Marco teórico

UNIDAD 1
1. Concepto de administración de proyectos
1.1 Definición de proyectos
Un proyecto es una planificación que consiste en un conjunto de actividades que
se encuentran interrelacionadas y coordinadas. La razón de un proyecto es
alcanzar objetivos específicos dentro de los límites que imponen un presupuesto,
calidades establecidas previamente y un lapso de tiempo previamente definido. La
gestión de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas
y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del
proyecto. Consiste en reunir varias ideas para llevarlas a cabo, y es un
emprendimiento que tiene lugar durante un tiempo limitado, y que apunta a lograr
un resultado único. Surge como respuesta a una necesidad, acorde con la visión
de la organización, aunque ésta puede desviarse en función del interés. El
proyecto finaliza cuando se obtiene el resultado deseado, y se puede decir que
colapsa cuando desaparece la necesidad inicial o se agotan los recursos
disponibles. La definición más tradicional “es un esfuerzo planificado, temporal y
único, realizado para crear productos o servicios únicos que agreguen valor o
provoquen un cambio beneficioso. Esto en contraste con la forma más tradicional
de trabajar, en base a procesos, en la cual se opera en forma permanente,
creando los mismos productos o servicios una y otra vez”.
Generalmente existen dos clases de proyectos en el marco de tiempo, los
primeros obedecen a los esquemas de contrataciones públicas definidos a partir
con restricciones de inicio: Fecha de Inicio y Duración y los otros son los que
aplican para los grandes proyectos industriales denominados paradas de planta,
cuyas restricciones son Fecha de Inicio y Fecha Fin.
El proyecto es una empresa planificada con un conjunto de actividades para
alcanzar un objetivo, con un presupuesto y un tiempo previamente determinados.

1.2 Significado e importancia de la administración de proyectos

"Administración de Proyectos" se define como un conjunto de actividades
planificadas, ejecutadas, y supervisadas que, con recursos finitos tiene como
objetivo crear un producto o servicio único. Consiste en gestionar la producción de
un proyecto dentro del tiempo dado y los límites de fondos. La planificación y la
comunicación son vitales para una administración de proyectos satisfactoria.
Evitan que ocurran problemas o reducen al mínimo su impacto sobre el logro del
objetivo de un proyecto cuando éstos se presentan.

El beneficio fundamental de la implementación de técnicas de administración de

proyectos es tener un cliente satisfecho, sin importar si usted es el cliente de un
proyecto propio como la remodelación de su sótano, o una empresa (contratista) a
quien un cliente paga para realizar un proyecto. Terminar todo el alcance del
proyecto con calidad, a tiempo y dentro del presupuesto proporciona una gran
sensación de satisfacción. Para un contratista, significa que puede llevarlo a
negocios adicionales con el mismo cliente en el futuro o a nuevos negocios
recomendados por clientes que han quedado satisfechos.

1.3 Fases de la administración de proyectos

En general, los tres elementos básicos a tener en cuenta en un proyecto son:

tiempo, recursos, y costes. Además, podríamos añadir un cuarto elemento: la
calidad. La Gestión de Proyectos se caracteriza por considerar conjuntamente
estos elementos y consta de cuatro grandes fases:

1. Planificación
2. Programación
3. Seguimiento y control de la ejecución
4. Análisis y evaluación de los resultados

La Planificación de un proyecto consiste, en esencia, en definir las actividades,

estimar su duración y definir los recursos necesarios. Después se realiza la
programación, cuyo objetivo es la obtención del calendario de ejecución del
proyecto. Estas dos fases son previas a la ejecución en sí del proyecto.

Tan importante como esta primera fase es el control posterior, una vez que el
proyecto se pone en marcha. El Seguimiento y control consiste en la obtención de
los datos relativos a la evolución real del proyecto, comparando éstos con la
programación inicial, tomando medidas correctivas cuando los hechos difieran de
lo previsto más de lo aconsejable. Por lo tanto, esta fase se desarrolla mientras se
lleva a cabo la ejecución del proyecto.

Por último, una vez ha finalizado la ejecución del proyecto es interesante realizar
el análisis y la evaluación de la realización del proyecto: diferencias entre
previsiones y duraciones reales de las actividades, entre presupuesto y coste real,
etc. Esta última fase es crucial debido a que los principales inconvenientes en la
Gestión de Proyectos no son inherentes a las técnicas en sí, sino que provienen
de la capacidad y experiencia de los responsables. Por ejemplo, estimaciones de
tiempo realistas, buena distribución de recursos e información adecuada a todos
los participantes en el proyecto. En definitiva, analizar y evaluar los errores
cometidos proporcionará una experiencia valiosa al responsable para la
planificación, programación y control de proyectos futuros, aunque ya no tenga
efecto sobre el proyecto que acaba de finalizar.
 1.4 Planificación de los parámetros de un proyecto (alcance,
estructura, especificaciones y estimaciones de tiempos, costos y
recursos.)
Los principales parámetros para la ejecución de un proyecto son:

 Alcance
 Recursos (costo del esfuerzo principalmente)
 Tiempo

La palabra alcance de un proyecto es definida como “la suma total de todos los
productos y sus requisitos o características”.

Desde mi punto de vista puedo definirla como” El documento que detalla todos los
entregables, especificaciones y responsabilidades de todas las partes, para la
elaboración de un producto, la entrega de un servicio, un proyecto, o cualquier otra
actividad en la que debemos realizar una inversión o gasto”. Normalmente es
exclusivo para cada actividad o proyecto.

Además, considero debe ser visto como el punto clave en una negociación del tipo
que hemos mencionado.

En un proyecto o cualquier negociación de servicios y hasta en la adquisición de

ciertos bienes debemos expresar formalmente al proveedor a través del alcance
qué deseamos y cuáles son las características específicas de lo que va a entregar
(entregables).

Otro parámetro importante para la ejecución de un proyecto es el tiempo, claro es

lógico decir que es importante el tiempo ya que es el que determinara la duración
del proyecto y de las actividades a hacer en general del proyecto y en cada área
de trabajo o grupo de trabajo.

Para la medición del tiempo se utilizan gráficos de control como la carta gantt o
grafica de gantt que hoy en día es la herramienta más fácil de usar por su
simplicidad de manejo e interpretación.

El gerente de proyecto es el foco de todas las actividades ya que él es el que

dirigirá las actividades teniendo en cuantos costos, alcances, tiempos, es
importante tener en cuenta el tiempo y cumplir con lo establecido por la gerencia
ya que cualquier retraso puede ocasionar malos resultados en los objetivos de
proyecto
Por eso es importante tener el tiempo presente ya que significara valga la
redundancia el tiempo de ejecución de nuestro proyecto

Otro parámetro fundamental son los recursos costos del proyecto y su viabilidad,
en esto tenemos q tener en cuenta el capital disponible del proyecto y
principalmente si al final desarrollaras una utilidad. Un día un amigo me dijo. “en la
vida siempre se lucha por ser mejor tienes objetivos a seguir y al final siempre
conseguirás un beneficio…”  “la vida es un negocio” Adrián Rodríguez.
Así como nosotros luchamos por algo a cambio de conseguir algo, el proyecto se
maneja de la misma manera, un proyecto sin utilidad no sirve de nada para la
empresa, debemos tener en cuenta los costos q generara la realización del
proyecto analizando cada recurso, humano máquina, tiempo.

Pero ¿cómo medir el tiempo?  En planta es fácil determinar cómo medir tiempos
un cronometro de carátula convencional o digital. Pero ¿para medir el tiempo de
un proyecto?

Hoy en día gracias a las nuevas tecnologías de la información y diseño de

software es fácil interactuar medir, analizar, controlar procesos, tiempos, proyectos
como por ejemplo PROJECT.

Este programa en particular cuenta con una gama de servicio para aquellos

profesionistas y ejecutivos que gustan de mantener sus operaciones financieras y
ejecutivas de una manera versátil y optimizada ya que cuenta con un sin fin de
herramientas que les ayudara a realizar una gran mayoría de bases de datos,
informes planeamientos.

Ayuda a estar informado, mantener los equipos alineados, así como a controlar el

trabajo, la programación y el presupuesto de los proyectos utilizando graficas de
Pert y graficas de gantt como mencionamos anteriormente.

Organizando cada trabajo y operación a realizar para la buena funcionalidad del

proyecto no descuidando los objetivos principales de la elaboración del proyecto,
así como los tiempos definidos y las utilidades a generar.

En conclusión, me parece importante saber cómo plantear un proyecto sabiendo

manejas los parámetros para la buena ejecución del proyecto hoy en día es
importante mantener un trabajo de calidad y que de buenos resultados.

1.5 Actividades del proyecto

En cualquier proyecto de actividad hay que distinguir tres momentos: un antes,
un durante y un después.

Antes

Corresponde a las actuaciones previas a la ejecución y que se pueden resumir

en tres pasos:

1. La idea. En ella se plasman las líneas maestras de lo que pretendemos

hacer.

Es conveniente concretar la idea en un guion en donde se resuma el proyecto

y detalle:

a) Le denominación. Como lo vamos a llamar a efectos de divulgación y

Publicidad. Debe de ser un nombre atractivo, claro y conciso.

b) Fundamentación. El porqué de esta actividad, que pretendemos conseguir.

c) Descripción. Sintetiza el contenido de la actividad de una forma clara y

sencilla.

d) Los objetivos tanto generales como específicos.

e) El tiempo. Duración de todo el proyecto.

f) Las líneas generales de actuación.

g) Lugar o lugares donde se desarrollará.

h) Estructura de apoyo. El equipo humano, la logística, la comunicación.

i) Los destinatarios de la actividad.

j) El presupuesto. La cuantificación económica tanto de los gastos como de los

ingresos previstos.

2. Viabilidad. A la vista de todo esto, se estudian los medios tanto humanos

como materiales de los que se dispone y que serán necesarios para sacar
adelante nuestra idea. A la vista de ellos se decide si es posible.

3. Planificación. Asegurada la viabilidad, se efectuará una programación

detallada en la cual se planifiquen, las tareas, los tiempos, las personas. Es
conveniente tener presente los siguientes aspectos:

a) Programación de actividades.

b) Comunicación, divulgación de las mismas de manera que llegue a sus

destinatarios.
c) Recursos materiales para su realización.

d) Financiamiento. Como se hará frente a los gastos que se generen.

e) Presupuesto

Durante

Corresponde a la ejecución de la actividad propiamente dicha. Se divide

también en tres etapas:

1. Pre-actividad. Se trata de la "puesta a punto", de concretar todos los trámites

necesarios, preparación logística, divulgación y publicidad, coordinación de las
personas que intervengan, etc. Tener todo preparado para el gran momento.

2. La Actividad. Es el momento de la verdad, la realización de las actividades.

3. La Post-Actividad. Será el momento inmediatamente posterior a la actividad,

servirá para cerrarla y conseguir la información necesaria para hacer la
memoria.

Después

Corresponde al período en que se recoge toda la información disponible y se

evalúa la actividad, tanto en sus aspectos internos como externos. Se finalizará
el proyecto y se elaborará la memoria del mismo.

a) La evaluación. Con la evaluación se pretende conocer hasta qué punto se

han logrado los objetivos pretendidos, la idoneidad de la actividad realizada
para conseguirlo, y el estudio de la organización y los procedimientos
seguidos.

b) La Memoria. Es un documento que describe las actividades que se hicieron;

el procedimiento seguido para la ejecución de la actividad, tanto a nivel
metodológico como de organización; los resultados obtenidos, en base a los
objetivos previstos; evaluación tanto de lo realizado, como de los
procedimientos; y concluye con una valoración final de la actividad. Se pueden
adjuntar, reportaje fotográfico, dossier de prensa, modelos de documentos,
fichas, evaluaciones etc.

Las Relaciones de Precedencia

Para que en un proyecto cada tarea comience o termine en el momento

adecuado, se han de vincular las tareas en función de sus dependencias de
comienzo y de fin. Suponga que, a usted, se la asigna un proyecto que
consiste en alquilar una galería de arte, para realizar allí una exposición sobre
pinturas y obras de arte moderno realizado por nuevos exponentes que llegan
al medio, a usted se le asigna como gerente del evento. La realización de
 varias tareas, entre otras la de conseguir la sala para la exposición, adecuarla,
contratar la seguridad, la logística, y realizar la difusión en los medios de
comunicación y coordinar completamente la ejecución de la exposición.

Sistemas secuenciales

Un sistema secuencial está definido como un conjunto de componentes que

pueden regular su propia conducta o la de otro sistema con el fin de lograr un
funcionamiento predeterminado, de modo que se reduzcan las probabilidades
de fallos y se obtengan los resultados buscados. Hoy en día los procesos de
control son síntomas del proceso industrial que estamos viviendo. Estos
sistemas se usan típicamente en sustituir un trabajador pasivo que controla
una determinado sistema ( ya sea eléctrico, mecánico, etc. ) con una
posibilidad nula o casi nula de error, y un grado de eficiencia mucho más
grande que el de un trabajador.

1.6 Matriz de asignación de responsabilidades control mediante grafica

de Gantt

La matriz de la asignación de responsabilidades (RACI por sus siglas en inglés) se

utiliza generalmente para relacionar actividades con recursos (individuos o
equipos de trabajo).

De esta manera se logra asegurar que cada uno de los componentes del alcance
esté asignado a un individuo o a un equipo.

En la Matriz de Asignación de Responsabilidades destaca los siguientes puntos:

Responsable: Este rol realiza el trabajo y es responsable por su realización. Lo
más habitual es que exista sólo un R, si existe más de uno, entonces el trabajo
debería ser subdividido a un nivel más bajo, usando para ello las matrices RASCI.
Es quien debe ejecutar las tareas.
Aprobador: Este rol se encarga de aprobar el trabajo finalizado y a partir de ese
momento, se vuelve responsable por él. Sólo puede existir un A por cada tarea. Es
quien debe asegurar que se ejecutan las tareas.
Consultado: Este rol posee alguna información o capacidad necesaria para
terminar el trabajo. Se le informa y se le consulta información (comunicación
bidireccional).
Informado: Este rol debe ser informado sobre el progreso y los resultados del
trabajo. A diferencia del Consultado, la comunicación es unidireccional.
En esta matriz se asigna el rol que el recurso debe jugar para cada actividad dada.
No es necesario que en cada actividad se asignen los cuatro roles, pero sí por lo
menos el de encargado y el de responsable.
UNIDAD 2
2. Representación de proyectos mediante una red
2.1 Redes de actividades (elementos de una red, con nodos y flechas.)
Red de Actividades
Se llama red la representación gráfica de las actividades que muestran sus
eventos, secuencias, interrelaciones y el camino crítico. No solamente se llama
camino crítico al método sino también a la serie de actividades contadas desde
la iniciación del proyecto hasta su terminación, que no tienen flexibilidad en su
tiempo de ejecución, por lo que cualquier retraso que sufriera alguna de las
actividades de la serie provocaría un retraso en todo el proyecto.

Desde otro punto de vista, camino crítico es la serie de actividades que indica
la duración total del proyecto. Cada una de las actividades se representa por
una flecha que empieza en un evento y termina en otro.

Se llama evento al momento de iniciación o terminación de una actividad. Se

determina en un tiempo variable entre el más temprano y el más tardío posible,
de iniciación o de terminación. A los eventos se les conoce también con los
nombres de nodos.

a) Características y usos de la red de actividades.

El Método del Camino Crítico es una parte de la fase administrativa de
planeación que se encarga de la programación, ejecución y control de un
proyecto que deba realizarse con aprovechamiento óptimo de tiempo y costos
destinados al mismo. No solo se denomina Camino Crítico al sistema total, sino
también se le llama así a la serie de actividades, a partir de la iniciación y hasta
la terminación del proyecto que no tienen posibilidad de variación en su tiempo
de ejecución, ya que si una de ellas retrasará el proyecto total sufrirá el mismo
efecto. También se entiende por camino crítico a la secuencia de actividades
que ocupan el mayor tiempo de ejecución del proyecto y con lo cual definen la
duración total del mismo.

El Método del Camino Crítico tiene una variada gama de aplicaciones dentro
de la administración moderna, además de aquellas correspondientes a la
industria de la construcción o de procesos industriales. Algunos de los
proyectos de carácter administrativo financiero o mercadotécnico que pueden
ser desarrollados mediante el Método del Camino Crítico son:

Lanzamiento de un nuevo producto al mercado. Instalación y puesta en marcha

de un sistema de Cómputo Electrónico. Preparación del presupuesto de una
empresa. Realización de Auditorías de Estados Financieros. Etc.
 Prevaleciendo como características de los proyectos el que: No sean cíclicos o
repetitivos dentro del trabajo cotidiano. Se busque realizarlos con el óptimo
aprovechamiento de los recursos financieros, humanos y materiales dentro del
tiempo programado.

Elementos de una Red

a) Actividad: Representa el trabajo que tiene que ser realizado, el cual forma parte
del proyecto integral:
 Se representa con una fecha.
 No tiene magnitud, pero sí dirección ya que debe ir siempre de izquierda a
derecha.
 Consume tiempo y recursos
b) Evento: Es la concurrencia en un punto del tiempo, en el cual se inician o se
terminan una o varias actividades:
 Se representa por un círculo.
 Es un punto de control en el plan
 Ocupa sólo un instante en el tiempo.
c) Principio de dependencia.
 Un evento no puede alcanzarse hasta que la actividad que lo precede no se
haya completado.
 Una actividad no puede empezar hasta que el evento que le precede no se
haya consumado.
 Todo evento lleva antes una actividad, excepto el primero.
d) Tipos de actividad: Las actividades pueden considerarse de acuerdo con el
principio de dependencia, como:
 Precedentes o
 Sucesoras.
Las cuales pueden ser reales, virtuales o de espera.

Red de Actividades de Nodos

Elaboración de una red con actividades en los nodos:

El sistema de actividades en los nodos es exactamente lo inverso del otro, esto es,
los nodos representan las actividades y las flechas se vuelven conectores para
denotar las relaciones precedentes.

Se basa en la utilización de una red en la que figuran las actividades en los nodos
y los arcos representan demoras de tiempo entre los puntos (comienzo o fin de
nodo) que unen, a la vez que muestran las dependencias. Permiten reflejar
distintas relaciones de precedencia entre tareas esta definición se refiere a:

En algunos casos, al trazar la red, es necesario indicar la relación de una actividad

con otro u otras, para lo cual es necesario dibujar flechas que indiquen dicha
relación; este tipo de flechas, al no representar consumo de tiempo y/o recursos,
se dibujan en forma punteada.
Diagrama de Redes
Cuando el proyecto se ha dividido en un conjunto de actividades y se han creado
los paquetes de trabajo, los planeadores del proyecto desarrollan un programa
preliminar. Para poder desarrollarlo, es necesario establecer las relaciones de
precedencia entre las actividades del proyecto. Estas relaciones indican qué
actividades deben completarse antes de comenzar otras, y cuáles deben
ejecutarse al mismo tiempo. En el proyecto del libro mayor principal, los
requerimientos del sistema deben completarse antes de empezar a trabajar en los
programas de computador. Cuando se han desarrollado los programas de
computador, debe redactarse el manual del usuario y prepararse el material para
el entrenamiento. Si existen suficientes recursos disponibles el manual del usuario
y el material para entrenamiento pueden desarrollarse al mismo tiempo.

Elaborar un diagrama de red del proyecto puede ayudar a que los administradores
del proyecto separen y comprendan estas relaciones. Los diagramas de red
constan de una serie de círculos o nodos conectados por flechas. En un diagrama
de red de actividad en nodo cada actividad se representa mediante un círculo o un
nodo.

Diagramas de Gantt
El diagrama de Gantt es un diagrama de barras horizontales en el cual la lista de
actividades va debajo del eje vertical y las fechas se colocan a lo largo del eje
horizontal.

En el eje Horizontal corresponde al calendario, o escala de tiempo definido en

términos de la unidad más adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, día,
semana, mes, etc. En el eje Vertical se colocan las actividades que constituyen el
trabajo a ejecutar. A cada actividad se hace corresponder una línea horizontal
cuya longitud es proporcional a su duración en la cual la medición efectúa con
relación a la escala definida en el eje horizontal conforme se ilustra. En el cuadro
aparece un diagrama de Gantt que representa el proyecto del libro mayor
principal.

Las actividades que comienzan más temprano se localizan en la parte superior del
diagrama, y las que comienzan después se colocan de modo progresivo,
empezando por la que empiece primero, en el eje vertical. De este modo, el
diagrama parece la vista lateral de una corriente que fluye de una montaña, lo cual
explica por qué los diagramas de Gantt también se conocen como diagramas en
"cascada". Además, el flujo desde la parte superior izquierda hacia la parte inferior
derecha puede dar la idea de secuencia al colocar el número o la letra de la
actividad precedente inmediata a la izquierda del extremo de la barra que
representa la actividad.

Los diagramas de Gantt son herramientas prácticas muy utilizadas en la

administración de proyectos porque no sólo son económicas y fáciles de aplicar,
sino que también presentan gran cantidad de información, donde el administrador
puede descubrir de inmediato cuáles actividades van adelantadas en la
programación y cuáles están atrasadas.

En general, cuanto más grande sea el proyecto, más difícil será desarrollar y
mantener actualizados los diagramas de Gantt. Sin embargo, en los grandes
proyectos, pueden ser útiles para representar las diversas tareas en que se
descompone la actividad o dar una idea amplia del proyecto. Otra desventaja más
grave es que no indican cuáles actividades pueden retardarse o dilatarse sin que
se afecte la duración del proyecto.

Diagramas de Flechas
Las flechas entre los nodos indican el orden en que deben ejecutarse las
actividades.

En un diagrama de red de actividad en flecha cada actividad se representa

mediante una flecha que conecta dos nodos. En estas redes sólo existe un
comienzo y un final para el proyecto.

Los diagramas de flechas representan las interdependencias y relaciones de

precedencia entre las actividades del proyecto. Se utiliza comúnmente una flecha
para representar una actividad, y la punta indica el sentido de avance del proyecto.
La relación de precedencia entre las actividades se especifica utilizando eventos.
Un evento representa un punto en el tiempo y significa la terminación de algunas
actividades y el comienzo de nuevas. Las actividades que originan un cierto
evento no pueden comenzar hasta que las actividades que concluyen en el mismo
evento haya terminado. En la terminología de la teoría de redes cada actividad
está representada por un arco dirigido y cada evento está simbolizado por un
nodo. La longitud del arco no tiene que ser proporcional a la duración de la
actividad ni tiene que dibujarse como línea recta.

2.2 Análisis de redes de actividades CPM y PERT

El método del camino crítico es un proceso administrativo de planeación,
programación, ejecución y control de todas y cada una de las actividades
componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crítico y
al costo óptimo.

Usos.
El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y
adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño. Para obtener los mejores
resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes
características:

 Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su

totalidad.
 Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de él, en un tiempo mínimo,
sin variaciones, es decir, en tiempo crítico.
 Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo
disponible.
Dentro del ámbito aplicación, el método se ha estado usando para la planeación y
control de diversas actividades, tales como construcción de presas, apertura de
caminos, pavimentación, construcción de casas y edificios, reparación de barcos,
investigación de mercados, movimientos de colonización, estudios económicos
regionales, auditorías, planeación de carreras universitarias, distribución de
tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fábrica, planeación de
itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de población,etc.

El CPM supone que los tiempos de las actividades son determinísticos (es decir,
se pueden predecir de manera confiable sin incertidumbre significativa), por lo que
no necesita las tres estimaciones que se acaban de describir. Segundo, en lugar
de dar una importancia primordial al tiempo (explícitamente), el CPM asigna la
misma importancia al tiempo y al costo y pon esto de relieve al construir una curva
de tiempo-costo para cada actividad como la que se muestra en la figura 1.2. Esta
curva representa la relación entre el costo directo presupuestado para la actividad
y su tiempo de duración resultante.

Por lo general la gráfica se basa en dos puntos: el normal y el intensivo o de

quiebre. El punto normal da el costo y el tiempo necesario cuando la actividad se
realiza en la forma normal, sin incurrir en costos adicionales (horas extras de
mano de obra, equipo o materiales especiales para ahorrar tiempo, etc.), Para
acelerar la actividad. Por el contrario, el punto de quiebre proporciona el tiempo y
el costo necesario cuando se realiza la actividad en forma intensiva o de quiebre,
esto es se acelera completamente sin reparar en costos, con el fin de reducir su
tiempo de duración lo más que se pueda.
Como una aproximación, se supone entonces que todos los trueques intermedios
entre tiempo y costos son posibles y que se encuentran sobre el segmento de
línea que une a estos dos puntos. Así, las únicas estimaciones que tienen que
obtener el personal del proyecto son el costo y el tiempo para estos dos puntos.

El objetivo fundamental del CPM es determinar el trueque entre tiempo y costo

que debe emplearse en cada actividad para cumplir con el tiempo de terminación
del proyecto que se programó a un costo mínimo. Una forma de determinar la
combinación óptima del tiempo y costo es aplicar programación lineal.

El enfoque de uso de gráficos PERT plantea un problema cuando se aplica al

desarrollo de sistemas de información, ya que en estos gráficos en ciertas
ocasiones se supone que una tarea tiene que estar terminada para que empiece
otra, pero en el caso real esta última tarea podría empezar a la par con la primera
o cuando la primera está aún en curso. Los gráficos PERT clásicos fueron
desarrollados para dar soporte a proyectos que se completaban a menudo por
medio de un enfoque de tipo "cadena de montaje".

Pero los sistemas de información no funcionan así. Las tareas del desarrollo de
sistemas pueden solaparse; lo único que debe ocurrir en orden es la terminación
de las tareas. No ha de suponerse que no es posible empezar una tarea hasta que
haya finalizado la anterior.

El gráfico de barras es un método estándar de programación, exhibición y revisión

de los progresivos realizados el cual se mejoró insertando puntos de referencia:

 Para un control más detallado y específico.

 Resaltar sucesos de importancia en la gráfica de barras.
En los 50´s Dupont y un equipo de la división Univac perfeccionaron una técnica
para:

 La Planeación
 La programación de proyectos
Basada en el análisis de redes "método de camino crítico" (CPM). Con el fin de
ahorrarse una importante suma de dinero, al reducirse el tiempo improductivo.

 La Oficina de Proyectos Navales Especiales,

 Locheed Aircraft Company
 Booz
 Allen & Hamilton
Se utiliza más comúnmente para:

 Determinar la probabilidad de cumplir con fechas de entrega específicas.

 Identificar cuellos de botella.
 Evaluar el efecto de los cambios en el programa.
Características de PERT
 Posible detectar las partes de un proyecto que deben ser corregidas.
 Puede determinarse el efecto del intercambio entre tiempo, recursos y
rendimiento técnico.
 Utilizar el tiempo para reflejar la aplicación de los recursos y el rendimiento.
 Es la de calcular el tiempo de duración para cada una de las actividades de
un proyecto.
La realización de una actividad está sujeta al tiempo:
 Plazo optimista
 Plazo más probable
 Plazo pesimista
El enfoque de uso de gráficos PERT plantea un problema cuando se aplica al
desarrollo de sistemas de información, ya que en estos gráficos en ciertas
ocasiones se supone que una tarea tiene que estar terminada para que empiece
otra, pero en el caso real esta última tarea podría empezar a la par con la primera
o cuando la primera este aún en curso. Los gráficos PERT clásicos fueron
desarrollados para dar soporte a proyectos que se completaban a menudo por
medio de un enfoque de tipo "cadena de montaje".
Pero los sistemas de información no funcionan así. Las tareas del desarrollo de
sistemas pueden solaparse; lo único que debe ocurrir en orden es la terminación
de las tareas. No ha de suponerse que no es posible empezar una tarea hasta que
haya finalizado la anterior.

Ventajas de PERT
 Planifica y organiza el programa del proyecto detalladamente.
 Una predicción y seguimiento detallado de cada una de las actividades.
 Permite verificar los tiempos de cada actividad para no retrasar su
realización.
Desventajas de PERT
 No es de fácil interpretación.
 SI se comete algún error, afecta toda la red y por ende el resultado del
proyecto.

2.3 Cálculos de la ruta crítica con holguras

Holguras
Se le llama así cuando se realiza una actividad en el menor tiempo que el
estimado y nos permite ajustar así las actividades que se realizan en mayor
tiempo que el estimado y pueden ser Totales o Libres.

Holgura = Tl - Te

Una ruta crítica de un proyecto es una ruta cuyas actividades tienen la holgura
cero, debido a que no hay un margen entre el tiempo esperado y el tiempo límite.
También puede ser la trayectoria más larga debido a que si hay un atraso en un
trayecto genera atraso en las que le siguen.
Metodología
El Método del Camino Crítico consta de dos ciclos:

1. Planeación y Programación.
 Definición del proyecto
 Lista de Actividades
 Matriz de Secuencias
 Matriz de Tiempos
 Red de Actividades
 Costos y pendientes
 Compresión de la red
 Limitaciones de tiempo, de recursos y económicos
 Matriz de elasticidad
 Probabilidad de retraso

2. Ejecución y Control.
 Aprobación del proyecto
 Ordenes de trabajo
 Gráficas de control
 Reportes y análisis de los avances
 Toma de decisiones y ajustes
El primer ciclo termina hasta que todas las personas directoras o responsables de
los diversos procesos que intervienen en el proyecto están plenamente de acuerdo
con el desarrollo, tiempos, costos, elementos utilizados, coordinación, etc.,
tomando como base la red de camino crítico diseñada al efecto. Al terminar la
primera red, generalmente hay cambios en las actividades componentes, en las
secuencias, en los tiempos y algunas veces en los costos, por lo que hay
necesidad de diseñar nuevas redes hasta que exista un completo acuerdo de las
personas que integran el grupo de ejecución. El segundo ciclo termina al tiempo
de hacer la última actividad del proyecto y entre tanto existen ajustes constantes
debido a las diferencias que se presentan entre el trabajo programado y el
realizado.

Una ruta crítica para un proyecto de inversión es una ruta a través del árbol de la
red tal que todas sus actividades tienen holgura cero. Las propiedades que deben
tener las rutas críticas son las siguientes: Una red de un proyecto siempre tiene
una ruta crítica, y puede tener algunas veces más de una.

Todas las actividades que tienen holgura cero deben estar en una ruta crítica,
mientras que ningún evento que tiene holgura mayor que cero puede estar en una
ruta crítica.

Todos los eventos que tienen holgura cero deben estar en una ruta crítica,
mientras que ningún qué evento que tiene holgura mayor que cero puede estar en
una ruta crítica.
La información desplegada que debe estar desplegada en la red del proyecto es:
tiempos más próximos, tiempos más lejanos, holguras de los eventos holguras de
las actividades y la ruta crítica.

Estos conceptos permiten al administrador del proyecto de inversión investigar el

efecto de posibles mejoras en la planeación para determinar en donde se deben
apresurar las actividades para evitar retrasos y también para poder cuantificar el
impacto de cualquier retraso, cada una de las definiciones tiene la siguiente
interpretación:

El tiempo más próximo para un evento es el tiempo en el que ocurrirá el evento si

las actividades que lo preceden comienzan lo más pronto posible. El tiempo más
lejano para un evento es el tiempo que puede ocurrir sin retrasar la terminación del
proyecto más allá de su tiempo más próximo. La holgura para un evento indica
cuanto retraso se puede tolerar para llegar a determinado evento sin retrasar la
terminación del proyecto, la holgura para una actividad indica lo mismo, pero con
respecto a una actividad.

2.4 Probabilidad de cumplimiento de la programación de un proyecto

La programación del proyecto incluye al menos fechas de inicio y de terminación
planeadas para cada detalle de actividad. Existen muchas otras maneras
aceptables de mostrar la información de proyecto en una gráfica de hilos, tal como
se muestra en la figura

El cronograma de proyecto puede ser presentado de forma resumida (la

"programación maestra") o en forma detallado. Aunque puede ser presentado en
forma tabular, suele presentarse generalmente de forma gráfica usando uno o más
de los formatos presentados a continuación:

Diagramas de red de proyecto, más información de fechas. Estas gráficas

muestran usualmente tanto la lógica del proyecto como las actividades de su ruta
crítica.
Gráficas de barras, que también se conocen como diagramas de Gantt, muestran
tanto las fechas de comienzo como de terminación de las actividades y sus
duraciones esperadas, pero no muestran sus dependencias. Son fáciles de leer, y
son de uso frecuente en presentaciones ejecutivas.
Gráficas de hitos o mojones, son similares a las gráficas de barras, pero identifican
los comienzos o terminaciones programadas de las principales entregas e
interfaces externas claves del proyecto. Diagramas de red de proyectos en
escalas de tiempo (figura 1.4), son una mezcla de los diagramas de red del
proyecto y de los diagramas de barras de una manera tal que muestran la lógica
del proyecto, las duraciones de las actividades, y la información de la
programación.

Detalle de soporte. El detalle de soporte para la programación del proyecto incluye

al menos documentación de todas las restricciones y suposiciones identificadas. El
grado de detalle adicional requerido varía de acuerdo al área de aplicación. Por
ejemplo:
En un proyecto de construcción, probablemente incluirá ítems tales como
histogramas de recursos, proyecciones del flujo de caja, y programaciones de
ordenas de compra y entregas.

En un proyecto electrónico, probablemente solo incluirá histogramas de recursos.

Información que frecuentemente se incluye como detalle de soporte contiene, pero
no se limita a:

 Requerimientos de recursos por unidad de tiempo, muchas veces en la

forma de un histograma de recursos.
 Programaciones alternativas (mejor caso o peor caso, recursos con o sin
nivelar, y con o sin fechas impuestas).
 Reservas de la programación, o cuantificaciones de riesgo.
 Plan de manejo de la programación. Un plan de manejo de la programación
define como se manejaran los cambios a la programación. Puede ser formal o
informal, con gran grado de detalle o basado de forma conceptual amplia
 dependiendo de las necesidades del proyecto. Es un elemento subsidiario del
plan general del proyecto.
 Actualizaciones a los requerimientos de recursos. Las nivelaciones de
recursos y actualizaciones a la lista de actividades pueden tener un efecto
significativo sobre las estimaciones preliminares de los requerimientos de
recursos.
Control de la Programación
El control de la programación se preocupa con:

 Influenciar los factores que crean cambios en la programación para

asegurar que tales cambios sean beneficiosos.
 Determinar que la programación ha sido cambiada, y
 Administrar los cambios actuales cuando y como ocurren.
 El control de la programación debe estar íntimamente ligado con los otros
procesos de control.

UNIDAD 3
3. Optimización de redes de actividades
3.1 conceptos, relaciones métodos tiempo – costo y siemens (SAM)
En las Dimensiones de la Administración del Ciclo de Vida, existen variabilidades
en las diversas medidas de entrada y de salida (de Recursos) y el hecho de que
las diferentes medidas pueden ser más apropiadas en una etapa del Ciclo de Vida
que en otra sugiere que las administraciones del proyecto se deben enfocar sobre
ciertas dimensiones del proyecto Genéricas y Críticas. Las mejores estimaciones
generalmente se obtendrán de las personas que supervisarán el trabajo o quien
haya tenido tal experiencia. Estas dimensiones son Tiempo, Costo y Realización.

Los Costos se refieren a los recursos que se gastan durante el desarrollo de las
etapas del proyecto. Uno desearía evaluar o estimar de vez en cuando los costos
en términos de erogaciones parciales, y algunas veces en términos de las
expediciones acumuladas totales o en otro caso en ambas.

La determinación de los costos puede hacerse conforme a dos criterios: Históricos

y pre-calculados. Los primeros representan el valor de los costos según la
experiencia pasada y los segundos los calculados en el presupuesto, es decir,
antes de la ejecución de las actividades, los costos pre-calculados pueden ser
estimados o estándares.

En el caso de presupuesto por programas, en el proyecto de presupuesto, se

presentan los costos pre-calculados, a base de estimaciones y en la contabilidad
fiscal, los costos históricos. Esto a su vez, sirven para estimar costos pre-
calculados del periodo siguiente.
En general el método de presupuesto por programas lo que se determinan son los
costos directos o primos de las actividades o trabajos, se incluye el valor de la
mano de obra directa y el valor del material directo. Esto significa que los costos
se identifican en cada resultado que se está alcanzando, sin considerar el
material, la mano de obra, ni los gastos indirectos.

Con respecto a los distintos conceptos de costos que se aplican en la técnica de

presupuesto por programas, cabe distinguir lo siguiente:

 costo total del programa, que incluye el total de los bienes y servicios
utilizados en todas las actividades que comprende el programa.
 el costo unitario de las metas que incluye el valor de cada producto.
 el costo de la actividad, que es el valor de los bienes y servicios insumidos
en cada actividad.
 el costo unitario de cada actividad, que incluye el valor de cada unidad de
trabajo o resultado.
 el costo de los insumos, que comprenden el valor del material directo que
se asigna al cumplimiento de una actividad, proyecto o programa; o el valor de
la mano de obra directa utilizada en cada una de ellas. Este costo de los
insumos es dado por la clasificación según el objeto del gasto.
En este presupuesto de de operación se establecerán metas más flexibles de
costo en relación al calendario de trabajo que figura en el trabajo asignado.

Existen tres tipos de costos:

1. Costo Directo: se llama costo directo de una actividad a la suma de los valores
de los insumos que se necesitan para realizarla tales como la mano de obra,
materiales, equipos, transporte, etc. 2. Costo Indirecto: son los gastos que deben
atenderse para la ejecución de un proyecto que no tiene vinculación directa con la
realización de cada actividad, si no que sirven de soporte a todas ellas, son gastos
típicos los de dirección y supervisión. 3. Costos Circunstanciales: corresponde a
un costo que puede aparecer como consecuencia de que el proyecto no se
termine en el plazo fijado, la expresión más clara y simple de este costo son las
multas.
El Tiempo se refiere al tiempo de progreso del programa que se ha establecido;
basado en las especificaciones del trabajo y en unas consideraciones de los
recursos a ser empleados al llevar a cabo el trabajo. Aquí se responden
cuestiones cómo ¿Está siguiendo el proyecto el programa?, ¿Cuántos días debe
tomar?.

Cabe mencionar que el costo y el tiempo están íntimamente relacionados ya que

el costo depende del tiempo y el tiempo depende del costo.

Método aproximado por Siemens (SAM)

A continuación se explicará el método SAM por considerarlo muy útil en la
reducción de la duración de un proyecto. A pesar de no garantizar una solución
óptima, da en general soluciones muy buenas sobre todo si la red es muy
compleja. Este algoritmo se ha probado utilizando problemas complejos con
diferentes características para determinar su exactitud. El método reduce siempre
la actividad con el costo de reducción marginal efectivo menor, que es una especie
de prorrateo del costo unitario de acortamiento, entre las rutas que se benefician al
reducir una actividad. Se presenta a continuación el algoritmo seguido de su
aplicación al ejemplo anterior.

Algoritmo para el método aproximado de SIEMENS

1. Construya la red de actividades del proyecto con tiempos normales.
2. Determine todas las posibles rutas de la red, así como los tiempos de ejecución
de cada una de ellas. Note que la ruta más larga es el camino crítico.
3. Determine la duración deseada del proyecto. Este es, típicamente, una Variable
exógeno.
4. Determinar cuánto debe acortarse cada ruta para cumplir con la restricción
anterior. La cantidad que se deba acortar una ruta es igual al tiempo de duración
de la ruta menos el tiempo deseado de duración del proyecto. Algunas rutas no
necesitarán acortarse.
5. Estime el costo de reducción marginal (costo por unidad de tiempo ahorrado),
así como la cantidad máxima que se puede acortar cada actividad del proyecto
(posible acortamiento).
6. Construya la matriz de tiempo-costo en donde:
a) Cada renglón es una actividad.

b) Cada columna es una ruta. Sólo se incluyen aquellas rutas que necesiten
acortamiento.

c) En la última columna se registran el costo de reducción marginal y el

posible acortamiento de cada actividad.

d) Los totales de las columnas representan la cantidad mínima que se deben

acortar las rutas para poder acortar la duración del proyecto al tiempo
deseado.

e) En cada columna tachar las actividades que no intervengan en la ruta que

representa la columna.

7. Determine el "costo de reducción marginal efectivo" para cada actividad,

modificando el costo de reducción marginal actual registrado en la última columna,
de acuerdo al siguiente procedimiento.
a) Determine cuáles rutas no han sido acortadas adecuadamente.
(Inicialmente ninguna ruta estará acortada en la matriz).

b) Dividida el costo de reducción marginal actual de cada actividad por el

número de rutas que no han sido acortadas adecuadamente y que incluyan a
la actividad. Esto da el "costo de reducción marginal efectivo".

c) Registre el CRM efectivo en cada columna de la matriz.

 d) Revise los CRM efectivos. El procedimiento para la revisión está en el
punto 7b.

8. Seleccione la columna (ruta) que aún tenga la necesidad de acortamiento

mayor. Inicialmente la columna seleccionada será la ruta crítica original. Si la
demanda mayor es común a más de una ruta, discrimine a favor de la ruta que
contenga la actividad con CRM efectivo menor. En esta columna, seleccione la
actividad con el CRM efectivo menor, limitando la selección a aquellas actividades
que aún tienen disponible tiempo para acortamiento. Si este CRM efectivo es
común a más de una actividad en la columna elegida (ruta), debe usar el siguiente
procedimiento para escoger la actividad:
a) Discrimine a favor de la actividad que es común al mayor número de rutas
aún no acortadas adecuadamente.

b) Si persiste empate de actividades, discrimine a favor de la actividad que

permita la mayor cantidad de acortamiento. La cantidad que se puede acortar
una actividad en un paso determinado está limitada por: (i) la cantidad de
tiempo que queda disponible para acortar la actividad, después de haberla
acortado en pasos anteriores, así como (ii) la cantidad mínima por acortar de
las rutas donde intervenga la actividad.

c) Si la selección de una actividad para acortar no puede aún ser única,

discrimine a favor de la actividad (dentro de la columna seleccionada) que es
común al mayor número de rutas en la matriz (rutas acortadas adecuada y no
adecuadamente).

9. La cantidad que una actividad se acortará se asignará de acuerdo al siguiente

procedimiento: Asigne tanto tiempo como sea posible a la actividad seleccionada
en el paso No. 8, sujeto a:
a) La demanda por acortamiento insatisfecha en cualquier columna que
contenga la actividad. Ignore rutas que ya han sido acortadas
adecuadamente. Puede suceder ocasionalmente que una ruta resulte
acortada más de lo necesario.

b) La cantidad de tiempo disponible para acortar la actividad (determinado por

el posible acortamiento original, menos cualquier acortamiento ya hecho).

c) La cantidad menor de los criterios (2) y (b), es la cantidad de tiempo que se

acortará la actividad seleccionada. El efecto del procedimiento del paso 9, es
asignar tanto tiempo como sea posible a la actividad seleccionada sin cambiar
la CRM efectiva y sin exceder la demanda solicitada por la actividad.

10. Cuando los días posibles para acortamiento de una actividad se agoten, tache
la columna. Al tacharlas, se les elimina del análisis posterior.
11. Repita los pasos del 7 al 10 hasta que todas las rutas sean acortadas
adecuadamente (como se indica en el pie de las columnas). Algunas rutas
resultan más cortas de lo que se necesita, debido a que algunas actividades son
comunes a varias rutas y al reducir una actividad simultáneamente se reduce la
longitud de las rutas.
La aplicación de los pasos anteriores lleva a una solución óptima o muy cercana a
la óptima. Este algoritmo puede parecer difícil, pero en la práctica es muy fácil de
ejecutar y puede asimilarse fácilmente.

3.2 organización asignación y balanceo de los recursos

La asignación óptima de los recursos económicos.
Definición de Asignación de recursos: Es la manera en que una economía
distribuye sus recursos (sus factores de producción) entre los posibles usos para
producir un determinado conjunto de bienes.
No obstante, la planificación sufre, en la práctica, de insuficiencias manifiestas que
tienen su origen sobre todo en las técnicas y en los métodos de planificación y en
particular en el cálculo económico.

Los partidos comunistas han llamado a menudo la atención, y con razón, sobre la
imperfección de los métodos de planificación y sobre la necesidad imperativa de
mejorarlos. Debemos reconocer además que nuestra ciencia económica está
atrasada en relación a los objetivos que la esperan en la construcción del
comunismo.

Es evidente que un método adecuado de planificación debería conducir al plan

óptimo, asegurar el empleo más completo y eficaz de todos los recursos y el
mayor volumen de producción. Sería arriesgado afirmar que nuestros planes
actuales responden a estas condiciones. Por un lado, la actividad de nuestras
empresas de vanguardia indica claramente que existen grandes posibilidades no
utilizadas. Como resultado de una mejor utilización de los recursos disponibles,
estas empresas alcanzan producciones que sobrepasan considerablemente los
programas previstos.

Por otro lado, se producen todavía algunas pérdidas de consideración imputables

a faltas de planificación (tiempo perdido por la mano de obra y el equipo y
pérdidas de materias y combustible debidas a retrasos en los programas, altibajos
en el ritmo de producción, interrupción en las entregas, stocks excesivos y plazos
de construcción demasiado largos).

Las pérdidas indirectas que tienen su origen en el empleo irracional de recursos,

poco destacadas por no estar contabilizadas, no son menos graves. Estas
pérdidas tienen lugar cada vez que se utiliza un equipo perfeccionado para
trabajos simples con una pequeña productividad, mientras que su falta en otra
parte es el origen de pérdidas de tiempo. Lo mismo puede decirse para los
materiales. A menudo ocurre que debido a poca flexibilidad en la asignación, la
falta de una pequeña cantidad de una materia indispensable o de un equipo
impide un crecimiento muy importante de la producción.
Balanceo de recursos
La Organización De Los Recursos Tecnológicos
La integración curricular de los medios tecnológicos (informáticos, telemáticos,
audiovisuales y de la comunicación social en general) y el aprovechamiento de las
ventajas didácticas no resulta una tarea sencilla. El profesorado requiere
determinadas habilidades y conocimientos técnicos, ha de estar informado sobre
los materiales disponibles y sobre como usarlos didácticamente, y necesita unos
recursos y una infraestructura para desarrollar las actividades educativas con los
alumnos. También es necesario tiempo para preparar todas estas cosas, para
planificar, para evaluar su uso.

Ante la problemática que supone la aplicación de los recursos informáticos y

audiovisuales en los procesos de enseñanza y aprendizaje, los centros educativos
que quieren potenciar su utilización por parte del profesorado han de procurar una
buena organización de estos recursos. Esta organización generalmente supone el
montaje de unas aulas de recursos que faciliten la utilización, el control y el
almacenamiento de estos materiales.

Las aulas de recursos son aulas de los centros docentes, especialmente

acondicionadas para facilitar la utilización de los recursos educativos (buena
disposición de los aparatos, iluminación adecuada, audición correcta..) y para
conservarlos bien ordenados. Podemos distinguir:

- Aulas de informática. Aulas donde se disponen los ordenadores y sus periféricos

(impresoras, CD-ROM...) de manera que puedan trabajar simultáneamente un
grupo de alumnos. Normalmente hay unos 10 ordenadores, de manera que
pueden trabajar unos 20 alumnos agrupados de dos en dos.
Actualmente se tiende a comunicar los ordenadores entre ellos en forma de red,
de manera que puedan compartir determinados periféricos: impresora láser, disco
duro de alta capacidad, conexión a Internet. - Aulas de pizarra digital. En tanto no
se generalice a todas las aulas de clase la disponibilidad de una "pizarra digital",
muchos centros se están dotando de un aula específica donde ubican uno de
estos sistemas tecnológicos.
- Aulas de audiovisuales. Aulas donde pueden usarse los recursos audio-visuales
(proyectores de diapositivas, vídeo, videodisco, TV...) en condiciones idóneas de
visibilidad, iluminación, sonoridad, etc.
En algunos casos incluyen también otros espacios complementarios como una
cabina de proyección, un locutorio o una sala de edición video-gráfica.

- Las bibliotecas escolares en cierta medida también pueden considerarse un aula

de recursos (libros, revistas) que cada vez se convierte más en una mediateca que
compagina los libros con todo tipo de recursos tecnológicos: CD-ROM multimedia,
vídeos, conexiones a Internet.
Las aulas de recursos también requieren la elaboración de una normativa y la
designación de unos coordinadores responsables de gestionar el uso y el
mantenimiento de los recursos.
Desde una perspectiva sistémica, la organización de los recursos audio-visuales e
informáticos de un centro supone ordenar las relaciones que se pueden dar entre
todos los elementos que intervienen cuando se pretende la aplicación didáctica de
estos recursos. Podemos distinguir tres tipos de elementos:

 Los elementos materiales: infraestructura física, aparatos tecnológicos,

materiales curriculares.
 Los elementos personales: profesores, alumnos, dirección, coordinadores.
 Los elementos funcionales: horarios, normativa de uso, sistemas de
catalogación, etc.
Elementos Materiales
En la organización de los recursos tecnológicos de un centro podemos distinguir
tres tipos de elementos materiales:

1. La infraestructura física. Dentro de la infraestructura física consideramos:

 El espacio físico disponible para el uso y el almacenamiento de los
recursos: aulas, rincones, almacenes, etc.
 Las instalaciones: iluminación, enchufes, ventilación, aislamiento, sistemas
de seguridad.
 Los materiales complementarios: mesas, armarios, sillas.
2. Los aparatos tecnológicos. Son los aparatos necesarios para poder usar los
materiales curriculares que se presentan en soporte tecnológico. Por ejemplo:
 Ordenadores, impresoras, conexiones telemáticas y otros recursos
informáticos.
 Magnetoscopios, videodiscos, monitores, cámaras video-gráficas, mesas de
edición.
 TV, TV por cable, TV por satélite, emisora y equipos de radio...
 Retroproyectores, episcopios, proyectores de diapositivas, cámaras
fotográficas, laboratorio de revelado.
 Casetes, cadenas musicales, altavoces, micros.
3. Materiales curriculares. Son los materiales que, conjuntamente con sus guías
didácticas, contienen la información y en algunos casos también proponen las
actividades que facilitarán los aprendizajes de los estudiantes. Su utilización
requiere el uso de algunos aparatos tecnológicos. Dentro de los materiales
curriculares en soporte tecnológico podemos destacar:
 Programas informáticos.
 Programas de vídeo.
 Diapositivas, transparencias.
 Casetes, discos compactos.
Elementos Personales
Los elementos personales relacionados con la organización de los recursos
tecnológicos de un centro educativo son los siguientes:

Los profesores y estudiantes. Profesores y estudiantes pueden utilizar los recursos

audio-visuales e informáticos con diferentes finalidades:
 Para preparar clases o como material complementario de las exposiciones
orales.
 Como a medio al rededor del cual desarrollar una actividad concreta de
aprendizaje.
 Como herramienta para realizar diversas actividades: cálculos, apuntes,
busca de información, redacción de trabajos.
 El equipo directivo. Las aptitudes de los miembros del equipo directivo
respecto a los medios tecnológicos resultan de capital importancia para
asegurar una buena organización de los recursos y un buen funcionamiento
de las aulas.
 El personal auxiliar no docente. Son las personas que realizan algunos
trabajos relacionados con la conservación de las aulas y el mantenimiento de
los recursos tecnológicos:
 Conserjes.
 Personal de limpieza.
 Técnicos de mantenimiento de los aparatos.
Su trabajo y su buena relación con los coordinadores resulta indispensable para
un buen funcionamiento del servicio.

 Los coordinadores. Para poder realizar su labor las personas que

desarrollen la coordinación de las aulas de recursos tecnológicos necesitarán:
 Disposición horaria, apoyo de dirección y aceptación por parte del
profesorado.
 Predisposición a la organización y a trabajar de manera sistemática.
 Conocimiento de los aparatos técnicos y de su utilización.
 Preparación pedagógica.

UNIDAD 4
4. control del proyecto
4.1 métodos de control (grafica de avance y grafica de rendimiento)
El control es un proceso mediante el cual la administración se cerciora si lo que
ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir, del contrario, será
necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios. El control dentro de
un proyecto se encarga de, determinar con precisión tanto el avance de cada una
de las actividades como el que corresponde al proyecto total. Formas efectivas de
control es utilizar gráficas que permitan vigilar visualmente el desarrollo de las
actividades. Ejemplos:

 Gráfica de Avance.
 Gráfica de Rendimiento.
La Gráfica de Avance
La Gráfica de Avance contiene, además de la red, una franja en la parte inferior
que muestra el porcentaje de avance logrado en cada unidad de tiempo.
Las ordenadas que se encuentran en las divisiones de tiempo marcan la
programación para cada actividad, para cada proceso y para todo el proyecto.

La Gráfica de Rendimiento
La gráfica de rendimiento que nos va a servir para observar el ritmo o velocidad de
trabajo al mismo tiempo que las metas parciales que se van logrando con el
transcurso del tiempo.

En la ordenada presentamos una escala con porcentajes y en la abscisa los días

de duración del proyecto más la tolerancia calculada.

En esta gráfica se señala la meta final que se encuentra sobre el renglón del 100%
de eficiencia y la coordenada del tiempo final del proyecto.
 4.2 cierre del proyecto (informe y retroalimentación)

El cierre del proyecto es la culminación del proceso proyectual, y el momento de

hacer balance del mismo. Durante el cierre se advierte lo bien o mal que se ha
terminado y, en especial, si se han alcanzado los objetivos previstos. Cuando
finalizan las actividades que forman parte del alcance de un proyecto, dicho
proyecto termina, llega a su fin. En ese momento se actualiza la información
intermedia del mismo, técnica y administrativa, y se procede al cierre contable del
proyecto. Para poder cerrar un proyecto, es necesario que realmente se haya
finalizado el mismo, es decir: Desde el punto de vista técnico, es preciso que todas
las actividades se hayan finalizado por completo. No es posible cerrar
(correctamente) un proyecto si, por ejemplo, queda pendiente un periodo de
garantía, o el Cliente no ha confirmado que es de su agrado y por tanto puede
solicitar modificaciones. Desde el punto de vista administrativo, es preciso
asegurarse de que no se va a incurrir en costes adicionales (facturas pendiente,
material a reponer, etc.), y de que se han facturado todas las cantidades
pertinentes al Cliente (aunque, desde el punto de vista contable, no se haya
cobrado todavía). Una vez finalizado el proyecto, parece evidente la necesidad de
analizar los resultados y capitular el curso de los hechos para hacerse una idea
clara de los objetivos cumplidos, de los que no se han alcanzado, y de la utilidad
futura, en otros proyectos, del trabajo realizado.

Incluye:
  Informe Económico.
 Informe de situación final.

Informe Económico:
Resume los datos contables más significativos del proyecto sin entrar en detalles
(de eso se encarga el balance detallado de ingresos y gastos).

Informe de Situación Final: Descripción general, en lenguaje no técnico, del ciclo

de vida del proyecto, desde la adjudicación hasta el cierre contable.
Debe contener:

 Datos básicos del proyecto (nombre, responsable, duración, presupuesto,

etc.).
 Descripción general de los hechos más significativos del mismo
(modificaciones, dificultades, medidas para resolverlas, relaciones con
terceras partes, posibles acciones futuras).
 Cualquier otra información de interés.

Retroalimentación
La facturación de cualquier proyecto es obligatoria:

1) Si tenemos cliente para un proyecto que va a generar beneficios se factura.

2) Incluso si el proyecto es para mejorar la propia empresa (departamentos)

se factura. Por dos motivos; en primer lugar, por el efecto de organización y
control, y en segundo lugar, por la detección de abusos (facturación interna
controlada).

Bibliografía:

fases para la administración de proyectos

Karen delgado
Administración de proyectos pdf
Dra. María del Carmen Gómez Fuentes
Dr. Jorge Cervantes Ojeda
Dr. Pedro Pablo González Pérez
ADMINISTRACION DE PROYECTOS
Zacarías Torres Hernández PRIMERA EDICIÓN EBOOK MÉXICO, 2014 GRUPO EDITORIAL PATRIA
University of British Columbia Faculty of Applied Sciences Dept. of Civil Engineering Helí Torres
Martínez Instituto Politécnico Nacional Centro de investigaciones Económicas, Administrativas y
Sociales (CIECAS
Anexos