores, backgrounds, atitudes, etc...
o Método do Advogado do Diabo – pessoa que só se foca nos pontos negativos
o Método Dialetico (exemplo da aquisição)
o Estilo de Liderança


CAPITULO 24 – PODER E POLÍTICAS

Poder e Politicas são intrinsecamente interligados, afetando o comportamento humano nas
organizações.

Poder – capacidade dos indivíduos de ultrapassar resistência por parte de outros, para exercer
a sua vontade e para produzir resultados consistentes com os seus interesses e objetivos.

3 Perspetivas de Poder

Poder como propriedade de indivíduos
• Poder é visto como sendo possuído por um individuo que exercita através de uma
gama de habilidades sociais e interpessoais.
• Esta perspectiva pergunta quanto poder um individuo tem, de onde o poder vem e
quanto mais poder ele pode adquirir.
• Jeffrey Pfeffer – fontes de poder como propriedade do individuo:
o Fontes Estruturais – vem da posição que o individuo oupa na hierarquia da
organização
o Fontes Pessoais – relacionadas com as características pessoais (personalidade,
comunicação, motivação)

Poder como propriedade de relações
• O exercício do poder depende das crenças, percepções e desejos dos seguidores.
• John French e Bertram Raven – propuseram uma visão relacional de poder, na qual os
seguidores precisam de perceber que o líder tem acesso a recompensas, sanções,
conhecimento e muito mais.
• Bases do Poder (são dinâmicas e interrelacionadas; crenças que os outros tem sobre
mim)
o Poder de Recompensa: habilidade do líder de exercer influencia baseada na
crença dos seguidores de que o líder tem o poder para os valorizar com
recompensas que serão dispensadas com o retorno de conformidade com as
instruções.
o Poder Coercivo: a habilidade do líder de exercer influencia baseada na crença
dos seguidores de que o líder pode administrar penalidades ou sanções que
não são consideradas bem-vindas.
o Poder Referente: habilidade do líder de exercer influencia baseada na crença
dos seguidores de que o líder tem habilidades desejáveis e traços de
personalidade que podem e devem ser copiados, conhecidos como carisma.
o Poder de Legitimidade: habilidade do líder de exercer influencia baseada na
crença dos seguidores de que o líder tem autoridade par emitir ordens que
eles tem a obrigação de as aceitar, referido como poder de posição, visto que
isto depende da posição e titulo formais do líder na organização.
o Poder de Conhecimento: habilidade do líder de exercer influencia baseada na
crença dos seguidores de que o líder tem conhecimento relevante superior
para a situação e tarefa em mãos.

61
 • Um individuo pode manipular as crenças e percepções dos seguidores para ganhar
conformidade. Isto é porque 2 partes estão envolvidas que esta visão de poder vê-lo
com uma construção relacional.

Tanto a perspectiva do poder como propriedade individual, como a perspectiva do poder
como propriedade de relações são também referidas como “episodic” (episódico).

o Perspectiva Episódica – vê o poder como algo que uma parte usa muitas vezes
(episodiamente) para mudar comportamentos de outro.
o Perspectiva “Pervaise” – ve o poder como algo que é difuso ao longo da organização e
que produz um efeito permanente sobre como os funcionários se comportam.

Poder como propriedade de estruturas incorporadas
o Ao nível da estrutura da organização, dentro dessa estrutura como estão organizadas
as relações de poder
o Considera também como é que o poder é usado para controlar o comportamento dos
indivíduos através de maneiras menos óbvias.
o O efeito deste poder é dar um certo privilegio aos indivíduos ao acesso á tomada de
decisão, informação e responsabilidade orçamental.
o A perspectiva incorporada (embedded) vê o poder como algo tão entrelaçado na
organização no tecido da organização que o aceita, numa maneira tomado como
garantido da mesma maneira que aceitamos que um escritório tenha mesas.
o Contingências Estratégicas – eventos e atividades, ambas dentro e fora da
organização, que são essenciais para que atinja os objetivos. Este conceito pode
explicar as diferenças relativamente ao poder nos diferentes departamentos.
o As fontes d poder que indivam a habilidade dos deparatamentos para responder as
contingências estratégicas incluem: dependência de criação, recursos financeiros,
centralidade das actividades, insubstituibilidae e redução de incerteza.

Pontos de Vista das Caras do Poder
Steven Lukes, forneceu o segundo ponto de vista sobre o poder.

Dimensão 1
• poder que é exercido para assegurar a decisão em situação onde ha conflitos ou
discordâncias
• foca-se em comportamentos observáveis
Dimensão 2
• poder que e exercido para manter assuntos dentro ou fora da agenda de tomada de
decisão, para que potenciais conflitos ou discordâncias sejam evitadas e não
observáveis.
• Foca-se em comportamentos não observáveis que estão envolvidos em manter fora da
agenda certos problemas.
Dimensão 3 – Poder Institucionalizado
• Forma de poder não observável, inconsciente, usado para moldar os comportamentos,
valores das pessoas sem que se apercebam.
• Problemas não são observáveis mas sim latentes.
• Poder institucionalizado está intimamente relacionado com Poder Disciplinador de
Foucault.
• Poder Institucionalizado – poder invisível e até inconsciente mas é forma de definir
realidade para os colaboradores. O que o distingue é a dificuldade de o associar a
ações de um individuo especifico que pode influenciar a decisão.

62
Ponto de Vista Poder Disciplinador
Michel Foucault
• Normaliza comportamentos
• Podemos perceber quem tem poder, embora o poder não seja visível
• Poderosos mandam e definem as regras
• Bio-Poder – estabelece e defini que é normal ou anormal, aceitável ou não aceitável; é
direcionado a sociedade em geral
• Para Foucault, poder era um conjunto de ferramentas que atingiam os seus objectivos
através de praticas disciplinares.
• Praticas de Foucault – micro técnicas : tão pequenas e tão incorporada na estruturada
da organização que dificilmente são notadas pelos empregados.

Foucault vs Lukes
• Para Foucault, a direção para criar esses praticas disciplinares não vem
necessariamente dos planos e intenções de indivíduos específicos, tais como políticos
ou gestores. Para ele, o poder não é equacionado com a dominação dos poderosos ou
a exploração capitalista.
• Foucault fala em pessoas sendo encurraladas dentro de um campo de relações de
força. Este campo de relações de força não é estável nem evitável.

“Panopticon” – metáfora usada por Foucault para o seu paradigma da tecnologia disciplinar.
(exemplo da prisão)

Buchanan and Badham’s – poder incorporado, Lukes – poder institucionalizado, Foucault –
bio-poder e estrutura panopticon, forneceram um exercício continuo, generalizado do poder
no qual o comportamento das pessoas é constantemente controlado, mas é feito pelos
indivíduos em si, através do seu próprios auto-monitoramento.

Foucault vs Conceitos Tradicionais de Poder

Poder e Táticas Influentes
Pettigrew and McNulty – poder: habilidade para produzir efeitos intencionais em linha com
um interesse percebido.

2 abordagens:

Power-push – Buchanan and Badham, forneceram a tipologia de tácticas de poder de pressão:
• Construção de imagem
• Atenção seletiva

63
 • Bode expiatório
• Alianças formais
• Networking
• Compromisso
• Manipulação de regras
• Outras tácticas

Influencing Pull
Esta perspectiva também considera o poder com uma propriedade do individual
Quanto mais um poder de cada tipo um individuo tem, maior o numero de influencias
estratégicas a pessoas pode usar e maior é a probabilidade de obtenção de um resultado
desejado.

Tácticas de Influencia
• Assertividade
• Negociação
• Coligação
• Consulta
• Autoridade suprema
• Ingratiation
• Apelo Inspiracional
• Apelo Pessoal
• Razão


Politicas na Organização
• Racionalismo – a teoria de que a razão é a fundação da certeza no conhecimentos
• Racionalidade – o uso da razão científica, empirismo e positivismo, e como critério de
decisão as provas, a argumentação, a lógica e a razão.
• 4 elementos chave do modelo racional
o Razão – uma ação racional é realizada sobre a base da razão. Se a conduta é
substanciada por uma ou mais razões, a pessoa que executa essa ação é
julgada por agir de forma racional.
o Consistência – uma pessoa adota as mesmas ações sob as mesmas
circunstâncias e expressa logicamente preferências consistentes.
o Empírica – escolhas sao feitas com conhecimento valido em vez de por
intuição, logo o conhecimento é adquirido para providenciar objctividade.
o Meios-fim – racionalidade é identificada quando os meios apropriados são
escolhidos para atingir os fins indicados.
• Modelo Racional da Organização – perspectiva que insiste que o comportamento
dentro da empresa não é aleatório, mas que os objectivos são claros, e as escolhas são
feitas na base da razão de uma forma lógica. Ao tomar decisões, o objectivo é
definido, as alternativas são identificadas e a opinião com a maior probabilidade de
atingir esse objectivo é selecionada.
o As metas individuais e departamentais normalmente encaixam-se no principal
objetivo organizacional.
• Modelo Político da Organização – perspetiva que defende que uma organização é
feita de grupos que tem diferentes interesses, objectivos e valores e em que o poder e
a influencia são necessários para chegar às decisões.
o Normalmente não há uma meta organizacional principal para a qual todos os
membros se inscrevem.

64
 • Politicas na organização – aquelas atividades realizadas na organização para adquirir,
desenvolver e usar o poder e outros recursos para obter resultados desejados numa
situação onde existe incerteza ou ausência de consenso sobre as escolhas.
• Necessidade de Poder – David McClelland propôs uma teoria na qual as pessoas
culturalmente adquirem 3 tipos de necessidades – necessidade de poder,
necessidades de realização e necessidade de afiliação.
o As fortes necessidades de poder de um individuo podem assumir 2 formas:
§ poder personalizado
§ poder socializador
• Locus of control – crença generalizada de um individuo sobre o auto-controlo vs
controlo externo (controlo da situação ou de outros)
• Propensão para a procura do risco – a disposição d um indivduo de escolher opções
que acarretam risco.
o As pessoas que procuram o risco estão mais dispostas a comprometerem-se
com comportamento político do que as pessoas que evitam o risco.

Características de Decisão
As decisões variam dependendo se são estruturados ou não. Decisões estruturadas são
programadas e podem resolvidas usando regras de decisão.
As decisões não estruturadas são mais comuns. Não são programáveis e não podem ser feitas
usando os procedimentos administrativos e regras que Max Weber gostaria.

Características Estruturais
Jeffrey Pfeffer descreveu como tal estruturação produziu as condições dentro das
organizações que o poder passou a ser exercido e politicamente envolvido, ou seja, descreveu
quais as condições estruturais que produzem o uso do poder e da politicas na tomada de
decisão organizacional.
O nosso ponto de partida é a
diferenciação.


Poder e Politicas na Organização
Pós-Moderna
Apresenta uma imagem que é
praticamente livre de política.
Henry Mintzberg foi um dos
primeiros autores que abordou a
questão do poder organizacional e políticas.
A sua metáfora o comportamento político no local de trabalho é a de uma coleção de todos os
jogos que é jogada simultaneamente. Mintzberg argumenta que os indivíduos e grupos são
jogadores que se tentam influenciar uns aos outros.

65


66