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Escuela de Negocios Escuela de Administración y Negocios

PwC Argentina Centro de Educación Empresaria

Noviembre de 2015

Estudio de Caso: Megatlon: mucho más que un gimnasio

“Somos una organización que logra aprender” - Fernando Storchi - CEO y fundador de
Megatlon

1. Introducción

Corría septiembre del 2015 en Buenos Aires y Fernando Storchi - fundador, CEO y
principal accionista de Megatlon - acababa de terminar una controversial reunión sobre
estrategia con su equipo directivo, que lo llevó a plantearse un fuerte conflicto decisorio.

Megatlon, basada en la excelencia y en la calidad de servicio, se había convertido en la

cadena líder de gimnasios en la República Argentina. Coherente con esta visión, Fernando
no sólo buscaba acelerar y consolidar el crecimiento y la competitividad en el futuro
inmediato, sino también crear las condiciones para que tales premisas fueran sustentables
y se mantuvieran en el largo plazo.

Hasta ese momento, el dilema estratégico parecía reducirse a una ecuación relativamente
sencilla: continuar con el crecimiento en las principales ciudades argentinas y/o
expandirse a algunos de los países vecinos, con la lógica variante, aplicable en ambos
casos, de instalar nuevos gimnasios versus comprar y adaptar otros ya establecidos.

Pero durante la reunión surgió en el equipo directivo una nueva convicción: “el
crecimiento sustentable no podría basarse sólo en multiplicar la cantidad de sucursales,
sino que también requeriría interpretar adecuadamente cómo impactan en el negocio
nuevos factores”; se agregaban ahora nuevas variantes y dilemas:

- Por un lado, la dicotomía entre el mercado y la economía Argentina: mientras el mercado

del cuidado físico asociado a los gimnasios mostraba un fuerte crecimiento y un gran
potencial, la economía del país había entrado en recesión y los pronósticos para lo que
restaba del 2015 y el 2016 eran inciertos. El fuerte potencial del mercado surgía de su

Este Estudio de Caso fue preparado por el Dr. Armando Bertagnini, profesor principal de Cátedra de la Escuela de
Administración y Negocios de la Universidad de San Andrés, Sergio Fernandez Bertolotti y Diego Zorz, gerentes de PwC
Argentina. El estudio de caso desarrollado sirve como base de discusión en un ámbito educativo y no constituye respaldo a
personas u organizaciones, no ilustra el manejo efectivo o inefectivo de una situación, ni debe considerarse fuente primaria
de información.

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obra.
 Megatlon: mucho más que un gimnasio

crecimiento y de su atomización, así como el hecho que Megatlon, pese a su crecimiento,

había alcanzado sólo un 8% de participación.

- Por otra parte, entre las nuevas modas y tendencias de la industria que la empresa había
venido “surfeando” con éxito hasta ahora, surgían dos nuevos desarrollos muy
prometedores, aunque con modelos de negocios opuestos entre sí e incluso distintos al
modelo de excelencia que le permitió a Megatlon alcanzar su posición actual:

 El “Crossfit”: una práctica que requiere muy baja inversión en activos físicos, que
está creciendo fuertemente en los Estados Unidos de América y comenzando a
cobrar vuelo en la República Argentina.

 Los gimnasios “low cost”: que demandan principalmente una inversión en

equipamiento y tecnología, con un costo relativamente bajo en personal. Asociado
a los cambios de actitudes de los usuarios y a la recesión de las economías, este tipo
de gimnasios ha mostrado un importante crecimiento en los Estados Unidos de
América y en algunos países de Europa (como ser los casos de Inglaterra y España).

2. Historia y desarrollo de Megatlon

Fernando Storchi: el entrepreneur deportivo

Desde muy joven, Fernando Storchi soñaba en crear una gran empresa y, al mismo tiempo,
insertarse en el mundo del deporte. Licenciado en Administración de la Universidad de
Buenos Aires (UBA) y con tan solo 25 años, dio origen a su emprendimiento en 1991,
iniciando su actividad con la apertura de un predio de canchas de fútbol 5, paddle y un
gimnasio, en el barrio de Floresta, Buenos Aires.

Ante la motivación por crecer en negocios ligados al desarrollo de actividades deportivas, a

Fernando se le planteó la primera disyuntiva: ¿tenía sentido aceptar concesiones para
reciclar clubes de barrio físicamente derrumbados o era más conveniente desarrollarlos
completamente desde cero? En ese momento consultó a su padre acerca de la posibilidad
de tomar la concesión de un club, quien sostuvo la inviabilidad del proyecto. A pesar de
ello, Fernando siguió adelante para, asociado con amigos y a partir de sucesivos
convenios, comenzar a gestar la red de gimnasios: “El Proyecto”. En 1999 y ya con 6
sucursales, los gimnasios existentes que se denominaban como los clubes originales fueron
renombrados, naciendo la marca Megatlon.

El espíritu emprendedor continuó con la expansión y apertura de nuevas sedes en los años
siguientes. Si bien los gimnasios se encuentran mayormente distribuidos en la Ciudad
Autónoma de Buenos Aires, donde fueron los inicios, la zona geográfica de cobertura
también se ha extendido con la apertura de sucursales en la Provincias de Buenos Aires
(Martínez, Avellaneda, Pilar, La Plata y Adrogué) y Santa Fe (Rosario), en la Antártida y en
Uruguay (Punta del Este). La mayoría de ellos fueron desarrollados desde cero, aunque
algunos se adquirieron y refaccionaron. En la actualidad, Megatlon cuenta con 28 sedes,
130.000 asociados, 1.600 empleados y una facturación estimada para 2015 de AR$ 600
millones.

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 Megatlon: mucho más que un gimnasio

El sueño se renueva. Ya con una empresa sólida, rentable y reconocida en el mercado local,
que permite ver en la realidad aquél sueño original, Fernando Storchi se plantea un nuevo
objetivo: que Megatlon trascienda más allá de su figura.

Las crisis económicas de la República Argentina y la evolución del modelo de

negocios

Uno de los principales desafíos a los cuales la empresa debió enfrentarse, logrando
sobrepasarlo satisfactoriamente, fue la estacionalidad que dominaba a la actividad. El éxito
en este punto vino de la mano de la necesidad de enfrentar la crisis general que afectaba a
la República Argentina a fines de la década de los años 90. En ese entonces, la modalidad
habitual de contratación en el ramo era mensual, por actividad y por cantidad de veces por
semana. Fue así que en 1997, se lanzó la modalidad de pago anual o semestral, con un
importante descuento del 50 %. Según palabras del propio Storchi: “Ello estableció un
acuerdo con el cliente, quien recibió favorablemente esta iniciativa (que fue
promocionada bajo el leitmotiv: “En la city y para todos”), ya que por un lado recibía un
beneficio económico y por el otro sentía que, al pagar todo el período, tenía un
compromiso positivo de realizar ejercicio de manera recurrente.”

Como parte de esta estrategia, Megatlon introdujo una innovación en el modelo de

negocios, ofreciendo como producto a la “red de gimnasios”, permitiendo a los socios
ingresar a todos los clubes y a todas las actividades.

Después de la crisis del 2001, Megatlon retomó su crecimiento en 2003 y se enfrentó a un

nuevo desafío. Al tener presencia en barrios con mayor poder adquisitivo, el equipo de
Storchi pensó que era posible plantear una segmentación del servicio en 4 diferentes
categorías. Se ofrecieron, al igual que en la actualidad, 4 tipos de membresía: “Platino
Plus”, “Platino”, “Classic Plus” y “Classic”. La primera y más alta permite el acceso a todos
los gimnasios y la más baja sólo a aquellos con menor oferta de servicios.

Además de las crisis económicas, otros factores externos también han tenido impacto en
las operaciones de Megatlon. La medicina ha demostrado tener un rol fundamental en la
demanda: cada vez se toma mayor conciencia de la importancia de la actividad física para
una vida saludable, como lo evidencian las recomendaciones mundiales sobre actividad
física para la salud, publicadas por la Organización Mundial de la Salud1. También se han
producido cambios sociales con la evolución de las nuevas generaciones, donde las
personas buscan un equilibrio entre su vida personal y laboral y valoran más los tiempos
para el esparcimiento. Asimismo, las familias también han sufrido modificaciones: en años
recientes se observó una mayor fragmentación, lo que hizo que cada individuo comenzara
a buscar nuevos grupos de pertenencia, siendo Megatlon una alternativa que brinda la
posibilidad de pertenecer y de ser miembro de un club. La Ciudad de Buenos Aires, donde
la empresa concentra la mayor cantidad de sedes, mantiene una población estable de tres
millones de habitantes, pero con creciente fragmentación de la familia.

1Organización Mundial de la Salud. 2010. Recomendaciones mundiales sobre actividad física para
la salud.

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Estos factores han sido incorporados en la misión de la empresa y en la comunicación de

su imagen. Si bien la misión no fue transmitida al público, el management sostiene que
podría definirla como: “Contribuir a la calidad de vida de las personas a través de la
actividad física, del desarrollo de vínculos sociales y de la promoción de hábitos
saludables”. En ese sentido, el mensaje comunicado a los clientes actuales y potenciales
es: “Entrená. Disfrutá”: el ejercicio en Megatlon ya no es un sacrificio. Para Javier Petit De
Meurville - Gerente de Relaciones Institucionales y Asuntos Corporativos de Megatlon - la
empresa le asigna mucha importancia a las “redes espontáneas” en el negocio, ya que
considera que una de las motivaciones importantes para asociarse es el querer encontrarse
con otras personas. Sostiene que “de hecho Megatlon actúa y actuó como una red de
pertenencia social y de contención, siendo el gimnasio un “bastión de la clase media. De
allí que frente a la crisis del 2002 no se creció pero tampoco cayeron los socios. Por eso
puede verse que existe una identificación amplia con la marca. Los clientes dicen
“vamos a Megatlon” en lugar de “vamos al gimnasio”.

Si bien la propuesta de valor ha evolucionado desde sus inicios, muestra características

generales definidas que han sido adoptadas con el objetivo de diferenciar a Megatlon
respecto de otras opciones. La marca se posicionó como una alternativa premium y de
calidad con facilidades de pago y un mayor conjunto de beneficios y servicios. La
membresía es del tipo “all inclusive”, flexibilidad que contrasta con los clubes gobernados
por subcomisiones que hacen al asociado difícil transitar de un deporte a otro. Otro
aspecto diferenciador es que el personal de todas las salas de musculación son profesores
de educación física, lo que permite, según Fernando Storchi: “lograr la excelencia en el
delivery y el cuidado de las actividades”. La apertura de la sede en la Antártida, única en
su género, fue otro hito significativo en el desarrollo de la marca.

La evolución de las políticas comerciales

Los clientes a los cuales se dirige Megatlon constituyen una base amplia en cuanto a
edades y pueden catalogarse como individuales y corporativos respecto de la forma de
asociación. Los clientes individuales son aquellos que se asocian personalmente, mientras
que los corporativos comprenden a "sistemas contratados" - servicios de asesoramiento a
empresas que deciden instalar sus propios gimnasios -, o bien empresas que contratan los
gimnasios de Megatlon, financiando todo o parte del costo de los pases, en ambos casos, en
beneficio de sus empleados. El segmento principal de clientes se encuentra entre los 25 y
60 años de edad, aunque se observa una incorporación creciente de personas mayores al
cuidado físico.

Las políticas de precios y descuentos se orientan al posicionamiento de la marca y a la

expansión del mercado. Conforme a Fernando Storchi: “La política de descuentos prioriza
los acuerdos corporativos con empresas y se evita en los socios individuales, para no
generar malestares por un trato diferente. No fijamos los precios en función de la
competencia, ya que nuestro objetivo y el de otras cadenas de gimnasios es aumentar la
cantidad de personas que hacen actividad física. Para tener una idea, conforme a
estadísticas privadas que conocemos, el porcentaje de la población que practican
actividad física regularmente en Estados Unidos de América es del 18%, en Europa del

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 Megatlon: mucho más que un gimnasio

11/12% y sólo un 4% en Argentina; hay espacio para crecer”. A Octubre de 2015, el valor
mensual que deben pagar los asociados para acceder a cada una de las categorías asciende
a AR$ 1040 (platino plus), AR$ 900 (platino), AR$ 780 (classic plus) y AR$ 685 (classic).
El 90 % de los ingresos se cobra a través de tarjetas de crédito.

En cuanto al uso de la publicidad, basada en una fuerte presencia en los medios, Raúl
Wainraich, Director Comercial, expresa que la misma tiene un doble carácter: en parte
estratégico por su orientación a la construcción de la marca y también como herramienta
de ventas ante acciones y campañas puntuales. Comenta que “se implementó la venta
telefónica con un muy buen nivel de aceptación, especialmente en clientes nuevos y en los
recurrentes que renuevan su suscripción de manera fácil y rápida”. La empresa también
publica la revista MGT a la que se puede acceder a través de su sitio web, otro de los
medios de comunicación con los asociados y el público en general.

Megatlon ha celebrado diversas alianzas estratégicas, tanto con objetivos comerciales como
para favorecer el desarrollo de la marca. Con el grupo inmobiliario IRSA se ha llegado a un
acuerdo para la inclusión de nuevas sedes en los centros comerciales que ese grupo
administra - actualmente existen dos, más una proyectada en terrenos de IRSA en el barrio
de Palermo -. Se han concesionado espacios para la instalación de cafeterías de la cadena
Starbucks. Asimismo, se han conformado grupos de afinidad con clientes de entidades
financieras, como ser: HSBC, Banco de la Provincia de Buenos Aires, Banco de la Ciudad
de Buenos Aires y Banco Supervielle. Con éste último, en 2013 se lanzó la tarjeta de crédito
Visa Megatlon, habiéndose obtenido 4811 suscripciones durante el 2014. En el 2015, el
Banco Galicia repitió la operación y desde abril a septiembre del 2015, Megatlon logró
emitir 4046 tarjetas, comercializadas por empleados de Megatlon especialmente
capacitados a tales efectos. También se ofrecen descuentos para asociados a las firmas de
cobertura médica prepaga Swiss Medical Group y Medifé. Completan la lista de alianzas,
las originadas en campañas comerciales de productos de Laboratorios Bagó, Gatorade,
Rexona, Gillette, Philips, Chrysler y Ford.

Transformación del liderazgo. Impactos culturales

La Empresa no solamente tuvo que enfrentarse a las crisis económicas y cambios sociales
del país que sucedieron en los años transcurridos desde sus inicios a la fecha, sino que
también atravesó turbulencias con la salida de los otros socios fundadores. En el año 1998,
se presentó el fuerte desafío de la partida de dos de los mismos, que con el tiempo pasarían
a crear la cadena de gimnasios SportClub. A principios de 2013 y si bien desde el año 2006
se habían rechazado varias ofertas de compradores interesados en la empresa, el segundo
socio mayoritario decidió vender su participación del 40% a un tercero. Según las palabras
de Storchi: “Se sumó un nuevo jugador a la escena; el comprador desembarcó en la
Compañía con una cultura organizacional que no era compatible con la que habíamos
logrado construir en Megatlon”. Tras un año de negociaciones, Fernando Storchi logró un
acuerdo con el nuevo accionista para comprarle su participación, pasando a ser desde
entonces el tenedor de casi la totalidad de las acciones.

La cultura organizacional, a nivel de la dirección, se ha visto incidida por el liderazgo y la

impronta de su principal accionista. Si bien existe un Directorio, la figura de Fernando es

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 Megatlon: mucho más que un gimnasio

muy fuerte y a pesar de ser alguien que fomenta la iniciativa y el debate en la toma de
decisiones, al final del día su voto es el que decide. Su hijo de 20 años ha comenzado a
trabajar en la Compañía en la recepción de una de las sedes. Según palabras de Storchi, él
podría ser su sucesor, siempre que en el futuro reúna las condiciones necesarias para
dirigir a la empresa, a la cual también considera como un hijo: “Serán factores a evaluar al
momento de considerar un proceso de sucesión. Es importante la continuidad de la
empresa por su rol social, no sólo en cuanto a los clientes, sino también por la gran
cantidad de personas y sus familias que dependen de ella.”

A nivel de la empresa, el concepto de prestación de servicio y el buen clima laboral se

encuentran en su ADN. El management ha propuesto actividades tendientes a fomentar la
integración y colaboración dentro de la organización. De acuerdo con Storchi: “Hoy se
observa un orgullo de pertenencia y también un énfasis en el concepto y desarrollo del
liderazgo”.

Según Storchi, Megatlon “es una organización que logra aprender”. Como ejemplos
menciona a la incorporación del spinning, “uno de los grandes aciertos”; pilates, que fue
introducido en 2005 y actualmente se redujo a una actividad de “nicho”; y MegaCross, una
alternativa al “Crossfit” en la que Megatlon ha logrado aumentar los beneficios y minimizar
los riesgos de lesiones, con espacios en las sedes de Racing, Devoto, Barracas, Villa Crespo,
Gonnet y Rosario. En todos estos casos, se observa la adaptación como forma de
innovación. Entre los nuevos productos pueden mencionarse las piscinas deportivas para
gimnasia acuática orientadas al segmento de adultos mayores, las escuelas de iniciación
para chicos y las clases grupales de spinning. A octubre de 2015 se implementó el software
My Gym, que permite reemplazar las planillas de planes de entrenamiento en papel,
brindando una aplicación con conexión y seguimiento de los instructores que los socios
podrán llevar en sus celulares y computadoras.

A nivel de los establecimientos, el management observa tanto cooperación como

socialización dentro de cada uno y también en sus interrelaciones, ayudado esto porque los
gerentes de las sedes son, en su mayoría de extracción interna y también por el hecho de
que han logrado disminuir las diferencias originales existentes entre los distintos
establecimientos. En general, los gerentes de las sucursales fueron profesores o vendedores
que aprovecharon las facilidades de capacitación que les brindó la empresa, como serían
las becas para los cursos dictados en la Universidad Abierta Interamericana (UAI). En
función de lo relevado en las encuestas de clima laboral, se hicieron algunos “focus groups”
en las sucursales, lo que permitió detectar problemas como la percepción de poca justicia
en los ascensos (tema que lograron superar), una sensación de mucha distancia con los
jefes y poco “feedback” de desempeño, aspectos sobre los cuales, según Storchi, se está
trabajando actualmente.

La etapa actual: profesionalización del management y optimización de los

procesos

La estructura de la Organización

La organización presenta actualmente la siguiente estructura y funciones:

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El nivel superior está compuesto por 3 Directores: Fernando, un Director Financiero y un

Director Comercial, ambos con más de 15 años en la empresa. De estos Directores
dependen distintos gerentes de áreas:

- Gerente General de Sucursales (28 sedes) a quien reportan tres gerentes regionales.

- Gerente de Comunicaciones

- Gerente de Servicios

- Gerente administrativo: área que ha sido recientemente unificada centralizando

gran parte de las tareas administrativas que desarrollaba cada sucursal y tratando
de convertirla en un sector que brinda servicios a las mismas.

- Gerente de Relaciones Institucionales y Asuntos Corporativos (RRII).

- Gerente de Infraestructura: supervisa el mantenimiento preventivo y la

importación directa de repuestos.

- Gerente de Recursos Humanos.

- Gerente de Sistemas.

Por su parte, la estructura de cada sede está liderada por un Gerente de Sucursal, del cual
dependen dos coordinadores:

- De servicios: a cargo de profesores de sala y de técnicas, equipo de mantenimiento

de la sucursal y personal de piscina en las sedes que la poseen.

- De ventas: a quien reportan los vendedores

Ya que las sedes están actualmente abiertas 16 horas por día, los tres ejecutivos rotan para
asumir el rol de responsables de turno.

Para mejorar la estructura mencionada, se está evaluando actualmente la administración

de cada sucursal a través de dos Gerentes: uno de Servicios y otro Comercial; un sistema
implementado por Lisandro Bordaverri, Gerente General de Sucursales. Según Fernando
está implementándose “para lograr que las decisiones se tomen más cerca de los clientes,
apuntalando la calidad”. Los aspectos de carácter general quedarían en la órbita de los
gerentes regionales.

El Modelo de Gestión

El modelo general de gestión se basa en la Dirección por Objetivos. Se utilizan tres índices
para medir el rendimiento de cada sede: rentabilidad, satisfacción del cliente y clima
laboral. La rentabilidad de cada sucursal es monitoreada en base a un presupuesto
consensuado con los respectivos gerentes, la satisfacción del cliente es medida a través de

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relevamientos y el clima laboral mediante encuestas. También se utiliza un sistema de

“clientes ocultos” que asignan un puntaje a la atención recibida en cada sede.

Una parte de las remuneraciones del nivel gerencial se encuentra condicionada al

cumplimiento de determinados objetivos. Las sedes son consideradas no sólo como centros
de costos sino también como centros de resultados. No obstante, aquellos gastos cuya
determinación no es responsabilidad de la gerencia de la sucursal - como ser alquileres o
indemnizaciones - no son incluidos para determinar la rentabilidad en la que se basa su
evaluación y remuneración variable. Según Storchi: “la idea es descentralizar bastante las
decisiones en cada gerente de establecimiento, pero al mismo tiempo evitar la
competencia entre sedes”.

Todos los jueves de cada semana se reúne el Comité Ejecutivo, integrado por los tres
Directores y los Gerentes General de Sucursales, de Relaciones Institucionales y de
Asuntos Corporativos, para evaluar la marcha de la empresa y tomar decisiones basadas en
información del negocio. Se produce un informe mensual de gestión y uno semestral con
mayor profundidad, que son evaluados por el Comité. Estos informes contemplan la
medición de determinados indicadores y variables que se comparan con los valores del
período anterior y con los presupuestados. Por ejemplo, uno de los índices de gestión a
nivel sucursal es el de metros cuadrados por población, es decir, la relación entre la
densidad poblacional del lugar en donde se instala la sede versus los metros cuadrados de
la sede.

La empresa utiliza un software contable que licencia de terceros y un sistema de gestión

comercial diseñado especialmente que, en conjunto con un CRM y el centro de atención
telefónica, permiten el seguimiento de la atención al cliente. Con el ingreso de un nuevo
gerente del área se ha impulsado la integración de dichos sistemas y la extensión hacia
nuevos desarrollos. Por ejemplo: “la minería de datos”.

La Estructura de Costos y Financiera

La apertura de cada sucursal requiere una gran inversión, dado que el gimnasio es un
modelo de altos costos fijos (más del 80 % del costo total), donde la comodidad se mide
en metros cuadrados por persona. En consecuencia y dado el alto margen de contribución
por cada nuevo asociado, la evaluación de nuevas locaciones se orienta a espacios con alta
densidad de población y adecuado poder adquisitivo.

La incidencia de los altos costos fijos es monitoreada en forma permanente. Así, por
ejemplo, cuando en 2013 fue advertida la posibilidad de una recesión, se hizo una revisión
de la estructura, eliminando posiciones que no aportaban valor a la empresa y que estaban
siendo ocupadas por personal de bajo rendimiento.

Las fuentes de financiación de las operaciones han evolucionado a lo largo de la vida de la

empresa. En sus orígenes, la financiación provenía de préstamos de familiares, mientras
que actualmente se realiza a través de la reinversión sistemática de utilidades y con
algunas líneas de crédito bancarias, principalmente del HSBC, del Banco Provincia de
Buenos Aires, Supervielle y del Banco de Servicios y Transacciones. Otra situación que
distingue a Megatlon es haber logrado adquirir equipamiento a través de modalidades de
financiamiento no habituales para compañías del sector en Argentina: i) operaciones de

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 Megatlon: mucho más que un gimnasio

leasing con entidades financieras locales y ii) financiación directa de proveedores del
exterior: tal el caso de Technogym de Italia, uno de los principales fabricantes mundiales
de equipamiento para gimnasios. Con esta última se obtuvieron condiciones muy
favorables, a partir de una relación construida durante 10 años como clientes, que incluyó
viajes para capacitación del personal.

Los gimnasios Megatlon

Los gimnasios de Megatlon ofrecen una amplia gama de actividades, equipamiento y

servicios. Dependiendo de la sede, la mayoría cuenta con salas de fitness que suelen
dividirse en cuatro zonas: de musculación, cardiovascular, entrenamiento funcional y de
estiramientos. Poseen salones de spinning, salones aeróbicos, piscinas climatizadas
cubiertas (que se descubren en verano en algunas sedes), vestuarios y bar. El equipamiento
es de última generación.

Las actividades y clases programadas son muy variadas y sus horarios en las distintas sedes
pueden consultarse en el sitio de internet de Megatlon. Dentro de estas actividades pueden
encontrarse las siguientes, conforme a la clasificación que ofrece el mismo: Cardio,
Acondicionamiento Muscular y Consciente, Funcional y Técnico específico, que incluyen
desde gimnasia acuática, localizada, musculación y spinning, hasta pilates y yoga. (Ver
descripción detallada en Anexo 5)

Todas las sedes cuentan con una atención personalizada, donde profesores de educación
física coordinan las rutinas y efectúan un seguimiento de cada socio, en la actividad que
éste elija.

La clasificación de las sedes en las distintas categorías obedece a su ubicación y oferta de

servicios.

La etapa incipiente: Los nuevos desafíos

Bajo la mirada de largo plazo que prioriza la trascendencia de la empresa, se plantean

objetivos a corto y mediano plazo. En primer lugar, se busca seguir manteniendo el
liderazgo en un contexto de recesión e inflación, ofreciendo una propuesta de valor
diferenciada con respecto a gimnasios que tienen un funcionamiento informal. En segundo
lugar, aumentar la participación en el mercado, la cual es todavía relativamente baja.

En busca de esos objetivos, actualmente se presentan diversos desafíos y opciones para

lograrlos, sobre algunas de las cuales ya se está trabajando.

En cuanto a la expansión local, Rosario representa la primera experiencia de Megatlon

fuera de la Capital Federal y la Provincia de Buenos Aires, con precios entre un 15 % y 20 %
menores. Continúa Córdoba; una plaza a la que Megatlon llegará en el 2016 a partir de una
alianza con el Jockey Club.

Respecto al marco competitivo internacional, Storchi comenta que en los últimos 20 años
el mercado de la actividad física creció en Brasil, Chile y Colombia. En menor medida en

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 Megatlon: mucho más que un gimnasio

Uruguay y Paraguay. Pero en todos estos países se observa una mayor segmentación en
cuanto a los clientes, respecto de la Ciudad de Buenos Aires, donde acceden a un mismo
gimnasio todos los niveles de la clase media.

La oferta pública de acciones de Megatlon constituye uno de los mayores desafíos en mente
para Fernando Storchi. Sería la forma de financiar una futura expansión, así como también
un medio para lograr el objetivo de trascendencia. Si bien el management está a la espera
de que el contexto sea el adecuado, la profesionalización de la estructura y organización de
la empresa han sido pasos significativos en dicho sentido. No obstante, es consciente de lo
que implica este tipo de procesos.

Otro de los desafíos de la empresa consiste en identificar correctamente los cambios en la

industria para no sobredimensionar el efecto de las modas y poder adaptarse a las nuevas
tendencias. Pilates y Spinning en el pasado y el Crossfit actualmente, son ejemplos de ello.
Los nuevos desarrollos que se presentan actualmente y se encuentran en la agenda del
management son dos: profundizar la incorporación de MegaCross (hoy disponible en seis
sedes) y la introducción de gimnasios “Low Cost”.

Crossfit

El Crossfit consiste en un programa de entrenamiento a través de una amplia variedad de

ejercicios y movimientos con alta intensidad y resistencia, utilizando diversos objetos, más
no aparatos - por ejemplo: mazas, anillas, pelotas, ruedas -. El “workout of the day” o
ejercicio del día está compuesto de un programa de ejercicios a ser realizado en un tiempo
y cantidad de veces determinados. Las sesiones suelen ser cortas, variadas y adaptables en
función del nivel de cada participante, donde se trabajan: las resistencias
cardiorrespiratoria y muscular, fuerza, flexibilidad, potencia, velocidad, coordinación,
agilidad, equilibrio y precisión. Requiere una adecuada explicación y aprendizaje de los
movimientos a efectos de evitar eventuales lesiones.

Los lugares en los cuales se practica se denominan boxes y su principal característica es

que no requieren un costo alto de infraestructura ni de equipamiento. Su creador, Greg
Glassman, desarrolló esta disciplina en gimnasios de musculación de los Estados Unidos
de América en los años 80 y 90, tomando notoriedad al ser utilizada para el entrenamiento
de fuerzas policiales y militares.

En Argentina ha tenido una introducción y rápido crecimiento en los últimos años.

Gimnasios Low Cost

Los gimnasios Low Cost, poseen las siguientes características principales y distintivas:

- como su nombre lo indica, tienen un costo reducido para los clientes. Por ejemplo y
considerando los países y regiones donde se encuentran más desarrollados:
aproximadamente 20 dólares mensuales en Estados Unidos de América y entre 15 y
20 Euros en Europa (comparado con gimnasios Premium con tarifas que, por
ejemplo, pueden ubicarse entre 4 y 20 veces estos valores);
- requieren bajo mantenimiento, por lo que sólo incluyen gimnasios y no piscinas;

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- utilizan niveles mínimos de personal; y

- emplean equipamiento moderno y sistemas de administración, admisión, rutinas y
seguimiento de las actividades basados en la tecnología.

La ola del “low – cost” no ha llegado todavía a la Argentina.

En la evaluación de las posibilidades de desarrollo de estas opciones, un factor que el

management considera es que, mientras la marca Megatlon es decisiva para incorporar
nuevos asociados (“Top of mind”), las encuestas recientes muestran que la retención se
basa más en la calidad de servicio que en la marca.

A continuación se expone una comparación de los distintos modelos de negocio que

representan estas alternativas, tomando como referencia la instalación de un gimnasio de
capacidad equivalente bajo los tres sistemas:

CONCEPTO MOD. DE NEG.ACTUAL CROSS-FIT LOW-COST

-Inversión requerida 100 50 100

-Ingresos netos/año 100 80 80

-Costo variable/año 15 20 20

-Margen de contrib./año 85 60 60

-Costos fijos de funcionamiento 65 50 30

-EBITDA 20 10 30

Índices:

Rentab.anual: EBiTDA/Inversión 20% 20% 30%

Recupero Inversión: Inv./EBITDA 5 años 5 años 3,3 años

Nota: Los valores expuestos en el cuadro precedente constituyen estimaciones preparadas exclusivamente a
efectos de la discusión del presente caso y podrían diferir de la realidad.

3. Los dilemas del crecimiento

En la reunión del Comité Directivo del último jueves de septiembre, se plantearon una
serie de dilemas en cuanto a la mejor forma acelerar y consolidar el crecimiento y la
competitividad de la empresa en forma sustentable: ¿Continuar con el crecimiento en las
principales ciudades argentinas y/o expandirse a algunos de los países vecinos? ¿Instalar
nuevos gimnasios o comprar y adaptar otros ya establecidos? ¿Cómo sopesar un mercado
con un alto potencial y una economía entrando en recesión? ¿Profundizar el Crossfit y/o
introducirse en los gimnasios Low Cost?

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 Megatlon: mucho más que un gimnasio

En dicha reunión se escucharon voces no siempre concordantes:

- El Director Comercial recomendó una expansión internacional, basada en llevar el

modelo actual a los países de Sudamérica con mayor potencial. Propuso como paso
inicial un estudio de mercado y competencia en los principales países que presentó
como preseleccionados: Uruguay y Paraguay.

- El Gerente General de las Sucursales manifestó su preferencia por perfeccionar y

multiplicar el modelo actual en la Argentina, mediante la instalación de nuevas sedes en
las ciudades claves del país, pero considerando también la posibilidad de absorber a
medianos y grandes gimnasios locales, como forma de acelerar el proceso y fortalecer la
presencia de la marca. El paso inicial sería un estudio detallado de targets en las
principales ciudades del país. Criticó la introducción de gimnasios low-cost, por
implicar un modelo de negocios muy diferente al actual de la empresa, enfocada en la
calidad y el servicio al cliente. Sostuvo que podrían canibalizar a la actual clientela e
incluso desprestigiar la marca en caso de utilizarse la misma.

- El Director Financiero consideró que la empresa debía consolidar todavía sus procesos
y administración para poder seguir creciendo sanamente y opinó además, que las
restricciones al crédito y los problemas de cobranzas e importaciones tenderán a
acentuarse en un contexto incierto y recesivo. Recomendó seguir trabajando sobre la
optimización de los procesos y la reducción de costos, tratando de transformar en lo
posible costos fijos en variables y esperar un contexto económico más favorable.
Planteó como alternativas de financiamiento para crecer, la posibilidad de aprovechar
créditos para inversión ofrecidos por el gobierno. A más largo plazo, podría evaluarse la
incorporación de nuevos accionistas (sea buscando un accionista estratégico o saliendo
a la bolsa), en la medida que sea compatible con la estrategia general de la empresa.

- El Gerente de RRII y Asuntos Corporativos enfatizó los cambios de actitudes hacia el

ejercicio y también hacia las marcas y, por lo tanto, asignó prioridad a la
diversificación del modelo de negocios, en forma tal de llegar a nuevos públicos al
tiempo que se retengan e incrementen los segmentos actuales. Promovió el desarrollo
del Crossfit y los gimnasios Low Cost, sugiriendo que podría utilizarse otra marca y
sociedad para llevarlos adelante. Mencionó que Megatlon siempre se había
caracterizado por la innovación a través de la adaptación a las nuevas tendencias y
opinó que el contexto actual era propicio para este tipo de desarrollos. Sin contar con
que los gimnasios Low Cost, de resultar satisfactorios, serían susceptibles de ser
franquiciados, lo que abriría nuevas oportunidades.

- El Gerente de Recursos Humanos destacó que, de acuerdo con su experiencia y a los

casos estudiados en el Posgrado que acababa de cursar, los “Mergers & Adquisitions”
sólo eran exitosos en una minoría de casos. Esto se debía a las diferencias culturales
entre la empresa absorbida y el comprador, elementos que no se suelen reflejar en los
cálculos de mercado o económico-financieros. Por lo tanto, recomendó que, sea cual
fuere la estrategia de crecimiento elegida, para los casos de compra solo comprendieran
a las nuevas instalaciones y no constituyeran fusiones o adquisiciones que incluyan al
personal. A su entender, era fundamental para el modelo de negocio la unidad de la
cultura organizacional y el desarrollo del personal propio.

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4. Una pequeña historia dentro de la historia

Después de la reunión y ahora a solas con su preocupación, Fernando cavilaba sobre cómo
encontrar la estrategia adecuada para que la ventaja competitiva sea sustentable en el
tiempo y asegure el crecimiento y la consolidación de la empresa en el largo plazo, en el
marco de su visión de trascendencia de la empresa más allá de su figura.

Fue así como después de uno de sus encuentros con Pablo, filósofo amigo desde hace años
con quien compartían charlas de diversos temas, Fernando tuvo un insight. Ese día
recordaron cómo en una oportunidad lejana habían profetizado acerca del cercano fin de
los diarios de papel. Relacionaron dos recientes casos de cambio en la conducción (el “New
York Times” y “Le Monde” si la memoria no lo traicionaba) fundamentados en la necesidad
de acelerar la transición hacia un modelo de negocios digital. Reconoció que su hijo, hoy
de 20 años, no entendía el sentido de comprar y leer todos los días el diario y, sólo los
fines de semana, ojeaba algunos de los suplementos. También conversaron sobre la
velocidad con la que se producen los cambios hoy día en muchos ámbitos y la necesidad de
adaptarse o incluso de liderarlos. A mitad de la noche se despertó y pensó: “Quizás las
ventajas competitivas, hoy estén pasando a la historia: la decisión actual en tiempos de
cambio acelerado e incierto no pasa por elegir e implementar “la estrategia correcta”
sino por definir e implementar los cambios y la innovación adecuados para que de allí
surjan como consecuencia las sucesivas ventajas, cada vez más transitorias. Me pregunto
si en un negocio como el de Megatlon el “issue” tal vez podría no ser la estrategia sino la
capacidad y el timming para adaptarse a los cambios, la forma de innovar y la manera
de comunicar estas cosas”.

En la definición de los pasos a seguir para la estrategia de crecimiento, ¿cabría considerar

también este enfoque?
¿Cuál sería la mejor estrategia para seguir creciendo?

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Anexo 1 – Instalaciones

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Anexo 2 – Sedes

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Anexo 3 – Revista MGT

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Anexo 4 – Presencia en medios

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Fecha: 19-06-2012
Medio: Brando
Tipo de medio: Revista
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Fecha: 30-07-14
Medio: Apertura
Sección: Negocios
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Fecha: 27-09-14
Medio: La Nación
Tipo de medio: Diario
Sección: A primera vista

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Fecha: 05-09-15
Medio: La Nación
Sección: Emprende

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Fecha: 14-09-15
Medio: La Nación
Sección: Negocios

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Anexo 5 – Información de la Empresa

Año
2.014 2.013 2.012 2.011 2.010 2.009 2.008 2.007 2.006 2.005
Cantidad de 110.000 105.000 100.000 96.000 88.000 80.000 71.000 62.000 54.000 50.000
Socios
Cantidad de Sedes 22 22 22 21 19 18 17 16 16 15
Cantidad de
Empleados y 1.468 1.530 1.500 1.450 1.310 1.180 1.000 890 870 730
Proveedores
Contratados

2014 2013 2012 2011 2010 2009 2008

Ventas (miles de $) 421.809 341.494 268.654 158.779 106.072 85.889 67.767
EBITDA 60.817 54.896 42.250 25.412 18.667 15.287 11.212

Indicadores
Endeudamiento 1,98 2,02 2,79 3,22 4,77 3,76 3,31
Liquidez Corriente 1,50 1,49 1,36 1,31 1,21 1,23 1,30
Liquidez Ácida 1,50 1,49 1,35 1,29 1,20 1,23 1,30

Activo 141.610 108.658 86.004 62.321 41.693 31.849 24.290

Pasivo 94.109 72.717 63.341 47.476 34.469 25.822 18.652
Patrimonio Neto 47.501 35.941 22.663 14.754 7.224 6.862 5.638
(PN)

Utilidad sobre PN 128 % 153 % 186 % 172 % 258 % 223 % 199 %

Utilidad sobre 14,42% 16,08% 15,73% 16,00% 17,60% 17,80% 16,54%

Facturación Neta
Facturación Neta 8,88 9,50 11,85 10,76 14,68 12,52 12,02
sobre PN

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Anexo 6 – Clases Megatlon por Tipo de Entrenamiento

Cardio

Acuática BODYATTACK ® Combat

Acuática Kangoo Jumps ® Aero Combat
Acuática con Bandas POWERJUMP ® BODYCOMBAT ®
Acuática en Circuito Step FIGHT DO ®
Acuática Max Baile Spinning ®
Acuática Profunda Aero Dance Spinning ®
Aeróbica Free Dance Spinning ® + Kranking
Aero Jump MEGAFEST ® Spinning ® + Talleres de
Aeróbica ZUMBA FITNESS ® Entrenamiento

Acondicionamiento Muscular
BODYPUMP ® GAP
Entrenamiento en Circuito Local Max
Esfero Local Localizada
Fit-Ball ® X55 ®

Acondicionamiento Muscular Combinado

Aero Local
Aero Local Max
Local Dance
Local Postural

Postural y Consciente Esferodinamia Funcional

Pilates Gimnasia Postural Entrenamiento
Pilates Max Yoga Deportivo
Posturales y Ashtanga Yoga Entrenamiento
Elongación Hatha Yoga Funcional
Elongación Yoga MegaCross
Elongación Max

Técnicas Específicas
3x30 Karate Do Salsa
Boxeo Meditación Activa SGA (Stretching Global
Chi Kung Método DeRose Activo)
Danza Árabe Musical Dance Taekwondo
Gimnasia Energética Recuperación de la Tai Chi
Hip Hop movilidad Tango

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Anexo 7 – Clasificación de Sedes por Categoría

RED CLASSIC:
Floresta
Congreso
Ateneo de la Juventud
Racing Club

RED CLASSIC PLUS integrada por los centros de la RED CLASSIC más:
Almagro
Barrio Norte
Caballito I
Caballito II
Center
Congreso
Devoto
Floresta
Villa Crespo

RED PLATINO integrada por los centros de la RED CLASSIC PLUS más:
Belgrano
Recoleta
Barracas
Adrogué

RED PLATINO PLUS integrada por los centros de la RED PLATINO más:
Alto Palermo
La Imprenta
Martínez
Nuñez
Paseo Alcorta
Pilar
Puerto Madero
Rosario
Gonnet

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Anexo 8 – Información demográfica

Promedio de ingreso per cápita

familiar (IPCF) de los hogares
según comuna. Ciudad de Buenos
Aires. Año 2012.
Promedio de
Comuna
IPCF
Total $ 4.054
1 $ 4.049
2 $ 5.060
3 $ 3.826
4 $ 2.568
5 $ 4.374
6 $ 4.573
7 $ 3.316
8 $ 2.148
9 $ 3.113
10 $ 3.057
11 $ 3.639
12 $ 3.996
13 $ 5.811
14 $ 5.335
15 $ 3.584

Nota: se excluye a los hogares sin

Fuente: Informe Producto Geográfico por Comunas. 2012. Dirección
General de Estadística y Censos. Ministerio de Hacienda. Ciudad
Autónoma de Buenos Aires
ingresos. Se ha imputado el valor de
ingresos a aquellos casos que no declaran
el monto de los mismos. Ninguna de las
celdas del cuadro precedente tiene
coeficiente de variación superior al 10%.

Fuente: Dirección General de Estadística

y Censos (Ministerio de Hacienda GCBA).
EAH 2012.

Barrios incluidos en cada Comuna

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Fuente: Instituto Nacional de Estadísticas y Censos

Fuente: Instituto Nacional de Estadísticas y Censos

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