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UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE TAMAULIPAS
UNIDAD ACADÉMICA MULTIDISCIPLINARIA DE

COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN VICTORIA
DIVISIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
TESIS
“ANÁLISIS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL:
CASO DE ESTUDIO DE LA COORDINACIÓN DE SEGURIDAD Y CUSTODIA DEL
CENTRO DE EJECUCIÓN DE SANCIONES VICTORIA”
Para obtener el grado de

MAESTRO EN DIRECCIÓN EMPRESARIAL CON ENFASIS
EN RECURSOS HUMANOS
Presentada por
Idolina Bernal González
Director de Tesis:
Dra. Norma Angélica Pedraza Melo
Dra. Maribel Guerrero Cano
Cd. Victoria, Tamaulipas, México Junio 2010
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Dedico esta tesis
A mis padres:
Sr. Noel Bernal y Sra. Ma. de Lourdes González
Por darme la vida y estar junto a mí en todo momento.
Muchas gracias por ser, estar y existir.
A toda mi familia por estar al lado mío

en todo este tiempo
compartiendo alegrías y tristezas.
A todos ustedes mil gracias de todo corazón,

que Dios los bendiga por que han sido
una bendición en mi vida.

Agradecimientos
A la Dra. Norma Angélica Pedraza Melo

Por el enorme apoyo brindado,
el ejemplo de profesionalismo,
perseverancia y sabios consejos.
A la Dra. Maribel Guerrero Cano

Por su invaluable apoyo, respaldo
y colaboración.
Al CONACYT
Por su apoyo brindado a través
del otorgamiento de una beca,
la cual hiciera posible este logro.
Esto gracias a que la Maestría cursada
está reconocida en el PNPC.
Al C.P. Guadalupe Córdova Cortina y

Al Lic. Juan Jaime Ortiz Castillo
Por permitir que esta tesis se desarrollará
en su centro de trabajo.
GRACIAS

“Análisis del clima organizacional:
Caso de estudio de la Coordinación de Seguridad y Custodia del Centro de Ejecución de Sanciones Victoria”
RESUMEN
El clima organizacional es un fenómeno socialmente construido, que se deriva de las

interacciones individuo-grupo-condiciones de trabajo, dando como resultado un significado a las
expectativas individuales y grupales (Pérez de Maldonado, 1997; 2000; 2004). Su estudio
permite determinar los factores críticos de éxito y de riesgo presentes en una organización. En
este sentido, el objetivo de la presente investigación fue analizar el clima organizacional en la
Coordinación de Seguridad y Custodia del Centro de Ejecución de Sanciones Victoria.
Particularmente, surgió el interés de conocer la percepción de los empleados adscritos a esta

Coordinación en relación al ambiente de trabajo en el cual se desenvuelven. Para dicho
análisis, se diseño un cuestionario que contempla las dimensiones propuestas por Valenzuela,
2003; Hernández, 2005; y Chiang et al., 2007. El tamaño de la muestra fue de 90 trabajadores.
A partir de los resultados obtenidos se deduce que el clima organizacional en la Coordinación
de Seguridad y Custodia no es favorable, ya que en el 75% de las dimensiones analizadas
(autonomía, trabajo en equipo, apoyo, comunicación, reconocimiento, equidad, innovación,
sueldos y salarios, capacitación y desarrollo, ambiente físico y cultural, visión y satisfacción
general) se obtuvo en mayor o menor grado, una percepción negativa por parte de los
encuestados.
Asimismo, la evidencia obtenida genera una serie de implicaciones para la gestión de este tipo
de organizaciones; por ejemplo, el diseño de estrategias relativas a sueldos y salarios,
capacitación, apoyo, comunicación y ambiente físico en el que se desenvuelven los empleados,
entre otras.
Palabras clave: Clima organizacional, Coordinación de Seguridad y Custodia, CEDES.
Maestría en Dirección Empresarial

INDICE GENERAL
INTRODUCCIÓN 1
CAPITULO I. ANTECEDENTES 3
I.1 Planteamiento del problema 7
I.2 Pregunta de investigación 8
I.3 Objetivo general 8
I.4 Objetivo específico 9
I.5 Justificación 9
I.6 Marco Conceptual 10
CAPITULO II. EL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA ADMINISTRACIÓN 12

PÚBLICA
II.1 Administración Pública 14
II.2 Generalidades del clima organizacional 17
II.3 Importancia del clima organizacional 19
II.4 Definiciones del clima organizacional 20
II.5 Modelos del clima organizacional 21
II.6 Dimensiones del clima organizacional 26
II.6.1 Autonomía 29
II.6.2 Trabajo en equipo 29
II.6.3 Apoyo 30
II.6.4 Comunicación 30
II.6.5 Presión 31
II.6.6 Reconocimiento 31
II.6.7 Equidad 32
II.6.8 Innovación 32
II.6.9 Percepción de la organización 33
II.6.10 Motivación intrínseca 34
II.6.11 Sueldos y salarios 35
II.6.12 Promoción y carrera 35
II.6.13 Capacitación y desarrollo 35
Maestría en Dirección Empresarial I

II.6.14 Ambiente físico y cultural 36

II.6.15 Visión 37
II.6.16 Satisfacción general 37
II.7 Consideraciones finales del marco teórico 39
CAPÍTULO III. METODOLOGÍA 41

III.1 Tipo de investigación 41
III.2 Población y determinación de muestra a conveniencia 42
III.3 Técnicas de recopilación de datos 43
III.3.1 Validez y confiabilidad del instrumento 45
III.4 Métodos de análisis de datos 48
III.5 Alcances de la investigación 48
III.6 Limitaciones de la investigación 49
CAPITULO IV. EL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA COORDINACIÓN 50

DE SEGURIDAD Y CUSTODIA DEL CENTRO DE EJECUCION DE
SANCIONES VICTORIA
IV.1 Aspectos Generales 50
IV.1.1 Descripción de la Coordinación de Seguridad y Custodia 50
adscrita al Centro de Ejecuciones de Sanciones Victoria
IV.1.2 Principales características de los encuestados 55
IV.2 Principales características del Clima Organizacional en la 56
Coordinación de Seguridad y Custodia del Centro de Ejecución de
Sanciones Victoria
IV.2.1 Autonomía 59
IV.2.2 Trabajo en equipo 60
IV.2.3 Apoyo 61
IV.2.4 Comunicación 62
IV.2.5 Presión 63
IV.2.6 Reconocimiento 64
IV.2.7 Equidad 65
IV.2.8 Innovación 66
IV.2.9 Percepción de la organización 67
IV.2.10 Motivación intrínseca 68
Maestría en Dirección Empresarial II

IV.2.11 Sueldos y salarios 69

IV.2.12 Promoción y carrera 71
IV.2.13 Capacitación y desarrollo 72
IV.2.14 Ambiente físico y cultural 73
IV.2.15 Visión 74
IV.2.16 Satisfacción general 75
CAPITULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 78

V.1 Conclusiones 78
V.2 Implicaciones para la Gerencia de la Organización analizada 80
V.3 Futuras líneas de investigación 82
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 85
ANEXO I. CUESTIONARIO 94
ANEXO II. MENSAJE DE AUTORIZACIÓN DE HERNÁNDEZ (2005) 98
ANEXO III. MENSAJE DE AUTORIZACIÓN DE VALENZUELA (2003) 99
ANEXO IV. MATRIZ DE EVIDENCIA 100
Maestría en Dirección Empresarial III

INDICE DE TABLAS
Tabla I.1 Estudios internacionales del clima organizacional 4

Tabla I.2 Estudios nacionales del clima organizacional 5
Tabla I.3 Estudios nacionales del clima organizacional en el sector público 6
Tabla II.1 Definiciones de clima organizacional 21

Tabla II.2 Definición de las dimensiones consideradas para el estudio de 38
clima organizacional
Tabla III.1 Confiabilidad de la escala para medir el clima organizacional 46
Tabla IV.1 Población en los Centros de Ejecución de Sanciones del Estado 52
Tabla IV.2 Resultados de medias por dimensión analizada 57
Tabla V.1 Conclusiones del estudio realizado 79
Maestría en Dirección Empresarial IV

INDICE DE FIGURAS
Figura I.1 Escuelas subyacentes en las investigaciones de clima 3

organizacional
Figura I.2 Marco Conceptual 10
Figura II.1 Recursos de una organización 12

Figura II.2 Estructura del marco teórico 14
Figura II.3 Secretaría de Seguridad Pública del Estado de Tamaulipas 16
Figura II.4 Enfoques del clima organizacional 19
Figura II.5 Modelo de clima organizacional propuesto por Katz y Kahn 22
(1995)
Figura II.6 Modelo del clima organizacional de Anderson 23
Figura II.7 Modelo de clima organizacional propuesto por la Universidad de 23
Alcalá de Henares
Figura II.8 Modelo de clima organizacional de Evan 24
Figura II.9 Modelo de clima organizacional propuesto por Gibson y 25
colaboradores
Figura II.10 Dimensiones del clima organizacional 26
Figura II.11 Dimensiones consideradas para el estudio de clima 28
organizacional en la Coordinación de Seguridad y Custodia del CEDES
(Centro de Ejecución de Sanciones)
Figura III.1 Diseño de la investigación 41

Figura III.2 Diseño del cuestionario para medir el clima organizacional 44
Figura IV.1 Organigrama de la Dirección General de Ejecución de 51

Sanciones de Tamaulipas
Figura IV.2 Organigrama general del Centro de Ejecución de Sanciones 51
Victoria
Figura IV.3 Instalaciones del Centro de Ejecución de Sanciones Victoria 53
Maestría en Dirección Empresarial V

INDICE DE GRÁFICAS
Gráfica IV.1 Datos Generales 56

Gráfica IV.2 Resultados de la dimensión de autonomía 59
Gráfica IV.3 Resultados de la dimensión de trabajo en equipo 60
Gráfica IV.4 Resultados de la dimensión de apoyo 61
Gráfica IV.5 Resultados de la dimensión de comunicación 62
Gráfica IV.6 Resultados de la dimensión de presión 63
Gráfica IV.7 Resultados de la dimensión de reconocimiento 64
Gráfica IV.8 Resultados de la dimensión de equidad 66
Gráfica IV.9 Resultados de la dimensión de innovación 67
Gráfica IV.10 Resultados de la dimensión de percepción de la 67
organización
Gráfica IV.11 Resultados de la dimensión de motivación intrínseca 68
Gráfica IV.12 Resultados de la dimensión de sueldos y salarios 70
Gráfica IV.13 Resultados de la dimensión de promoción y carrera 71
Gráfica IV.14 Resultados de la dimensión de capacitación y desarrollo 72
Gráfica IV.15 Resultados de la dimensión de ambiente físico y cultural 73
Gráfica IV.16 Resultados de la dimensión de visión 75
Gráfica IV.17 Resultados de la dimensión de satisfacción general 76
Maestría en Dirección Empresarial VI

INTRODUCCIÓN
A menudo ocurre que en las organizaciones el ambiente de trabajo se ve afectado por el

comportamiento del día a día de sus trabajadores, y aunque es cierto que toda institución tiene
propiedades o características exclusivas, también es innegable que el ambiente interno en el
que se desenvuelve la compañía lo forman las personas que la integran, originando así el clima
organizacional de la empresa (Sandoval, 2004).
El clima organizacional es un fenómeno socialmente construido, que se deriva de las

interacciones individuo-grupo-condiciones de trabajo, dando como resultado un significado a las
expectativas individuales y grupales (Pérez de Maldonado, 1997, 2000, 2004). Su análisis
permite determinar los factores críticos de éxito y de riesgo presentes en una firma. Además, un
estudio de clima organizacional permite hacer intervenciones certeras tanto a nivel de diseño,
rediseño, estructuras organizacionales, planificación estratégica, gestión de programas
motivacionales, mejora de sistemas de comunicación, gestión de desempeño, mejora de
procesos productivos, mejora en los sistemas de retribuciones, entre otros (Álvarez, 2001).
Es por ello que el objetivo de la presente investigación está orientada a estudiar el clima
organizacional, tomando como unidad de análisis la Coordinación de Seguridad y Custodia del
Centro de Ejecución de Sanciones Victoria, área adscrita a la Secretaría de Seguridad Pública
del Estado de Tamaulipas.
En este sentido, las principales implicaciones gerenciales de los resultados obtenidos es que la
alta dirección pueda identificar el ambiente en el cual se desenvuelven sus empleados, y en su
caso, sugerir las medidas necesarias para lograr un ambiente de trabajo armonioso en el que
todo el personal se sienta satisfecho y comprometido con los objetivos y metas de su
organización.
De esta manera, esta investigación se ha estructurado en cinco capítulos que se describen a

continuación:
§ El primer capítulo presenta los antecedentes que dieron origen a la presente

investigación; así como el planteamiento del problema, la pregunta de investigación, el
Maestría en Dirección Empresarial 1

objetivo general y específico de este proyecto, así como la justificación y el marco

conceptual que dan sustento al estudio realizado.
§ En el segundo capítulo se detalla la revisión de la literatura referente al análisis de clima
organizacional, en el cual se desarrollan temas y modelos específicos sobre esta
variable.
§ En el capítulo tercero, una vez explicados los conceptos teóricos que respaldan esta
investigación, se expone la metodología que se siguió para realizar este estudio. Aquí se
describe el tipo de investigación, se plantea el alcance y limitaciones de la misma, el
tamaño de la muestra y el método de recopilación de datos utilizado para obtener la
información necesaria. Finalmente, se explica la técnica de análisis empleada para
interpretar los datos recabados.
§ En el capítulo cuatro, se describe la unidad de análisis, es decir, en este apartado se da
a conocer información relevante de la Coordinación de Seguridad y Custodia del Centro
de Ejecución de Sanciones Victoria. Además, se presentan los resultados obtenidos y se
hace una interpretación de los datos recopilados.
§ Finalmente, en el capítulo cinco, se exponen las conclusiones a las que se llegó en
relación con el tema de investigación y los objetivos planteados. También se incluyen
diversas recomendaciones e implicaciones para futuras investigaciones en relación a
este tema.
Por último, al final del documento se presentan las referencias bibliográficas consultadas, así
como un apartado donde se encuentran los anexos derivados de esta investigación.

CAPITULO I. ANTECEDENTES
De acuerdo con Brunet (2007), el concepto de clima organizacional fue introducido por primera
vez en la psicología industrial/organizacional por Gellerman en el año 1960. No obstante, sus
orígenes teóricos no son tan claros en las investigaciones. Sin embargo, para efectos de esta
indagación, los antecedentes del clima organizacional se remontan a dos escuelas que son
subyacentes en los estudios relacionados con esta variable: la escuela de la gestalt y la escuela
funcionalista (Figura I.1).
Figura I.1 Escuelas subyacentes en las investigaciones de clima organizacional
Escuela de la gestalt. Se enfoca en la Escuela funcionalista. Argumenta que el

organización de la percepción; es decir, se comportamiento de las personas depende
relaciona con dos principios básicos de la del ambiente que los rodea y las
percepción del individuo: diferencias entre individuos juegan un
papel importante en dicha adaptación hacia
1) Captar el orden de las cosas tal y como
su entorno.
suceden en el mundo;
2) Crear un nuevo orden mediante un Los funcionalistas señalan que los
proceso de integración a nivel de individuos interactúan con su medio y
pensamiento. Las personas observan y participan en la determinación del mismo.
comprenden lo que sucede a su alrededor
y se comportan de acuerdo a lo que ellos
perciben ese medio.
Fuente: Elaboración propia, a partir de Brunet (2007).
Tanto la escuela de la gestalt como la escuela funcionalista, consideran que el comportamiento

de los individuos se ve afectado por el medio que los rodea, ocasionando que el actuar de las
personas se vea condicionado por las percepciones que éstas tienen referente a su área de
trabajo, sus compañeros, sus jefes y, en general, de toda la organización a la cual pertenecen.
En este sentido, resulta interesante conocer las percepciones que tienen los empleados de la
Coordinación de Seguridad y Custodia en relación a su ambiente de trabajo, a fin de robustecer
lo señalado por las escuelas de la gestalt y funcionalista, ya que de acuerdo con Brunet (2007),
fueron éstas las primeras en realizar estudios sobre el clima organizacional, por tanto, sus
deducciones son un punto de partida importante para este proyecto.
No obstante, a partir de las aportaciones realizadas por las escuelas ya mencionadas, día a día
el término de clima organizacional ha ido trascendiendo dentro de las organizaciones y la
importancia de su estudio no ha pasado desapercibido en el transcurso de los años. Ejemplo de

ello, son los numerosos trabajos que se han realizado de clima organizacional, tanto a nivel
nacional como internacional.
En este sentido, a continuación se menciona como un marco referencial, algunas

investigaciones realizadas en relación a este tema de interés, estudios que permiten contar con
una visión más amplia de los aspectos que comúnmente abarca el análisis del fenómeno de
clima organizacional. En primer lugar, se describirán algunas publicaciones internacionales
(Tabla I.1), para posteriormente enfocar la atención hacia el ámbito nacional (Tabla I.2), en
particular hacia aquellos estudios de clima organizacional realizados en el sector público (Tabla
I.3), debido a que el alcance de la esta investigación se contextualiza precisamente en una
organización pública, específicamente, en una coordinación de área de dicha dependencia.
Tabla I.1 Estudios internacionales del clima organizacional

Objetivo del Unidad de
Autor Constructos y medición Resultados y conclusiones
estudio análisis
Pérez de Analizar el Representada Se evalúan 15 variables, integradas en La imagen gerencial tiene un
Maldonado impacto que por tres 4 dimensiones: imagen gerencial peso del 69% sobre el clima
(2000; tiene el empresas (confianza en la gerencia, supervisión, organizacional, en tanto que la
2001), liderazgo de la venezolanas. competencia de jefes y supervisores, vitalidad organizacional
citado por gerencia sobre estilo de dirección y liderazgo); calidad representa un 33% y la
Pérez et al. el clima del ambiente (estabilidad, identificación calidad en el ambiente un
(2006). organizacional y pertinencia, presión, valorización de la 26%. Es decir, de acuerdo con
familia del trabajador y condiciones de los resultados de este estudio,
trabajo); integración organizacional se señala que cuando mejor
(cooperación, comunicación en general, sea la imagen gerencial,
comunicación interna y comunicación mayor será la vitalidad
integral); vitalidad organizacional organizacional y la calidad del
(también es variable). ambiente.
Gómez Diseñar y Representada Se toma el modelo de clima Se obtiene una confiabilidad
(2004). validar un por ocho organizacional desarrollado por de 0.94 y un ajuste alrededor
instrumento empresas Pritchard y Karasick en los años 70´s, de la media y los extremos de
para medir el colombianas. dando origen al nuevo instrumento 1.01; por tanto, el objetivo
clima Se estudiaron IPAO, el cual consta de 40 ítems que central de esta investigación
organizacional 250 sujetos evalúan el clima a través de seis fue alcanzado. Sin embargo,
en las del sector dimensiones: claridad organizacional, se determinó la necesidad de
empresas público y sistema de recompensas e incentivos, ampliar el estudio a fin de
colombianas. privado de la toma de decisiones/autonomía, validar el instrumento IPAO
ciudad de liderazgo, interacción social y apertura con relación a un criterio
Bogotá. organizacional. empírico.
Chiang et Elaborar y Seis Se utilizó la escala de clima Los resultados obtenidos
al., (2007). validar instituciones organizacional de Koys & Decottis demuestran que el
instrumentos públicas de la (1991) para medir las dimensiones de: instrumento utilizado para
para medir las región Bio-Bio autonomía, cohesión, confianza, medir el clima organizacional y
variables del en el Estado presión, apoyo, reconocimiento, la satisfacción laboral tiene un
clima de Chile. equidad e innovación. Se desarrolló el nivel de confianza mayor a un
organizacional La muestra instrumento de satisfacción laboral, 90%, lo que permite relacionar
y la del estudio basado en los cuestionarios de S21/26 los ítems con el mimo rasgo.
satisfacción estuvo (1990) y el S4/82 (1986) de Meliá, las Además, se presenta una
laboral de los conformada variables fueron: satisfacción por el relación suficiente y positiva
trabajadores de por 547 trabajo en general, satisfacción con el entre las variables de clima
instituciones trabajadores. ambiente físico del trabajo, satisfacción organizacional y satisfacción
públicas del con la forma en que realizan su trabajo, laboral, lo cual confirma la
sector estatal. satisfacción con las oportunidades de validez de las escalas de
desarrollo, satisfacción con la relación medición.
subordinado-supervisor y satisfacción
con la remuneración.
Fuente: Elaboración propia

Ahora bien, en cuanto al ámbito nacional se pueden mencionar los siguientes estudios como
ejemplo de las investigaciones realizadas sobre clima organizacional en el país.
Tabla I.2 Estudios nacionales del clima organizacional

Objetivo del Conclusiones y
Autor Unidad de análisis Constructos y medición
estudio recomendaciones
Valenzuela Validar un Se diseñó un cuestionario En general, la escala de clima
(2003), instrumento para Se tomó una muestra de 80 preguntas de laboral del Dr. Ricardo
citado por medir el clima de 70 personas del respuesta cerrada, tipo Valenzuela muestra
Salaiza y organizacional en personal Likert, agrupadas en 10 confiabilidad y validez
Vela (2007). instituciones administrativo y categorías: trabajo personal, aceptables. Sin embargo, se
educativas, académico de la supervisión, trabajo en recomienda continuar realizando
destacando las Institución Educativa equipo, administración, estudios de validación con
fortalezas y Justo Sierra, con sede comunicación, ambiente muestras más grandes, de
debilidades que en Celaya, físico, capacitación y preferencia mayores a los 100
afectan la Guanajuato. desarrollo, promoción y sujetos.
productividad del carrera, sueldos y
factor humano. prestaciones y orgullo de
pertenencia.
Hernández Validar un Se tomaron dos Se hizo una revisión de El cuestionario se sometió a una
(2005). instrumento para muestras literatura de los estudios prueba piloto de comprensión,
medir el clima independientes. La más comunes de clima lenguaje y confiabilidad. El
organizacional en el primera, un laboratorio organizacional en el coeficiente alfa-Cronbach
contexto laboral químico farmacéutico extranjero y el contexto obtenido fue de .92. Después de
mexicano. con 421 trabajadores. laboral mexicano, dando la prueba piloto, se eliminaron
La segunda, una como resultado las tres reactivos, quedando un total
institución educativa siguientes dimensiones: de 73 ítems. Del cuestionario
con 181 sujetos. moral, dirección, innovación, final se obtuvieron cargas
percepción de la empresa, factoriales significativas. La
comunicación, percepción validación de criterio se
del desempeño, motivación estableció mezclando los
intrínseca, autonomía, resultados de las dos muestras
satisfacción general, independientes en un análisis de
liderazgo, visión, factores. Además, se solicitó la
recompensas. opinión de cinco expertos, para
validar el contenido del
cuestionario, siendo esta
aceptable.
Díaz et al. Analizar el clima Proveedora de Se adecuó la teoría y los En promedio, el clima laboral de
(2008). organizacional Materiales de trabajos realizados por Cal Metropolitana fue evaluado
predominante en la Construcción S.A. de Likert (1961), manteniendo con un 65.62; el área donde el
Proveedora de C.V. (PROMACO). la atención en las siguientes personal siente mayor
Materiales de Se estudiaron 21 de dimensiones: instalaciones inconformidad se relaciona con
Construcción S.A. los 24 empleados. de la empresa, herramientas las compensaciones, seguido
de C.V. de trabajo, seguridad y por la mejora continua y la
(PROMACO), equipo de protección, comunicación; por el contrario,
ubicada en la zona estructura, compensaciones, los aspectos mejor evaluados
metropolitana de la ambiente de trabajo, son la relación entre
Ciudad de relación entre compañeros, compañeros, el ambiente de
Guadalajara. dirección y liderazgo, trabajo y la estructura de la
comunicación, trabajo en empresa. Por ende, se concluye
equipo, capacitación y que el clima organizacional
desarrollo, mejora continua, juega un papel de vínculo u
relación empresa- obstáculo para el buen
familia/amigos. desempeño de la empresa, en
particular de la calidad en la
gestión, llegando a ser un factor
de distinción e influencia en el
comportamiento de quienes
forman parte de la institución.

Por otra parte, hablando más específicamente de algunos estudios de clima organizacional
efectuados en el sector público en México, se pueden mencionar los siguientes.
Tabla I.3 Estudios nacionales del clima organizacional en el sector público

Objetivo del Unidad de Conclusiones y
Autor Constructos y medición
estudio análisis recomendaciones
Campos Contribuir al Constituida por Los factores a medir fueron: Solo en algunas ocasiones los
Farfán y desarrollo de las el Instituto recompensa y reconocimientos; superiores reconocen el
Asociados, instituciones Nacional de capacitación y desarrollo; desempeño de sus empleados;
S.C., públicas, Pesca, innovación y cambio; calidad y el 33% de los encuestados
(2007). mediante la institución orientación al cliente; género y perciben no recibir capacitación
generación de adscrita a la diversidad; comunicación; alguna para el desempeño de
un ambiente de Secretaría de disponibilidad de recursos; sus labores; el 94% de los
comunicación y Agricultura, calidad de vida laboral; balance trabajadores afirman estar en
desarrollo Ganadería, trabajo-familia; colaboración y total apertura para la innovación
organizacional Desarrollo Rural, trabajo en equipo; liderazgo y y el cambio; la calidad y
en el que los Pesca y participación; identidad con la orientación al cliente no se
servidores Alimentación dependencia; valores; enfoque a considera un factor crítico de
públicos (SAGARPA). resultados y efectividad; riesgo; la comunicación es
encuentren un Se aplicaron 217 normatividad y procesos; y, considerada como un factor
espacio de cuestionarios. efectividad de la encuesta. La crítico de riesgo, ya que los
realización encuesta aplicada fue diseñada empleados perciben que no hay
profesional y de por Campos Farfán y Asociados, una comunicación abierta y
servicio eficiente S.C., en base a los criterios oportuna; existe un balance entre
a la ciudadanía. técnicos de la Secretaria de la la familia y el trabajo, lo cual da
Función Pública, de acuerdo a lo como resultado un buen
que establece la Dirección ambiente tanto en el hogar como
General de Atención a el lugar de labores; se manifiesta
Instituciones Públicas en una actitud positiva hacia la
Recursos Humanos. colaboración y el trabajo en
equipo; la percepción de los
empleados hacia sus jefes
inmediatos o superiores es
aceptable, ya que la mayoría de
los encuestados los consideran
ejemplo de profesionalismo.
Instituto Conocer la Representada Se aplicó la Encuesta de Clima Existe desigualdad en las
Nacional de perspectiva del por el Instituto Organizacional de la percepciones monetarias y se
Ecología ambiente laboral Nacional de Administración Pública Federal percibe una carencia de
(2008). que predomina Ecología, 2008, diseñada por el Instituto aumentos salariales; la mayoría
en la institución, dependiente de Nacional de Ecología. Los de los encuestados consideran
a fin de definir y la Secretaría de factores analizados en la que existen favoritismos; existe
establecer Medio Ambiente encuesta de clima organizacional una percepción negativa hacia
medidas y Recursos aplicada, fueron: recompensa y las oportunidades de desarrollo,
preventivas y Naturales. reconocimientos; capacitación y se menciona que persisten las
correctivas que El número de desarrollo; mejora continua; irregularidades tales como el
permitan mejorar encuestas calidad y orientación al usuario; maltrato a trabajadores, sueldos
las condiciones aplicadas fue de equidad y género; comunicación; bajos e inequidad en las
en las cuales se 194. disponibilidad de recursos; gratificaciones; la percepción en
desenvuelve el calidad de vida laboral; balance cuanto al tema de capacitación
personal, trabajo-familia; colaboración y es totalmente negativa. En
ofreciéndoles trabajo en equipo; liderazgo y conclusión, la capacitación, el
una mejor participación; identidad con la desempeño institucional, las
calidad de vida institución y valores; austeridad y oportunidades de desarrollo, las
laboral. combate a la corrupción; enfoque compensaciones y la corrupción
a resultados y productividad; son los factores que mayor
normatividad y procesos; servicio incidencia negativa obtuvieron.
profesional de carrera; y, el Se recomienda asegurar la
impacto de la encuesta en la estricta aplicación de las
institución. condiciones generales de
trabajo, propiciar el proceso de
cambio dentro del Instituto, dar
seguimiento permanente a las
acciones de capacitación, etc.

Al analizar cada una de las investigaciones mencionadas anteriormente, se puede observar que
el estudio del clima organizacional es una tarea fundamental dentro de cualquier empresa, ya
que permite conocer aspectos importantes en relación a la percepción que los empleados
tienen de la propia organización. Así mismo, permite conocer los factores críticos de éxito y de
riesgo que pudieran presentarse en la institución, y con ello, implementar medidas estratégicas
que contribuyan a modificar el comportamiento de los colaboradores, reforzar las relaciones
interpersonales en el trabajo, fortalecer aquellos aspectos que obtengan resultados por debajo
de lo esperado, mejorar la calidad en el trabajo y, como consecuencia, la competitividad de la
compañía.
En este contexto, la presente investigación tiene el propósito de estudiar el clima organizacional

en la Coordinación de Seguridad y Custodia del Centro de Ejecución de Sanciones (CEDES),
con el objeto de definir y proponer acciones que permitan mejorar las condiciones donde se
desenvuelve el personal, en el entendido de que el clima organizacional es una herramienta que
ayuda a reforzar la innovación y compromiso hacia el mejoramiento continuo, y como tal, debe
ofrecer calidad de vida laboral a todos los miembros de la organización, al propiciar un ambiente
de trabajo armonioso que fomente el logro y la consecución de las metas y objetivos comunes,
facilite el trabajo en equipo, mejore el desempeño, rendimiento y comunicación entre los
individuos y se enfoque cada vez más hacia la excelencia, mayor competitividad y desarrollo
organizacional.
I.1 Planteamiento del problema
El clima organizacional es un fenómeno de importancia para la mayoría de las organizaciones,

ya que mediante su análisis y medición, se busca mejorar el ambiente de trabajo que en ellas
predomina, para así incidir sobre la eficiencia de su operación y el aumento de su productividad
(Instituto Nacional de Ecología, 2008).
Tomando en consideración la cita anterior, se infiere que el clima organizacional es uno de los
factores determinantes en la eficiencia del recurso humano, tanto en las instituciones públicas
como privadas.

No obstante, el estudio del ambiente de trabajo en las instituciones públicas se vuelve más
trascendental cuando se dice que la administración pública, carga sobre sus espaldas, en casi
todos los países, un profundo estereotipo de ineficiencia, lentitud de respuesta, falta de reflejos
para atender las demandas sociales y una alta tendencia hacia la adopción de un sistema
burocrático auto-defensivo en sus relaciones con los ciudadanos (Arnoletto y Díaz, 2009).
En este contexto, se plantea la necesidad de llevar a cabo un estudio sobre el clima

organizacional en las empresas públicas, debido a que la administración pública es algo que
constantemente existirá, por lo cual, debe poner especial énfasis en brindar un servicio sensible
e importante a la comunidad, y poder así, eliminar los estereotipos que le han sido atribuidos
por la sociedad.
Por tanto, partiendo de esta deducción, el presente trabajo de investigación tiene como objetivo
fundamental estudiar el clima organizacional en la Coordinación de Seguridad y Custodia del
Centro de Ejecución de Sanciones Victoria, área adscrita a la Secretaría de Seguridad Pública
del Estado de Tamaulipas. Cabe señalar que en el seno de esta organización no se ha llevado
a cabo un estudio de clima organizacional. Sin embargo, resulta interesante conocer la
percepción del personal en torno a su ambiente de trabajo, con la finalidad de identificar los
diversos factores, actualmente desconocidos por la institución, que pueden estar afectando su
desempeño y comportamiento.
Por lo cual, tomando en consideración el planteamiento expuesto anteriormente, a continuación

se define el cuestionamiento central de la presente investigación.
I.2 Pregunta de investigación
¿Cuáles son las principales características del clima organizacional en la Coordinación de

Seguridad y Custodia del Centro de Ejecución de Sanciones Victoria?
I.3 Objetivo general
Identificar las principales características del clima organizacional en la Coordinación de

Seguridad y Custodia del Centro de Ejecución de Sanciones Victoria, área adscrita a la
Secretaría de Seguridad Pública del Estado de Tamaulipas.

I.4 Objetivo específico
Analizar y describir cada una de las dimensión del clima organizacional (autonomía, trabajo en
equipo, apoyo, comunicación, presión, reconocimiento, equidad, innovación, percepción de la
organización, motivación intrínseca, sueldos y salarios, promoción y carrera, capacitación y
desarrollo, ambiente físico y cultural, visión, satisfacción general) en la Coordinación de
Seguridad y Custodia del Centro de Ejecución de Sanciones Victoria, a fin de conocer sus
características principales.
I.5 Justificación
En estos tiempos cambiantes en que los valores evolucionan rápidamente y los recursos se
vuelven escasos, cada vez es más necesario comprender aquello que influye sobre el
rendimiento de los individuos en el trabajo (Brunet, 2007:9). Por lo tanto, evaluar las fuentes de
conflicto, de insatisfacción o de estrés que dan como resultado actitudes negativas por parte de
los empleados hacia la compañía, es una de las principales razones por las que se debe
analizar y diagnosticar el clima de trabajo en cualquier organización (Brunet, 2007).
En particular, el estudio del clima organizacional en instituciones del sector público resulta de
suma importancia, ya que este factor puede impactar significativamente sobre los resultados
obtenidos de la gestión desarrollada. El desarrollo humano y profesional de los servidores
públicos constituyen la columna vertebral de las acciones emprendidas por parte de las
dependencias y entidades de la administración pública, tanto federal como estatal, a fin de
servir y cubrir satisfactoriamente las necesidades de la ciudadanía (Instituto Nacional de
Ecología, 2008).
Por tal motivo, la cita realizada anteriormente pone de manifiesto la importancia del presente
estudio, debido a que a través de los resultados obtenidos por esta investigación se pretende
despertar la reflexión de la Coordinación de Seguridad y Custodia del Centro de Ejecución de
Sanciones Victoria, sobre las condiciones laborales en que se desenvuelve el personal adscrito
a esta Coordinación.

Es importante mencionar que el principal beneficio que se obtendrá al concluir este proyecto, es
la obtención de resultados que podrán servir de insumo para formular recomendaciones que
contribuyan a mejorar el ambiente de trabajo en esta área y con ello elevar la productividad y
calidad de vida laboral de los empleados, considerando que el clima organizacional es un factor
determinante en la eficiencia operacional y administrativa de toda compañía (Brunet, 2007;
Instituto Nacional de Ecología, 2008; Arnoletto y Díaz, 2009).
I.6 Marco Conceptual
En la Figura I.2 se esquematiza el marco conceptual, a fin de señalar el alcance del proyecto,
así como los conceptos teóricos que sustentan el estudio.
Figura I.2 Marco Conceptual
Clima organizacional
Generalidades Definiciones Modelos Dimensiones
Unidad de análisis
Coordinación Centro de Secretaría de
de Seguridad y Ejecución de Seguridad
Custodia del Sanciones de la Pública
Victoria
Objetivo
Identificar las principales características del clima organizacional en la
Coordinación de Seguridad y Custodia del Centro de Ejecución de
Sanciones Victoria, área adscrita a la Secretaría de Seguridad Pública del
Estado de Tamaulipas.
De acuerdo a la Figura I.2, esta investigación tiene como objetivo fundamental identificar las
principales características del clima organizacional en la Coordinación de Seguridad y Custodia

del Centro de Ejecución de Sanciones, área adscrita a la Secretaría de Seguridad Pública del
Estado de Tamaulipas.
Para ello, se tomará como referente el análisis de la teoría administrativa, particularmente en la

gestión de recursos humanos, en cuanto a las generalidades, definiciones, modelos y
dimensiones del clima organizacional se refiere, a fin de analizar el impacto que este fenómeno
tiene en la presente unidad de análisis. Cabe señalar que esta investigación es un estudio de
naturaleza exploratoria-descriptiva que particulariza sobre el clima organizacional en la unidad
objeto de estudio, la Coordinación de Seguridad y Custodia del Centro de Ejecución de
Sanciones Victoria, identificada en la investigación con las siglas CEDES.
Ahora bien, tomando en consideración el esquema de la Figura I.2, en el siguiente capítulo se

procede al desarrollo de la literatura sobre el fenómeno de análisis, que refiere al clima
organizacional, por lo que se estudian no sólo las diferentes concepciones de dicha variable, si
no los modelos y dimensiones que los estudiosos han categorizado para su estudio.

CAPITULO II. EL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
Las investigaciones realizadas a lo largo de la historia humana, demuestran que las

organizaciones siempre han existido. Probablemente su importancia y trascendencia no era tan
reconocida como lo es actualmente. No obstante, la necesidad inevitable que tenían las
personas de cooperar unos con otros para obtener fines personales, ha ocasionado que a lo
largo de los años se formen grupos y asociaciones de individuos para facilitar la consecución de
resultados, debido a que resulta más productivo y menos costoso realizar las actividades al
formar parte de una organización.
Al hacer mención del término organización, Robbins y Coulter (2005) se refieren a una
asociación deliberada de personas para cumplir determinada finalidad. Por su parte, Newstrom
(2007) menciona que una organización es la estructura derivada de agrupar a personas para
que trabajen en forma efectiva en la consecución de una meta que los integrantes del grupo
quieren alcanzar. Por tanto, al analizar estos conceptos, se puede deducir que una organización
es una asociación de personas que trabajan en forma conjunta para alcanzar un fin común,
teniendo como principal objetivo, integrar y coordinar esfuerzos con eficiencia y eficacia.
Sin embargo, es importante indicar que para que las organizaciones puedan alcanzar su
cometido, es necesario definir claramente el fin que se persigue y la forma de cómo se pretende
cumplir; además, se requiere de una combinación eficiente de recursos, elementos o medios
que contribuyan a lograr el objetivo deseado. Al respecto, Münch (2008) señala que entre los
principales recursos con que cuenta una firma se encuentran los financieros, los humanos, los
tecnológicos, las materias primas, entre otros (Figura II.1).
Figura II.1 Recursos de una organización
Recursos Recursos Recursos Recursos

Organización
Financieros Humanos Tecnológicos Materiales

Es indiscutible que cada uno de los recursos antes mencionados, tiene un valor primordial
dentro de la compañía, pero en especial, el elemento humano es considerado un factor clave
para la organización. De acuerdo con Robbins (2004), los empleados conforman un elemento
valioso dentro de la entidad, por lo tanto, merecen especial atención por parte de los directivos,
a fin de que su desempeño pueda contribuir al éxito de la firma.
Sin embargo, para que estas personas puedan realizar su trabajo de la mejor manera posible,
es importante que los altos mandos analicen cuidadosamente el ambiente de trabajo en el cual
se desenvuelven, en el entendido de que el clima laboral es la cualidad o propiedad del
ambiente organizacional que perciben o experimentan los miembros de la firma, y que influye,
directamente en su comportamiento, y por ende, en el rendimiento de sus actividades
(Chiavenato, 1999).
Partiendo de esta afirmación, se deduce que es recomendable que las instituciones lleven a
cabo estudios sobre clima organizacional que les permitan determinar comportamientos
organizacionales, y en su caso, proporcionar la retroalimentación pertinente acerca de los
aspectos que determinan dichas actitudes. Además, a través de este tipo de estudio, la alta
dirección podrá introducir cambios planificados en las actitudes y conductas de sus
subordinados, así como en la estructura organizacional y en los sistemas o procesos que así lo
requieran, a fin de propiciar un ambiente adecuado para los trabajadores en pro de la
compañía.
Al respecto, Brunet (2007), señala que el estudio de los componentes y las variaciones del
medio interno de la firma es esencial para que los gerentes puedan diagnosticar y comprender
cómo ven las personas el clima de la organización, y con ello tomar medidas pertinentes en
beneficio de la institución y de los propios empleados. Es decir, a partir de un estudio de clima
organizacional el gerente podrá entonces planear las intervenciones para modificar el
comportamiento de sus empleados, mejorar la productividad y calidad del trabajo, favorecer las
relaciones interpersonales y desarrollar la eficiencia de la organización (Brunet, 2007:12).
Es a partir de aquí donde surge la importancia de la presente investigación: estudiar el Clima

Organizacional (CO) en la Coordinación de Seguridad y Custodia del Centro de Ejecución de
Sanciones Victoria. Para ello, se realiza una revisión de literatura en la cual se contemplan

temas relacionados con la variable objeto de estudio en esta investigación, tal como se muestra
en la Figura II.2.
Figura II.2 Estructura del marco teórico
Doring (1979); Etkin (2000); Carbonell

y Salazar (2006); Ley de Seguridad
Administración
Pública para el Estado de Tamaulipas
Pública
(2007); Arnoletto y Díaz (2009).
Tolman (1926); Murray (1938); Lewin,

Generalidades del Lippitt y White (1939); Argyris (1958);
CO Halpin y Croft (1963).
Importancia del CO James y Jones (1974); Likert (1974);

Brunet (2007).
Clima Cornell (1955); Argyris (1957); Tagiuri

Organizacional (1968); Álvarez (1992); Toro (1992);
(CO) en la Definiciones del Pérez de Maldonado (1997; 2000;
Administración CO 2004); Álvarez (2001).
Pública
Katz y Kahn, Anderson, Universidad

Modelos del CO de Alcalá de Henares, Evan Gibson y
colbs., citados por Edel, (2007).
Litwin y Springer (1968); Friedlander y

Margulies (1969); Payne et al. (1971);
Dimensiones del
Pritchard y Karasick (1973); Likert
CO
(1974); Lawler et al. (1974);
Hernández (2005); Valenzuela (2003);
Chiang et al., (2007).
II.1 Administración Pública
La Administración Pública responde al concepto de organización, como unidad social formada

por un conjunto de personas relacionadas entre sí y con su contexto de acuerdo a ciertas
normas, que realizan actividades orientadas al logro de diversas finalidades (Arnoletto y Díaz,
2009). El objetivo de esta unidad social es la creación de un valor público, que haga posible y
fructífera la convivencia humana, es decir, así como las empresas persiguen una finalidad
lucrativa y procuran satisfacer determinados requerimientos sociales, las organizaciones

gubernamentales buscan coordinar las actividades de varias personas para obtener resultados
previstos, en forma eficaz, a través del desempeño de diversas tareas (Etkin, 2000; Arnoletto y
Díaz, 2009).
En específico, la Administración Pública en México está ligada al sistema social global y

particularmente político. Su finalidad es responder a las necesidades de la ciudadanía a través
de los servicios públicos prestados por los organismos que integran este sector (Doring, 1979).
En este sentido, se menciona que en México el sector público se encuentra integrado por tres
poderes de la unión, que son: el ejecutivo, legislativo y judicial. Esto en base a la clasificación
específica de las funciones que se realizan.
Por ejemplo, el poder legislativo es el encargado de la producción de normas generales y

abstractas. En tanto que las funciones del poder judicial consisten en verificar el cumplimiento o
la violación de esas normas. Por último, el poder ejecutivo tiene como función principal a la
actividad residual que incluye los actos que no se reducen a los otros dos poderes (Carbonell y
Salazar, 2006). Es importante mencionar que para efectos de esta investigación, la atención
estará enfocada al poder judicial, ya que la naturaleza de la unidad de análisis está
circunstanciada en este contexto, particularmente en el nivel de gobierno estatal, puesto que se
toma como marco referencial la Secretaría de Seguridad Pública del Estado de Tamaulipas.
La función de seguridad pública en Tamaulipas se entiende como de carácter prioritario y

permanente para salvaguardar la integridad, derechos y bienes de las personas; así como para
preservar las libertades, el orden y la paz públicos, con estricto respeto a los derechos humanos
y su protección, mediante la prevención de las infracciones, las conductas antisociales y los
delitos (Artículo 3, de la Ley de Seguridad Pública para el Estado de Tamaulipas, 2007).
En este contexto, la Secretaría de Seguridad Pública de Tamaulipas es la dependencia

encargada de la función de seguridad pública preventiva en el Estado, de conformidad con las
competencias establecidas, así como la responsable del diseño, ejecución y seguimiento de los
programas de vinculación de la sociedad en la materia; la readaptación social de los
delincuentes; la instrumentación y aplicación de las medidas de orientación, protección y
tratamiento en los términos de la Ley de Justicia para Adolescentes del Estado; y el conducto
de coordinación institucional en las tareas de seguridad con las instancias federales, de otros
Estados de la República, y los Municipios (Artículo 17; Título Tercero De las Dependencias de

Seguridad Pública; Capítulo I De la Secretaría de Seguridad Pública de la Ley de Seguridad

Pública para el Estado de Tamaulipas, 2007).
En la Figura II.3 se muestra de manera gráfica como se encuentra conformada la Secretaría de

Seguridad Pública del Estado de Tamaulipas (SSP), a fin de poder llevar a cabo la función
descrita anteriormente.
Figura II.3 Secretaría de Seguridad Pública del Estado de Tamaulipas
Fuente: Gobierno del Estado de Tamaulipas (2010).
Tal como se puede observar en la figura anterior, entre las direcciones de área que forman
parte de la SSP se encuentra la Dirección General de Ejecución de Sanciones (DGEC),
dependencia que representa el punto de partida para este proyecto, puesto que dentro de la
DGEC está adscrita la Coordinación de Seguridad y Custodia, área en la cual se llevará a cabo
el estudio del clima organizacional, a fin de conocer las percepciones que los empleados tienen

en relación a su ambiente de trabajo. Por tanto, en este sentido, a continuación se presenta de

manera detallada algunos temas referentes a esta variable.
II.2 Generalidades del clima organizacional
Es difícil determinar el momento exacto en que empiezan a realizarse investigaciones

relacionadas con este término. Sin embargo, Silva (1996), considera que el desarrollo del
concepto “clima organizacional” se enmarca en el mismo proceso de evolución de la psicología
de las organizaciones y sugiere remontarse a los trabajos de Tolman (1926), para tener una
visión más precisa sobre los antecedentes de este fenómeno.
En la psicología propositiva de Tolman, el ambiente relevante para la conducta del individuo es

abiertamente subjetivo y un claro antecedente del concepto de clima (Silva, 1996). Por su parte,
Toro (2001), citado por Gómez (2004), menciona que las primeras alusiones al término de clima
organizacional se encuentran en los trabajos de Lewin, Lippitt y White (1939), y Argyris (1958),
y desde entonces se han venido presentando algunas definiciones sobre este término, a través
de estudios empíricos.
La obra de Lewin, Lippitt y White (1939) sobre los estilos de liderazgo grupal, introduce el
término "clima" como vínculo entre la persona y el ambiente. Es decir, con este término dichos
autores hacen referencia a las distintas situaciones que se originan como consecuencia de los
diferentes tipos de liderazgo utilizados. De igual forma, estos autores enmarcan en su trabajo un
nuevo enfoque de las teorías organizacionales y ponen una mayor atención a la conducta de las
personas en su ambiente de trabajo que a las consideraciones tecnológicas y clásicas.
Además, consideran que el contexto social es un patrón relativamente duradero y estable,

derivado de acciones e interacciones que las personas tienen dentro de la organización a la
cual pertenecen y que constituye un conjunto de fuerzas sociales sobre la conducta del
individuo (Silva, 1996; Toro, 2001).
A partir de la idea de Lewin, Lippitt y White (1939), surge una nueva teoría en el desarrollo del
clima organizacional, conocida como la teoría de la personalidad de Murray (1938). En ella, se
conceptualizan las fuerzas externas e internas como necesidades (tendencias auto directivas de
la personalidad) y como presiones (controles situacionales externos).

Murray (1938) argumenta, a través de esta teoría, que el entorno influye en el clima psicológico
de los individuos. Además, identifica un conjunto de 30 fuerzas que constituyen las necesidades
psicológicas del individuo como fuerzas internas, las cuales tienen su contrapartida en fuerzas
externas ambientales que actúan como presiones sociales. Estas fuerzas representan
tendencias que parecen dar unidad y dirección a la personalidad y que, si bien no pueden ser
observadas directamente, si pueden ser deducidas por medio de las acciones de los individuos
o mediante test de personalidad.
La aportación realizada por Murray (1938), al igual que la obra de Lewin, Lippitt y White (1939),
sirvieron de base para que otros autores también se interesaron en este tema. Por ejemplo, en
el año 1958, Argyris realizó un estudio en el que enfatiza a las relaciones interpersonales como
determinantes principales del clima de la organización. Según Argyris (1958), el individuo estará
en continuo conflicto con la organización en razón de sus necesidades contrapuestas,
mantenerlo en los límites aceptables significa crear una atmósfera de confianza interpersonal,
de compromiso y de apertura.
Complementariamente, en el año 1963, Halpin y Croft publican la obra “The organizational

climate of schools", la cual, de acuerdo con Silva (1996), marca el camino a seguir para los
estudios del clima en las organizaciones, debido a que es una producción amplia llena de
esperanzas, en que la búsqueda sistemática se mezcla con otras búsquedas apresuradas en el
desarrollo histórico. A partir de aquí el análisis del clima en las organizaciones adquiere cuerpo
e intensidad.
No obstante, en la década de los ochentas, el estudio del clima organizacional se vio cargado
de problemas y entra en crisis. Derivado de ello, se presenta una serie significativa de autores
preocupados por la problemática conceptual y metodológica implicada en la definición del clima
organizacional. La controversia sobre el concepto "genérico y grueso" de clima es larga y aún
perdura. Sin embargo, por la intensidad de la controversia y la cantidad de literatura generada,
se puede deducir que el concepto no es anodino, pero si está necesitado de una síntesis (Peiró,
1986).
Por tal motivo, en la siguiente sección se presentan la importancia y posteriormente algunas
definiciones de clima organizacional, como referente teórico de esta investigación.

II.3 Importancia del clima organizacional
La importancia de estudiar el clima organizacional, se basa en determinar la influencia que

tienen las características organizacionales o estructura de la empresa en el desempeño de sus
colaboradores, a través de percepciones que filtran la realidad y condicionan los niveles de
rendimiento laboral. De acuerdo con, James y Jones (1974), existen tres enfoques diferentes
para el estudio del clima organizacional, éstos son: la medida múltiple de atributos
organizacionales; la medida perceptiva de los atributos organizacionales; y, la medida
perceptiva de los atributos individuales (Figura II.4).
Figura II.4 Enfoques del clima organizacional
Medida múltiple de los Medida perceptiva de Medida perceptiva de

atributos los atributos los atributos
organizacionales individuales organizacionales
El clima es un conjunto de • El clima es un elemento El clima es una serie de

características que: meramente individual características que:
relacionado principalmente con
• Describen una organización los valores y necesidades de los • Son percibidas a propósito de
y la distinguen de otras individuos, más que con las una organización y/o de sus
(productos fabricados o características de la unidades.
servicios ofrecidos, organización.
orientación económica, • Pueden ser deducidas según
organigrama, etc.). • El clima organizacional es la forma en la que la
sinónimo de opiniones organización y/o unidades
• Son relativamente estables personales y el clima percibido actúan (consciente o
en el tiempo. por los empleados es más una inconscientemente) con sus
función de sus características miembros y la sociedad.
• Influyen en el personales que de los factores
comportamiento de los organizacionales.
individuos dentro de la
organización.
Fuente: Elaboración propia, a partir de James y Jones (1974); Brunet (2007).
Por su parte, Likert (1974); citado por Brunet (2007), señala que la medida perceptiva de los
atributos organizacionales es la definición más utilizada entre los investigadores, ya que postula
la influencia conjunta del medio y de la personalidad del individuo en la determinación de su
comportamiento. Es decir, en esta definición se consideran tres variables para el estudio de
clima organizacional:

a) Las variables causales: definidas como variables independientes, orientadas a

determinar el sentido en el que una organización evoluciona y obtiene resultados.
Dentro de las variables causales se encuentran la estructura organizativa y la
administrativa, las decisiones, competencia, actitudes y reglas.
b) Las variables intermedias: reflejan el estado interno de la empresa, orientadas a medir

aspectos tales como: motivación, rendimiento, comunicación y toma de decisiones.
Este tipo de variables tienen gran importancia, ya que son las que constituyen los
procesos organizacionales.
c) Las variables finales: son las variables dependientes, surgen como resultado del efecto
de las variables causales y las intermedias.
Además, se enfocan a establecer los resultados obtenidos por la organización, por
ejemplo, la productividad, ganancia, pérdida y gastos de la empresa.
II.4 Definiciones del clima organizacional
La utilización del término "clima" ha sido muchas veces imprecisa y sin delimitar su alcance. Los
resultados no han permitido definir el clima de modo uniforme, aislando dimensiones
inequívocas y, consecuentemente, una operacionalización inadecuada. Esto ha llevado a una
serie de comentarios críticos y a dudar de su utilidad, especialmente a partir del impulso que ha
adquirido en los últimos tiempos el estudio de la cultura organizacional (Silva, 1996).
Así mismo, Silva (1996) menciona que íntimamente relacionado con la oscuridad de imprecisión
del concepto, está el problema de la redundancia con otros constructos, especialmente con la
estructura, el liderazgo y la satisfacción.
De igual forma, aunque aparentemente de menor importancia y transcendencia, otro elemento

de confusión es la cantidad de términos con los que se intenta designar el clima; por ejemplo,
atmósfera, ecología, ethos, ambiente, cultura, medio, marco, contexto, etc., siendo difícil
deslindar el significado atribuido a cada uno (Silva, 1996). No obstante, para esclarecer algunos
de estos aspectos, Álvarez (1992), citado por Gómez (2004), hace mención de algunas
definiciones de clima organizacional, las cuales se enuncian en la Tabla II.1.

Tabla II.1 Definiciones de clima organizacional

Autor Definición
Es una mezcla de interpretaciones o percepciones, que en una empresa las personas hacen de sus
Cornell (1955). trabajos o roles. Es definido por las percepciones de los miembros que la componen, y solo a partir de
estas percepciones se pueden identificar las características de este factor.
Es el desarrollo de un ambiente interpersonal de confianza, franqueza y tranquilidad dentro de la

Argyris (1957) organización para que se puedan identificar, aceptar y resolver los conflictos en el momento en que
se presentan, todo ello en beneficio de un clima organizacional agradable para las personas.
Es una cualidad relativamente duradera del ambiente total, la cual es experimentada por sus
Tagiuri (1968) ocupantes influyendo en su conducta, y puede ser descrita en términos de valores de un conjunto
particular de características (atributos) del ambiente.
Es la expresión de las percepciones e interpretaciones que el individuo hace del ambiente interno de
Álvarez (1992) la institución a la que pertenecen; es un concepto multidimensional, que integra dimensiones
relacionadas con la estructura, reglas, procesos, relaciones interpersonales y metas de la
organización.
Es la apreciación o percepción que las personas desarrollan de sus realidades en el trabajo. Dicha
Toro (1992) percepción es el producto de un proceso de formación de conceptos que se originan en la
interrelación de eventos y cualidades de la organización.
Pérez de El clima organizacional puede ser entendido como un fenómeno socialmente construido, que se
Maldonado (1997; deriva de las interacciones individuo-grupo-condiciones de trabajo, dando como resultado un
2000; 2004) significado a las expectativas individuales y grupales.
Se refiere al ambiente de trabajo propio de la organización, el cual ejerce influencia directa sobre la
Álvarez (2001). conducta y el comportamiento de los miembros. Dicho en otras palabras, el clima organizacional es el
reflejo de la cultura más profunda de la organización.
De las definiciones expuestas anteriormente (Tabla II.1), se deduce que el clima organizacional
es un fenómeno producto de las percepciones que los trabajadores tienen del ambiente interno
de la organización para la cual trabajan, y que condicionan sus expectativas y comportamiento.
De allí, que para esta investigación, la operacionalización del clima organizacional será en este
contexto de análisis, es decir, se determinará en base a la percepción de los trabajadores sobre
las dimensiones que categorizan esta variable desde el punto de vista de varios autores, las
cuales se describen en la sección II.6.
II.5 Modelos del clima organizacional
A lo largo de las investigaciones del clima organizacional, los autores interesados en este
campo de estudio han propuesto algunos modelos que servirán de referencia para comprender
los elementos que participan y la relación que guardan dentro de una organización,
considerando que el ambiente de trabajo es un elemento complejo que guarda estrecha relación
con diversos factores organizativos (Edel et al., 2007).

Se han identificado algunos modelos: de sistemas de funcionamiento organizacional (Katz y

Kahn, 1995), de clima organizacional propuesto por Anderson (citado por Martín y Colbs, 1998),
el propuesto por la Universidad de Alcalá de Henares (Martín y Colbs, 1998, citado por Edel et
al., 2007), el desarrollado por Evan (citado por Peiró, 2001) y el propuesto por Gibson y Colbs
(citado por Edel et al., 2007), que se presentan a continuación.
Edel et al. (2007), señala que el modelo de Katz y Kahn (1995), muestra como el clima
organizacional tiene un proceso de influencia a través del líder, el cual vincula al grupo de
trabajo con el resto de la organización. Además este conjunto de factores, junto con las
actividades de los propios miembros del grupo, determinan los resultados funcionales, la
satisfacción de los miembros y las condiciones en las cuales debe operar en la jerarquía
cualquier grupo subalterno (Figura II.5).
Figura II.5 Modelo de clima organizacional propuesto por Katz y Kahn (1995)
Clima
organizacional
Liderazgo y
contexto del
grupo
Funcionamiento del
grupo
Resultados
funcionales
Sistema e integración de
los miembros
Condiciones para grupos

subalternos
Fuente: Katz y Kahn, 1995 (citado por Denison, 1991:39).

Al respecto, Anderson (citado por Martín y Colbs, 1998), propone otro modelo interactivo del
clima organizacional, apoyándose en la taxonomía de Tagiuri y basado en la teoría de sistemas
que muestra todas las referencias entre las dimensiones del ambiente y sus relaciones con el
clima. Este modelo se muestra en la Figura II.6.
Figura II.6 Modelo del clima organizacional de Anderson
Ecología Miliu
Clima
Sistema Cultura
Social
Fuente: Anderson (citado por Martín y Colbs, 1998)
Por su parte, la Universidad de Alcalá de Henares elabora también un modelo de clima

organizacional visto desde la perspectiva de sistemas (Figura II.7). Es importante considerar
que aunque el modelo de la Universidad de Alcalá de Henares es muy similar al de Anderson, el
primero incluye otras dimensiones en el clima de trabajo.
Figura II.7 Modelo de clima organizacional propuesto por la Universidad de Alcalá de Henares
Participación Comunicación
Clima de
trabajo
Confianza Motivación
Otros aspectos
Fuente: Martín y Colbs (1998:33), citado por Edel et al. (2007).

Ahora bien, continuando con el listado de modelos, Evan (citado por Peiró, 2001) ofrece un
modelo de clima organizacional a partir de la consideración de la organización como sistema
abierto. Este autor expresa que el clima organizacional está determinado por una serie de
influencias externas a la organización y tiene repercusiones sobre el clima en que ella se gesta,
aunque al mismo tiempo éste es el resultado de procesos internos a la propia compañía (Figura
II.8).
Figura II.8 Modelo de clima organizacional de Evan

Normas
C
Toma de decisiones
de los directivos Estructura de
Fines Tecnología
Status.
A
D
B F
Departamenta
Desempeño lización
organizacional funcional
Interacción Socialización
entre en el rol de los
departamentos nuevos
miembros
K
G
Percepción del Proceso de
clima organizacional evaluación por los Relaciones
por los miembros miembros entre el rol y el
conjunto del rol
L
M
H
Desempeño del
Recompensas rol
J I
Fuente: Evan (citado por Peiró, 2001).

En este modelo, Edel et al. (2007), menciona que se recuperan algunos aspectos determinantes
del clima organizacional, tanto a nivel individual como a nivel departamental y de la
organización en su conjunto, ya que se establece la repercusión que el clima tiene sobre el
comportamiento de los empleados y la eficiencia de la institución. Finalmente, otro modelo de
CO es el propuesto por Gibson y Colbs (citado por Edel et al., 2007). En él se argumenta que el
clima organizacional tiene un enlace con la conducta humana, estructura y procesos de la
compañía. Asimismo, explica que el clima va más allá de las dimensiones de las personas y de
los grupos, lo cual impacta directamente en el desempeño organizacional (Figura II.9).
Figura II.9 Modelo de clima organizacional propuesto por Gibson y colaboradores

Conducta
Individual
Actitudes
Percepciones
Personalidad
Estrés
Valores
Aprendizaje
Grupal e intergrupal
Estructura
Procesos
Cohesividad
Normas y funciones
Motivación
Motivos
Necesidades
Esfuerzo
Reforzamiento
Liderazgo
Poder Desempeño
Política
Influencia
Desempeño individual
Estilo
Metas
Satisfacción con el puesto
Satisfacción con la carrera
Calidad del trabajo
Estructura Desempeño grupal
Metas
Macrodimensiones Moral
Anatomía Producción
Clima Cohesividad
Microdimensiones
Calidad de vida organizacional Desempeño organizacional
laboral Producción
Eficiencia
Satisfacción
Adaptabilidad
Desarrollo
Supervivencia
Procesos
Evaluación del
desempeño
Sistema de
recompensas
Comunicaciones
Toma de decisiones
Fuente: Gibson y colbs., citado por Edel et al. (2007).

En síntesis, después de analizar los modelos mencionados, es importante señalar que para
efectos de este estudio se toma como base el modelo de Gibson y colaboradores (citado por
Edel et al., 2007), puesto que muestra de manera más completa los elementos o dimensiones
que pueden determinar el ambiente de la organización.
II.6 Dimensiones del clima organizacional
Las dimensiones del clima organizacional pueden definirse como las percepciones que tienen
los miembros de la organización acerca de ciertas situaciones que resultan significativas desde
el punto de vista psicológico (Rousseau, 1988; citado por García, 2006). Sin embargo, es
importante señalar que no hay una definición generalizada respecto al tipo y número de
dimensiones especificas para medir el clima organizacional. No obstante, existen dimensiones
que son comunes en las diferentes propuestas teóricas que se han realizado para este tipo de
estudios, como son las referentes a estructura organizacional, responsabilidad, recompensa,
riesgo, apoyo, conflictos, espíritu de trabajo, confianza, control, autonomía, entre otras, tal
como se muestra en la Figura II.10.
Figura II.10 Dimensiones del clima organizacional
Litwin y Springer (1968). Friedlander y Margulies (1969). Payne et al. (1971). Tipo de
Estructura organizacional; Empeño; obstáculos o trabas; organización; control.
responsabilidad; recompensa; intimidad; espíritu de trabajo;
riesgo, apoyo; normas; conflicto. actitud; acento en la producción;
confianza; consideración.
Pritchard y Karasick (1973). Likert (1974). Métodos de Lawler et al. (1974).

Autonomía, conflicto, relaciones mando; motivación; Competencia eficacia;
sociales; estructura comunicación; procesos de responsabilidad; nivel práctico
organizacional; recompensa; influencia e interacción; toma de concreto; riesgo; impulsividad.
rendimiento y remuneración; decisiones; objetivos; control;
ambición de la empresa; estatus; resultados.
flexibilidad e innovación;
centralización; apoyo.
Valenzuela (2003). Trabajo Hernández (2005). Moral; Chiang et al., (2007).

personal; supervisión; trabajo en dirección; innovación; Autonomía, cohesión, confianza,
equipo y relaciones con percepción de la empresa; presión, apoyo, reconocimiento,
compañeros de trabajo; comunicación; percepción del equidad, innovación.
administración, comunicación; desempeño; motivación
ambiente físico y cultural; intrínseca; autonomía;
capacitación y desarrollo; satisfacción general; liderazgo;
promoción y carrera; sueldos y visión; recompensas.
prestaciones; orgullo de
pertenencia.
Fuente: Elaboración propia, a partir de Brunet (2007); Valenzuela (2003); Hernández (2005); Chiang et al.
(2007).

Cabe señalar que para efectos de esta investigación se adoptan como marco referencial,
fundamentalmente las dimensiones definidas por Valenzuela (2003), Hernández (2005) y
Chiang et al. (2007), a fin de estudiar este variable de clima organizacional, debido a que, tal y
como se mencionó en el Capítulo I. Antecedentes, específicamente en las Tablas I.1 y I.2, estos
autores han realizado recientemente estudios para validar el instrumento de medición del clima
organizacional que cada uno de ellos propone, obteniendo resultados altamente favorables.
Sin embargo, al analizar cada una de las dimensiones propuestas por dichos autores, se
identifica que aunque con diferente nombre, algunas tienen una definición conceptual y
operacional similar. Por ejemplo, la dimensión de autonomía, denominada así por Hernández
(2005) y Chiang et al., (2007), es muy similar a la de trabajo personal propuesta por Valenzuela
(2003). Por tanto, se decide adoptar el concepto de autonomía para esta dimensión.
De igual forma, la definición de trabajo en equipo y relaciones con compañeros de trabajo de

Valenzuela (2003), así como la dimensión de moral y percepción del desempeño de Hernández
(2005), están muy estrechamente relacionadas con la dimensión de cohesión propuesta por
Chiang et al., (2007); por tal motivo, se agrupan en un solo conjunto, dando lugar a la
dimensión de trabajo en equipo, denominada así para efectos de esta investigación. Asimismo,
la dimensión de supervisión (Valenzuela, 2003), la de liderazgo, la de dirección (Hernández,
2005) y la dimensión de apoyo (Chiang et al. 2007), tienen similar definición operacional, por
ello se agrupan en una sola dimensión, a la cual se le ha denominado Apoyo.
En cuanto a la dimensión de comunicación, Valenzuela (2003) y Hernández (2005), coinciden

al nombrarla de la misma manera, sin embargo, Chiang et al. (2007), la precisan como
confianza. No obstante, su definición hace mención a la percepción que los empleados tienen
en relación al grado de confianza que se les brinda para poder comunicarse con sus superiores,
por tanto, se agrupa con la dimensión de comunicación propuesta por Valenzuela (2003) y
Hernández (2005). Por otra parte, en la dimensión de innovación de Hernández (2005) se
adicionan las definiciones propuestas Chiang et al., (2007), puesto que su contenido es similar.
Igualmente, en la dimensión de orgullo de pertenencia (Valenzuela, 2003), se agrupa la
dimensión de percepción de la empresa-identidad (Hernández, 2005), por tener semejante
operacionalización.

Después, siguiendo con este método comparativo, se vinculan en una misma dimensión las
definiciones propuestas por Valenzuela (2003) y Hernández (2005), en cuanto a la
administración y la visión de la empresa, ya que ambas hacen alusión a la percepción que
tienen los empleados sobre los objetivos y la planeación de su trabajo, su departamento y la
organización en general. Finalmente, la dimensión de sueldos y prestaciones (Valenzuela,
2003) y la dimensión de recompensa (Hernández, 2005), se congregan en una sola, dando
lugar a la dimensión de sueldos y salarios.
Cabe señalar que al agrupar las dimensiones mencionadas anteriormente, fue necesario hacer
una revisión detallada de los ítems que cada una de ellas contenía, a fin de identificar aquellos
que poseían igual contenido y eliminarlos del grupo, para evitar su duplicidad. Así mismo, es
conveniente mencionar que las dimensiones de ambiente físico y cultural, capacitación y
desarrollo, promoción y carrera (Valenzuela, 2003); motivación intrínseca, satisfacción general
(Hernández, 2005); presión, reconocimiento y equidad (Chiang et al., 2007), quedan en su
estado original, ya que su definición conceptual y operacional no permitió agruparlas con otras
dimensiones. Esto da como resultado un total de 16 dimensiones (Figura II.11).
Figura II.11 Dimensiones consideradas para el estudio de clima organizacional en la Coordinación de

Seguridad y Custodia del CEDES (Centro de Ejecución de Sanciones)
Autonomía Trabajo en equipo Comunicación Presión
Promoción y Apoyo
carrera
Capacitación y Sueldos y salarios

desarrollo Dimensiones para
el estudio del clima
organizacional en la
Coordinación de
Ambiente físico y Seguridad y Reconocimiento
cultura Custodia
Visión Equidad
Satisfacción Motivación Percepción de la Innovación

general intrínseca organización

A continuación se explica de manera detallada en qué consiste cada una de las dimensiones
presentadas en la Figura II.11 y finalmente, se definen de una manera más precisa para efectos
de este estudio en la Tabla II.2.
II.6.1 Autonomía
Es la percepción del trabajador acerca de la libertad para tomar decisiones y realizar su trabajo
(Hernández, 2005). Se refuerza la concepción anterior con Chiang et al., (2007), quien
menciona que la autonomía es la percepción que todo trabajador tiene en relación a la
autodeterminación y responsabilidad necesaria en la toma de decisiones con respecto a
procedimientos, metas y prioridades de su trabajo.
En suma, la autonomía como dimensión del clima organizacional es el grado de libertad que
tienen los empleados para tomar sus propias decisiones en cuanto al trabajo que desempeñan.
Esta suele aliviar o impedir el desgaste del propio trabajador; además, permite fomentar la
competencia entre los empleados, disminuir la carga de trabajo, elevar la moral de las personas
e incrementar el desempeño general de la organización, lo cual trae como repercusión
importante que las personas se sientan parte del equipo, al imprimir pasión y energía en la
realización de sus actividades, fomentando de esta manera un ambiente de trabajo agradable
en toda la compañía (Donna, 2004; citada por Newstrom, 2007).
II.6.2 Trabajo en equipo
Es la percepción del grado en que los miembros de una organización o departamento colaboran
y cooperan entre sí, se apoyan mutuamente y mantienen relaciones de amistad y
compañerismo (Hernández, 2005). Por su parte, Chiang et al., (2007) señala que es la
conciencia compartida por desempeñarse con calidad en las tareas laborales, sobre la base de
la cooperación y las relaciones entre los trabajadores dentro de una atmósfera amigable y de
confianza en la organización.
En síntesis, el trabajo en equipo es la percepción de los individuos sobre el compromiso, la

sinergia, la responsabilidad y las destrezas que los miembros de la organización manifiestan.
En este contexto, Robbins y Coulter (2005:386) mencionan que pocas tendencias han influido
tanto en los trabajos de los empleados como la introducción masiva de equipos en el lugar de
trabajo. Sin embargo, las regulaciones formales, el proceso de selección de los miembros del

equipo, el sistema de remuneraciones, la cultura, el ambiente físico, la falta de sentido de

pertenencia y las normas de la organización son factores que Stevens y Campion (1994) y
Palomo (2004), consideran como elementos o barreras para el desarrollo del trabajo en equipo.
Es por esta razón que se recomienda que los equipos de trabajo cuenten con objetivos claros,
tengan confianza mutua, exista un compromiso unificado, mantengan una buena comunicación,
cuenten con habilidades de negociación, posean un liderazgo adecuado y sobre todo, brinden
apoyo recíproco, a fin de aumentar la productividad de la firma, y con ello se propicie la
existencia de un ambiente de trabajo sano para todos los colaboradores de la organización
(Stevens y Campion, 1994; Palomo, 2004; Robbins y Coulter, 2005).
II.6.3 Apoyo
Es la percepción del apoyo en el trabajo y el soporte emocional por parte de los directivos
(Hernández, 2005). Es decir, es la percepción que tienen los empleados acerca del respaldo y
tolerancia en su comportamiento dentro de la institución, esto incluye el aprendizaje de los
errores, por parte del trabajador, sin miedo a la represalia de sus superiores o compañeros de
trabajo (Chiang et al., 2007). Este término comúnmente se aplica a niveles jerárquicos
superiores. Es decir, los altos mandos son quienes llevan a cabo esta labor y los niveles
inferiores son quienes reciben el apoyo (Münch, 2008).
En este contexto, es necesario mencionar que cada persona posee puntos de vista diferentes.
Por tanto, la percepción que las personas tengan sobre este tema variará, aún a pesar de que
el directivo se comporte y apoye de igual manera a sus subordinados. He aquí lo delicado de
esta dimensión, conocer las necesidades de cada empleado para poder brindarles el apoyo
requerido, ya que es importante recordar que si la gente se siente apoyada y tomada en cuenta,
las organizaciones podrán alcanzar un buen funcionamiento y su ambiente de trabajo será
apropiado. De lo contrario, los resultados no serán tan benéficos como se esperan (Newstrom,
2007).
II.6.4 Comunicación
Es la percepción general sobre el estado de comunicación y capacidad de escuchar por parte

de la empresa, así como, la libertad para comunicarse abiertamente con los superiores, para

tratar temas sensibles o personales con la confidencia suficiente de que esa comunicación no
será violada o usada en contra de los miembros (Hernández, 2005; Chiang et al., 2007).
Las estrategias de comunicación juegan un papel clave para propalar y hacer penetrar los
valores de la organización. Además, se debe tomar en cuenta que el clima organizacional en
mucho tiene que ver con la actuación y dinámica de los grupos al interior de la empresa. Así
mismo, Sánchez (2007) menciona que es importante considerar a la comunicación como un
elemento clave en este proceso de interacción, ya que a través de ella se establecen relaciones
humanas y de trabajo que sin lugar a dudas afectan de manera considerable el ambiente de
trabajo en el cual se desenvuelven los empleados.
II.6.5 Presión
De acuerdo con Chiang et al. (2007), la presión es la percepción que existe con respecto a los
estándares de desempeño, funcionamiento y finalización de la tarea de los empleados. Es decir,
en contraste con la dimensión de autonomía, la presión hace referencia a la carga de trabajo
que la empresa proporciona a sus trabajadores, así como el tiempo que les otorga para realizar
sus actividades y el lugar que les brinda para que desempeñen las funciones conferidas por la
alta dirección.
Dicho en otras palabras, la presión es la percepción que las personas tienen en relación a la
exigencia de trabajo que la firma coloca sobre ellas. Si en un estudio de clima organizacional
esta dimensión llegará ser evaluada de manera negativa por parte de los individuos, se podría
decir que la organización tiene un factor crítico de riesgo, el cual tendrá que atender con
urgencia, ya que si se continua con este ritmo de trabajo el clima organizacional será tenso e
inapropiado y muy probablemente llegue el día en que sus colaboradores desistan de su labor,
afectando el funcionamiento de la compañía (Villalobos, 1999).
III.6.6 Reconocimiento
Es la percepción que tienen los miembros de la organización, con respecto a la recompensa

que reciben por su contribución a la empresa, en términos de felicitaciones, distinciones y
reconocimientos personales (Chiang et al., 2007). Al igual que los sueldos y salarios, el
reconocimiento es otro factor relevante en la motivación de los empleados y por ende en el
ambiente de trabajo de la empresa.

Newstrom (2007) menciona que cuando a una persona se le reconoce su logro, ésta podrá
sentirse bien consigo misma y alcanzará la satisfacción de sus necesidades de estima.
Asimismo, este mismo autor señala que cuando un individuo halla en el trabajo un supervisor
que sabe apreciar a las personas, un puesto estimulante que sea considerado importante y la
posibilidad de ascensos futuros, el trabajador promedio disfrutará de su estancia en la empresa,
generando una serie de beneficios para la compañía. Ejemplo de ello, mayor productividad,
mejor desempeño laboral, toma de decisiones más eficientes, mayor rendimiento por parte de
los equipos de trabajo, y sobre todo, el desarrollo de un clima organizacional sano en el cual los
empleados se sientan satisfechos y comprometidos con el trabajo que están realizando.
II.6.7 Equidad
Chiang et al. (2007) manifiesta que la equidad es la percepción que los empleados tienen,
acerca de sí existen políticas y reglamentos equitativos y claros dentro de la institución. Al
respecto, Newstrom (2007), señala que a varios trabajadores les preocupa la equidad, en el
entendido de que este término hace alusión a la justicia en relación con las recompensas que
proporciona su supervisor a los diferentes empleados. Es decir, no sólo les interesa el equilibrio
entre sus esfuerzos y las recompensas recibidas, sino también la relación que guarde este
equilibrio con las recompensas que se les brindan a las otras personas por sus esfuerzos.
Aquí, es importante mencionar que las consideraciones de equidad influyen en la satisfacción

de la fuerza laboral, ya que las recompensas puede ser una poderosa herramienta de gestión y
un motivador irresistible, pero también pueden ser un tema crítico dentro de las organizaciones,
si estas son enormemente exageradas o infravaloradas (Newstrom, 2007). Por tal motivo, es
preciso analizar este factor dentro de los estudios de clima organizacional, a fin de conocer la
percepción que los empleados tienen en relación a este tema, y en caso de así requerirse hacer
las modificaciones necesarias a las políticas y reglamentos de la institución con el firme
propósito de propiciar condiciones de trabajo equitativas para todos los colaboradores de la
organización.
II.6.8 Innovación
Este término hace referencia a la percepción de los empleados sobre el ánimo y el apoyo por
parte de la alta dirección para asumir riesgos, ser creativo, asumir nuevas áreas de trabajo en

dónde tenga poco o nada de experiencia y promover iniciativas tendientes a introducir mejoras
en la manera como se realiza el trabajo, a nivel organizacional y departamental (Hernández,
2005; Chiang et al., 2007). En otras palabras, la innovación es la libertad para echar andar la
creatividad de las personas y motivarlos día a día a buscar nuevas formas de hacer su trabajo,
pensando siempre en eficientar el tiempo y los recursos necesarios para la realización de sus
actividades.
Perret (2009) menciona que para que una empresa sea exitosa tiene que haber colaboradores
creativos e innovadores. No obstante, una vez que una persona es innovadora ya es creativa,
es decir, la creatividad es una herramienta de la innovación, no se puede ser innovador si no
eres creativo. Pero sí se puede ser creativo sin ser innovador. De igual forma, este mismo autor
señala que es de vital importancia que los directivos tomen en cuenta varias premisas a fin de
poder fomentar esta actividad entre sus empleados. Por ejemplo, es necesario generar una
ambiente de trabajo innovador; es necesario no criticar los errores; es importante tener un fondo
para dedicar a la innovación; es importante consultar innovadores externos para ver su
experiencia; es importante estar actualizados sobre las nuevas tendencias del mercado; y sobre
todo, es importante que haya incentivos para que la gente comience a innovar. Si las
organizaciones implementan las sugerencias de Perret (2009), se generarán ambientes de
trabajo retadores para los trabajadores, permitiéndoles poner a prueba sus capacidades, las
cuales obviamente traerá consigo resultados altamente benéficos tanto para el individuo como
para la organización.
II.6.9 Percepción de la organización
Es el grado de identificación con la organización y el orgullo de trabajar en ésta (Hernández,

2005). Cuando el trabajador llega a la organización, durante sus primeros días y meses, es
especialmente sensible a la información y eventos que se producen alrededor de su puesto de
trabajo. Es una etapa en la que el trabajador comienza a desarrollar nuevos roles a partir de las
diversas interacciones que se producen en el ambiente de trabajo.
Durante este período tendrá que actuar, mostrar sus destrezas y tomar decisiones. Si en su
entorno no hay información respecto a cómo debe hacer lo que le piden, o la información no es
creíble, actuará de acuerdo a su propias ideas o expectativas sobre cómo hay que actuar,
adquiridas en su experiencia anterior (López, s.f.). No obstante, conforme pasa el tiempo, el

empleado se vuelve parte del sistema de interacción empresa/trabajador, y es entonces donde

el ambiente de trabajo empieza a influir y tener control sobre sus actitudes y comportamientos.
Aquí puede suceder que la persona se sienta identificada y orgullosa con lo que sucede en la
organización y el rol que desempeña dentro de ella. Sin embargo, en algunas otras ocasiones
no sucede así, es decir, muchas ocasiones las ideas, actitudes, creencias y comportamientos
individuales no tienen ninguna relación con los planes institucionales, lo cual ocasiona estados
de frustración y desanimo en los empleados, originando un inadecuado clima organizacional
(López, s.f.).
II.6.10 Motivación intrínseca
De acuerdo con Hernández (2005), la motivación intrínseca es la percepción en relación al

grado de motivación debido a factores provenientes del trabajo (importancia, variedad e
interés). Actualmente, la motivación intrínseca es un elemento crucial en el lugar de trabajo. Los
investigadores han demostrado que es el factor clave del rendimiento y la innovación, y que de
ella depende que el trabajador se sienta realizado en su trabajo (Kenneth, 2000).
Al respecto, Moreno y Martínez (2006) expresan que una persona que está motivada
intrínsecamente, realiza una tarea o actividad en ausencia de refuerzo externo o de esperanza
de recompensa, sólo porque la encuentra interesante. Por su parte, los autores de la Teoría de
la Auto-Determinación (Deci y Ryan, 1985), citados por Moreno y Martínez (2006), postulan que
las conductas intrínsecamente motivadas están basadas en ciertas necesidades psicológicas
innatas que las personas buscan satisfacer. Estas necesidades son:
• Autonomía: creencia de que uno es el iniciador y regulador de las propias acciones.

• Competencia: creencia de que uno puede interactuar eficazmente con el ambiente.
• Relacionarse: la búsqueda y el desarrollo de relaciones seguras y conectadas con otros.
Finalmente, estos mismos autores mencionan que el grado de percepción que la gente tenga de
que sus necesidades psicológicas básicas están siendo satisfechas, va a influir en su
desarrollo, su bienestar y su rendimiento.

II.6.11 Sueldos y salarios
Esta término, hace referencia a la percepción de justicia y equidad en el salario y

compensaciones recibidas (Hernández, 2005). Cabe señalar que esta dimensión es parte
fundamental en los estudios de clima organizacional, debido a que algunos autores, tales como
Herzberg et al. (1959) y McGregor (1960), citados por Robbins y Coulter (2005), consideran al
salario como un elemento altamente motivador para los trabajadores.
Si los empleados perciben que están recibiendo una cantidad monetaria equitativa con sus
aportaciones y la de sus compañeros, estos se sentirán motivados a trabajar arduamente para
alcanzar las metas organizacionales. Por otra parte, si las personas no cuentan con una
percepción salarial justa muy probablemente tendrán un desempeño deficiente en sus
actividades e incluso, en ocasiones los desequilibrios de sueldos son capaces de provocar las
más graves perturbaciones (huelgas, alzamientos, etc.), aspectos que afectan
considerablemente el clima laboral de toda organización (Robbins y Coulter, 2005).
II.6.12 Promoción y carrera
Es la percepción que los empleados tienen acerca del sistema que la institución promueve para
que los trabajadores hagan una carrera en ella (Valenzuela, 2003). Esta dimensión está muy
ligada con la de capacitación y desarrollo, ya que al capacitar a los empleados, estos podrán
mejorar sus conocimientos y, en caso de que la empresa así lo permita, podrán ascender y
desarrollarse profesionalmente dentro de la misma institución, lo cual contribuye de manera
considerable a la formación de clima de trabajos altamente motivadores y retadores para los
trabajadores, obteniendo grandes beneficios para la compañía. Por ejemplo, ayuda al personal
a identificarse con los objetivos de la organización, crea una mejor imagen, se agiliza la toma de
decisiones y solución de problemas, mejora la relación jefes-subordinados, ayuda a mantener
un ambiente de trabajo sano y agradable para todos (Valenzuela, 2003).
II.6.13 Capacitación y desarrollo
Es la percepción que tienen los miembros de la organización con relación al nivel de

capacitación y adiestramiento básico que la empresa les otorga (Valenzuela, 2003). Este tema
es un elemento focal en las organizaciones modernas, y por tanto en el estudio del clima
organizacional, ya que a través de la capacitación y el desarrollo los colaboradores de la

institución podrán desempeñar mejor su trabajo actual e incluso ayudar al individuo en el

manejo de responsabilidades futuras (Werther y Davis, 1996).
Si el empleado percibe que es tomado en cuenta por la compañía y que los cursos de
capacitación que recibe le son de suma utilidad para el desempeño de sus actividades, muy
probablemente se sentirá motivado y comprometido con su trabajo. De lo contrario, si las
personas ven que a la empresa no le interesa invertir en el recurso humano y que sus
posibilidades de desarrollo y superación son muy pocas, es casi un hecho que los individuos
caerán en un estancamiento productivo, puesto que sus habilidades y conocimientos no están
siendo actualizados y explotados en su totalidad (Werther y Davis, 1996).
Por tal motivo, es indispensable que las organizaciones consideren a la capacitación no como
un costo, sino como una inversión que a largo plazo traerá consigo grandes beneficios, tales
como una mayor rentabilidad, actitudes más positivas por parte de sus empleados y una mejor
calidad moral de la fuerza de trabajo.
II.6.14 Ambiente físico y cultural
Se refiere a la percepción de los empleados acerca del espacio físico y los valores culturales
que predominan en la institución (Valenzuela, 2003). Al respecto, Case (1996), citado por
Robbins (2004:528) señala que el papel de la cultura como influencia en el comportamiento de
los empleados tiene una importancia creciente en el mundo laboral actual. Desde el punto de
vista de los trabajadores, el ambiente cultural fomenta el compromiso con la organización y
aumenta la coherencia de sus comportamientos. La cultura reduce la ambigüedad e indica
cómo se hacen las cosas y qué es importante (Robbins, 2004).
Por su parte, el ambiente físico es el medio en que se desarrolla el trabajo, es entorno a él

donde nace la cultura, la cual en algunas ocasiones se ve influenciada por condiciones de ruido,
iluminación, color, música, humedad, temperatura, higiene, obstáculos psicológicos, entre otros,
aspectos que suelen afectar el desempeño laboral si no se presentan de manera deseada
(Robbins, 2004). Es por ello, que dentro del estudio de clima organizacional es importante
analizar esta dimensión, a fin de conocer las condiciones laborales en que se desenvuelven las
personas que forman parte de la compañía, en el entendido de que esta variable es un factor de
bienestar para el trabajador.

II.6.15 Visión
De acuerdo con Hernández (2005), la visión es la percepción de la meta organizacional y

departamental que representa una fuerza motivacional para el trabajo. Incluye cuatro factores:
claridad, naturaleza visionaria, grado en que es posible alcanzarla y medida en que puede ser
compartida (Hernández, 2005). La relación entre la visión y el clima organizacional radica en
que ambos son la fuente de inspiración del negocio, representan la esencia de la compañía, y
de ellos se extraen fuerzas en los momentos difíciles, ayudando a trabajar por un motivo y en la
misma dirección a todos los colaboradores de la empresa.
Al respecto, Robbins (2004), menciona que el clima, junto con las características
organizacionales, la visión empresarial y los individuos que la componen, forman un sistema
interdependiente altamente dinámico, ambiente que en buena parte es determinado por los
miembros de la compañía, y que tiene incidencia directa en las percepciones de las personas.
Por su parte, Mowday et al. (1982), citados por Robbins (2004), señalan que cuando el clima
organizacional es fuerte quiere decir que existe un acuerdo extenso entre los miembros que
conforman la firma. Esta unanimidad de fines y visión compartida estimula la cohesión, la
lealtad y el compromiso con la empresa.
II.6.16 Satisfacción general
Percepción de la medida en que el individuo está satisfecho con los principales elementos que
tienen que ver con sus tareas laborales, tales como: trabajo en sí, el superior, la organización,
los compañeros y la capacitación (Hernández, 2005). Esta dimensión, engloba de manera
general el grado en que los empleados de la organización se sienten satisfechos y conformes
con lo que realizan.
Además, con la evaluación de la satisfacción de los trabajadores se pretende conocer qué

logros está alcanzando la organización en relación con las personas que la integran. Este
conocimiento ha de aportar las claves para actuar de manera que los resultados sobre las
personas mejoren permanentemente. De igual forma, la información obtenida permitirá plantear
objetivos concretos, relativos al grado de satisfacción laboral del personal, y desplegar las
acciones necesarias para alcanzarlos (Aiteco, 2006). Por último, es importante decir que la
satisfacción laboral es una respuesta emocional a la evaluación que las personas realizan de si
el puesto cumple o permite cumplir con sus expectativas individuales. Si se sitúa la

insatisfacción como respuesta emocional, la gente se frustra y niega los valores laborales. Por
el contrario, si la respuesta es satisfactoria, se generan reacciones afectivas con el puesto de
trabajo, tales como compromiso organizacional (Locke, 1984, citado por Salgado et al., 1996).
En síntesis, las dimensiones que han sido consideradas en esta investigación para el estudio
del clima organizacional, pueden operacionalizarse de acuerdo como se presenta en la Tabla
II.2.
Tabla II.2 Definición de las dimensiones consideradas para el estudio de clima organizacional
Dimensión Definición
Autonomía Es la percepción del trabajador acerca de la libertad y autodeterminación necesaria para
decidir sus propias actividades, así como para tomar decisiones y realizar el trabajo
como mejor le parece (Hernández, 2005; Chiang et al., 2007).
Trabajo en Es el grado de percepción de los empleados sobre el contacto que tienen con sus
equipo compañeros de trabajo, la confianza y apoyo que reciben y las relaciones de amistad y
compañerismo que existen entre ellos (Hernández, 2005; Chiang et al., 2007).
Apoyo Es la percepción del apoyo que los individuos reciben por parte de su jefe, en términos
de respeto, atención al personal, motivación y respaldo en las actividades que los
subordinados realizan (Hernández, 2005; Chiang et al., 2007).
Comunicación Es la apreciación general sobre la libertad que tienen las personas para comunicarse
abiertamente con los directivos, tomando en cuenta sus opiniones y contando con la
información necesaria para realizar su trabajo (Hernández, 2005; Chiang et al., 2007).
Presión La percepción que existe en relación a las cargas y tiempos de trabajo que la
organización otorga a los empleados (Chiang et al., 2007).
Reconocimiento Es la recompensa que reciben los trabajadores, por su contribución a la empresa, en
términos de felicitaciones y reconocimientos personales (Chiang et al., 2007).
Equidad Es la percepción de los individuos en cuanto al trato que reciben por parte de su jefe y
los objetivos que este fija para el trabajo de las personas (Chiang et al., 2007).
Innovación Es el grado de libertad que la empresa otorga a sus subordinados para que
continuamente adopten nuevas formas de hacer el trabajo y desarrollen ideas creativas
e innovadoras (Hernández, 2005; Chiang et al., 2007).
Percepción de la Considera el sentido de pertenencia y orgullo que los empleados tienen hacia su
organización organización (Hernández, 2005).
Motivación Es el nivel de compromiso y motivación que los empleados experimentan son relación al
intrínseca trabajo que desempeñan (Hernández, 2005).
Sueldos y Es la percepción que se tiene referente a los sueldos y salarios que la empresa otorga a
salarios sus empleados (Hernández, 2005).
Promoción y Es la apreciación que se hace de las políticas de ascenso y promoción para que los
carrera trabajadores hagan carrera dentro de la compañía (Valenzuela, 2003).
Capacitación y Es la percepción de los empleados referente a los cursos de capacitación que reciben,
desarrollo tomando en cuenta que estos sean apropiados y estén acorde con sus necesidades
(Valenzuela, 2003).
Ambiente físico y Es el grado de percepción de los individuos en relación a las instalaciones de su trabajo,
cultural considerando aspectos tales como limpieza, disposición de materiales, entre otros
(Valenzuela, 2003).
Visión Percepción de los empleados en relación con los objetivos, la planeación y la visión de la
organización (Hernández, 2005).
Satisfacción Es el grado de percepción general que los miembros de la organización manifiestan de
general su trabajo, la relación con su jefe, el desarrollo que tienen dentro de la empresa, las
relaciones con sus compañeros y la capacitación que reciben (Hernández, 2005).
Fuente: Elaboración propia, a partir de Valenzuela (2003); Hernández (2005); y Chiang et al. (2007).

II. 7 Consideraciones finales del marco teórico
Al analizar de manera conjunta los temas expuestos en este apartado, se puede identificar que
dentro de las organizaciones, el ambiente de trabajo juega un papel importante en el
comportamiento de los empleados y sus superiores. En este mismo contexto, es fundamental
recordar que el clima organizacional engloba el conjunto de valores, fines, objetivos, creencias y
reglas de funcionamiento a nivel individual, grupal y organizacional. Por tal motivo, es un tema
complicado de explicar en su totalidad, puesto que cada persona posee diferentes puntos de
vista sobre el entorno que los rodea.
Sin embargo, lo que sí se puede afirmar es que el clima y las emociones de la gente tienen un
impacto de un 20% a un 30% sobre el rendimiento laboral (Goleman, 2005). Por tanto, el hecho
de realizar estudios de clima, permite determinar la forma en que las personas perciben su
trabajo, su desempeño, productividad y satisfacción, a fin de identificar oportunidades de
mejoras y puntos fuertes, basándose en este tipo de estudios para cerrar las brechas de
satisfacción entre la organización y su gente.
Por tanto, al final de este capítulo se concluye que se tomará como referente la definición que
Pérez de Maldonado (1997; 2000; 2004) realiza del clima organizacional, la cual describe a este
concepto como un fenómeno que se deriva de las interacciones individuo-grupo-condiciones de
trabajo, y que a su vez, ocasiona expectativas individuales y grupales sobre el ambiente de
trabajo.
En este sentido, se ha decidido también, adoptar el modelo de clima organizacional propuesto

por Gibson y colbs (citado por Edel et al., 2007), ya que su diseño contempla aspectos
relevantes en el estudio del clima organizacional y que además, se encuentran estrechamente
relacionados con la definición expuesta por Pérez de Maldonado (1997; 2000; 2004). Por
ejemplo, este modelo considera las conductas individuales y grupales, la motivación, el
liderazgo, la estructura de la organización, los procesos que se realizan, así como el
desempeño que se logra a nivel individual, grupal y organizacional.
Así mismo, en adición a lo propuesto por este modelo, en la sección II.6 se detallaron las
dimensiones que comúnmente se utilizan para el estudio del clima organizacional, llegando a la

conclusión que para efectos de esta investigación, se tomaran como referente las siguientes
dimensiones: autonomía, trabajo en equipo, apoyo, comunicación, presión, reconocimiento,
equidad, innovación, percepción de la organización, motivación intrínseca, sueldos y salarios,
promoción y carrera, capacitación y desarrollo, ambiente físico y cultural, visión y satisfacción
general.
Finalmente, se señala que a partir del análisis de las dimensiones ya mencionadas, se

obtendrán resultados sobre la percepción que los empleados tienen de su ambiente de trabajo.
Sin embargo, no basta con solo conocer los resultados arrojados, sino que es necesario
generar planes de acción que permitan subsanar oportunamente, las áreas de atención que así
lo requieran. Esto con el firme propósito de mejorar las condiciones del ambiente en el cual se
desarrollan los individuos.
Ahora bien, una vez fundamentada la importancia que reviste el análisis del ambiente de trabajo
dentro de las organizaciones, en el siguiente capítulo de esta investigación, se describe el
diseño metodológico bajo el cual se abordo el estudio del clima organizacional en la
Coordinación de Seguridad y Custodia, a fin de dar respuesta a la pregunta central de esta
investigación y cumplir así con los objetivos específicos de esta indagación.

CAPÍTULO III. METODOLOGÍA
III.1 Tipo de investigación
La investigación desarrollada para analizar el clima organizacional en la Coordinación de

Seguridad y Custodia del Centro de Ejecución de Sanciones Victoria, es de enfoque
cuantitativo, de alcance descriptivo, transversal, con diseño no experimental (Münch y Ángeles,
2007; Hernández et al., 2008). Además se señala que para su ejecución, se acudió a la
estrategia de investigación de estudio de caso simple (Yin, 1991; Bernal, 2006; Pedraza, 2007).
El diseño metodológico de esta investigación se presenta de manera general en la Figura III.1).
Figura III.1 Diseño de la investigación
Diseño
Enfoque Transversal
Cuantitativo
No experimental
Alcance de la investigación
Descriptivo
Estrategia de investigación
Estudio de caso
Validez
Técnicas de recolección de
datos Cuestionario
Confiabilidad
Análisis de la información Medias

(SPSS)
Hernández et al. (2008) señala que las investigaciones de enfoque cuantitativo usan la
recolección de datos con base en la medición numérica y el análisis estadístico, tal y como
sucede en este proyecto de estudio, en donde se tiene como instrumento de medida el

cuestionario, a través de él se recopilan los datos y posteriormente se realiza un análisis

numérico de los mismos.
Esta investigación es de tipo no experimental, ya que corresponde a los estudios que se

realizan sin la manipulación deliberada de variables y en los que sólo se observan los
fenómenos en su ambiente natural para después analizarlos, asimismo, es conveniente señalar
que se realiza un estudio transversal, debido a que se estudia el clima organizacional en un
periodo específico del tiempo, no pudiendo generalizar ni aplicar los datos presentados a
situaciones futuras (Münch y Ángeles, 2007; Hernández et al., 2008). Por otra parte, el alcance
de la investigación es descriptivo, es decir, busca especificar las características y rasgos
importantes del clima organizacional en la Coordinación de Seguridad y Custodia, de acuerdo al
periodo en el que se efectuó la investigación (Hernández et al., 2008).
Finalmente, continuando con el esquema de la Figura III.1, es relevante indicar que se ha

elegido el estudio de caso como estrategia de investigación, el cual de acuerdo con Bernal
(2006:116), citado por Pedraza (2007), tiene como principal objetivo “estudiar en detalle una
unidad de análisis específica, tomada de un universo poblacional”. De igual forma, Yin (1991),
citado por Pedraza (2007), dice que el estudio de casos puede ser aplicado cuando se hacen
preguntas de investigación de: ¿Cómo?, ¿Qué?, ¿Cuándo?, e incluso ¿Cuál?, y puede incluir
casos individuales y múltiples. Por lo tanto, se contempla a la Coordinación de Seguridad y
Custodia del Centro de Ejecución de Sanciones Victoria, como la unidad de análisis, debido al
interés de abordar el fenómeno de estudio en una entidad específica, y a partir de allí, sugerir
futuras investigaciones en el contexto general de investigación, que es la Secretaría de
Seguridad Pública del Estado de Tamaulipas.
III.2 Población y determinación de muestra a conveniencia
En la investigación cuantitativa, la población se refiere al conjunto de todos los casos que

concuerdan con determinadas especificaciones y la muestra hace alusión al subgrupo de la
población del cual se recolectan los datos y deben ser representativos de dicha población
(Hernández et al., 2008:236). A partir de lo anterior, se describe que la población del presente
estudio está representada por los empleados del Centro de Ejecución de Sanciones (CEDES),
mientras que la muestra está conformada por el personal que labora en la Coordinación de
Seguridad y Custodia, área adscrita a dicho CEDES.

Por tanto, se determinó una muestra a conveniencia no probabilística para esta investigación.
En este contexto, es relevante señalar que el número total de trabajadores (custodios) que
forman parte de la Coordinación mencionada es de 276 empleados. Sin embargo, únicamente
se pudo encuestar a 90 personas, puesto que sólo se tomaron en cuenta aquellos custodios
que estuvieron dispuestos a participar en este estudio (33%).
No obstante, es importante señalar que de acuerdo con Hernández et al. (2008:262), desde la
visión cuantitativa, existen estudios que requieren no tanto de una representatividad de
elementos de una población, sino una cuidadosa y controlada elección de sujetos, tal y como
sucede en la presente indagación, en donde más que cantidad de personas encuestas se busca
calidad en la información proporcionada por los individuos, quienes se consideran los
informantes claves para efectos del estudio.
III.3 Técnicas de recopilación de datos
Para la recolección de datos se utilizó el cuestionario, el cual de acuerdo con Münch y Ángeles
(2007:69) se define como un formato redactado en forma de interrogatorio en donde se obtiene
información acerca de las variables que se van a investigar (Anexo I). Cabe señalar que el
primer paso para la elaboración de dicho cuestionario, fue hacer una revisión de literatura
relacionada con el fenómeno de análisis, a fin de identificar aquellos instrumentos que miden el
clima organizacional y que a su vez, cuentan con un respaldo previo sobre estudios de validez y
confiabilidad (ver sección de Antecedentes; Tablas I.1 y I.2). Lo anterior con el objetivo de tener
un marco referencial sobre las dimensiones que se consideran para medir la variable de clima
organizacional en este estudio, llegando a la conclusión de tomar como referente los modelos
propuestos y operacionalizados por Valenzuela (2003), Hernández (2005) y Chiang et al.,
(2007), los cuales cuentan con un grado de validez y confiabilidad altamente aceptable.
En este contexto es trascendental mencionar que se tuvo contacto vía correo electrónico con
Valenzuela (2003) y Hernández (2005), a través del cual ambos autores comparten mediante
archivo digital su cuestionario, autorizando de esta manera el uso de dichos instrumentos para
efectos de esta investigación (Anexo II y III). Posteriormente, tal y como se mencionó en el
Capítulo II, Sección II.6, se llevó a cabo el análisis comparativo de los tres cuestionarios
estudiados, a fin de identificar las dimensiones propuestas por Valenzuela (2003), Hernández
(2005) y Chiang et al., (2007), y en base a ello, determinar las escalas a considerar en el

instrumento de medición del clima organizacional en la Coordinación de Seguridad y Custodia.

Como resultado de este proceso se originó un cuestionario de 16 dimensiones, las cuales son
evaluadas mediante 99 enunciados. Además, se plantea la opción de respuesta múltiple para
los ítems, considerando la escala tipo Likert, a través de cinco categorías: 1. Muy en
desacuerdo; 2. En desacuerdo; 3. Neutral; 4. De acuerdo; y, 5. Muy de acuerdo.
A continuación se esquematiza el diseño del cuestionario utilizado para medir el clima
organizacional en la Coordinación de Seguridad y Custodia del Centro de Ejecución de
Sanciones Victoria.
Figura III.2 Diseño del cuestionario para medir el clima organizacional

VARIABLE ITEM
Sexo I.1
Tipo de contrato I.2
Nivel I.3
Sección I.
Antigüedad en el trabajo I.4
Datos
generales Rango de edad I.5
Nivel máximo de estudios I.6
Estado civil I.7
Autonomía II.1 - II.7

Trabajo en equipo II.8 – II.14
Apoyo II.15 – II.21
Comunicación II.22 – II.27
Presión II.28 – II.33
Reconocimiento II.34 – II.39
Equidad II.40 – II.45
Cuestionario
Innovación II.46 – II.51
Sección II. Percepción de la organización II.52 – II.57
Dimensiones Motivación intrínseca II.58 – II.63
del clima
organizacional Sueldos y salarios II.64 – II.69
Promoción y carrera II.70 – II.75
Capacitación y desarrollo II.76 – II.81
Ambiente físico y cultural II.82 – II.87
Visión II.88 – II.93
Satisfacción general II.94 – II.99
Sección III. Pregunta abierta III.1

Cabe señalar, que al final del cuestionario se plantea una pregunta abierta, en la cual se pide al
encuestado que de su opinión y sugerencias sobre el clima laboral de su área de trabajo.
Finalmente, se informa que el cuestionario fue aplicado en las instalaciones de la Coordinación
de Seguridad y Custodia en el mes de Noviembre del 2009.
III.3.1 Validez y confiabilidad del instrumento
En relación con este tipo de validez, según Hernández et al., (2008:278), refiere al grado en que
un instrumento refleja un dominio específico de contenido de lo que se mide. En este sentido,
es importante señalar, que se revisó en la literatura, diversos estudios empíricos (Valenzuela,
2003; Hernández, 2005; y Chiang et al., 2007), en donde se determinó que el constructo de
clima organizacional, se ha analizado con determinadas dimensiones que son las más
recurrentes por los estudioso para medir este fenómeno.
Estas dimensiones refieren a: autonomía, trabajo en equipo, apoyo, comunicación, presión,

reconocimiento, equidad, innovación, percepción de la organización, motivación intrínseca,
sueldos y salarios, promoción y carrera, capacitación y organización, ambiente físico y cultural,
visión y satisfacción general, las cuales se describieron a detalle en el Sección II.6 , Tabla II.2,
del capítulo del marco teórico de esta investigación. Por lo anterior, el diseño del instrumento
para la presente investigación posee validez de contenido, puesto que es producto de
considerar como referente básico tres instrumentos previamente validados en otros estudios
empíricos para medir el clima organizacional.
Por otra parte, para medir la fiabilidad del cuestionario y la congruencia interna de las
dimensiones que lo conforman, se realizó como primer paso, la determinación del coeficiente
Alfa de Cronbach para cada una de las dimensiones, así como de la escala completa del
cuestionario, esto a través del programa SPSS (Statistical Package for the Social Sciences,
versión 18). Para la escala con 99 ítems, el coeficiente Alfa fue de .919, resultado altamente
aceptable, puesto que Schmitt (1996), citado por Chiang et al., (2007), menciona que los
valores de los coeficientes de fiabilidad que habitualmente se consideran aceptables en los
estudios empíricos de las ciencias sociales debe ser de 0.70 hacia arriba a fin de que puedan
considerarse válidos y confiables.

Sin embargo, al determinar este coeficiente por cada dimensión, se obtuvieron valores inferiores
al .70 en las dimensiones de presión, percepción de la organización, sueldos y salarios y
ambiente físico y cultural, aspecto que no cumple con lo mencionado anteriormente por Schmitt
(1996), citado por Chiang et al., (2007). Por tanto, se realizó el análisis de factores de las
escalas que forman parte del cuestionario, para poder determinar la carga factorial de cada uno
de los ítems evaluados por dimensión.
Cabe señalar, que al igual que en la determinación del coeficiente Alfa de Cronbach, al
momento de llevar a cabo este proceso se obtuvo en primera instancia algunos ítems con carga
no significativa, dando lugar a la extracción de más de un componente en una misma
dimensión. Por ejemplo, autonomía, trabajo en equipo, apoyo, presión, reconocimiento,
equidad, percepción de la organización, motivación intrínseca, sueldos y salarios, capacitación y
desarrollo, y ambiente físico y cultural. Por ello, se determina eliminar dichos reactivos que no
mostraron carga factorial significativa, lo que dio lugar a una escala final para medir el clima
organizacional de 77 ítems, tal como se esquematiza en la Tabla III.1.
Tabla III.1 Confiabilidad de la escala para medir el clima organizacional
Dimensión Ítem Carga Factorial KMO Alfa de Cronbach

II.1 .838
II.2 .798 KMO .826
II.3 .858 χ² 160.9 .809
Autonomía
II.4 .787 Sig. .000
II.7 .503
II.9 .750
II.10 .795 KMO .831
Trabajo en equipo II.12 .816 χ² 180.4 .850
II.13 .796 Sig. .000
II.14 .810
II.15 .841
II.16 .900 KMO .845
II.17 .863 χ² 315.1
Apoyo Sig. .000 .888
II.18 .834
II.19 .779
II.20 .569
II.22 .876
II.23 .850 KMO .844
II.24 .769 χ² 327.6
Comunicación Sig. .000 .902
II.25 .839
II.26 .793
II.27 .798
II.29 .664 KMO .615
Presión II.32 .870 χ² 65.3 .716
II.33 .861 Sig. .000
II.36 .886
II.37 .787 KMO .832
Reconocimiento .884
II.38 .881 χ² 193.6
II.39 .888 Sig. .000

Tabla III.1 Confiabilidad de la escala para medir el clima organizacional…Continuación
Dimensión Ítem Carga Factorial KMO Alfa de Cronbach

II.40 0.823
II.41 0.758 KMO .733
Equidad II.43 0.59 χ² 165.1 0.803
II.44 0.78 Sig. .000
II.45 0.798
II.46 0.69
Innovación II.47 0.804 KMO .777 0.881
II.48 0.745 χ² 340.3
II.49 0.869 Sig. .000
II.50 0.829
II.51 0.838
II.54 0.901 KMO .643
Percepción de la II.55 0.902 χ² 106.4 0.804
organización II.57 0.732 Sig. .000
II.59 0.693 KMO .609
Motivación intrínseca II.61 0.893 χ² 73.5 0.742
II.62 0.845 Sig. .000
II.64 0.804
II.65 0.871 KMO .708
Sueldos y salarios 0.726
II.66 0.82 χ² 95.7
II.67 0.457 Sig. .000
II.70 0.825
II.71 0.869 KMO .813
II.72 0.725 χ² 274.0
Promoción y carrera II.73 0.741 Sig. .000 0.869
II.74 0.868
II.75 0.645
II.76 0.728
II.77 0.682 KMO .748
Capacitación y II.78 0.736 χ² 88.2 0.739
desarrollo II.79 0.69 Sig. .000
II.80 0.666
II.84 0.573
Ambiente físico y II.85 0.873 KMO .643
0.704
cultural II.86 0.84 χ² 91.4
II.87 0.641 Sig. .000
II.88 0.727
II.89 0.853 KMO .794
II.90 0.802 χ² 212.6
Visión II.91 0.827 Sig. .000 0.834
II.92 0.473
II.93 0.736
II.94 0.801
II.95 0.783 KMO .799
II.96 0.906 χ² 361.8
Satisfacción general II.97 0.887 Sig. .000 0.891
II.98 0.807
II.99 0.65
Alfa de Cronbach General 0.918

En base al indicador de confiabilidad (.918), se puede decir que el instrumento utilizado para
medir el clima organizacional en la Coordinación de Seguridad y Custodia es confiable, ya que
el Alfa de Cronbach y el Análisis Factorial realizado, así lo evidencian.
III.4 Métodos de análisis de datos
Para el procesamiento de los datos se utilizó el programa SPSS (Statistical Package for the
Social Sciences). Particularmente, se empleó la estadística descriptiva ya que permite utilizar
métodos numéricos y gráficos, a fin de analizar el comportamiento, resumir y presentar la
información contenida en un conjunto de datos (Rialp, 2004, citado por Guerrero, 2009). En este
sentido, es importante mencionar que se utilizaron como métodos principales para el análisis de
los datos, las tablas de frecuencia y las medidas de tendencia central, específicamente medias.
Así mismo, es relevante señalar que el uso de dicha estadística descriptiva, solamente se utilizó
para el procesamiento de los ítems contemplados en la sección I (I.1-I.7) y la sección II (II.1-
II.99), ya que hay que recordar que al final del cuestionario se agregó una pregunta de
respuesta abierta, para la cual se empleó el método de análisis de contenido (Sección III del
cuestionario). Para el análisis de contenido se procedió a la matriz de evidencia (Anexo IV), la
cual permitió identificar las categorías sobre la percepción que los empleados de la
Coordinación de Seguridad y Custodia tienen con relación al clima organizacional de su área de
trabajo, mediante la opinión que aportaron al final de la encuesta aplicada.
III.5 Alcances de la investigación
La presente investigación pretender tener una comprensión específica del ambiente de trabajo
que se vive dentro de la Coordinación de Seguridad y Custodia del Centro de Ejecución de
Sanciones Victoria, área adscrita a la Secretaría de Seguridad Pública del Estado de
Tamaulipas. Esto mediante el análisis de las siguientes dimensiones: autonomía, trabajo en
equipo, apoyo, comunicación, presión, reconocimiento, equidad, innovación, percepción de la
organización, motivación intrínseca, sueldos y salarios, promoción y carrera, capacitación y
desarrollo, ambiente físico y cultural, visión y satisfacción general.
Además, cabe señalar que este estudio estará circunscrito a la Coordinación de Seguridad y
Custodia, y su alcance se limitará a encuestar solamente al personal de dicha área, es decir, en

este proyecto únicamente se contempla la percepción que los custodios tienen hacia su
ambiente de trabajo, dejando fuera al personal administrativo, ya que el primer puesto es el que
mayor número de empleados tienen y, por tanto, es la conducta de estos empleados la que
mayor impacto tienen en el funcionamiento de la organización.
III.6 Limitaciones de la investigación
La presente investigación tiene como principales limitantes las siguientes:

1. Por tratarse de un estudio de caso, los hallazgos de esta investigación difícilmente
podrán generalizarse a otras áreas del Centro de Ejecución de Sanciones.
2. El instrumento que se utilizó para medir el clima organizacional fue modificado, a fin de
contemplar el mayor número de dimensiones que frecuentemente se evalúan en
estudios empíricos de este tipo. Por tanto, deberán aplicarse a otros estudios,
contemplando un tamaño de muestra representativa, con la finalidad de reforzar la
validez y confiabilidad de dicho instrumento.
3. Los resultados que ésta investigación presenta, son reflejo de la situación que se estaba
dando dentro de la organización en el momento en que se realizó el estudio, es decir, no
podrán aplicarse en situaciones futuras, ya que hay que recordar que el clima laboral
varía dependiendo de las personas que trabajan en la empresa y de las condiciones
bajo las cuales desempeña sus actividades, por lo que los resultados únicamente
aplican para el momento en que fue realizado este proyecto, y no para ser una
referencia a largo plazo.
4. Finalmente, otra limitante para la elaboración de este estudio, fue el poco tiempo con
que contaron los directivos de la Coordinación de Seguridad y Custodia para atender el
planteamiento del proyecto y darle seguimiento. Asimismo, por la naturaleza de la
institución, los custodios no pudieron dedicarse a proporcionar información durante
largos períodos de tiempo y en instalaciones adecuadas, puesto que no pueden
desatender sus responsabilidades hacia los internos.

CAPITULO IV. EL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA COORDINACIÓN DE SEGURIDAD Y

CUSTODIA DEL CENTRO DE EJECUCION DE SANCIONES VICTORIA
El estudio del clima organizacional representa un elemento clave dentro de las organizaciones,
puesto que a través de él se pueden conocer las percepciones que los empleados tienen en
relación a su trabajo, sus compañeros, sus jefes, y en general al ambiente de toda la compañía.
En este sentido, a continuación se presentan en primera instancia la descripción de la unidad de
análisis y posteriormente se exponen los resultados obtenidos del estudio de clima
organizacional realizado en la Coordinación de Seguridad y Custodia del Centro de Ejecución
de Sanciones Victoria.
IV.1 Aspectos Generales
IV.1.1 Descripción de la Coordinación de Seguridad y Custodia adscrita al Centro de

Ejecuciones de Sanciones Victoria
La unidad de análisis de la presente investigación está representada por la Coordinación de

Seguridad y Custodia, área adscrita al Centro de Ejecución de Sanciones Victoria; Centro que a
su vez, se encuentra integrado a la Dirección General de Ejecución de Sanciones del Estado de
Tamaulipas, en específico a la Secretaría de Seguridad Pública.
Cabe mencionar que en el Estado de Tamaulipas, la Secretaría de Seguridad Publica está

conformada por: la Secretaría Particular, la Dirección Administrativa, la Dirección de Planeación
y Estadística, la Dirección Jurídica, la Dirección de Comunicación Social, la Dirección General
de Operacional Policial, la Dirección General de Vinculación Social, la Dirección General de
Prevención del Delito y Desarrollo Policial y la Dirección General de Ejecución de Sanciones.
Esta última, representa el contexto general de la unidad de análisis, ya que de ella depende el
Centro de Ejecución de Sanciones de Ciudad Victoria, y de éste la Coordinación de Seguridad y
Custodia (Figura IV.1 y IV.2).

Figura IV.1 Organigrama de la Dirección General de Ejecución de Sanciones de Tamaulipas
Fuente: Gobierno del Estado de Tamaulipas (2010)
Figura IV.2 Organigrama general del Centro de Ejecución de Sanciones Victoria
Fuente: Gobierno del Estado de Tamaulipas (2010)

En virtud de que a la Secretaría de Seguridad Pública le corresponde la atención de los

servicios de seguridad pública, cuya esencia se expresa en la prevención de la comisión de
conductas antisociales y en la protección a las personas en sus propiedades y derechos, así
como garantizar el orden público; en el año 1945, se creó el Centro de Readaptación Social
(CERESO), el cual de acuerdo con el artículo 2 del Reglamento para los Centros de
Readaptación Social del Estado de Tamaulipas (1992), tiene como finalidad la custodia de los
internos adultos. No obstante, en el año 2008, está área cambia su denominación por Centro de
Ejecución de Sanciones; sin embargo, la naturaleza de sus funciones siguen siendo las
mismas.
Al respecto, el artículo 2 del Reglamento para los Centros de Readaptación Social del Estado
de Tamaulipas (1992), menciona que la organización penitenciaria debe procurar, tanto la
readaptación social de los sentenciados como la no desadaptación de indiciados, procesados y
detenidos en virtud de una petición de extradición, esto en base a los principios de igualdad y
dignidad del hombre, y respetar la personalidad y la vocación de los internos sin menoscabo de
la disciplina.
Complementariamente, el artículo 7 de la Ley de Ejecución de Sanciones Privativas y

Restrictivas de la Libertad del Estado de Tamaulipas (2007), señala que los CEDES se
destinarán al internamiento de indiciados, procesados, sentenciados y ejecutoriados y deberán
contar con las secciones necesarias para su adecuada ubicación, clasificación y albergue,
según se trate, tanto para hombres como para mujeres, quienes quedarán sujetos al régimen
interno general establecido por el Reglamento y se contará además con un lugar para los casos
que ameriten tratamiento especializado. En este sentido es importante mencionar que
actualmente existen ocho CEDES en el Estado de Tamaulipas (Tabla IV.1).
Tabla IV.1 Población en los Centros de Ejecución de Sanciones del Estado

Centros Capacidad instalada Población interna Disponibilidad de espacios (*)
Nuevo Laredo 1,300 1,557 -257
Matamoros 1,624 1,301 323
Altamira 1,626 1,397 229
Victoria 1,000 1,120 -120
Mante 150 187 -37
Miguel Alemán 110 116 12
Tula 50 53 -6
Reynosa 1,376 2,138 -762
Total 7,236 7,869 -633
Fuente: Gobierno de Tamaulipas (2009)
(*) Los números negativos representan los espacios requeridos

En específico, el Centro de Ejecución de Sanciones Victoria, se encuentra ubicado en el

siguiente domicilio: Calzada Gral. Luis Caballero, C.P. 87060, Ciudad Victoria, Tamaulipas
(Figura IV.3). Este CEDES cuenta con una capacidad instalada para 1000 internos, la cual a la
fecha ya ha sido sobrepasada, tal y como se muestra en la Tabla IV.1. En este sentido, es
trascendental mencionar lo señalado por el artículo 8 de la Ley de Ejecución de Sanciones
Privativas y Restrictivas de la Libertad del Estado de Tamaulipas (2007), que a la letra dice: Los
Centros deberán contar con las instalaciones y espacios necesarios y suficientes para albergar
a la población interna y propiciar su readaptación y reinserción social, en las que se consideren
las disciplinas o especialidades necesarias, así como las instalaciones para las oficinas y
requerimientos de áreas de gobierno, seguridad, atención a familiares y público visitante.
Figura IV.3 Instalaciones del Centro de Ejecución de Sanciones Victoria
Fuente: Gobierno del Estado de Tamaulipas (2010).
Por otra parte, el artículo 28 de esta misma Ley menciona que Los Centros estarán a cargo del
personal directivo, administrativo, técnico, jurídico y de seguridad penitenciaria que fuere
necesario para el adecuado cumplimiento de sus funciones. Aquí es necesario señalar que el
Centro de Ejecución de Sanciones Victoria cuenta con 276 empleados adscritos a la
Coordinación de Seguridad y Custodia, área objeto de estudio para esta investigación.

La Coordinación de Seguridad y Custodia tiene como misión “ser una institución moderna,
participativa, eficiente y profesional”. Su visión es “Que la seguridad sea un instrumento de la
sociedad para garantizar el ejercicio de sus libertades en un ambiente de armonía y convivencia
social y pacífica”.
En cuanto a las atribuciones conferidas a dicha Coordinación, se pueden señalar las descritas
en el Capítulo VII “De los elementos de Seguridad y Custodia de los Centros de Ejecución de
Sanciones del Estado y de los Centros de Reintegración Social y Familiar para Adolescentes”,
de la Ley de Seguridad Pública para el Estado de Tamaulipas (2007), en su artículo 27 donde
se manifiesta que los elementos de seguridad y custodia de los Centros de Ejecución de
Sanciones del Estado tendrán las siguientes atribuciones:
I. Garantizar que la seguridad y el orden dentro de los Centros de Ejecución de Sanciones, se

logren sin menoscabo de los derechos humanos de los internos;
II. Vigilar a los internos con objeto de advertir su conducta para ayudar a preservar la paz y el
orden dentro del establecimiento, garantizándose en todo momento el respeto a la privacidad de
los internos;
III. Realizar el conteo de los internos mediante pase de lista, por lo menos dos veces al día;
IV. Vigilar el cumplimiento del sistema de identificación para distinguir a los internos de las
diferentes secciones, a los miembros del personal y a los visitantes;
V. Ejecutar el sistema de registro periódico de celdas, en estricto apego al respeto de la privacidad;
VI. Sin excepción, llevar a cabo revisiones a las personas y vehículos que entren y salgan de los
Centros de Ejecución de Sanciones, con pleno respeto a su dignidad y sus derechos humanos;
VII. Cumplir con los horarios y lugares de custodia establecidos, con el objeto de preservar el orden
y la paz dentro de los Centros de Ejecución de Sanciones;
VIII. Practicar detenciones o aseguramientos en caso de flagrancia, poniendo a las personas
detenidas o los bienes que hayan asegurado o que estén bajo su custodia, a disposición de las
autoridades competentes, en los términos y plazos constitucionales establecidos;
IX. Llevar a cabo la ejecución de operativos de revisión y mantenimiento del orden en los Centros
de Ejecución de Sanciones del Estado, en coordinación con las autoridades competentes; y
X. Las demás que les señalen las disposiciones legales y reglamentarias aplicables o le instruyan
sus superiores jerárquicos.
De igual manera, el artículo 27 señala que el personal de seguridad y custodia adscrito a los
Centros de Reintegración Social y Familiar para Adolescentes se regirá por la Ley de Justicia
para Adolescentes del Estado.

Finalmente, es relevante destacar que la Coordinación de Seguridad y Custodia se rige bajo la

Ley de Ejecución de Sanciones Privativas y Restrictivas de la Libertad del Estado de
Tamaulipas, la cual señala en su artículo 33 que Los integrantes del personal de seguridad
penitenciaria quedarán sujetos a la obligación de asistir a los cursos de capacitación, formación
y actualización sobre disciplinas penitenciarias, criminológicas y de relaciones humanas que
establezca la Dirección General.
IV.1.2 Principales características de los encuestados
De acuerdo con los resultados obtenidos, la unidad de análisis presenta las siguientes
características:
a. El número total de la muestra está conformado por 90 custodios.

b. El 79% de los encuestados es de sexo masculino, mientras que un 21% es de sexo
femenino.
c. El 100% de las personas encuestadas cuenta con un contrato de confianza.
d. El 91% de los encuestados se encuentran adscritos del nivel 5 hasta el 151; el 4%
pertenecen del nivel 16 al 182; y solamente el 1% se encuentra en el nivel 19 hasta 213.
Cabe mencionar que el 4% restante no especificaron el nivel en el que se encuentran
inscritos.
e. En cuanto a la antigüedad en el trabajo, la mayoría de los individuos (38%) tiene de 6 a
10 años trabajando en la Coordinación de Seguridad y Custodia. Esto seguido por un
37% con 16 años o más de antigüedad en este trabajo.
f. El rango de edad de los encuestados se encuentra distribuido de la siguiente manera: de
41-50 años, 48%; de 31-40 años, 31%; de 51 a más años, 20%; y de 21-30 años, 1%.
g. El 61% de los encuestados tienen un nivel máximo de estudios de secundaria, 18%
bachillerato, 17% primaria, 3% nivel superior, y 1% academia comercial.
h. Finalmente, el 68% de los individuos se encuentran casados, 21% no especifico su
estado civil, y el 11% restante son solteros.
1
Nivel 5 hasta 15: Personal de servicios, administrativo y técnico
2
Nivel 16 hasta 18: Jefe de departamento
3
Nivel 19 hasta 21: Director de área

En términos generales, del total de los entrevistados, la mayoría son hombres, todos cuentan
con un tipo de contrato de confianza. La mayor parte de ellos se encuentran adscritos en un
nivel del 5 hasta 15 y cuentan con una antigüedad en el trabajo de 11 a 15 años. La media de
edad está representada entre 41 y 50 años. Por último, en promedio el nivel máximo de
estudios es secundaria y la mayoría de los empleados son casados. Lo descrito anteriormente
se puede visualizar en la Gráfica IV.1.
Gráfica IV.1 Datos Generales

Fuente: Elaboración Propia
Una vez que se ha descrito el panorama general de la muestra que se está analizando, es
necesario dar a conocer los resultados y la interpretación de cada una de las dimensiones
evaluadas en este estudio, los cuales se detallan a continuación.
IV.2 Principales características del Clima Organizacional en la Coordinación de Seguridad

y Custodia del Centro de Ejecución de Sanciones Victoria
En este apartado se presentan los principales resultados obtenidos en esta investigación, es

necesario tomar en consideración que se obtuvo las percepciones de los encuestados a través
de los ítems planteados en el cuestionario con una escala de respuestas tipo Likert, las cuales
constan de cinco categorías: 1. Muy en desacuerdo; 2. En desacuerdo; 3. Neutral; 4. De
acuerdo; y, 5. Muy de acuerdo. Por tanto, en base a éstas, se muestran los resultados
siguientes.

Tabla IV.2 Resultados de medias por dimensión analizada
Dimensión Ítem Media Desviación típica Media general

II.1 2.82 1.147
II.2 2.57 1.017
Autonomía II.3 2.64 1.074 2.75
II.4 2.90 1.200
II.7 2.81 1.271
II.9 3.31 1.186
II.10 3.19 .993
Trabajo en equipo II.12 3.48 1.256 3.28
II.13 3.29 1.164
II.14 3.12 1.004
II.15 2.98 1.132
II.16 2.80 1.192
II.17 3.03 1.166
Apoyo 3.06
II.18 2.99 1.222
II.19 2.98 1.049
II.20 3.60 1.079
II.22 2.74 1.186
II.23 2.86 1.147
II.24 3.20 1.073
Comunicación 3.12
II.25 3.49 .986
II.26 3.11 1.165
II.27 3.34 1.201
II.29 2.50 1.063
Presión II.32 2.63 1.011 2.54
II.33 2.48 .986
II.36 3.10 1.142
II.37 2.69 1.088
Reconocimiento 2.98
II.38 3.12 1.090
II.39 3.01 1.107
II.40 3.22 1.099
II.41 3.34 .901
Equidad II.43 3.22 1.139 3.02
II.44 2.54 1.143
II.45 2.76 1.301
II.46 3.40 1.130
II.47 3.16 1.027
II.48 3.47 1.041
Innovación 3.23
II.49 3.12 .946
II.50 3.10 .949
II.51 3.11 .965
II.54 2.50 1.114
Percepción de la organización II.55 2.34 1.029 2.46
II.57 2.54 .973
II.59 3.96 .748
Motivación intrínseca II.61 3.77 .835 3.79
II.62 3.64 .964
II.64 2.40 1.100
II.65 2.59 1.179
Sueldos y salarios 2.60
II.66 2.22 1.159
II.67 3.18 1.250
II.70 3.22 1.197
II.71 3.30 1.185
II.72 3.27 1.207
Promoción y carrera 3.21
II.73 3.12 1.188
II.74 3.17 1.084
II.75 3.19 1.226
II.76 2.87 1.083
II.77 3.32 1.110
Capacitación y desarrollo II.78 3.10 .995 3.07
II.79 2.67 .960
II.80 3.40 .946

Tabla IV.2 Resultados de medias por dimensión analizada… continuación

Dimensión Ítem Media Desviación típica Media general
II.84 3.37 1.222
II.85 2.92 1.019
Ambiente físico y cultural 2.83
II.86 2.78 .969
II.87 2.26 .931
II.88 3.42 .912
II.89 3.39 .896
II.90 3.32 1.047
Visión 3.31
II.91 3.22 1.014
II.92 3.39 .920
II.93 3.11 1.075
II.94 3.70 .953
II.95 3.17 1.084
II.96 3.57 1.006
Satisfacción general 3.32
II.97 3.23 1.132
II.98 3.14 1.137
II.99 3.11 1.116
Escala Completa 3.04
Como se puede observar en la Tabla IV.2, las dimensiones de autonomía, presión,

reconocimiento, percepción de la organización, sueldos y salarios y ambiente físico y cultural se
encuentran en una posición en la cual la media varía de 2.46 a 2.98. Es decir, la percepción de
los empelados de la Coordinación de Seguridad y Custodia en relación con estas dimensiones
está entre En desacuerdo y Neutral. Por otra parte, las dimensiones de trabajo en equipo,
apoyo, comunicación, equidad, innovación, motivación intrínseca, promoción y carrera,
capacitación y desarrollo, visión y satisfacción general, obtienen una media entre 3.02 y 3.79.
Esto significa que la apreciación de los trabajadores sobre los ítems planteados en estas
dimensiones, se encuentra en una posición de Neutral a De acuerdo. Por tanto, el resultado
general da una media para toda la escala del clima organizacional de 3.04, en la categoría
Neutral.
No obstante, para tener un conocimiento más amplio sobre el comportamiento de los ítems que
integran las dimensiones analizadas en este estudio, a continuación se detallan y se interpretan
los resultados de dichas dimensiones, no sin antes mencionar que para la presentación de los
datos se tomo en cuenta el porcentaje acumulado de las respuestas obtenidas, esto en base al
siguiente criterio de clasificación:
• La opción (1) agrupa las categorías: 1. Muy en desacuerdo, 2. En desacuerdo y 3.

Neutral.
• La opción (2) congrega las respuestas: 4. De acuerdo y 5. Muy de acuerdo.

Cabe señalar que la posición neutral se agrupo en la primera opción, ya que a través de la
pregunta abierta que se realizó al final de la encuesta (Anexo I, Cuestionario; Sección III), se
identificó que la percepción de los trabajadores se inclina más hacia posiciones de En
desacuerdo. Esto se fundamenta con lo expresado por los encuestados y que se documenta en
la matriz de evidencia (Anexo IV).
IV.2.1 Autonomía
En la Gráfica IV.2 se muestran la percepción de los empleados de la Coordinación de

Seguridad y Custodia, en relación a los ítems contemplados en la dimensión de autonomía.
Como se puede observar, la mayoría de los encuestados tienen una percepción negativa de los
ítems presentados en la dimensión de autonomía. Es decir, la mayoría de los trabajadores de la
Coordinación de Seguridad y Custodia perciben que no tienen libertad para tomar sus propias
decisiones en relación al trabajo que realizan.
Gráfica IV.2 Resultados de la dimensión de autonomía

Una explicación posible a estas percepciones de los empleados puede estar relacionada con la
naturaleza del trabajo que realizan, ya que hay que recordar que éstos se encuentran adscritos
a una dependencia de Seguridad Pública. Por tanto, sus funciones están claramente
delimitadas por lo que la Ley de Seguridad Pública para el Estado de Tamaulipas (2007) y la

Ley de Ejecución de Sanciones Privativas y Restrictivas de la Libertad del Estado de

Tamaulipas (2007), señalan.
IV.2.2 Trabajo en equipo
La evidencia obtenida en la dimensión de trabajo en equipo se presenta en la Gráfica IV.3.

Como se puede observar, en esta dimensión no hay uniformidad en las respuestas obtenidas.
La mayoría de los encuestados manifiestan estar de acuerdo en que todos los empleados de la
Coordinación de Seguridad y Custodia están continuamente en contacto. Sin embargo, tienen
una perciben negativa en cuanto al trabajo en equipo que se realiza.
Gráfica IV.3 Resultados de la dimensión de trabajo en equipo

En este sentido, a pesar de que los empleados traten de hacer bien su trabajo y estén en
contacto permanente, la mayoría de ellos no se lleva bien, lo cual ocasiona un deficiente
espíritu de trabajo en equipo y un ambiente de trabajo no muy confortable. Para reforzar este
argumento, a partir de la información obtenida en la sección III del cuestionario, se evidencia
algunas de las sugerencias que los empleados consideran pertinentes para mejorar su
ambiente de trabajo. Siendo las más relevantes, “Que exista más unión entre todos los
compañeros…”; “Que exista más compañerismo entre el personal y los directivos…”; y,
“Fomentar el trabajo en equipo…”.

IV.2.3 Apoyo
En la Gráfica IV.4, se muestran los resultados obtenidos en la dimensión de apoyo. En esta

dimensión, la mayoría de los ítems relativos al apoyo que los empleados reciben se su jefe,
muestran una valoración de desacuerdo, excepto el ítem II.20 donde el 62% de los encuestados
tienen una percepción favorable sobre el trato respetuoso que reciben del jefe. No obstante, el
resto de los ítems de esta dimensión, reflejan un desagrado por parte de la mayoría de los
trabajadores de la Coordinación de Seguridad y Custodia en cuanto a la motivación, cuidado y
respaldo que reciben de su jefe.
Gráfica IV.4 Resultados de la dimensión de apoyo

En este contexto, se puede mencionar que la dimensión de apoyo es un elemento crítico en el

clima organización y que requiere atención por parte de los altos mandos de esta organización,
ya que la motivación y el trato de los jefes hacia sus subordinados es un elemento que puede
impactar de manera directa en el comportamiento y desempeño de los trabajadores. Esto se
debe a que si los empleados perciben que sus jefes les apoyan será muy probablemente estos
obtendrán resultados benéficos en el trabajo que realicen. De lo contrario, se podrían ocasionar
inconformidades en este aspecto, tal como lo menciona Newstrom (2007). Ejemplo de ello, es lo
manifestado por algunos custodios de la Coordinación de Seguridad y Custodia, quienes
sugieren realizar una restructuración de jefes, tanto de seguridad como administrativos (ver

detalle en Anexo IV), debido a que tienen una percepción negativa del apoyo en el trabajo y el
soporte emocional por parte de los directivos.
IV.2.4 Comunicación
De acuerdo con la percepción de los empleados de la Coordinación de Seguridad y Custodia, la

dimensión de comunicación es evaluada en su mayoría con una percepción negativa (Gráfica
IV.5). Se puede observar que en cuatro de los seis enunciados contemplados para medir la
dimensión de comunicación, la mayor parte de los encuestados manifiestan estar en
desacuerdo. Sin embargo, algo importante que es preciso destacar es que la mayoría de los
empleados consideran tener una buena comunicación con su jefe y los directores aunque sus
opiniones no sean tomadas en cuenta. En síntesis, en relación a esta dimensión se puede
interpretar que la comunicación empleado-jefe se da de manera clara y precisa.
Gráfica IV.5 Resultados de la dimensión de comunicación

Cabe señalar que en la pregunta abierta del cuestionario, tres encuestados manifestaron entre
sus recomendaciones, que exista mayor comunicación entre el personal y directivos, a través
de reuniones de trabajo o cualquier otra estrategia para mejorar la comunicación entre ellos. Por
tanto, al contrastar las respuestas expresadas por estos sujetos (3%), con lo manifestado en los

ítems presentados en la Gráfica IV.5, específicamente aquellos que refieren a que sí los
empleados pueden hablar abiertamente con sus jefes y que sí la comunicación oficial con los
directores de trabajo es clara, se evidencia que la comunicación entre jefes y empleados no
representa un inconveniente crítico en el clima de la organización, ya que la mayoría de los
encuestados está de acuerdo con la forma en que ésta se lleva a cabo dentro de su área de
trabajo, 62% y 56% respectivamente.
No obstante, al analizar los ítems evaluados con la opción 1 en la Gráfica IV.5, se deduce que
dentro de la dimensión de comunicación, el área de oportunidad está constituida por la
interacción entre los propios empleados, ya que la comunicación entre ellos no se considera
buena, lo cual ocasiona retrasos en la información necesaria para la ejecución de sus
actividades.
IV.2.5 Presión
En lo relativo a la dimensión presión, los resultados obtenidos se muestran en la Gráfica IV.6.

Como se evidencia, la mayoría de los empleados de la Coordianción de Seguridad y Custodia
están en desacuerdo con los ítems planteados en esta dimensión. Es decir, en promedio el 78%
de las personas encuestadas no se sienten presionados con su trabajo, ni las responsabilidades
que tienen a su cargo.
Gráfica IV.6 Resultados de la dimensión de presión


En este sentido, se puede decir que el estado de los trabajadores en relación a este aspecto es
aceptable, puesto que no presentan una situación de estrés prolongado en su área de trabajo.
Por tanto, esta dimensión no influye de manera significativa en el clima de la organización. Por
el contrario, se puede presumir que la salud y el bienestar de los trabajadores son adecuados,
ya que sus percepciones así lo manifiestan (Gráfica IV.6).
IV.2.6 Reconocimiento
En la Gráfica IV.7 se pueden visualizar los resultados obtenidos en la dimensión de

reconocimiento, tomando en consideración la percepción que los encuestados tienen de cada
uno de los enunciados planteados para esta dimensión. Aquí se puede observar, que los
resultados de esta dimensión reflejan un desacuerdo por parte de los custodios en relación al
reconocimiento que su jefe les brinda, ya que la mayoría tiene una apreciación negativa de los
enunciados planteados.
Gráfica IV.7 Resultados de la dimensión de reconocimiento

Además, esta percepción se refuerza con lo comentado por algunos sujetos en la Sección III del
cuestionario. Según los encuestados, se sugiere “...darle al servidor público un estímulo por ser
cumplidor en su trabajo cada mes...” (Entrevistado 33). De igual forma, el encuestado 49

expresa: “Que las autoridades correspondientes le pongan más atención a esta institución y a
nosotros los trabajadores...”. En síntesis, se puede decir que la dimensión de reconocimiento
está muy relacionada con la dimensión de apoyo, esto debido a que la mayoría de los
empleados de la Coordinación de Seguridad y Custodia poseen una percepción negativa
referente al apoyo y reconocimiento que sus jefes les otorgan.
Por tanto, se deduce que esta dimensión representa un área de oportunidad importante para los
altos mandos de la organización, la cual requiere de una atención apremiante que permita
reconocer el logro de las personas y estimular su buen desempeño, a fin de generar mejores
beneficios para la compañía; por ejemplo, elevar la productividad, mejorar la toma de
decisiones, entre otros (Newstrom, 2007).
IV.2.7 Equidad
Para la dimensión de equidad se puede mencionar que la percepción de los encuestados en

relación a esta dimensión se encuentra dividida, es decir, la mayoría opina estar de acuerdo con
el trato que recibe de su jefe y los objetivos que este fija en el trabajo. En cambio, al ampliar la
visión y preguntar sobre el trato que los directivos proporcionan a los subordinados, la mayoría
manifiesta estar en desacuerdo. De hecho, el 81% de los encuestados perciben que dentro de
su área de trabajo se práctica el favoritismo (Gráfica IV.8).
De aquí se deduce que la dimensión de equidad requiere atención. En específico, es relevante

atender el tema del favoritismo dentro de la organización, ya que de acuerdo con Newstrom
(2007), a los trabajadores no sólo les importa el equilibrio entre sus esfuerzos y las
recompensas que ellos reciben, sino también la relación que guarde ese equilibrio con las
recompensas que reciben los demás por realizar el mismo trabajo. Por tanto, el, favoritismo es
un riesgo importante que puede afectar la satisfacción de los empleados, y por ende, el clima de
la organización. Ejemplo de ello son los comentarios realizados por algunos custodios, los
cuales se enuncian a continuación:
• “Sugiero igualdad de trabajo...”.

• “Que no haya diferencias entre nosotros mismos, todos debemos trabajar con igualdad
sin preferencias”

• Recomiendo “...darle un mejor trato al servidor público por parte de los superiores
(director); que no haya distinción en el personal en la institución”. (ver Matriz de
evidencia, Anexo IV).
Gráfica IV.8 Resultados de la dimensión de equidad

IV.2.8 Innovación
Los resultados correspondientes a la dimensión de innovación se muestran en la Gráfica IV.9;

donde se puede observar que solo dos de los seis ítems presentados, tienen en su mayoría,
una apreciación positiva por parte de los custodios encuestados. Así mismo, los resultados
indican que dentro de la Coordinación de Seguridad y Custodia continuamente se adoptan
nuevos métodos de trabajo, los cuales son aceptados por los trabajadores, ya que la mayoría
de ellos manifiesta estar abiertos al cambio.
Sin embargo, en esta gráfica también se evidencia que a nivel individual, la innovación no es un
tema reconocido por parte de los jefes, lo cual ocasiona que los empleados no se sientan
motivados en desarrollar nuevas ideas para eficientar su trabajo. Entonces, partiendo de estas
percepciones se deduce que la unidad de análisis no estimula a los trabajadores para que sean
creativos, lo cual limita sus capacidades e inhibe la generación de un ambiente de trabajo
retador, necesario para fomentar la innovación entre sus empleados (Perret, 2009).

Gráfica IV.9 Resultados de la dimensión de innovación

IV.2.9 Percepción de la organización
Los resultados obtenidos de la dimensión de percepción de la organización se pueden visualizar

en la Gráfica IV.10.
Gráfica IV.10 Resultados de la dimensión de percepción de la organización


Aquí se puede mencionar que la mayoría de los custodios tienen una percepción positiva, es
decir, no se sienten apenados ni insatisfechos de trabajar en esta institución, y tampoco creen
la Coordinación de Seguridad y Custodia tenga una imagen negativa ante la sociedad. No
obstante, algunos encuestados presentan algunos comentarios referente a esta dimensión, a fin
de mejorar el ambiente de trabajo de dicha organización. Las sugerencias propuestas son:
“...que se enfoquen más al trabajo laboral y no a la corrupción (llevarse su moche por día)”;
“…que no exista la corrupción…”; “…que pongan gente capaz de comandantes y que pongan
gente con vocación de servicio y no corrupta”, entre otras (ver detalle en Anexo IV).
A partir de estas opiniones, se interpreta que a pesar de que la mayoría de los trabajadores se
sienten identificados con su trabajo, y en general, con toda la organización, existen una minoría
que se encuentra inconforme con las actitudes que se siguen dentro de esta institución. Ejemplo
de ello, es el tema de la corrupción, el cual ocasiona frustración y desánimo en los trabajadores.
Esta deducción se refuerza con lo expresado por los custodios en la sección III del cuestionario,
y que ha sido mencionado en el parráfo dos de esta sección.
IV.2.10 Motivación intrínseca
Por otra parte, los resultados de la dimensión de motivación intrínseca, se presenta la Gráfica
IV.11.
Gráfica IV.11 Resultados de la dimensión de motivación intrínseca


En esta gráfica se puede observar que la mayoría de las personas encuestadas se encuentran
motivadas intrínsecamente con las actividades que realizan, ya que en promedio el 74%
manifiesta sentirse bien al hacer su trabajo, y por ende, realizan su mayor esfuerzo para que
este salga bien. Sin embargo, para fortalecer esta motivación, uno de los custodios recomienda
al final de la encuesta, lo siguiente: “Promover actividades que den como resultado personal
institucional con amor a la camiseta”.
De aquí se interpreta que la dimensión de motivación intrínseca es un área fuerte dentro de la

Coordinación de Seguridad y Custodia. Sin embargo, deben realizarse ciertas actividades que
fomenten y refuercen el compromiso de los trabajadores hacia esta institución. Por ejemplo,
mejorar las condiciones de equidad en el trabajo, elevar los niveles de comunicación entre
jefes-empleados, fomentar el trabajo en equipo, brindar sueldos y salarios justos, contar con
instalaciones propicias para un desempeño eficiente por parte de los subordinados, etc. En este
contexto, a continuación se muestran los resultados de la dimensión de sueldos y salarios.
IV.2.11 Sueldos y salarios
La dimensión de sueldos y salarios fue calificada por la mayoría de los empleados de la

Coordinación de Seguridad y Custodia con una percepción negativa, puesto que el promedio es
del 71% en la opción 1, En desacuerdo, tal como lo muestra la Gráfica IV.12.
Además, para reforzar los resultados obtenidos, a continuación se enuncian algunas

sugerencias expresadas por los encuestados, referente a la dimensión de sueldos y salarios.
• Sugiero “...mejorar el salario y prestaciones ya que éstos son demasiados bajos y

el riesgo muy alto”.
• “…Sugiero que mejoren salarios para nosotros…”.
• “Darle al servidor público un salario digno para poder con esta crisis, pues con el
sueldo que tiene no le sirve…”.
• “...Un sueldo más justo conforme a nuestra responsabilidad en nuestro trabajo”
• “Mejores sueldos y mejores prestaciones”.

Cabe señalar que aproximadamente el 22% de los encuestados manifestaron sugerencias de

este tipo en la pregunta abierta del cuestionario (ver detalle en Anexo IV).
Por tanto, la interpretación de esta dimensión es que existe una fuerte inconformidad en el tema
de sueldos y salarios. Esto en base a los resultados presentados en la Gráfica IV.12 y a las
recomendaciones realizadas por algunos sujetos en la sección III del cuestionario.
Gráfica IV.12 Resultados de la dimensión de sueldos y salarios

En síntesis, se puede deducir que la dimensión de sueldos y salarios es un área crítica que
requiere atención urgente, puesto que más del 70% de los empleados adscritos a la
Coordinación de Seguridad y Custodia se encuentran inconformes con el sueldo que reciben,
aspecto que puede afectar de manera considerable el ambiente de trabajo de dicha
Coordinación, tal como lo mencionan Robbins y Coulter (2005), los desequilibrios de sueldos
son capaces de provocar graves perturbaciones para la institución y su clima organizacional;
por ejemplo, las huelgas, los alzamientos, etc.

IV.2.12 Promoción y carrera
Ahora bien, para la dimensión de promoción y carrera se obtuvieron los resultados que a
continuación se visualizan. Como se puede observar en la Gráfica IV.13, los resultados de esta
dimensión muestran una tendencia hacia la escala 1, En desacuerdo. Es decir, la mayoría de
los encuestados consideran que si tienen oportunidad de ser promovidos y hacer carrera dentro
de la institución a la cual se encuentran adscritos. No obstante, un 3% aproximadamente
sugiere al final de la encuesta que existan las mismas oportunidades de superación para todos
los empleados (Anexo IV).
Gráfica IV.13 Resultados de la dimensión de promoción y carrera

Por tanto, se puede decir entonces que la dimesión de promoción y carrera es percibida
positivamente por la mayoría de los trabajadores de la Coordinación de Seguridad y Custodia.
Sin embargo, para que esta sea realmente eficiente, es preciso que se tomen en cuenta las
habilidades y capacidades de todos los empleados, a fin de promover aquellos que posean los
conocimientos necesarios para desempeñar las actividades requeridas, logrando así que el
personal se sienta identificado con los objetivos de la organización, se agilice la toma de
decisiones, y se fomente un ambiente de trabajo agradable para todo los miembros de la
institución (Valenzuela, 2003).

IV.2.13 Capacitación y desarrollo
Por su parte, la dimensión de capacitación y desarrollo cuenta una percepción negativa por
parte del personal encuestado (Gráfica IV.14). Aquí, la mayoría de los empleados manifiestan
estar en desacuerdo con la capacitación que reciben, puesto que consideran que sólo se
ofrecen cursos de adiestramiento básico y está cubre los intereses y necesidades de
capacitación que ellos requieren en base al trabajo que realizan.
Gráfica IV.14 Resultados de la dimensión de capacitación y desarrollo

Esto se refuerza con lo mencionado por algunos empleados de la Coordinación de Seguridad y

Custodia, al final de la encuesta (sección III del cuestionario), quienes recomiendan lo siguiente:
“…mayor capacitación…”; “más capacitación más cursos y adiestramientos en lo personal eso
me motiva demasiado y me hace decir con orgullo que soy custodio…”; “que se les capacite a
los coordinadores o que sean más selectivos para contratarlos...”; entre otros (ver detalle en
Anexo IV).
En este contexto, la capacitación es un elemento clave a mejorar por parte de los directivos de
la organización, ya que de acuerdo con Werther y Davis (1996), la capacitación es un tema que

contribuye de manera considerable en el desempeño de los trabajadores, y por tanto, en la

determinación del clima organizacional.
IV.2.14 Ambiente físico y cultural
Por otra parte, la dimensión de ambiente físico y cultural cuenta con dos puntos de vista
diferentes (Gráfica IV.15). Según la percepción de los empleados en relación al ambiente
cultural es en su mayoría positiva, es decir, estos no consideran que existan conductas
discriminatorias, ni abusos de poder, y mucho menos, acoso sexual dentro de su área de
trabajo. Sin embargo, la percepción del personal encuestado referente al ambiente físico, se
caracteriza por contar con una apreciación negativa en cuanto a las condiciones de seguridad
existentes en la institución.
Gráfica IV.15 Resultados de la dimensión de ambiente físico y cultural

En este sentido, a continuación se enuncian algunas de las recomendaciones realizadas por los
custodios, a fin de mejorar el ambiente físico de su trabajo.
• “Es preciso darle una rehabilitada a los baños, ya que es lo que hace falta, sanitarios
para el personal, porque solo hay dos para tanto personal”.

• Se sugiere “...mejorar las instalaciones en todas las áreas, por ejemplo poner baños en
garitones (torre de vigilancia), electricidad, plomería, etc.…”.
• “….Mejores condiciones de trabajo (infraestructura empleados)”.
• “Mejores servicios en garitones; mejor alumbrado en las noches "lámparas reflectoras";
dormitorios para descanso; servicios de baños; impermeables en tiempo de lluvia ya
que se carecen de ellos; (fundamental) se carece de luz interior en garitones (casi todos)
para estar más alertas por las noches”.
• “Mejor armamento y uniformes y equipo de antimotines”. (ver Anexo IV).
Al tomar en cuenta estas percepciones, se deduce que la dimensión de ambiente físico y

cultural representa un área de oportunidad importante para la Coordinación de Seguridad y
Custodia, en específico el ambiente físico (instalaciones) de esta Coordinación.
Aquí es relevante mencionar que debido a la naturaleza del trabajo que los empleados realizan,
es trascedental atender urgentemente las recomendaciones que estos plasmaron en la sección
III del cuestionario, puesto que su desempeño se verá afectado si no se les proporciona las
condiciones de trabajo necesarias para poder efectuar eficientemente sus funciones, entre las
cuales destaca la vigilancia de los internos. Esto se refuerza con lo mencionado por Robbins
(2004), en cuanto a que las condiciones de ruido, iluminación, humedad, higiene, entre otros
aspectos, suelen afectar el desempeño laboral de los empleados.
IV.2.15 Visión
Los resultados de la dimensión de visión se presentan en la Gráfica IV.16; donde se observa

que la mayoría de los empleados de la Coordinación de Seguridad y Custodia poseen una
percepción positiva en relación a los objetivos de su departamento. No obstante, manifiestan
estar en desacuerdo con la planeación de la institución, y señalan que la organización en
general no tiene un objetivo definido que le dé sentido a su trabajo.
Por tanto, se evidencia que a nivel institucional existen algunas deficiencias en la planeación y
objetivos de la organización, las cuales son importantes atender a fin de contar con una visión
compartida que estimule el compromiso y cohesión entre los miembros de la dependencia
(Mowday et al., 1982; citados por Robbins, 2004).

Gráfica IV.16 Resultados de la dimensión de visión

IV.2.16 Satisfacción general
La dimensión de satisfacción general se caracteriza por que la mayoría de los empleados se

encuentran satisfechos con su trabajo (68%), el 54% están en desacuerdo con la relación que
tienen con su jefe inmediato. Así mismo, la mayor parte de los encuestados (60%) están de
acuerdo con los resultados que obtienen de su trabajo y el 52% está satisfecho con el desarrollo
que logran en la Coordinación de Seguridad y Custodia. Sin embargo, la mayoría están
insatisfechos con las relaciones existentes con sus compañeros de trabajo y tienen una
percepción negativa de la capacitación que reciben. En resumen, estos resultados se presentan
en la Gráfica IV.17.

Gráfica IV.17 Resultados de la dimensión de satisfacción general

Complementariamente, uno de los empleados encuestados menciona que “En la actualidad es

difícil componer el mundo, pero con un cambio letal en toda la existencia del personal que dirige
y un mando que rija con toda la autoridad y con derechos y respeto al personal y a la
institución...”. De igual manera, otro encuestado argumenta que “…los cambios generales
objetivos y conceptos, lealtad y honestidad, conducta, principios, sensatez, temor, respeto”. Por
lo tanto otro recomienda “un cambio constante de comandantes porque tienen mucha gente sin
hacer nada”.
En síntesis, se puede concluir de esta manera que algunos de los factores importantes a
considerar para lograr la satisfacción del personal adscrito a la Coordinación de Seguridad y
Custodia son: la relación jefe-empleado, las relaciones entre los mismos compañeros de trabajo
y la capacitación que estos reciben. Cabe señalar que, de acuerdo con Locke (1984); citado por
Salgado et al. (1996), la satisfacción laboral es la respuesta emocional que los empleados
tienen de su organización. Si esta es positiva el ambiente de trabajo será sano y agradable. Por
el contrario, si existe insatisfacción en ellos, la gente se frustra y ocasiona un clima
organizacional tenso.

Ahora bien, después de analizar los resultados obtenidos en esta investigación, se puede decir
que en base a la información presentada es posible responder a las preguntas que dieron
origen a la presente investigación.
Por lo cual, siguiendo este orden de ideas, a continuación se presentan las conclusiones a las
cuales se llegó después de haber analizado los resultados obtenidos del estudio de clima
organizacional realizado en la Coordinación de Seguridad y Custodia. Así mismo, se
presentarán algunas recomendaciones, a fin de eliminar las deficiencias detectadas en esta
investigación, esto con el firme propósito de mejorar el ambiente de trabajo de dicha
Coordinación.

CAPITULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
El objetivo general de esta investigación fue identificar las características del clima
organizacional de la Coordinación de Seguridad y Custodia del Centro de Ejecución de
Sanciones Victoria, área adscrita a la Secretaría de Seguridad Pública del Estado de
Tamaulipas.
Para cumplir con este objetivo fue necesario seguir una metodología de investigación, donde se
aplicaron cuestionarios al personal de seguridad adscrito a esta Coordinación (ver detalle en
capítulo III). De esta manera, los resultados obtenidos permitieron analizar las características
del ambiente de trabajo existente en la unidad de análisis. A partir de ello, se presentan las
siguientes conclusiones.
V.1 Conclusiones
La importancia de estudiar el clima organizacional se basa en la fuerte presión que este

fenómeno ejerce sobre el desempeño de las personas y la relación con los resultados que estos
obtienen, a lo largo de una amplia gama de entornos de trabajo (James y Jones, 1974; Likert,
1974; Brunet, 2007).
En este orden de ideas, surge la importancia de la presente investigación, a través de la cual se

llevó a cabo el análisis del clima organizacional dentro de la Coordinación de Seguridad y
Custodia del Centro de Ejecución de Sanciones Victoria, llegando a la conclusión de que el
ambiente de trabajo que se experimenta en dicha Coordinación no es favorable, ya que las
dimensiones de autonomía, trabajo en equipo, apoyo, comunicación, reconocimiento, equidad,
innovación, sueldos y salarios, capacitación y desarrollo, ambiente físico y cultural, visión y
satisfacción general (75% del total de la escala), presentan en mayor o menor grado,
percepciones enfocadas hacia posiciones en desacuerdo.
Así mismo, al final del presente documento, se incluye la matriz de evidencia (Anexo IV), donde
se plasman las sugerencias y recomendaciones que los propios custodios encuestados
manifiestan, a fin de mejorar su ambiente de trabajo. En este sentido, a continuación se
presentan en la Tabla V.1, las percepciones obtenidas en cada una de las dimensiones

analizadas en este estudio, así como las recomendaciones realizadas por los encuestados, a fin
de mejorar su ambiente de trabajo.
Tabla V.1 Conclusiones del estudio realizado

Percepción Recomendaciones de los
Dimensión
Negativa Neutral Positiva empleados
• Brindar mayor libertad en el
Autonomía x
desarrollo de sus actividades.
• Fomentar el trabajo en equipo
Trabajo en equipo x
(compañerismo).
• Realizar una restructuración de
Apoyo x jefes tanto de seguridad como
administrativos.
• Promover mayor comunicación
Comunicación x
entre ellos y con los directivos.
Presión x • Ninguna.
• Brindar estímulos mensuales
Reconocimiento x
por su trabajo.
• Eliminar el favoritismo y
Equidad x establecer la igualdad en el
trabajo.
• Implementar técnicas que los
Innovación x motiven a innovar sus métodos
Clima organizacional
de trabajo.
• Atender el tema de la
Percepción de la organización x
corrupción.
• Promover actividades que den
como resultado personal
Motivación intrínseca x
institucional con amor a la
camiseta.
• Mejorar los sueldos y
Sueldos y salarios x
prestaciones, que sean dignos.
• Brindar las mismas
Promoción y carrera x
oportunidades de superación.
• Ofrecer más cursos de
Capacitación y desarrollo x
capacitación y adiestramiento.
• Mejorar las condiciones de
trabajo (baños, electricidad,
Ambiente físico y cultural x
plomería, armamento,
uniformes).
• Definir objetivos claros para
Visión x
toda la organización.
• Realizar cambios generales en
los objetivos de su trabajo.
• Fomentar la lealtad,
Satisfacción general x honestidad, etc.
• Alentar la cordura, los
principios, la rectitud, la
sensatez, el respeto.
Totales 7 5 4
Ahora bien, de manera general se puede decir que la percepción que tienen los empleados de
la Coordinación de Seguridad y Custodia sobre el clima organizacional está enfocada de

manera negativa hacia áreas relacionados con el apoyo que reciben de su jefe, el trabajo en
equipo, la libertad que tienen para establecer sus propios métodos de trabajo, la comunicación
que se da entre sus compañeros, el reconocimiento que reciben de su jefe, el trato por parte de
los directivos, la existencia de favoritismos, la motivación para innovar e implementar nuevas
formas de hacer el trabajo, los sueldos y salarios que perciben, las necesidades de capacitación
que son cubiertas por la institución, el ambiente físico y las instalaciones en las que se
desenvuelven, la visión general de la institución y en general de la relación con su jefe y
compañeros.
En este sentido, resulta conveniente realizar un análisis minucioso que identifique las causas
que ocasionan estas situaciones, a fin de mejorar el ambiente de trabajo de los empleados
adscritos a esta Coordinación, ya que no hay que olvidar que el clima organizacional es un
fenómeno importante que influye de manera directa en el comportamiento y desempeño de los
empleados (Tagiuri, 1968; Pérez de Maldonado, 1997, 2000, 2004; Álvarez, 2001).
Partiendo de esta aseveración, es trascendental dar a conocer algunas recomendaciones que

podrán ayudar a mejorar el clima organizacional de la unidad de análisis, objeto de estudio.
V.2 Implicaciones para la Gerencia de la Organización analizada
Ante la situación que se vive dentro de la Coordinación de Seguridad y Custodia del Centro de
Ejecución de Sanciones Victoria, a continuación se hace una serie de recomendaciones a los
directivos de esta institución con el objetivo de lograr un clima organizacional armonioso, y con
ello mejorar las condiciones de trabajo y la calidad de vida de sus empleados.
Se sugiere darle mayor libertad a los trabajadores para que sean ellos quienes
determinen sus métodos de trabajo, lo cual traería como consecuencia un mayor
compromiso de su parte hacia la realización de sus actividades. De igual forma, al
designarles la responsabilidad de establecer y organizar sus funciones, los empleados
podrían verse motivados para implementar nuevas técnicas de hacer sus tareas, y con
ello, lograría fomentarse la innovación y creatividad entre el personal.
Para mejorar la comunicación entre los empleados y fomentar así el trabajo en equipo
se recomienda que dentro de la Coordinación de Seguridad y Custodia, existan medios

de información que publiquen la información real y a tiempo de las funciones que se

llevan a cabo y que pueden afectar las tareas de otros trabajadores. Estos medios
pueden ser publicaciones en lugares estratégicos, la realización continua de reuniones
formales e informales, etc. Así mismo, se pueden implementar estrategias que busquen
mejorar las relaciones de estima entre el personal, a fin de eliminar las deficiencias
presentes en relación a estas cuestiones (comunicación y trabajo en equipo).
Se recomienda mejorar el estilo de liderazgo por parte de los jefes, y en general de

todos los directivos de la institución, ello con el fin de brindar mayor atención a sus
empleados y a las necesidades de afecto, realización y de trabajo que estos requieren.
Es decir, se sugiere que los jefes utilicen un liderazgo que permita mayor participación y
confianza en los empleados.
Se sugiere que exista un sistema de reconocimientos que fortalezca el compromiso de

los empleados hacia su trabajo, elevando así su ánimo y autoestima; por ejemplo,
realizar eventos de reconocimiento por desempeño en el trabajo, puntualidad, años de
antigüedad, alto rendimiento, entre otros.
Se sugiere realizar un análisis minucioso de los sueldos y salarios que se les otorga a
los custodios, ya que tal como ellos lo mencionaron, su trabajo es riesgoso y debe ser
retribuido de manera justa. Además, al proporcionarles salarios bien pagados, podrá
eliminarse uno de los problemas relevantes en la Coordinación de Seguridad y Custodia,
la corrupción.
Así mismo, se recomienda realizar un análisis detallado de las actividades conferidas a

cada custodio. Esto con el propósito de hacer una distribución justa de las tareas que
cada uno de ellos realiza, a fin de que exista igualdad de trabajo y así poder eliminar el
tema del favoritismo manifestado por los encuestados.
Se recomienda que la alta dirección tenga contacto directo con los empleados, con la
finalidad de identificar sus necesidades de capacitación y poder determinar la prioridad
de estos y actuar conforme a ello. Esto con el firme propósito de elevar el rendimiento y
desempeño de los empleados. Además, con esto se dará cumplimiento a lo señalado

en el artículo 33 de la Ley de Ejecución de Sanciones Privativas y Restrictivas de la

Libertad del Estado de Tamaulipas, mencionado en el capítulo IV.
Así mismo, es recomendable atender urgentemente las sugerencias que los

encuestados manifestaron en relación con las instalaciones de la Coordinación de
Seguridad y Custodia. Al satisfacer estas sugerencias, se podrán brindar mejores
condiciones de trabajo al personal, lo cual facilitará el desarrollo de sus funciones.
Por último, se recomienda implementar el uso del buzón de sugerencias para los
empleados. A través de esta herramienta el personal podrá expresar sus
inconformidades, inquietudes y quejas. Al conocer esta información se podrá monitorear
el clima de la organización, y de ser requerido se podrá dar paso al dialogo entre
directivos y empleados para intercambiar ideas y dar respuesta a las peticiones
presentadas, esto con el firme propósito de lograr la satisfacción de los miembros de la
organización.
Estas son solo algunas de las recomendaciones que podrían ayudar a mejorar el ambiente de
trabajo de la Coordinación de Seguridad y Custodia del Centro de Ejecución de Sanciones
Victoria. No obstante, es necesario tener en cuenta que las organizaciones son sistemas
dinámicos que están en continuo cambio, por ende las necesidades del personal evolucionarán
constantemente. Por ello, es indispensable tener un contacto permanente con cada uno de los
empleados, a fin de analizar aquellos factores que influyen en su comportamiento y afectan su
desempeño laboral.
Cuando una empresa proporciona a sus empleados un ambiente organizacional favorable, los
empleados tienen un mejor desempeño en sus actividades porque éstos están conformes con
su trabajo. Por último, es trascendental recordar que para que los trabajadores y miembros de
equipos quieran hacer las cosas hay que encontrar primero lo que los mueve y después
ponerse en acción.
V.3 Futuras líneas de investigación
A partir de las limitaciones observadas en el presente estudio se representa una serie de áreas
de oportunidad para la realización de futuras investigaciones relacionadas con este tema. Es

decir, se pueden llevar a cabo nuevos trabajos que complementen el estudio aquí realizado y
algunos de ellos podrán ser:
a) Estudios complementarios en los que partiendo de los resultados aquí expuestos, se

pretenda identificar las causas que ocasionan las deficiencias expuestas en esta
investigación sobre el clima organizacional presente en la Coordinación de Seguridad y
Custodia. Esto mediante el desarrollo de estudios longitudinales.
b) Investigaciones donde se tome como unidad de análisis, otras áreas adscritas al Centro
de Ejecución de Sanciones Victoria y que no fueron contempladas en este trabajo.
c) Se pueden realizar indagaciones relacionadas con este tema, en los departamentos

adscritos a la Dirección General de Ejecución de Sanciones del Estado de Tamaulipas, e
incluso aquellos que conforman toda la Secretaría de Seguridad Pública del Estado de
Tamaulipas. Esto con el propósito de conocer el ambiente de trabajo que se vive en
otras áreas de la misma dependencia, y con ello determinar si existen similitudes o
diferencias en las percepciones de los empleados, y en su caso, conocer las causas de
estos efectos.
d) También se pueden llevar a cabo estudios de clima organización en otras dependencias

de Gobierno del Estado de Tamaulipas. Por ejemplo, Sistema para el Desarrollo Integral
de la Familia, Contraloría Gubernamental, Secretaría de Finanzas, Secretaría General
de Gobierno, Secretaría de Administración, Agencia Ambiental, Procuraduría General de
Justicia, entre otras.
e) Por el contrario, resultaría interesante conocer el clima organizacional de alguna

institución privada, y a partir de los resultados obtenidos, realizar un comparativo de la
percepción que se tiene en el sector público y en el privado referente a este tema.
Así mismo, al tomar como referente esta investigación, se puede dar lugar a nuevos temas de
estudio tales como:
1. El clima organizacional y su impacto en la satisfacción de los empleados;

2. El clima organización y su relación con la motivación;

3. La relación entre liderazgo y ambiente de trabajo;

4. Análisis de las causas que afectan el clima organizacional;
5. Impacto del clima organizacional en la productividad del personal, etcétera.
Cabe señalar, que estas son solo algunas sugerencias para la realización de futuras líneas de
investigación; sin embargo, el tema del clima organizacional es muy amplio y puede ser
analizado bajo diversas perspectivas y particularidades dependiendo del tipo de organizaciones
donde se lleve a cabo. Al final, la investigación es probar una hermosa experiencia del
enigmático, pero enriquecedor tema, del clima organizacional.

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ANEXO I. CUESTIONARIO
Universidad Autónoma de Tamaulipas

U.A.M. de Comercio y Administración - Victoria
División de Estudios de Postgrado e Investigación
Objetivo: El propósito de este instrumento es recoger la opinión de los trabajadores en relación con el clima laboral
de su área de trabajo, a fin de presentar al personal directivo competente, la información relacionada con las
fortalezas y debilidades que afectan la productividad del personal de la Dirección General de Ejecución de
Sanciones, y presentar las sugerencias que promuevan el óptimo desempeño, en beneficio de trabajadores e
institución.
Sección I. DATOS GENERALES.

Instrucciones:
Por favor, marcar con una X sólo el recuadro de la respuesta que corresponde a su situación. Como se muestra
en el ejemplo.
Ejemplo:
Sexo: Masculino Femenino
I.1 SEXO.
Sexo: Masculino Femenino
I.2 Tipo de Contrato
Confianza Sindicalizado Eventual
I.3 Nivel
5 hasta 15 16 hasta 18 19 hasta 21
I.4 Antigüedad en el trabajo.
Hasta 1 año 1-5 años 6-10 años 11-15 años 16 o más años
I.5 Rango de edad
Hasta 20 años 21-30 años 31-40 años 41-50 años 51 o más años
I.6 Nivel Máximo de Estudios:
Primaria Secundaria Academia Comercial Bachillerato Superior
I.7 Estado Civil.

Soltero Casado Otro
Sección II. DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.

Instrucciones:
Por favor responda de acuerdo a su experiencia y opinión actual en la institución y no en términos de lo que usted
piensa que debería ser o en términos de lo que otros contestarían. Es importante que sus respuestas sean
totalmente honestas, se le garantiza que serán manejadas de forma estrictamente confidencial y que sólo se
reportarán resultados globales de las diversas áreas.
Se le solicita responder marcando con una “X”, en el recuadro de la derecha a cada pregunta, eligiendo la opción
que más se acerque a su opinión, considerando la escala de 1 al 5 como se muestra en el ejemplo.
Ejemplos:
1. Mi trabajo es aburrido:
Muy en desacuerdo En desacuerdo Neutral De acuerdo Muy de acuerdo
1 2 3 4 5
II.1
Dimensión Ítem Características 1 2 3 4 5
Autonomía II.1 Decido el modo en que ejecutaré mi trabajo.
II.2 Propongo mis propias actividades de trabajo.
II.3 Determino los estándares de ejecución de mi trabajo.
II.4 Organizo mi trabajo como mejor me parece.
II.5 Creo que el trabajo que estoy realizando es totalmente trascendente.
II.6 Me siento capaz para realizar las funciones que tengo a mi cargo.
II.7 Creo que muchos factores externos provocan que mi trabajo sea eficiente.
Trabajo en equipo II.8 La mayoría de las veces en mi departamento compartimos la información más
que guardarla para nosotros.
II.9 En mi departamento nos mantenemos en contacto permanentemente.
II.10 En mi trabajo todos nos llevamos muy bien.
II.11 Tengo confianza en mis compañeros de trabajo.
II.12 En esta empresa todos tratamos de hacer bien nuestro trabajo.
II.13 Cuando hay fallas o errores en mi área o departamento, reconocemos que nos
equivocamos.
II.14 Existe espíritu de trabajo en equipo entre las personas que trabajan en mi
empresa.
Apoyo II.15 Mi jefe me motiva a superarme cada día más.
II.16 Mi jefe es para mí un ejemplo a seguir.
II.17 Mi jefe logra que mis compañeros y yo trabajemos como un verdadero equipo.
II.18 En esta empresa los jefes cuidan a su personal.
II.19 Mi jefe me respalda y deja que yo aprenda de mis errores.
II.20 Mi jefe me trata con respeto.
II.21 Mi jefe me pone a hacer cosas propias del puesto que tengo.
Comunicación II.22 En esta empresa se toman en cuenta las opiniones de los trabajadores y
empleados.
II.23 En esta empresa hay buena comunicación entre todos.
II.24 En esta empresa contamos con la información necesaria para realizar nuestro
trabajo.
II.25 Mi jefe es una persona con quien se puede hablar abiertamente.
II.26 Mi jefe cumple con los compromisos que adquiere conmigo.
II.27 La comunicación oficial de los directores a los trabajadores es clara.
Presión II.28 En casa, a veces temo oír el teléfono porque pudiera tratarse de alguien que
llama sobre un problema en el trabajo.
II.29 Tengo mucho trabajo y poco tiempo para realizarlo.
II.30 Mi institución es un lugar relajado para trabajar.
II.31 Me siento como si nunca tuviese un día libre.
II.32 Muchos de los trabajadores de mi empresa en mi nivel, sufren de un alto estrés,

debido a la exigencia del trabajo.

II.33 Me siento estresado y ansioso con las responsabilidades que tengo a mi cargo.
Reconocimiento II.34 Mi jefe conoce mis puntos fuertes y me los hace notar.
II.35 La única vez que se habla sobre mi rendimiento es cuando he cometido un error.
II.36 Mi jefe es rápido para reconocer una buena ejecución.
II.37 Mi jefe me utiliza como ejemplo de lo que se debe de hacer.
II.38 Mi jefe reconoce cuando hago un buen trabajo.
II.39 Mi jefe me felicita cuando realizo bien mi trabajo.
Equidad II.40 Puedo contar con un trato justo por parte de mi jefe.
II.41 Los objetivos que fija mi jefe para mi trabajo son razonables.
II.42 Es poco probable que mi jefe me halague sin motivos.
II.43 Si mi jefe despide a alguien es porque probablemente esa persona se lo merece.
II.44 Mi jefe no tiene favoritos.
II.45 Los directivos tratan igual a todos los que trabajamos en esta empresa.
Innovación II.46 En esta empresa continuamente adoptamos nuevos y mejores métodos para
hacer el trabajo.
II.47 En el departamento siempre estamos pensando y ocupándonos para desarrollar
nuevas ideas.
II.48 En el departamento todos estamos abiertos al cambio.
II.49 Mi jefe me anima a mejorar las formas de hacer las tareas.
II.50 Mi jefe me anima a encontrar nuevas formas de enfrentar antiguos problemas.
II.51 Mi jefe valora nuevas formas de hacer las cosas.
Percepción de la II.52 Si pudiera irme de esta empresa a otro trabajo igual, me iría.
organización II.53 Trabajo en esta empresa por necesidad, más que por gusto.
II.54 Me da pena decir que trabajo en esta institución por la imagen negativa que ella
tiene en la sociedad.
II.55 Me siento muy apenado de trabajar en una institución que tiene muchos
conflictos internos.
II.56 No me siento identificado con los valores de la institución.
II.57 En general, no me siento orgulloso de trabajar en esta institución.
Motivación II.58 En esta empresa, la mayoría de los trabajadores y empleados estamos muy
intrínseca comprometidos con nuestro trabajo.
II.59 Mi trabajo en esta empresa es muy importante.
II.60 Mi trabajo es interesante.
II.61 En esta empresa mis compañeros y yo hacemos nuestro mejor esfuerzo porque
el trabajo salga bien.
II.62 En esta empresa mis compañeros y yo nos sentimos bien de hacer nuestro
trabajo.
II.63 Si es necesario, no me importa quedarme más tiempo en mi trabajo fuera del
horario establecido.
Sueldos y salarios II.64 En esta empresa me pagan un salario justo.
II.65 Las prestaciones que se me brindan en esta organización son satisfactorias.
II.66 Las promociones y ascensos en mi organización se manejan de una manera justa.
II.67 Los incrementos salariales normalmente son inferiores a los de la inflación en el
país.
II.68 No existen incentivos económicos cuando uno realiza un trabajo excepcional.
II.69 En general, no existe un sistema de sueldos y prestaciones que motive al
trabajador a mejorar su productividad en la institución
Promoción y carrera II.70 Las políticas sobre cómo hacer una carrera y lograr una promoción en la
institución son ambiguas o inexistentes.
II.71 Dado el tamaño de la institución, hay muy pocas oportunidades de ser
promovido.
II.72 No existe una preparación adecuada del trabajador para que uno vaya
ascendiendo en la institución.
II.73 En el tiempo que llevo en la institución, nunca he logrado un ascenso.
II.74 No creo que me estén tomando en cuenta, en el presente, para promoverme.
II.75 No me veo con un futuro halagüeño dentro de esta institución.
Capacitación y II.76 La capacitación que la institución ofrece no va de acuerdo con su misión y
desarrollo objetivos.
II.77 La institución nunca me ha preguntado mis intereses y necesidades de
capacitación.
II.78 La capacitación que se ofrece al personal es obsoleta.
II.79 Mis responsabilidades de trabajo me impiden recibir la capacitación que yo

requiero.
II.80 La institución sólo ofrece cursos de adiestramiento básico.
II.81 La institución no destina los recursos suficientes para capacitar a su personal.
Ambiente físico y II.82 El espacio físico en que laboro siempre está limpio.
cultural II.83 La medios que tengo (equipo, material didáctico) para hacer mi trabajo son
obsoletos y/o están en mal estado.
II.84 No hay condiciones de seguridad (contra fuego, sismo y otros accidentes) en la
institución.
II.85 Existen conductas discriminatorias hacia algunas personas.
II.86 Es frecuente escuchar quejas de abuso de poder de algunos directores.
II.87 Es frecuente escuchar quejas de acoso sexual.
Visión II.88 Los objetivos de mi departamento son claros.
II.89 Estoy de acuerdo con los objetivos de mi departamento.
II.90 Considero que los objetivos de mi departamento pueden lograrse actualmente.
II.91 Esta empresa tiene un objetivo y camino definido que otorga sentido y rumbo a
nuestro trabajo.
II.92 Sé muy bien lo que la empresa espera de mí.
II.93 Existe planeación en la institución.
Satisfacción general II.94 Estoy satisfecho con mi trabajo.
II.95 Estoy satisfecho de la relación con mi jefe.
II.96 Estoy satisfecho con los resultados de mi trabajo.
II.97 Estoy satisfecho con el desarrollo que tengo en esta empresa.
II.98 Estoy satisfecho de las relaciones con mis compañeros.
II.99 Estoy satisfecho con la capacitación que recibo en esta empresa.
Sección III. Por favor, de respuesta a la siguiente pregunta sobre el clima laboral (ambiente de trabajo)
que prevalece en su institución.
1.- ¿Qué sugiere para mejorar el clima laboral de su institución?

_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_________________________________
MUCHAS GRACIAS POR SU PARTICIPACION

ANEXO II. MENSAJE DE AUTORIZACIÓN DE HERNÁNDEZ (2005)

ANEXO III. MENSAJE DE AUTORIZACIÓN DE VALENZUELA (2003)

ANEXO IV. MATRIZ DE EVIDENCIA
Dimensión
Percepción Ambiente
Trabajo en Motivación Sueldos y Promoción Capacitación Satisfacción
Apoyo Comunicación Reconocimiento Equidad de la físico y
equipo intrínseca salarios y carrera y desarrollo general
Sujeto organización cultural
En la actualidad
es difícil
componer el
mundo, pero con
un cambio letal
en toda la
...dotando
existencia del
...y mejores …mayor de equipo
personal que
sueldos. capacitación… en su
dirige y un mando
totalidad...
que rija con toda
la autoridad y
con derechos y
respeto al
personal y a la
5 institución...
Un salario
digno para
combatir la
6 corrupción.
Más
8 capacitación.
...mejorar el
salario y
prestaciones
ya que éstos
Mejor
son
capacitación...
demasiados
bajos y el
riesgo muy
9 alto.
...mejorar el
salario y
prestaciones Mejor
que están capacitación...
demasiado
10 bajos…

Dimensión
Trabajo en Motivación Sueldos y Promoción Capacitación y Satisfacción
equipo intrínseca salarios y carrera desarrollo general
…sugiero
que
Sugiero que ...sugiero que se
mejoren
cambien de acabe la
salarios
jefes... corrupción.
para
11 nosotros…
...es
preciso
darle una
rehabilitada
a los
baños, ya
El clima laboral
que es lo
que existe
que hace
actualmente en
falta,
esta institución es
sanitarios
bueno…
para el
personal,
porque solo
hay dos
para tanto
12 personal.
Aumento
13 de sueldo.
...que se
Buenos construyan
salarios… comedores
16 y baños.
Que
sigamos
hasta ahora
trabajando
17 en equipo.
…equipo
Igualdad de anti motín,
trabajo... uniformes...
18 dormitorios.
Más equipo
en buen
estado,
dormitorios,
19 uniformes.

Dimensión
equipo intrínseca salarios y carrera desarrollo cultural
general
Sujeto organización
Mejores
prestacione ...más
s, mejor capacitación.
21 salario…
Poner de jefe
inmediato y mesa
de la misma a
gente que tenga
...estar valores y
capacitado. responsabilidad y
sepan manejar al
personal y ser
humano sobre
24 todo…
En cambios
generales objetivos
y conceptos,
lealtad y
honestidad,
conducta,
principios,
sensatez, temor,
25 respeto.
Que no haya
diferencias
entre
nosotros
mismos,
todos
debemos
trabajar con
igualdad sin
26 preferencias.
Una
restructuración
de jefes tanto de
seguridad como
28 administrativos…

Dimensión
Que exista
más unión
entre todos
los
30 compañeros.
Más capacitación
…sin pasar más cursos y
por alto que adiestramientos
un mejor en lo personal
sueldo eso me motiva
también sería demasiado y me
una buena hace decir con
motivación. orgullo que soy
32 custodio…
...darle un
mejor trato al Darle al ...mejorar las
servidor servidor instalaciones
...rolar a los
...darle al servidor público por público un en todas las
encargados
público un parte de los salario digno áreas, por
de la
estímulo por ser superiores para poder ejemplo
comandancia
cumplidor en su (director); con esta poner baños
(mesa) pues
trabajo cada que no haya crisis, pues en garitones,
siempre está
mes... distinción en con el sueldo electricidad,
los mismos…
el personal que tiene no plomería,
en la le sirve… etc.…
33 institución.
...el agua se
tira día y
noche; las
luces nunca
las apagan; Que los
las apagadas directivos
nunca las hagan lo que
arreglan; la tienen que
tela hacer…
protectora
esta toda
caída por las
34 enredaderas.

Dimensión
...que se
enfoquen
Que se les
más al
capacite a los
trabajo
coordinadores o
laboral y no a
que sean más
la corrupción
selectivos para
(llevarse su
contratarlos...
moche por
35 día).
Únicamente
tener mejores
servicios para
el trabajador
como
mejores
transporte,
más baños y
áreas de
recreo o
lugares de
36 comedor.
Que exista
un mejor
equipo de
37 trabajo.
Mejor equipo
de trabajo
(compañeris
38 mo).
...que todos Que no exista
...dormitorios
trabajemos la
para todos.
39 por igual… corrupción…
Mayor
salario;
mejores
prestaciones;
40 nivel 13.

Dimensión
Que exista
...un sueldo más
más
justo conforme a
compañeris
nuestra
mo entre el
responsabilidad
personal y
en nuestro
los
trabajo.
41 directivos…
Trabajar en ...aumento de …mayor
44 equipo… sueldo. capacitación…
….mejores
...equipo y
condiciones de
material de Mejores ...más ...cambios de
trabajo
trabajo más salariales… capacitación… mandos…
(infraestructura
frecuente…
45 empleados).
Mejores
servicios en
garitones;
mejor
alumbrado en
las noches
"lámparas
reflectoras";
dormitorios
para descanso;
servicios de
baños;
impermeables
en tiempo de
lluvia ya que se
carecen de
ellos;
(fundamental)
se carece de
luz interior en
garitones (casi
todos) para
estar más
alertas por las
46 noches.

Dimensión
Cambio
constante de
comandantes
porque tienen
mucha gente
sin hacer
47 nada.
Que exista
mayor …que se nos dé
comunicación un sueldo justo
entre el por nuestro
personal y los trabajo.
48 directivos…
Que las
autoridades
correspondientes
...que se
le pongan más ...un mejor ...cursos de
nos tome
atención a esta salario… capacitación.
en cuenta...
institución y a
nosotros los
49 trabajadores...
Mejor
armamento y
uniformes y
equipo de
50 antimotines.
Los niveles
de calidad
son los
adecuados
para llevar
esta
institución.
51

Dimensión
Promover
actividades
que den
como
resultado
personal
institucional
con amor a
la
camiseta.
55
Que pongan
gente capaz
de
comandantes
y que pongan
gente con
vocación de
servicio y no
56 corrupta.
Fomentar el
trabajo en
61 equipo.
Que nos
apoye con
más equipo
para trabajar
como son
uniformes
para el
64 personal.

Dimensión
70
Hacer
reuniones.
71
Que nos sigan
dando cursos
de capacitación
para hacer un
mejor
desempeño en
las funciones
que nos
72 manden.
Los
estándares
de cómo
llevar esta
institución
son los
adecuados
por el
76 momento.

Dimensión
Mejores salarios,
menos
78 corrupción.
...mejor
...mejores Mejor
comunicación
salarios… capacitación…
81 con los jefes.
Mejores sueldos
y mejores
82 prestaciones.
Mejores sueldos
y mejores
prestaciones.
83
Cumplir el
...trabajar en
reglamento
equipo.
establecido…
85
Que todos
tengamos
las mismas
oportunidad
es de
superación
86 …
Que todos
tengamos
las mismas
oportunidad
es de
superación
en el
87 trabajo.

Dimensión
Sugiero
mejor
herramienta
de trabajo ya
que el que se
encuentra
está en
malas
89 condiciones.
Sugiero un
...que todos área de
tengamos dormitorios
las mismas porque
oportunidad trabajamos
es de las 24
90 superación. horas…


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A toda mi familia por estar al lado mío

A todos ustedes mil gracias de todo corazón,

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A la Dra. Norma Angélica Pedraza Melo

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El clima organizacional es un fenómeno socialmente construido, que se deriva de las

Particularmente, surgió el interés de conocer la percepción de los empleados adscritos a esta

Palabras clave: Clima organizacional, Coordinación de Seguridad y Custodia, CEDES.

Maestría en Dirección Empresarial

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CAPITULO II. EL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA ADMINISTRACIÓN 12

Maestría en Dirección Empresarial I

II.6.14 Ambiente físico y cultural 36

CAPÍTULO III. METODOLOGÍA 41

CAPITULO IV. EL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA COORDINACIÓN 50

Maestría en Dirección Empresarial II

IV.2.11 Sueldos y salarios 69

CAPITULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 78

ANEXO II. MENSAJE DE AUTORIZACIÓN DE HERNÁNDEZ (2005) 98

ANEXO III. MENSAJE DE AUTORIZACIÓN DE VALENZUELA (2003) 99

ANEXO IV. MATRIZ DE EVIDENCIA 100

Maestría en Dirección Empresarial III

Tabla I.1 Estudios internacionales del clima organizacional 4

Tabla II.1 Definiciones de clima organizacional 21

Tabla III.1 Confiabilidad de la escala para medir el clima organizacional 46

Tabla IV.1 Población en los Centros de Ejecución de Sanciones del Estado 52

Tabla IV.2 Resultados de medias por dimensión analizada 57

Tabla V.1 Conclusiones del estudio realizado 79

Maestría en Dirección Empresarial IV

Figura I.1 Escuelas subyacentes en las investigaciones de clima 3

Figura II.1 Recursos de una organización 12

Figura III.1 Diseño de la investigación 41

Figura IV.1 Organigrama de la Dirección General de Ejecución de 51

Maestría en Dirección Empresarial V

Gráfica IV.1 Datos Generales 56

Maestría en Dirección Empresarial VI

A menudo ocurre que en las organizaciones el ambiente de trabajo se ve afectado por el

El clima organizacional es un fenómeno socialmente construido, que se deriva de las

De esta manera, esta investigación se ha estructurado en cinco capítulos que se describen a

§ El primer capítulo presenta los antecedentes que dieron origen a la presente

Maestría en Dirección Empresarial 1

objetivo general y específico de este proyecto, así como la justificación y el marco

Maestría en Dirección Empresarial 2

Figura I.1 Escuelas subyacentes en las investigaciones de clima organizacional

Escuela de la gestalt. Se enfoca en la Escuela funcionalista. Argumenta que el

Fuente: Elaboración propia, a partir de Brunet (2007).

Tanto la escuela de la gestalt como la escuela funcionalista, consideran que el comportamiento

Maestría en Dirección Empresarial 3

En este sentido, a continuación se menciona como un marco referencial, algunas

Tabla I.1 Estudios internacionales del clima organizacional

Maestría en Dirección Empresarial 4

Tabla I.2 Estudios nacionales del clima organizacional

Fuente: Elaboración propia

Maestría en Dirección Empresarial 5

Tabla I.3 Estudios nacionales del clima organizacional en el sector público

Maestría en Dirección Empresarial 6