MANUFACTURA

Cómo los fabricantes pueden

ser más rápidos y flexibles,
y reducir costos
Por Raghav Narsalay, Aarohi Sen y David Light

Satisfacer las expectativas del cliente en cuanto a personalización y adaptación exige flexibilidad. Y esa flexibilidad puede
proporcionar una nítida ventaja competitiva, siempre y cuando los costos no se salgan de control. En un estudio de casi
250 fabricantes durante un período de 10 años (de 2005 a 2015), hallamos que el 78 % de las empresas había mejorado su capacidad
de cumplir con su demanda total real de mercado, pero había perdido el control de los costos. Parece ser que ir a la caza del cliente
escurridizo tenía un costo que, de algún modo, muchas juntas directivas y accionistas habían pasado por alto (o habían discretamente
subestimado). También hallamos que el 11 % de las empresas había sufrido tanto una reducción en el porcentaje de cumplimiento
con la demanda como un aumento en los costos de conversión, los gastos generales y la mano de obra en los que se incurre al
convertir materias primas en productos terminados. Es una posición muy poco deseable.
Todo tipo de empresas han fracasado en la flexibilidad operativa. Empresas de una amplia variedad de sectores: desde fábricas de la
industria automotriz y fabricantes de equipos industriales hasta grandes compañías petroleras y de explotación de gas. Empresas con
ingresos de más de USD 100,000 millones y otras con ingresos de menos de USD 5,000 millones. Fabricantes japoneses y
fabricantes chinos. Empresas que habían más que duplicado su producción durante un período de 10 años y también empresas que lo
habían visto reducirse en un 10 % o más. En otras palabras, no hallamos correlación entre flexibilidad y sector económico, ubicación
geográfica, tamaño o tasa de crecimiento.
Pero ahora viene la parte interesante. En nuestro estudio, un 11 % de los fabricantes fue capaz tanto de aumentar el cumplimiento
con la demanda como de bajar sus costos. ¿Cuáles fueron los secretos de estos expertos de la fabricación? Hallamos tres rasgos
en común.
Más productos, pero menos partes. El primero es la proliferación de unidades de mantenimiento de stock (SKU, por sus siglas en inglés)
o una mayor cantidad de variantes de productos, lo cual fue una respuesta natural a la necesidad de mayor personalización de los clientes.
Más del 80 % de los expertos de la fabricación creen que producir más (no menos) SKU por línea ha sido un factor clave de éxito para
ellos. De hecho, más de la mitad de ellos afirmó que querían aumentar más su cantidad de SKU por línea en la década siguiente.
Sin embargo, para mantener los costos de conversión controlados, la proliferación de SKU debe implicar una reducción en la
cantidad de componentes. La Nueva Arquitectura Global de Toyota (TNGA, por sus siglas en inglés) es un buen ejemplo.
El enfoque de la TNGA le da más opciones al cliente, pero en una plataforma simplificada con menos componentes, todo con
el objetivo de recortar los costos de conversión.
La meta de Toyota es hacer la transición de tener 100 variantes de plataformas diferentes a solo cinco plataformas estandarizadas
entre todos sus modelos. Esas cinco plataformas de vehículos se extenderán en cascada a una selección manejable de componentes
secundarios y opciones de interior exclusivas, lo cual ayuda a conservar las diferenciaciones de diseño. Toyota espera que el enfoque
de la TNGA ayude a recortar las inversiones de fábrica en un 40 % y la cantidad de trabajadores en un 20 %. Además, es probable
que las mejoras de diseño de las plataformas estandarizadas mejoren la experiencia de conducción de los clientes y aumenten
la eficiencia de uso de combustible de los vehículos.
Más rápido, más barato y más flexible gracias a la digitalización. El segundo rasgo común de muchos expertos es la
digitalización. El uso de diseños digitales e impresión 3D hace posible crear prototipos rápidamente; el 80 % de los expertos dijo que
eso es fundamental para mejorar la flexibilidad y permite a las empresas experimentar más con diseños alternativos.
Considere una empresa automotriz europea que ha estado implementando con éxito la creación rápida de prototipos en sus diversos
negocios mediante el empleo de una combinación eficaz de diseños digitalizados e impresión 3D. Tales tecnologías han hecho
posible, por ejemplo, que la empresa acortara el tiempo de desarrollo de un componente crítico de 20 semanas a apenas dos semanas,
con una reducción de costos de 92 %. Y ahora, la empresa está implementando la impresión 3D no solo para prototipos de piezas,
sino también para herramientas de fabricación reales. En su división de camiones, la impresión 3D ha ayudado a reducir el tiempo de
fabricación de herramientas de 36 días a dos. Además, las herramientas impresas con un material llamado termoplástico han
ayudado a aminorar los costos de herramientas en un 99 %. Hasta ahora, la división ha impreso más de 30 herramientas de
producción diferentes, todas con un 100 % de precisión.
Optimización mediante la capacitación polivalente. El tercer rasgo que comparten muchos expertos es el uso de diseños de
plantas flexibles y operarios de máquinas con múltiples habilidades, o con capacitación polivalente. Un ejemplo excelente de ello es
la línea Assembly Revolution Cell (ARC) de Honda, que se construyó desde cero en 2015, en la nueva planta de la empresa en
Prachinburi (Tailandia).
En ese establecimiento, cada unidad de ARC está formada por una plataforma rectangular situada longitudinalmente entre dos
plataformas circulares. Las unidades están montadas sobre ruedas, y cada una lleva una carrocería de vehículo en el centro y cuatro
operarios con un juego completo de piezas que se instalarán en los cuatro lados del vehículo. La totalidad de la línea de producción
consiste de 50 unidades móviles ARC de ese tipo, una tras otra, cada una capaz de ensamblar un automóvil de principio a fin.
Agregar o quitar unidades ARC es relativamente fácil porque no hay cintas transportadoras sobre ellas, y las unidades no están
fijadas al piso de la planta. Eso da la flexibilidad de aumentar o reducir el volumen y las SKU con poco tiempo de anticipación sin
ninguna pérdida importante por costos. Y lo que es igual de importante, los operarios de ARC aprenden a resolver una gran variedad
de inconvenientes de producción, otro factor que incrementa la flexibilidad y la eficiencia.
Hay varias eficiencias incrementales integradas en el diseño de la línea. La forma curva de las plataformas circulares, por ejemplo,
hacen posible suministrar cajas llenas de piezas y retirar cajas vacías desde la misma posición en un solo viaje. Asimismo, los
operarios no tienen necesidad de caminar una y otra vez entre la línea móvil y los estantes de piezas, lo cual permite ahorrar un
tiempo precioso.
En nuestro estudio, más del 90 % de los expertos de la fabricación dijo que la capacitación polivalente de los operarios era decisiva
para lograr flexibilidad. Lo que es más, las empresas que no habían conseguido alcanzar la categoría de experto tendían a poner
menos énfasis en emplear a ese tipo de trabajadores: solo un 79 % dijo que eran un activo importante.
Reducir los tiempos de transición no es el único problema aquí. Los operarios con capacitación polivalente son más adecuados para
optimizar el tiempo y el esfuerzo en tareas múltiples mientras la línea está en funcionamiento. Esta estrategia ha ayudado a Honda a
aumentar la eficiencia laboral en un 10 % en comparación con las líneas convencionales, y como cada operario es responsable de
una mayor variedad de tareas, su retroalimentación a los equipos de diseño y desarrollo ha resultado ser más esclarecedor.
La flexibilidad no es un estado final. Es solo relativa y depende de qué necesidad tenga de ella una empresa en cualquier momento
dado. Pero cuando se la pone en práctica con eficacia, puede permitir obtener retornos financieros medibles incluso en épocas de
incertidumbre y trastornos. Como las empresas continúan luchando con la adopción y la implementación de tecnologías digitales,
podrían fácilmente perder de vista la flexibilidad. Pero los expertos de la fabricación reconocen la flexibilidad como fundamental
para su negocio. Al igual que la eficiencia y la productividad, está convirtiéndose en un barómetro cada vez más importante de éxito
futuro.
Raghav Narsalay es gerente general de Accenture Research en Bombay.
Aarohi Sen es gerente de Accenture Research en Delhi.
David Light es director principal de Accenture Research en Boston.

Traducción y reimpresión autorizada por Harvard Business Publishing.

Este artículo se publicó originalmente en inglés con el título “How Manufacturers Can Get Faster, More Flexible, and Cheaper”,
Narsalay, R., Sen, A. y Light, D.
Harvard Business Review, 27 de febrero de 2017.
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Traducción: Copyright 2018 de Harvard Business Publishing Corporation.