Sei sulla pagina 1di 19

Fundamentos de un sistema de

gestión humana por competencias


para soportar la estrategia
organizacional en una pyme del
sector de la industria de las artes
gráficas en Cali (Colombia)
AIDA FLORENCIA MEDINA LORZA, Ph.D. (c)
Profesora Tiempo Completo, Universidad Icesi, Colombia
afmedina@icesi.edu.co

ANA MARÍA DELGADO ORTEGA, Mg.1*


Analista de Gestión Humana
Anamd79@hotmail.com

PAOLA ANDREA LAVADO ALVARADO, Mg.


Jefe de Gestión Humana
paolav99@yahoo.com

resumen
La competitividad es un factor clave para mejorar la posición socioeconómica de las organi-
zaciones, para lo cual es necesario alinear el recurso humano a la estrategia de la empresa. El
objetivo de esta investigación es desarrollar los fundamentos de un sistema de gestión humana
por competencias para soportar la estrategia organizacional en una empresa mediana del sector
de las artes gráficas en Cali (Colombia), para lo cual se llevó a cabo un estudio descriptivo y
cualitativo, se analizó la estrategia de la empresa utilizando el modelo analítico de Beer (2001), se
establecieron las competencias organizacionales y distintivas de los cargos críticos para el logro
de la estrategia, y se plantearon los lineamientos para diseñar los subsistemas de gestión humana.

Palabras clave. Estrategia; gestión humana; competencias; pymes; artes gráficas

recibido: 25-mar-11, corregido: 29-jun-11 y aceptado: 10-ene-12


Clasificación JEL: M120

* Autor para correspondencia. Dirigir a: Calle 12 A No 53-51, Cali, Colombia.
estudios gerenciales, Vol. 28, N0. 122, pp. 121-138; enero-marzo 2012 121
Fundamentos de un sistema de gestión humana por competencias para soportar la estrategia
organizacional en una pyme del sector de la industria de las Artes gráficas en Cali (Colombia)

Fundamentals of a competency-based human resource management system that


supports the organizational strategy of a medium-sized company in the graphic arts
industry in Cali (Colombia)
ABSTRACT
Competitiveness is a key factor for improving the socioeconomic status of organizations.
Consequently, there is a need to align human resources with company strategies. The objective
of this research was to develop the foundations of a competency-based human management
system that supports the organizational strategy of a medium-sized company in the graphic
arts industry in Cali, Colombia. To this end, a qualitative and descriptive study was carried
out which involved analyzing the company strategies using Beer’s (2001) analytical model,
establishing and defining organizational competencies of critical positions to accomplish the
strategy, and providing the design guidelines for human resource management subsystems.

Keywords. Strategy; human management; competencies; SMEs; graphic arts

Fundamentos de um sistema de gestão humana por competências para apoiar a es-


tratégia organizacional de uma pequema e média empresa do setor da indústria de
artes gráficas em Cali (Colômbia)
RESUMO
A competitividade é um fator-chave para melhorar a posição sócio- econômica das organizações,
para a qual é necessário alinhar o recurso humano à estratégia da empresa. O objetivo desta
investigação é desenvolver os fundamentos de um sistema de gestão humana por competências
para apoiar a estratégia organizacional de uma empresa mediana do setor de artes gráficas em
Cali, Colômbia, para a qual se levou em conta um estudo descritivo e qualitativo, analisou-
-se a estratégia da empresa utilizando o modelo analítico de Beer (2001), estabeleceram-se
as competências organizacionais e distintas dos cargos críticos para o sucesso da estratégia e
estabeleceram-se diretrizes para criar os subsistemas de gestão humana.

Palavras-chave. Estratégia; gestão humana; competências PMEs; artes gráficas

122 estudios gerenciales, Vol. 28, N0. 122, pp. 121-138; enero-marzo 2012
Aida Florencia Medina Lorza, Ana María Delgado Ortega & Paola Andrea Lavado Alvarado

Introducción
Las organizaciones se enfrentan a un nuevo en Colombia desde la perspectiva estratégica
sistema económico mundial influenciado que postula Calderón (2006), en la cual, se
por los avances tecnológicos y las comuni- resalta la gestión humana como parte funda-
caciones, en el que se integran mercados, mental en la implementación de la estrategia
sociedades y culturas. En este panorama, es organizacional. Al definir las competencias
necesario que los procesos que conforman de la organización y de sus cargos críticos,
estas organizaciones estén alineados a la éstas pueden usarse como una base para
planeación estratégica de las mismas y, es- compararlas con otras empresas del sector
pecíficamente, el recurso humano, ya que e incluso poder realizar estudios correlacio-
son las personas las que crean, implementan nales entre competencias y los resultados de
y mejoran permanentemente la estrategia. la empresa.
Un modelo de gestión humana por com- A nivel académico, este trabajo se apoya
petencias constituye una respuesta a dicha en el modelo de Beer (2001) para el análisis
necesidad pues, tomando como referencia de la estrategia, el cual permite identificar
la planeación estratégica de la empresa, la manera en que la arquitectura organi-
determina qué conocimientos, habilidades, zacional y las capacidades y habilidades
actitudes y motivación son requeridos para organizacionales, posibilitan el desarrollo
poder alcanzar los objetivos estratégicos. desde recursos humanos a la estrategia
Este modelo define lo que se espera de una para que la satisfacción de los stakeholders.1
persona en un rol o puesto de trabajo y per- A partir de la identificación de los elementos
mite identificar las brechas entre los niveles claves de la estrategia, se pretende montar y
actuales y esperados de cada competencia desarrollar un sistema de gestión humana
con el fin de desarrollarlas para llevarlas a un por competencias que utilice herramientas
nivel superior, lo cual le permite a la empresa metodológicas, como la entrevista de eventos
contar con una ventaja competitiva y generar conductuales y grupos de discusión. Esto
altos niveles de productividad, así como lo permitirá acerca un modelo teórico y una
indican los planeamientos de Kahane (2008) metodología para la identificación de com-
y Patterson, West, Lawthom y Nickell (1997). petencias, obteniendo como resultado una
Por otra parte, los procesos de gestión hu- propuesta innovadora dentro de la gestión
mana de las pyme en Colombia, de acuerdo estratégica de recursos humanos.
a lo que se ha encontrado en investigaciones A continuación se presentan los aspectos
como las de Pérez (2003), generalmente han claves de la literatura revisada para este estu-
sido desarrollados de una manera empírica dio en cuanto gestión humana en las organi-
y están relacionados estrechamente con zaciones, competencias y gestión estratégica
el cumplimiento de aspectos legales. El de recursos humanos. Posteriormente, se
presente estudio constituye una propuesta indica la metodología empleada, los sujetos
novedosa que le permitirá a la pyme en de estudio y el desarrollo de la investigación
estudio desarrollar procesos más formales con relación a la revisión de la estrategia de
alineados a la estrategia, para mejorar sus
prácticas e impactar favorablemente sobre 1 Stakeholder: denominación inglesa que no tiene equi-
la productividad. valente directo en español. Representa a los managers,
El presente trabajo constituye un aporte empleados, clientes y accionistas, o a todos los grupos
que están involucrados en una organización (Ulrich y
a las investigaciones sobre gestión humana Brockbank, 2006).

estudios gerenciales, Vol. 28, N0. 122, pp. 121-138; enero-marzo 2012 123
Fundamentos de un sistema de gestión humana por competencias para soportar la estrategia
organizacional en una pyme del sector de la industria de las Artes gráficas en Cali (Colombia)

la empresa desde el modelo de Beer (2001), mentos para la implementación de procesos


en donde las competencias organizacionales de selección, capacitación y evaluación, pero
y las competencias distintivas de los cargos que estos no se implementan bajo el enfoque
críticos, soportan la estrategia organizacio- de un modelo de competencias. Así mismo,
nal. Finalmente se plantea la discusión, en la se encontró que no existen modelos empre-
cual se generan los lineamientos del sistema sariales para el desarrollo de competencias
de gestión humana por competencias y se pero hay aproximaciones que permiten
exponen las conclusiones. identificar niveles de competencias para car-
gos operativos que son clave para el éxito de
1 Gestión humana en las organizaciones estas empresas (Castañeda y Ortega, 2001).
Actualmente, el talento humano y su aporte En contraste, otras investigaciones rea-
al logro de los objetivos de la organización a lizadas en pymes, como la de Villarraga
la que pertenece, son elementos de induda- y Sánchez (2007), han abordado el tema
ble relevancia. Esta nueva visión del trabajo de competencias gerenciales enfocándose
obliga a girar la mirada hacia las habilidades, en seis variables: pensamiento estratégico
conocimientos, experiencias y actitudes organizacional, trabajo en equipo, lideraz-
del trabajador para responder a los nuevos go, orientación de objetivos, proactividad,
retos organizacionales, demostrando su integridad personal o responsabilidad social
productividad en un ambiente competitivo y empresarial.
cambiante. Es así como surge el interés de las En síntesis, la evolución del concepto
empresas por gestionar su capital humano de trabajo y de la gestión humana ha con-
basado en las competencias (Medina, 2008). fluido en una valoración del conocimiento
Sin embargo, a pesar de la fuerte ten- y habilidades de las personas que están en
dencia de la era de la información y el las organizaciones, y aunque aún algunas
conocimiento, en la actualidad persisten or- empresas, especialmente las pequeñas y
ganizaciones que funcionan bajo el modelo medianas, continúan gestionando su capital
tradicional de gestión humana, en el que esta humano de manera tradicional, es decir, de
área se encarga de definir perfiles y realizar manera aislada a la estrategia de la empresa,
actividades de selección y contratación, cada vez se hace más imperante dar un giro
compensación, capacitación y desarrollo hacia un quehacer más estratégico de los re-
y sucesión, entre otras, desde una visión cursos humanos, en el que se implementen
funcionalista. En los modelos de gestión modelos como el de gestión humana por
humana tradicionales, cada subproceso ac- competencias y que es precisamente el foco
túa de forma independiente y está en manos de interés en esta investigación.
de quien esté llevando a cabo cada subpro-
ceso, pues las herramientas empleadas son 2 Competencias
genéricas y sus resultados están sujetos a la Aunque se ha hablado de competencias
interpretación del responsable de gestionar desde hace varias décadas, este concepto
el capital humano. aparece en los años setenta, especialmen-
Específicamente en el contexto de la ciu- te a partir de los trabajos de McClelland
dad de Cali, de acuerdo con la investigación (1973) en la Universidad de Harvard, quien
realizada por Castañeda y Ortega (2001) en encontró que las tradicionales pruebas de
seis empresas medianas del sector de artes desempeño no eran efectivas para predecir
gráficas, se logró determinar que existen ele- el éxito en el trabajo.

124 estudios gerenciales Vol. 28 N0. 122


Aida Florencia Medina Lorza, Ana María Delgado Ortega & Paola Andrea Lavado Alvarado

McClelland (1973) define las competen- racho (2005) hace una nueva distinción en
cias como pensamientos y/o comporta- donde presenta tres clasificaciones: el mo-
mientos de una persona que hacen que su delo de competencias distintivas, genéricas
desempeño sea superior comparado con el y funcionales. El modelo de competencias
desempeño promedio. Por su parte, la firma distintivas, que es el modelo con base en el
consultora Price Waterhouse Coopers -pwc cual se desarrolla la presente investigación,
(2005) define las competencias como com- hace hincapié en las personas. Según Sara-
portamientos que reflejan las habilidades, cho, son las competencias que permiten el
conocimientos y actitudes que un empleado desempeño exitoso. Este modelo permite
requiere para lograr un desempeño superior; analizar en detalle las competencias re-
Spencer y Spencer (1993) consideran que las queridas dependiendo de la arquitectura
competencias están compuestas de caracte- organizacional de la pyme, su estrategia y
rísticas que incluyen motivaciones, rasgos sus valores organizacionales, determinando
psicofísicos y formas de comportamiento, para ello patrones de conducta específicos
autoconcepto, conocimientos, destrezas que se requieren de los miembros de la
manuales y destrezas mentales. Para efecto organización para cumplir con los obje-
de este estudio, se considera el concepto de tivos planteados y aportar a la estrategia
competencias desde los planteamientos de la organizacional.
Price Waterhouse Coopers, quienes retoman
autores principales como Spencer, Spencer 3 Gestión estratégica de recursos humanos
y McClelland. Estrategia, de acuerdo a los planteamientos
En la revisión de la literatura se encuen- de Beer (2001), es el medio que una or-
tran varios modelos y propuestas de aborda- ganización ha elegido con el tiempo para
je de las competencias, las cuales se pueden conseguir sus objetivos, y específicamente, la
ubicar en tres vertientes: Conductista, Fun- Gestión Estratégica de Recursos Humanos
cionalista y Constructivista. El presente tra- (gerh) hace referencia a la organización y
bajo se enmarca en el modelo conductista, el dirección del recurso humano para desa-
cual tuvo su origen en Estados Unidos en los rrollar la capacidad de una organización
años setenta con David McClelland, quien hacia conseguir sus objetivos. De acuerdo
realizó una serie de investigaciones para con Gubman (2000), administrar el talento
identificar las características asociadas al parece ser muy difícil, ya que los ejecutivos
desempeño exitoso y propuso la convenien- dirigen su mirada primero hacia otros asun-
cia de identificar variables que predijeran tos, antes de mirar hacia su fuerza laboral.
el rendimiento laboral y que no mostraran Sin embargo, la fuerza laboral es el único
sesgos en función del género, raza o estatus elemento necesario y suficiente para ejecutar
socioeconómico del personal involucrado la estrategia.
(McClelland, 1973). La metodología básica Es así como Beer (2001) considera que la
que McClelland se utiliza como referente gestión estratégica de recursos humanos de-
aún en la actualidad para comparar personas berá dar una mirada distinta, analizando en
con desempeño exitoso con personas de primera instancia su fuerza laboral, a través
desempeño promedio para determinar en de sus capacidades y habilidades para contri-
qué se diferencian (Janne, 2005). buir a la estrategia de la organización. Beer
Por otro lado, dado que los modelos de define la gestión estratégica de recursos
competencias han ido evolucionando, Sa- humanos como el diagnóstico y desarrollo

enero-marzo 2012 125


Fundamentos de un sistema de gestión humana por competencias para soportar la estrategia
organizacional en una pyme del sector de la industria de las Artes gráficas en Cali (Colombia)

de la capacidad de una organización para •• Satisfacción de las partes interesadas. El


conseguir sus objetivos y poner en práctica objetivo que la organización debe cumplir
su estrategia a través de las personas. para tener éxito a largo plazo es conseguir la
Beer (2001) propone para tal fin, un mo- satisfacción y el compromiso de sus clientes,
delo para diagnosticar las capacidades de la empleados y accionistas.
organización y su recurso humano el cual •• Capacidades y habilidades de la organiza-
parte de cuatro aspectos básicos: primero, ción. Según Beer (2001), para llevar a cabo la
del análisis del entorno del negocio; segun- tarea estratégica de la organización, ésta debe
do, la satisfacción de las partes interesadas; poseer las habilidades y capacidades necesa-
tercero, las capacidades y habilidades que rias, las cuales, en mayor o menor medida, de
la organización requiere para desarrollar acuerdo a la estrategia son:
su estrategia, tales como la coordinación, •• Competencia. Habilidades de personas
competencias, compromiso, comunicación, y grupos, las cuales se clasifican en dos
creatividad y gestión de la capacidad; y cuarto, tipos: técnicas o funcionales distintivas y
la arquitectura de la organización, es decir, habilidades interpersonales y gerenciales.
cómo su estructura, sistemas, personal, estilo •• Coordinación. Capacidad de trabajo en
y valores corporativos, soportan el desarrollo equipo entre diferentes funciones y niveles.
de la estrategia de la organización. Con el •• Compromiso. Voluntad de las personas
análisis y desarrollo del modelo de diagnós- y grupos para anteponer los intereses de
tico, se hace énfasis en los aspectos internos la empresa por encima de los personales.
y externos de la organización que permiten •• Comunicación. Capacidad para aprender
dar cuenta de los aportes, desde gestión a través de la comunicación no defensiva
humana, a la estrategia de la organización y sobre problemas potenciales referentes a
lo que dicha organización requerirá depen- la estrategia, la organización y la gestión.
diendo de su estrategia a nivel de habilidades, •• Creatividad. Capacidad de la organiza-
arquitectura y recursos. Se ha elegido dicho ción y de sus miembros para desarrollar
modelo dado que resulta útil en el momento productos, servicios y sistemas adminis-
de analizar los factores intervinientes en la trativos innovadores.
dirección y gestión del recurso humano en la •• Gestión de la capacidad. Capacidad de
organización, evidenciando la claridad de la gestionar la carga de trabajo mediante un
relación dinámica de los recursos humanos balance adecuado entre los recursos y las
con su aporte a la consecución de objetivos prioridades.
estratégicos y, específicamente, a la estrategia •• Arquitectura de la organización. La arqui-
organizacional. tectura debe estar diseñada en función de
Para explicar más detalladamente el mo- conseguir las capacidades y habilidades ne-
delo analítico de Beer, se tendrán en cuenta cesarias para desarrollar la tarea estratégica
cada uno de los componentes anteriormente que puede orientarse hacia la reducción de
nombrados: costos, desarrollo de productos o mejora-
•• Análisis del entorno. De acuerdo a Beer la miento de la calidad. Gilli, Arostegui, Doval,
estrategia debe encajar en el entorno, el cual Iesulauro y Schulman (2007) afirman que
tiene las siguientes dimensiones: mercados las empresas se mueven en un mundo
y competidores del producto, mercados de complejo y de incertidumbres del entorno
trabajo, leyes y valores sociales. lo que hace que se enfrenten a procesos de
cambio para poder afrontarlos. La arquitec-

126 estudios gerenciales Vol. 28 N0. 122


Aida Florencia Medina Lorza, Ana María Delgado Ortega & Paola Andrea Lavado Alvarado

tura de la organización se explica a través 4 Metodología


de los siguientes conceptos: Este estudio se enmarca dentro de la investi-
•• Estructura. Roles, responsabilidades, gación cualitativa ya que utilizó métodos de
autoridades y relaciones. En cuanto a la recolección de datos sin medición numérica,
estructura, las empresas emplean el orga- como las entrevistas y discusión en grupo,
nigrama para representar su estructura donde las variables no se definen con el
formal, las funciones y las jerarquías de propósito de manipularse ni controlarse
las posiciones (Gilli et al., 2007). experimentalmente (Hernández, Fernández
•• Sistemas. Sistemas de información, pla- y Baptista, 2006), como tampoco se desea
nificación, control y de recursos humanos. comprobar ninguna influencia.
La tecnología, entendida como las he- El estudio es además descriptivo debido a
rramientas que permiten transformar la que, como lo definen Hernández et al. (2006),
materia prima en un producto terminado, busca especificar propiedades, característi-
cumple un papel definitivo en la forma cas y rasgos importantes de un fenómeno a
que adquiere una organización. El nú- analizar; en el caso particular de este artículo,
mero de niveles jerárquicos, las formas de se pretende recolectar información para es-
coordinación y control y la dimensión de tablecer las competencias organizacionales
las unidades de apoyo, varían de acuerdo y distintivas de los cargos estratégicamente
con las necesidades tecnológicas. críticos respecto a la estrategia en la empresa
•• Personal. Antecedentes y caracterís- objeto de estudio.
ticas de las personas. En términos de La empresa objeto de estudio nació en Cali
gente, Drucker (2000; citado por Gilli et hace 16 años y según la definición de la Ley
al., 2007) dice que la distribución de los 590 (Congreso de la República de Colombia,
cargos es tal vez uno de los elementos más 2000), sus 198 trabajadores la hacen catego-
importantes de la administración de las rizar como una pyme. Según su actividad
personas. Ubicar a las personas en el lugar económica, se clasifica dentro del sector de
que les permita ser productivas, asegura la las artes gráficas en Colombia. Según fuen-
optimización del recurso humano. tes de la empresa, entre el año 2007 y 2009
•• Estilo. Estilo de liderazgo y conductas obtuvo un crecimiento promedio de 27,7%,
de jefes y gerentes. lo cual es sobresaliente comparativamente
•• Valores y cultura compartidos. Expecta- con otras empresas del sector. Ante estos
tivas, normas, valores, creencias y normas resultados exitosos, se puede inferir que ésta
que determinan la conducta (Beer, 2001). pyme posee una ventaja competitiva respecto
En el presente trabajo se tendrán en a otras empresas del sector, apalancada en la
cuenta cada uno de estos factores en la pyme estrategia y la estructura organizacional.
definida, con el objetivo de validar dicho Se seleccionó a conveniencia un grupo de
modelo a la luz de los aportes de gestión 14 personas de las 198 con que cuenta la pyme
humana a la estrategia de la organización y que constituían el equipo de jefes de área de
y declarar la interrelación de cada uno de la compañía. Por ser un estudio de caso, no
los componentes como factor clave para el se busca en esta investigación generalización
desarrollo y éxito de las personas en la or- ni comprobación de hipótesis, lo que no enu-
ganización, específicamente de la dirección mera entonces representatividad de toda la
estratégica de recursos humanos. población estudiada ni generalización de los
resultados. No es pues una muestra, se está

enero-marzo 2012 127


Fundamentos de un sistema de gestión humana por competencias para soportar la estrategia
organizacional en una pyme del sector de la industria de las Artes gráficas en Cali (Colombia)

trabajando con sujetos informantes donde se con el Gerente General. Los resultados se
eligen específicamente para la conveniencia muestran en la Tabla 1.
de la investigación, quienes son aptos a ser Se elaboró y aplicó un cuestionario de
entrevistados dependiendo de la pertinen- entrevista semiestructurada (ver Anexo 1)
cia por criterio del tema (King, Keohane y con el objetivo de identificar competencias
Verba, 1994). de cargos estratégicamente críticos, se for-
Para identificar las competencias distin- mularon preguntas dirigidas nuevamente a
tivas de los cargos estratégicos de la organi- validar la criticidad del cargo (ítem 1 y 2) y
zación, se seleccionaron diez personas que las siguientes para describir situaciones es-
cumplían los siguientes criterios: mínimo pecíficas donde se hayan logrado resultados
dos años de conocimiento de la organiza- exitosos, identificando la tarea, acciones y
ción y mínimo 1,5 años de conocimiento y resultados alcanzados, es decir, aplicando
habilidades en el cargo, dadas por el tiempo el método star (Situación, Tarea, Acción,
durante el cual se ha ejercido el mismo. Lo Resultado). La organización de la infor-
anterior, con el objetivo de indagarles por las mación se realizó a través de categorías de
competencias distintivas de los puestos de competencias definidas a partir de revisión
trabajo estratégicamente críticos. literaria y de investigaciones relacionadas
Para identificar los cargos estratégicamen- con las competencias que debe tener un jefe
te críticos, se tomó cada objetivo de los cargos en una pyme, como adaptabilidad al cambio,
de la organización y se identificó si este tenía liderazgo, pensamiento estratégico, innova-
alto impacto en las actividades relacionadas ción y comunicación.
con cada una de las perspectivas de la tabla de En el análisis de la información se em-
mando integral; éstos resultados se validaron pleó la técnica de análisis de contenido. Esta

Tabla 1. Listado de cargos estratégicamente críticos

Perspectiva Objetivos Cargos que inciden en la estrategia


Financiera Crecer con rentabilidad y flujo de caja Contralor, jefe de ventas, jefe de producción, jefe de
impresión, jefe de acabados, gerente general, gerente
de empaques flexibles
Clientes Mantener precios competitivos Jefe ventas, jefe de producción, jefe administrativa,
jefe de impresión, jefe de acabados
  Cumplir con los estándares de calidad Jefe de calidad, jefe de producción, jefe de impresión,
requeridos por los clientes jefe de acabados, jefe de planeación, jefe de pre-
producción, jefe técnico
  Entregar oportunamente los pedidos de Jefe de bodega, jefe de producción, jefe de impresión,
los clientes jefe de acabados, jefe administrativa, jefe de planea-
ción, jefe de pre-producción
Procesos Responder de manera oportuna y efi- Jefe de producción, jefe de impresión, jefe de acaba-
ciente a los cambios del mercado (adap- dos, jefe técnico
tabilidad)
Crecimiento y Mejorar la competencia del personal Jefe de gestión humana, jefe de producción, jefe de
aprendizaje impresión, jefe de acabados, jefe de bodegas
  Fortalecer los sistemas de información Jefe de sistemas
en la operación del negocio

Fuente: Elaboración propia.

128 estudios gerenciales Vol. 28 N0. 122


Aida Florencia Medina Lorza, Ana María Delgado Ortega & Paola Andrea Lavado Alvarado

técnica, según Berelson (1952; citado por Se han definido otros objetivos estratégi-
Hernández et al., 2006) se emplea para estu- cos como crecer con rentabilidad y flujo de
diar y analizar la comunicación de manera caja a través de la disminución de los días de
objetiva, sistemática y cuantitativa. inventario, el control del capital de trabajo,
El análisis de contenido se efectúa por los costos de mantenimiento y, en general,
medio de la codificación, es decir, los datos el control de costos y gastos. En cuanto al
brutos son transformados sistemáticamente objetivo de mantener precios competitivos,
y agregados en unidades que permiten una la empresa realiza controles en los procesos
descripción precisa de las características per- productivos para disminuir el desperdicio,
tenecientes del contenido (Holsti, 1969; citado es decir, a partir de la eficiencia operativa se
por Bardin, 2002). La codificación compren- contribuye a alcanzar este objetivo. Por otra
de tres aspectos: descomposición, enume- parte, la entrega oportuna de los pedidos
ración, y clasificación y agregación (Bardin, a los clientes es otro objetivo estratégico
2002). Teniendo en cuenta lo anterior, en que busca generar confianza y lealtad en
esta investigación la unidad de análisis em- los clientes por un servicio oportuno que
pleada es el tema, el cual es una manera de les permite manejar sus inventarios de una
descomponer el relato en afirmaciones sobre manera más eficiente.
un sujeto. En cuanto a la regla de numeración Teniendo en cuenta que la globalización
se utilizó la de presencia, a través de la cual se y el libre mercado hacen que la competencia
puede establecer si aparece o no el tema en el sea cada vez más fuerte y las exigencias del
contenido, enumerando cada categoría con 1 mercado cambien constantemente, la em-
si había presencia del tema y con 0 si el tema presa se plantea estratégicamente la forma
estaba ausente. Finalmente, la clasificación y de responder de manera oportuna y eficiente
agregación permite la elección de categorías a estos cambios; para esto hacen investiga-
que, para este estudio, corresponden a las ciones de mercado y participan en ferias
competencias de los cargos críticos. internacionales del sector, con el objetivo
Para determinar las competencias organi- de detectar las tendencias y anticiparse a las
zacionales se realizó un grupo de discusión necesidades del mercado soportadas en los
con los jefes de área, en el cual se revisó la desarrollos técnicos que se pueden gestionar
plataforma estratégica y se definió con base al interior de la organización.
en ésta las competencias organizacionales. Igualmente, para mejorar la competencia
del personal, la empresa se ha propuesto el
5 Resultados desarrollo de planes de formación técnicos,
5.1 Revisión de la estrategia de la empresa lo cual permite el aprovechamiento de los
desde el modelo de Beer (2001) recursos tecnológicos para mejorar la efi-
La estrategia de la empresa es de diferencia- ciencia de los procesos.
ción, enfocándose en la calidad del producto Finalmente, para fortalecer los sistemas
y la satisfacción del cliente. Para esto se ha im- de información en la operación del negocio,
plementado un sistema de gestión de calidad la organización ha desarrollado software
que es la columna vertebral de los procesos, interno y ha adquirido otro software para
controlando las quejas y reclamos, y brindan- generar eficiencia en procesos críticos como
do soporte técnico en la preventa y postventa, el de producción.
generando valor agregado al servicio. A continuación se analiza la arquitectura
organizacional y las capacidades y habilida-

enero-marzo 2012 129


Fundamentos de un sistema de gestión humana por competencias para soportar la estrategia
organizacional en una pyme del sector de la industria de las Artes gráficas en Cali (Colombia)

des requeridas para soportar la estrategia caracterizan por ser familiares, con estilos
según el modelo analítico de Beer (2001). gerenciales de planeación a corto plazo,
En cuanto a la arquitectura organizacio- visión regional del mercado, tendencia a
nal, la empresa cuenta con una estructura la reactividad y compromiso financiero
de cuatro niveles jerárquicos con responsa- limitado para la realización de proyectos de
bilidades y autoridades definidas: auxiliares, innovación. En la empresa objeto de estudio
operarios, jefes y gerentes. En una de las se realizan investigaciones de mercado de
líneas de producto cuenta con personal manera informal y se realizan visitas a ferias
especializado y una gerencia propia del área, internacionales, pero es necesario forma-
lo que hace más ágil las relaciones y la toma lizar los medios y cambiar la tendencia y
de decisiones. anticiparse a las necesidades del mercado.
La organización es vista desde el enfoque •• Conocimiento técnico especializado. El
de procesos misionales y de soporte con negocio requiere un conocimiento espe-
relaciones de interdependencia que buscan cializado y no se cuenta a nivel del surocci-
la satisfacción del cliente. Operativamente dente colombiano con fuentes de educación
cuenta con software especializado para la formales sobre el tema, inclusive el sena2
administración de inventarios, compras, recientemente ha ofertado algunos pro-
comercial y nómina. También cuenta con gramas, es por esto que el mercado laboral
personal especializado formado interna- lo conforman en su mayoría personas que
mente. Se tiene un plan de formación y de han aprendido por su propia experiencia y
carrera establecido formalmente en cargos muy pocas a nivel formal, lo cual hace más
operativos de una de las líneas productivas. imperante la necesidad de contar con un
El estilo de liderazgo ejercido es partici- programa de competencias técnicas que per-
pativo; es una organización de puertas mitan desarrollar los procesos productivos
abiertas donde todos tienen la posibilidad con mayor confiabilidad.
de expresar sus ideas y las decisiones se •• Conocimiento del manejo del recurso
toman en consenso. Estas relaciones se dan humano y de crear cultura de gestión del
en el marco de valores como la honestidad, conocimiento. Teniendo en cuenta el grado
la responsabilidad, el respeto, la rectitud, la de especialización de los conocimientos que
confianza, la dignidad, el compromiso y la requiere el negocio y que el recurso humano
lealtad. posee gran parte de éste, es importante co-
Siguiendo con el análisis desde el modelo nocerlo y capturarlo, convirtiendo el conoci-
de Beer (2001), las capacidades y las habili- miento de los individuos en organizacional a
dades requeridas para soportar la estrategia través de la gestión del conocimiento.
de la empresa son: •• Coordinación. Para llevar a cabo el ob-
•• Conocimiento del cliente y su negocio. jetivo estratégico de entrega oportuna, es
Conocer el negocio de los clientes, sus necesario que la organización desarrolle
procesos, infraestructura y productos per- una adecuada coordinación entre ventas,
mite anticiparse y proponer soluciones a la planeación, pre-producción, producción
medida de sus necesidades agregando valor y despachos. Además debe contar con fle-
al servicio.
•• Conocimiento del mercado para anti- 2  Sigla que hace referencia al Servicio Nacional de
ciparse a las necesidades. Es un mercado Aprendizaje (SENA), entidad del Estado colombiano
que cumple la función de invertir en el desarrollo social
competido, las empresas del sector se y técnico de los trabajadores.

130 estudios gerenciales Vol. 28 N0. 122


Aida Florencia Medina Lorza, Ana María Delgado Ortega & Paola Andrea Lavado Alvarado

xibilidad y adaptabilidad a los cambios del estratégicos. Sin embargo, en la empresa


entorno para responder a las necesidades objeto de estudio, es necesario fortalecer el
de los clientes. Actualmente existen dificul- desarrollo de nuevos productos mediante
tades en la organización para coordinar las una mayor dedicación de la persona encar-
áreas pues no todas tienen el mismo ritmo gada al delegar algunas tareas operativas que
de respuesta y a veces los pedidos se detie- actualmente tiene asignadas.
nen por gestión de algún proceso. En cuanto a la satisfacción de las partes
•• Competencias gerenciales. Investigaciones interesadas se encontró que la compañía
como las de Villarraga y Sánchez (2007) hace énfasis a la satisfacción de los clientes,
y Aristizabal y Restrepo (2006), plantean lo cual es expresado a través de su misión,
competencias gerenciales comunes en pymes visión, política de calidad y mapa de pro-
tales como adaptabilidad al cambio, liderazgo, cesos. Esto se evidenció en su cuadro de
pensamiento estratégico, innovación y comu- mando integral y algunos de los miembros
nicación. Por otro lado, en la mayoría de los que se entrevistaron mostraron argumentos
cargos de jefatura y gerenciales estudiados, se que denotan la conciencia del trabajo para
encontró al menos una de estas competencias. satisfacer al cliente.
Sin embargo, en los cargos de jefe de gestión El segundo grupo de interés en el que la
humana, jefe de planeación y jefe técnico, no compañía pone especial atención es el de
se evidenció ninguna de las competencias los empleados, debido a que son ellos los
aunque en el cargo de jefe de impresión, se que posibilitan el desarrollo de la estrategia.
identificaron cuatro de las cinco competen- Según algunas investigaciones (Delery y
cias reportadas en la literatura consultada. Doty, 1996; Huselid, 1997; McDuffie, 1995;
•• Compromiso. Los miembros de la orga- Miller, 1987; Montemayor, 1996; Porter,
nización deben orientar sus resultados al 1982; citados por Sastre y Aguilar, 2003), los
alcance de los objetivos organizacionales por recursos humanos son clave para contribuir
encima de los personales, garantizando la a la estrategia empresarial.
eficiencia de los procesos en un ambiente que Por último, un grupo en el que no se en-
exige flexibilidad ante los constantes cambios. contró énfasis directo es el de los accionistas,
•• Comunicación. El sistema de gestión de aunque se puede deducir que si se trabaja
calidad, a través de las acciones preventivas sobre los clientes y los empleados, hay un
y correctivas, constituye una importante impacto indirecto sobre estos; sin embargo,
herramienta de comunicación y de mejora la organización puede hacer mayor difu-
continua. Adicionalmente, la política de sión de los objetivos y expectativas de este
puertas abiertas y las reuniones con el per- grupo de interés para fortalecer la estrategia
sonal, facilitan que la comunicación sea de organizacional.
doble vía y acerque el logro de los objetivos Por lo anterior, se puede indicar que los
de la organización. resultados del análisis de la estrategia, según
•• Creatividad. Esta es una competencia el modelo de Beer (2001) sustentan la nece-
distintiva y que apalanca la estrategia de sidad de implementar un modelo de gestión
brindar al cliente un servicio que se antici- humana por competencias para desarrollar
pe a sus necesidades. El diseño de nuevos las capacidades y habilidades que requiere
productos y la asesoría técnica para mejorar mejorar la organización y para crear los
los procesos del cliente, son elementos esen- planes de formación técnica necesarios.
ciales para convertir los clientes en aliados

enero-marzo 2012 131


Fundamentos de un sistema de gestión humana por competencias para soportar la estrategia
organizacional en una pyme del sector de la industria de las Artes gráficas en Cali (Colombia)

5.2 Competencias organizacionales que los sistemas de información de la operación


soportan la estrategia de la empresa del negocio, ya que esta competencia implica
A través del grupo de discusión realizado en que el personal actúe con valores morales
la pyme objeto de estudio con los jefes de para cumplir las políticas de la empresa y
área, se identificaron y definieron las com- por el bienestar común.
petencias organizacionales (ver Tabla 2). Se encuentra también que la competencia
Las anteriores competencias organiza- de trabajo en equipo es necesaria no solo
cionales soportan todos y cada uno de los para alcanzar la coordinación que desde
objetivos estratégicos de la organización. el punto de vista del modelo de Beer es
La competencia de compromiso es fun- tan relevante, sino también para facilitar la
damental para desarrollar los objetivos integración y comunicación de las personas
propuestos desde la perspectiva financiera, y para alcanzar los objetivos estratégicos de
de los clientes, de procesos y de crecimiento la organización a través de acciones eficaces.
y aprendizaje; la ausencia de esta habilidad Por último, la competencia de orienta-
representa un debilitamiento de los esfuer- ción a los resultados es de vital importancia
zos que se deben encaminar para el logro de porque imprime la persistencia y la capaci-
los objetivos de la organización por encima dad de los miembros de la organización
de los objetivos personales. para actuar y tomar decisiones para alcan-
Del mismo modo, la competencia ética zar los objetivos estratégicos en los que se
es indispensable para lograr control de cos- involucran los niveles de desempeño altos.
tos, gastos y del inventario y así crecer con
rentabilidad y flujo de caja. Esta competen- 5.3 Competencias distintivas de los cargos
cia afecta el punto de vista de la calidad hacia críticos que soportan la estrategia de la
el cliente, el manejo eficiente de recursos y empresa
la entrega oportuna, la adaptación de los A través de las entrevistas a las personas que
cambios al entorno, la mejora de las compe- ocupaban los cargos estratégicamente críticos
tencias del personal y el fortalecimiento de y al gerente general, se evidenciaron las com-

Tabla 2. Competencias organizacionales


Competencia Definición
Compromiso Habilidad para trabajar y actuar con miras a lograr los objetivos estratégicos y
comunes de la organización, controlando la puesta en marcha de las acciones
acordadas tanto personales como profesionales.
Ética Capacidad para actuar con valores morales y buenas costumbres para el cumpli-
miento de las políticas de la compañía y el bienestar común, aun por encima de
los objetivos personales y respetando las diferencias.
Trabajo en equipo Habilidad para integrarse a un equipo de trabajo con responsabilidad para alcan-
zar los objetivos establecidos combinando adecuadamente personas, situaciones
y tiempo. Emprender acciones eficaces para mejorar el talento, las capacidades
propias y las de los demás.
Orientación a los Capacidad de actuar y tomar decisiones oportunamente para lograr el mejora-
resultados miento y cumplimiento de las metas establecidas con altos niveles de rendimiento.

Fuente: Elaboración propia.

132 estudios gerenciales Vol. 28 N0. 122


Aida Florencia Medina Lorza, Ana María Delgado Ortega & Paola Andrea Lavado Alvarado

petencias distintivas de acuerdo a las catego- relacionar algunas competencias que se ha-
rías de las competencias preestablecidas y se cen críticas para el logro de ciertos objetivos
identificaron y definieron las siguientes com- estratégicos de acuerdo a los resultados en-
petencias emergentes: seguimiento, búsqueda contrados, como por ejemplo, el liderazgo,
de información, compartir conocimiento, competencia que impacta sobre el logro de
negociación, trabajo en equipo, orientación todos los objetivos estratégicos excepto el de
al cliente, pensamiento analítico, orientación fortalecimiento de sistemas de información
a resultados, organización, profundidad en Por otro lado, la comunicación es una
el conocimiento de productos, credibilidad competencia que está especialmente relacio-
técnica, capacidad de planificación y orga- nada con el objetivo de crecimiento, la renta-
nización, conocimiento de la industria y el bilidad y flujo de caja, el cumplimiento de los
mercado, impacto e influencia, desarrollo de estándares de calidad y la entrega oportuna.
personas y actualización. Entre tanto, la innovación está estrecha-
En ninguna de las personas entrevistadas mente relacionada con el cumplimiento de
se detectaron las cinco competencias distin- estándares de calidad, con adaptación a los
tivas preestablecidas, y en los cargos de jefe cambios del mercado para anticiparse a las
de gestión humana, jefe de planeación, jefe necesidades y con el fortalecimiento de los
de preproducción y jefe técnico, ninguna sistemas de información. Finalmente, se
de las competencias preestablecidas se evi- encontró que el pensamiento estratégico es
denciaron a través de la entrevista con la exclusivo y crítico en la perspectiva financie-
metodología STAR, aunque exhibieron otras ra para lograr crecimiento con rentabilidad
competencias emergentes. y flujo de caja.
Cabe anotar que el pensamiento analítico
y la búsqueda de información fueron las 6 Discusión
que más frecuentemente aparecieron entre Dado que la estrategia de la empresa es de
los jefes de área. Por otro lado, se encontró diferenciación y se han definido los objeti-
que todos los jefes de área no presentaron vos estratégicos, a la luz del modelo de Beer,
las competencias de trabajo en equipo y se puede decir que en las competencias
orientación a resultados, las cuales fueron compromiso, ética, trabajo en equipo y
determinadas como competencias organi- orientación a los resultados que se esta-
zacionales. También se puede indicar que blecieron como organizacionales, hay una
las competencias organizacionales son clara relación entre el compromiso como
transversales e impactan el logro de todos competencia, compromiso como valor y el
los objetivos estratégicos desde todas las compromiso como capacidad requerida en
perspectivas, financiera, clientes, procesos y la organización.
crecimiento y aprendizaje. Adicionalmente, la competencia ética
En cuanto a las competencias distintivas, también tiene una relación con los valores
todas apuntan al cumplimiento de objetivos de rectitud y honestidad que tiene la organi-
estratégicos a través de los diferentes cargos zación. Las competencias trabajo en equipo
críticos, es decir, de acuerdo al impacto del y orientación a los resultados fueron eviden-
cargo en los objetivos estratégicos, cada ciadas en algunos de los miembros del equipo
cargo tiene sus propias competencias dis- gerencial en las entrevistas aplicadas a los car-
tintivas y en esta medida se determina su gos críticos y esta última cobra importancia
impacto. Sin embargo, se pueden resaltar y en la empresa ya que es un requisito necesario

enero-marzo 2012 133


Fundamentos de un sistema de gestión humana por competencias para soportar la estrategia
organizacional en una pyme del sector de la industria de las Artes gráficas en Cali (Colombia)

para cumplir los objetivos en términos de reclutamiento debe ser en primera instan-
calidad y entrega oportuna establecidos en cia la propia compañía. Esta premisa cobra
su estrategia. mayor importancia en la empresa de estudio,
Del mismo modo, se discute que las debido a que el personal debe poseer cono-
competencias organizacionales que se iden- cimientos especializados y a nivel técnico
tificaron son congruentes con las capacidades no existen entes académicos que brinden
que requiere la empresa desde el análisis formación, por lo que la mayoría de las
realizado con el modelo de Beer (2001), en personas han adquirido sus conocimientos
cuanto a que la coordinación entre procesos a través de la experiencia.
implica trabajo en equipo y la capacidad de •• En el caso de los cargos administrativos,
compromiso es clave para lograr objetivos es importante evaluar las competencias del
estratégicos y comunes. aspirante interno para que, de acuerdo a la
Al momento de analizar las competen- brecha presentada y el tiempo que posea
cias distintivas de los cargos críticos, solo la organización para desarrollarlas, se de-
en algunos se identificaron competencias termine si elige el candidato internamente
similares a las planteadas en los estudios o si acude a otras fuentes externas como
realizados por Villarraga y Sánchez (2007) y las bolsas de empleo, consultores externos,
Aristizabal y Restrepo (2006) en pymes. De cazatalentos, periódico, entre otros.
este modo, el liderazgo y la comunicación •• En cuanto a las entrevistas de selección,
son las competencias que se presentaron más deben pasar del actual enfoque tradicional a
frecuentemente y, la adaptabilidad al cambio, emplear la técnica de incidentes críticos para
pensamiento estratégico e innovación, fueron evaluar las competencias organizacionales
las competencias que les siguieron con mayor en todos los candidatos, lo cual constituye
presencia. También podría cuestionarse la una herramienta para seleccionar a las
definición operacional de las competencias personas que puedan contribuir de manera
gerenciales de las investigaciones consulta- efectiva al logro de objetivos estratégicos.
das de Villarraga y Sánchez y Aristizabal y •• En el proceso de gestión del desempeño,
Restrepo para establecer las categorías de es fundamental elaborar un instrumento
competencias predeterminadas. de evaluación por competencias mediante
El trabajo realizado constituye la base para el cual se realice una autoevaluación y una
que el proceso de gestión humana procure en co-evaluación por parte del jefe inmediato
el desarrollo de las competencias requeridas de las competencias organizacionales y
para la organización, una cultura organi- distintivas. Los resultados de esta evalua-
zacional que favorezca la competitividad y ción se convertirán en la línea basal de las
prácticas de alto rendimiento en consonancia competencias, las cuales, contrastadas con
con lo indicado por Berg (1999; citado por las competencias definidas en los perfiles
Calderón, 2006). De este modo, la organiza- de cargo, generan la brecha sobre la cual se
ción objeto de estudio debería establecer los levantan los programas de formación que
subprocesos de gestión humana de selección, deben estar orientados hacia lo actitudinal,
capacitación, evaluación y desarrollo, si- las habilidades y lo técnico, así como lo
guiendo los lineamientos por competencias sugiere Alles (2000).
que se describen a continuación. •• Por último, el proceso de desarrollo debe
•• En el proceso de selección, como lo afrontar tres tareas básicas, a saber: primero,
indica Alles (2000), la principal fuente de el establecimiento de los planes de sucesión

134 estudios gerenciales Vol. 28 N0. 122


Aida Florencia Medina Lorza, Ana María Delgado Ortega & Paola Andrea Lavado Alvarado

para todos los cargos, y especialmente, los humana basado en competencias, iniciando
que se han denominado en esta investiga- por los subsistemas de capacitación, se-
ción como críticos para la estrategia; segun- lección, evaluación y desarrollo; haciendo
do, establecer los planes de capacitación especial énfasis en las actividades de planes
requeridos para los posibles sucesores; y de sucesión, concurso interno de selección y
tercero, incluir mecanismos de evaluación el uso de la entrevista de incidentes críticos
periódica de los avances en la formación para la evaluación de competencias.
de los sucesores. Este proceso es uno de Cabe mencionar que el presente trabajo
gran impacto para la empresa de estudio ha tenido como alcance la identificación y
debido al conocimiento especializado que definición de las competencias organizacio-
se requiere para los procesos y las escasas nales y distintivas en cargos estratégicamen-
fuentes de formación externas. te críticos, lo cual deberá complementarse
Es necesario tener en cuenta que los con la creación de los niveles y los comporta-
subsistemas son integrados y que no fun- mientos asociados por cada competencia y
cionan individualmente, una vez establecido deberán ser revisadas y ajustadas de acuerdo
el sistema de gestión por competencias, se a los cambios que presente la estrategia.
sugiere ahondar en cada uno de ellos para Una limitación en la implementación del
integrarlos a la estrategia de la organización. modelo puede ser que la empresa no cuente
Así mismo, con la creación de los subsiste- con los recursos necesarios; también que al
mas de gestión humana mencionados, se interior de la organización, en el nivel de
busca relacionar el desempeño con las jefaturas, no exista un conocimiento for-
metas de la compañía así como lo señala mal de los sistemas de gestión humana por
Zinober (1999; citado por Giraldo y Cajiao, competencias, lo que implica un proceso
2005) y con los procesos de desarrollo se formal de capacitación y entrenamiento
facilitará que los empleados desarrollen las para administrar el personal a cargo bajo
habilidades que la organización necesitará este modelo y poder desarrollar las prácticas
en el futuro, como lo indica Gómez, Balkin de gestión humana donde los jefes de área
y Cardi (2001), que permitan que la empresa cumplen un papel fundamental, como es
mantenga su ventaja competitiva. el caso de las evaluaciones de desempeño,
lo que redundará en beneficios para la or-
7 Conclusiones ganización y para la dirección del área. Por
En primer lugar, para plantear los linea- otro lado, los resultados obtenidos no son
mientos de un modelo de gestión humana generalizables para toda la población dado
por competencias es necesario comprender que fue un estudio cualitativo y no permite
la estrategia de la empresa, y en este sentido, análisis de tal tipo, está estructurada para las
el modelo de Beer (2001) constituyó una he- condiciones específicas de esta organización.
rramienta que permitió analizar los aspectos No obstante, esta investigación cons-
externos e internos de la organización y a la tituye un aporte importante para la orga-
vez integrarlos en un todo, A partir de este nización objeto de estudio debido a que
análisis de la estrategia se pudo determinar los fundamentos que se desarrollaron para
los elementos claves que se deben tener en implementar el modelo de gestión humana
cuenta para que la organización objeto de por competencias, permitirán alinear las
estudio, pase de un modelo de gestión hu- prácticas de gestión humana a la estrategia
mana tradicional a un modelo de gestión de la empresa y potenciar su competitividad,

enero-marzo 2012 135


Fundamentos de un sistema de gestión humana por competencias para soportar la estrategia
organizacional en una pyme del sector de la industria de las Artes gráficas en Cali (Colombia)

evidenciando los aspectos específicos desde Referencias bibliográficas


donde se puede generar valor a la estrategia
organizacional. Alles, M. (2000). Dirección estratégica de
A nivel académico, este trabajo es un recursos humanos. Buenos Aires: Granica.
aporte a las investigaciones sobre gestión Aristizabal, M. y Restrepo, E. (2006). Com-
humana en Colombia desde la perspectiva petencias para la productividad y compe-
estratégica que plantea Calderón (2006) y titividad de las Pymes. Tesis de pregrado
como lo plantea Medina (2008). Este estudio no publicada que confiere el título de
deja abierta la posibilidad de realizar estudios Administrador de Empresas, Universidad
correlacionales entre competencias y resul- Icesi, Cali, Colombia.
tados de la empresa con otras empresas del Bardin, L. (2002). Análisis de contenido.
sector con el fin de generar conocimiento Madrid: Akal.
en el campo de estrategia y gestión humana. Beer, M. (2001). Gestión Estratégica de re-
Así mismo, se genera valor porque permite cursos humanos. Ejercicio Práctico. Boston,
alinear las prácticas de gestión humana a los MA: Harvard Business School.
objetivos organizacionales y tener un modelo Calderón, G. (2006). La gestión humana y
formal de gestión humana del cual se ha sus aportes a las organizaciones colom-
demostrado que impacta directamente sobre bianas. Cuadernos de Administración,
la productividad. Teniendo en cuenta las in- 19(31), 9-55.
vestigaciones que se han hecho en pymes, las Castañeda, R. y Ortega, J. (2001). Modelos
cuales indican que en su mayoría no poseen empresariales para el desarrollo de com-
modelos de gestión humana formales, esta petencias aplicadas a medianas empresas
investigación constituye la base para imple- en el área de artes gráficas de Cali. Tesis
mentar un modelo que le permita tener una de pregrado no publicada que confiere
ventaja competitiva sobre las demás pymes. el título de Administrador de Empresas,
Para futuras investigaciones, se sugiere Universidad Icesi, Cali, Colombia.
realizar estudios en otros sectores y países de Gilli, J., Arostegui, A., Doval, I., Iesulauro,
tal forma que se pueda evidenciar si cambian A. y Schulman, D. (2007). Diseño Orga-
los resultados teniendo en cuenta el tipo de nizativo, Estructura y Procesos. Buenos
organización y qué tan transcultural puede Aires: Granica.
ser el fenómeno estudiado. También se su- Giraldo, J. y Cajiao, J. (2005). El modelo de
giere tener en cuenta los otros modelos de Gestión de recursos humanos por compe-
competencias y realizar la investigación de tencias. ¿Herramienta de Gestión o moda
corte cuantitativa para poder comparar resul- pasajera? Tesis de maestría no publicada
tados a la luz de lo encontrado en este trabajo que confiere el título de Magister en
y que los datos puedan ser generalizables a Administración, Universidad Icesi, Cali,
la población y representativos de la misma. Colombia.
Finalmente, se puede indicar que el Gómez, L., Balkin, D. y Cardy, R. (2001).
modelo de gestión humana por competen- Dirección y Gestión de recursos humanos.
cias es un vehículo que permite acercar las Madrid: Prentice Hall.
prácticas de gestión humana con aquello Gubman, E. (2000). El talento como solución.
que es relevante para lograr los objetivos Bogotá: McGraw-Hill Interamericana,
estratégicos, tal como quedó evidenciado S.A.
en la presente investigación.

136 estudios gerenciales Vol. 28 N0. 122


Aida Florencia Medina Lorza, Ana María Delgado Ortega & Paola Andrea Lavado Alvarado

Hernández, R., Fernández., C. y Baptista, P. Saracho, J.M. (2005). Un modelo general


(2006). Metodología de la Investigación. de gestión por competencias. Santiago de
México: McGraw-Hill. Chile: RIL.
Janne, M. (2005). Material de apoyo Diplo- Sastre, M. y Aguilar, E. (2003). Dirección de
mado Gestión del Talento Humano por recursos humanos. Madrid: McGraw-Hill.
competencias. Cali: Pontificia Universidad Spencer, L.M. y Spencer, S.M. (1993). Com-
Javeriana. petence at Work models for superior per-
Kahane, E. (2008). Competency Manage- formance. Estados Unidos: John Wiley
ment: Cracking the code for organiza- & Sons.
tional impact. ABI/Inform Global, 62(5), Ulrich, D. y Brockbank, W. (2006). La
71-77. propuesta de valor de recursos humanos.
King, G., Keohane, R.O. y Verba, S. (1994). Barcelona: Deusto.
Designing Social Inquiry: Scientific Infer- Villarraga, C. y Sánchez, j. (2007). Modelo
ence in Qualitative Research. Princeton, de competencias gerenciales para las
NJ: Princeton University Press. Pymes. Tesis de pregrado no publicada
Ley 590, Por la cual se dictan disposiciones que confiere el título de Economista y
para promover el desarrollo de las Negociador Internacional, Universidad
micro, pequeñas y medianas empresa, Icesi, Cali, Colombia.
Congreso de la República de Colombia.
(2000). Recuperado de http://www.
secretariasenado.gov.co/senado/basedoc/
ley/2000/ley_0590_2000.html
McClelland, D.C. (1973). Testing for Com-
petencies rather than intelligence. Ame-
rican Psychologist, 46(1), 1-14.
Medina, A. (2008). Competencias de encar-
gados de gestión de recursos humanos, que
facilitan su desempeño eficaz y el manejo
de paradojas propias del papel, respon-
diendo a las expectativas del negocio. Tesis
de maestría no publicada que confiere el
título de Magíster en Psicología, Univer-
sidad del Valle, Cali, Colombia.
Patterson, M.G., West, M.A., Lawthom, R. y
Nickell, S. (1997). Impact of people man-
agement practices on business performance.
Londres: IPD.
Pérez, R. (2003). Propuesta de un modelo
de gestión humana y cultura organiza-
cional para pymes innovadoras. Revista
EAN, 47, 46-65.
Price Waterhouse Coopers – pwc. (2005).
Definición de competencias. Bogotá:
Autores.

enero-marzo 2012 137


Fundamentos de un sistema de gestión humana por competencias para soportar la estrategia
organizacional en una pyme del sector de la industria de las Artes gráficas en Cali (Colombia)

Anexo 1. Cuestionario de entrevista semiestructurada para identificar competencias de


cargos estratégicamente críticos.

•• ¿Cuáles son las principales funciones que realiza en el cargo que ocupa actualmente?
•• ¿Conoce la estrategia de la empresa? En caso afirmativo, ¿cuál es?
•• De las funciones mencionadas, ¿cuáles considera que impactan directamente en la
estrategia de la empresa?
•• ¿A qué objetivo estratégico contribuye con las funciones que mencionó en la pregunta
anterior?
•• A partir de cada una de las funciones que contribuyen a la estrategia de la empresa,
formular la siguiente estructura de pregunta utilizando la metodología STAR:
•• Cuénteme alguna situación específica en la cual usted haya logrado un resultado exitoso
•• ¿Cuál era su rol específico? ¿Qué tarea debía realizar?
•• ¿Qué hizo específicamente para lograr este resultado?
•• ¿Qué resultado obtuvo con esas acciones? ¿cuál fue el impacto?
•• Qué competencias considera que debe tener una persona que ocupe el cargo de
_________?

138 estudios gerenciales Vol. 28 N0. 122


Copyright of Estudios Gerenciales is the property of Universidad ICESI and its content may not be copied or
emailed to multiple sites or posted to a listserv without the copyright holder's express written permission.
However, users may print, download, or email articles for individual use.