GESTIÓN DE LA CALIDAD

UNIDAD I: CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

CALIDAD Y COMPETITIVIDAD, COSTOS DE MALA CALIDAD, REDUCCIÓN DE DESPERDICIÓS COMO
FUENTE DE MEJORA DE RENTABILIDAD

Giancarlo López Tapia, MBA

Lima, 2011
 SEMANA 3:
CALIDAD Y COMPETITIVIDAD, COSTOS DE MALA CALIDAD, REDUCCIÓN DE DESPERDICIÓS
COMO FUENTE DE MEJORA DE RENTABILIDAD

CAPACIDAD: Adquirir conocimientos básicos sobre calidad de forma tal que el alumno sea capaz de
interiorizar la importancia de satisfacer de manera continua las expectativas de los clientes, ya que es-
te es un factor estratégico que se proyecta sobre todas las actividades, áreas y funciones empresaria-
les.

INTRODUCCIÓN:

Hasta el momento hemos visto como se debería gestionar la calidad, este capítulo intenta profundizar
un poco más en el pensamiento empresarial, para comprender porqué se toman las decisiones.

Recordemos que la calidad empieza por la alta dirección y a través de las siguientes páginas podrás
descubrir algunas situaciones que conllevan a errar en las decisiones.

Finalmente se complementa con un caso aplicativo que debe ser resuelto en base a lo visto hasta este
manual, aplicando los conocimientos respectivos y haciendo valer su opinión sustentando cada aporte.

CALIDAD Y COMPETITIVIDAD dición sine qua non, pues la empresa no vender-

En 1986, E. Goldratt junto a J. Cox escribieron la
novela empresarial, “La meta”, respondiendo a la
siguiente pregunta ¿Cuál es la meta de toda or-
ganización?, la respuesta es más que obvia, ga-
nar dinero. Para reconocer el cumplimiento del
objetivo, se vale de tres parámetros de gestión,
los cuales bien se mencionaron como indicado-
res en el capítulo anterior: beneficio neto, rentabi-
lidad y liquidez.
ía nada; sin embargo muchos directores enfocan
su estrategia hacia satisfacer “todas las necesi-
dades del cliente” y ¿las necesidades internas?.
Recordemos que parte importante de la calidad
es el cambio hacia dentro, de nada nos sirve
evocar a la máxima creatividad del marketing si
la empresa no gana dinero y justamente la ges-
tión de la calidad es un elemento que coadyuva a

Es en este punto donde el autor, rompe un para- MUDA– DESPERDICIOS

digma del management, el concepto clásico de
coste, que sirve como puente para enlazar las
decisiones operativas con los parámetros men-
cionados anteriormente, pues finalmente este
concepto conlleva a error en la dirección eficiente
de la meta de la organización (si lo combinan con
la intuición del directivo y sin tomar las decisio-
nes correctas basadas en el entendimiento de las
variaciones).

Goldratt propone agregar tres parámetros de

gestión, denominados de explotación: through-
put, inventario y gastos de operación.

Todo este empuje de la teoría de las restriccio-

nes, implica una intermediación hacia el cambio
de cultura y visión enfocado en la calidad total.

Cuando mencionamos competitividad, podemos

mencionar frases del romanticismo de la adminis-
tración como satisfacer de una mejor manera las
Queda la pregunta latente: ¿Eliminar los desper-
necesidades del cliente, en realidad es una con-
dicios o gestionarlos?.
fortalecer la meta de la empresa.
Entonces lograr una empresa competitiva se tra-
ta en tres fundamentos dados por Michael Porter:
liderazgo de costos, enfoque y diferenciación.
Por lo tanto podríamos definir competitividad co-
mo la aplicación de una estrategia orientada al
cliente, satisfaciendo de la mejor manera sus ne-
cesidades y diferenciándonos de los demás y
sobre todo ganando dinero para la empresa.
COSTOS DE MALA CALIDAD
Constantemente las empresas desean mejorar
sus costos, reducirlos para obtener un mejor
margen y beneficio esperado por ende; sin em-
bargo, evaluar la gestión basada en los costos
puede ser hasta perjudicial para la toma de deci-
siones sin conocer porqué se dieron las variacio-
nes.
Se mencionaba en el primer manual que la cali-
dad cuesta, pero más costoso es la no calidad y
es así como los autores se pusieron de acuerdo
para clasificar los costos en tres grupos:
Costes generados por artículos defectuosos.
Esta clasificación se divide a su vez en dos tipos:
Productos defectuosos identificados: Podemos
tomar tres tipo de decisiones una vez identificado
el nivel del daño. En primer lugar esta el rechazar
el producto, donde se generaría la pérdida en
todos los costes relacionados: materia prima,
mano de obra, gastos generales y tal vez lograr
un ingreso por su liquidación como chatarra o
desperdicios, siempre y cuando cuente con un
valor final. Otra opción es utilizarlos como pro-
ductos “B”, es decir reintroducirlos en el mercado
con la condición que el cliente es consciente so-
bre el tipo de producto que adquiere, por ejemplo
las prendas de vestir que son rematadas en las
fábricas por alguna falla en su producción. Final-
mente optar por la reelaboración, en este caso
llevaría agregado costes de reparación, suponga-
IDENTIFICACIÓN DE IDEAS
Competitividad: aplicación de una estrategia
orientada al cliente, satisfaciendo sus necesida-
des de una mejor manera, generando beneficios
para la empresa.
Clasificación de costos de mala calidad: Artí-
culos defectuosos, inspecciones, costo total de
la calidad.
mos mano de obra, materiales sustituidos, entre
otros).
La siguiente clasificación estaría en relación a los
productos defectuosos no identificados y vendi-
dos: básicamente los costos relacionados es-
tarán en función de la garantía o los reclamos,
que incluirán los servicios de un especialista, re-
puestos, cambio total del equipo; o bien puede
pasar la falla desapercibida pero genera un gran
costo intangible que es la reputación de la orga-
nización; por lo tanto sería prácticamente enfren-
tarnos a la peor situación esperada.
Costes generados por las inspecciones. Su
función es simplemente evitar que un producto
salga al mercado y algún irreparable daño contra
la marca y la empresa.
La tendencia sobre la inspección es que vaya
reduciendo el margen de productos defectuosos,
pero a su vez los costes por realizarla irán incre-
mentándose.
Evolución de los costes de calidad (basada
en Garbin e Invrea, 1979)
Coste total
Coste por
productos
defectuosos
Coste de las
inspecciones
100% de
productos
0% de productos
defectuosos
defectuosos
Coste total de la calidad. Tal y como muestra el
gráfico, el coste total es la suma del coste de los
productos defectuosos y el de las inspecciones,
con lo cual se intenta llegar a cero, pero esto es
GLOSARIO
Throughput: Velocidad con la que la empresa
genera dinero.
Rentabilidad: Ratio que indica cuanto estamos
ganando por cada dólar invertido.
Muda: residuos o desperdicios.
utópico porque siempre queda considerar los
costos sobre los productos rechazados, redise-
ñados, entre otros.
Juran postula que la curva del coste total se pue-
de dividir en tres zonas.
Zonas de la curva del coste total de la calidad
(basada en Juran y otros, 1990, pág. 79)
Curva del coste
total de la
calidad
Optimo
A B C
La división de las zonas explica una particulari-
dad de las decisiones tomadas: la zona A hace
mención a la posición de los costes de productos
defectuosos son superiores al 70 por 100 del
coste total, donde es necesario aplicar proyectos
de mejora. La zona B es denominada zona de
indiferencia, es donde se está cerca al óptimo,
aquí la mitad de los costos corresponde a pro-
ductos defectuosos y finalmente la zona C o de
perfeccionismo, donde los costes son provoca-
dos por la inspección y superan a los de artículos
defectuosos, aquí vendría una decisión de com-
paración y conveniencia para la organización so-
bre la viabilidad de las inspecciones.
REDUCCIÓN DE DESPERDICIÓS COMO
FUENTE DE MEJORA DE RENTABILIDAD
Para seguir profundizando en este punto, debería
estar claro que significa rentabilidad.
La rentabilidad es un indicador financiero que
responde al beneficio que se está generando en
la empresa en función a la inversión, es decir
evalúa el ratio del retorno de la inversión para los
accionistas (por cada dólar invertido, cuantos
dólares más está generando la empresa para él).
Sin embargo, algunos autores citan la siguiente
expresión: “la rentabilidad es una opinión, mien-
tras que la liquidez es una realidad”, lo cual es
totalmente cierto, las empresas quiebran por falta
de liquidez para sustentar sus operaciones dia-
rias, la rentabilidad va a ser medida en función al
beneficio neto obtenido en la gestión del periodo
pertinente; pero no evalúa los factores que influ-
yeron a tal resultado.
La gestión de la calidad no tiene como objetivo
exclusivo aportar más dinero a los accionistas,
recordemos que puede llegar a ser más costoso
implementar un programa de calidad que seguir
sacando productos defectuosos; sin embargo
estratégicamente conlleva un gran valor agrega-

TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES

PARÁMETROS DE GESTIÓN

BENEFICIO NETO RENTABILIDAD LIQUIDEZ

INGRESOS NETOS INVENTARIO GASTOS DE OPERACIÓN

PARÁMETROS DE EXPLOTACIÓN

Parámetros de gestión contrastados con parámetros de explotación

do para la empresa.
La definición en japonés para explicar los desper-
dicios es MUDA y así se le conoce también en la
gestión de calidad del mundo occidental.
MUDA (residuos). Se consideran siete tipos de
desperdicios:
 Por exceso de producción. Bajo una mala
proyección de mercado, las organizaciones
pueden llegar a producir más artículos de los
que se necesitan; sin embargo el problema no
está en la liquidación o destrucción de los pro-
ductos si no en los costos y procesos que vi-
nieron con ellos y que ocultan una penosa
realidad para la empresa relacionado a su efi-
ciencia.
 Por tiempo de espera. Siempre se cuestio-
nan los tiempos de espera entre procesos. Sin
embargo estos deben ser analizados para co-
nocer la causa de la espera, bien perjudica
una espera donde los procesos no se encuen-
tran alineados al cuello de botella y genera
inventario y retrasos; por otro lado, existe la
mala costumbre de pensar que un obrero sen-
tado es un tiempo de espera y que la empresa
pierde dinero, este paradigma queda obsoleto
si se ponen a pensar que ese obrero produ-
ciendo puede estar generando exceso de pro-
ducción.
 Por transporte. Es el típico doble esfuerzo
que se realiza dentro de las operaciones;
cuando la falta de organización se ve reflejada
en la manipulación de los inventarios, produc-
tos en proceso o producto final, generando
gastos y pérdida de tiempo en transportarlos.
 Por proceso. Todo proceso mal planificado y
supervisado trae consigo una serie de desper-
dicios de todo tipo. Esto puede estar sujeto la
falta de previsión de mantenimiento de las
máquinas o el exceso de burocracia dentro de
los procesos.
 Por existencias. De la misma forma que el
REFLEXIÓN
Elabora tres preguntas para el docente
 _____________________________________________________________________________
__________________________
 _____________________________________________________________________________
__________________________
 _____________________________________________________________________________
__________________________
exceso de producción, el manejo de existen-
cias se convierte también en un arte de planifi-
cación, el contar con existencias suficientes
para la producción puede llevarnos a romper
inventario y por otro lado, su exceso puede
llevarnos a perder materiales por obsolescen-
cia, pérdidas o deterioro, asimismo manejar la
fiabilidad de los proveedores para poder con-
tar con los materiales en el momento indicado.
 Por movimiento. Todo aquellos que no agre-
ga valor al producto debe eliminarse, al menos
esa es la premisa con la que se debería traba-
jar en la gestión de la calidad. Moverse inne-
cesariamente también forma parte de los des-
perdicios de la organización, por ejemplo mo-
vilizar inventario en proceso, materiales, ma-
quinarias o equipo.
 Por defectos en los productos. Todo trabajo
sigue un proceso lógico o una serie de pasos
para ensamblar el producto o servicio, por lo
tanto, gestionar estos defectos incluye la
pérdida de valor en cada etapa, cuando un
operario B recibe del operario A un diseño de-
fectuoso, o peor aún si no lo visualiza el ope-
rario B y llega hasta el operario C, o inclusive
al cliente.
La gestión de los desperdicios incurre en la verifi-
cación consciente de los procesos y su evalua-
ción continua para controlar las mejoras realiza-
das. Todos estos desperdicios incurren en la pro-
ductividad de la empresa y esta sobre la rentabili-
dad.
ACTIVIDAD APLICATIVA

LECTURA

Del libro: La calidad no cuesta. El arte de cerciorarse de la calidad, de Philip B. Crosby, continúe con la
lectura del capítulo tres y cuatro: El cuadro de madurez de la administración de la calidad y Compre-
sión y actitud de la dirección.

FORO DE DISCUSIÓN

Lea la lectura complementaria y realice su participación en el foro mencionado.

LECTURA COMPLEMENTARIA

ORGANIZACIÓN EN EL SECTOR PÚBLICO

Llegamos y todo era un caos, colas desordenadas, usuarios insatisfechos, ventanillas inoperativas y
los trámites sólo se realizan de 8:00 am hasta las 16:00 pm; dudo mucho que alcancen a atender a las
800 personas diarias que mencionan.

Bueno estos son los cálculos según el director del área:

Tiempo de atención promedio: 3 minutos.
Tiempo del proceso promedio: 60 minutos.
El proceso es como se detalla:

Entonces, cada tres minutos, los fedatarios reciben cinco procesos para revisar, quedando dos en co-
la, en los próximos 50 minutos el jefe está colocando el visto bueno en un minuto por proceso, lo regis-
tran en tres minutos y lo entregan en los tres restantes.

Es mi imaginación o me parece que los usuarios tendrían que regresar al día siguiente desde alguna
parte de Lima al cercado para poder recoger su trámite resuelto y lo peor es que el trámite puede lle-
gar a estar rechazado porqué faltó algún documento, eso quiere decir, nuevamente veinticuatro horas
para recoger su papeles.

Si queremos aplicar su gestión orientada al cliente, deberíamos empezar por organizar nuestros recur-
sos.

Los consultores tenían tres días para presentar su informe final; debían encontrar una solución a este
problema, el ministerio estaba dispuesto a escuchar las recomendaciones y no escatimar gastos en
contratar más personal si era necesario; asimismo, esperaban que la situación estuviera alineada al
objetivo anual del gobierno, servicio orientado al ciudadano.

FORO III

 ¿Cuántos trámites son resueltos al final del día? - señale sus cálculos.
 ¿Qué significa tener tantos procesos en cola?
 ¿Considerarías algún incremento de personal o alguna eliminación sobre los pasos del proceso?,
justifique su repuesta.
 Diseña tres indicadores de gestión para este caso. Ejemplo (cantidad de ciudadanos atendidos / ob-
jetivo diario)
AUTO EVALUACIÓN

 Señale cuales son los tres parámetros de gestión y de explotación y grafique la interacción entre
ellos.

 ¿Cómo definiría usted el término competitividad?

 ¿Cuáles son las dos clases de producto defectuoso que se pueden hallar dentro de los costes de
mala calidad?

 ¿Cuál es el objetivo de las inspecciones?

 ¿Qué costes comprende el coste total de la calidad?

 Según la zonas de la curva del coste total de la calidad, ¿Qué significa cada zona?

 ¿Por qué la zona de perfeccionismo podría conllevar al análisis de la situación?

 Señale los siete tipos de desperdicios y explique tres de ellos.

MÁS INFORMACIÓN

Dentro del argot de la gestión de la calidad, resalta una palabra en japonés que define la mejora conti-
nua. KAIZEN, y dentro de esta se desarrollaron los conceptos de MUDA (desperdicios) MURI
(Tensión) y MURA (Discrepancia).

Las 3 Mu, juegan un factor importante en la optimización de los procesos y costos en la gestión de la
calidad, reconociendo cuales son los desperdicios, que y donde se generan.

Finalmente queda la alternativa de eliminarlo o gestionarlo; pero ten por seguro que siempre existirán,
pues son inevitables. Por lo tanto la alternativa más inteligente sería gestionarlo.
REFERENCIAS

 Blanchard, K. (1995). ¡A la carga! (Gung Ho). Bogotá: Norma.

 Deming, E. (1982). Calidad, productividad y competitividad. La salida de la crisis. Madrid: Díaz de

Santos.

 Domínguez Machuca, J. (1995). Dirección de operaciones. Aspectos tácticos y operativos en la pro-

ducción y los servicios. Madrid: McGraw-Hill.

 Juran, J. (1989). Juran y el liderazgo para la calidad. Madrid: Díaz de Santos.

 Juran, J. (1988). Juran y la planificación para la calidad. Madrid: Díaz de Santos.

 Nahmias, S. (2005). Production and Operations Analysis. New York: McGraw-Hill.

 Ribera, J. (1997). Calidad: Definirla, medirla y gestionarla. Barcelona: IESE.

 Schroeder, R. (1992). Administración de operaciones. Toma de decisiones en la función de opera-

ciones. Juárez: McGraw-Hill.

 Tapia, F. d. (2006). Gestión de la calidad. Lima: Universidad de San Martín de Porres.