Teoría de las expectativas de Victor H.

Vroom

Vroom es uno de los líderes en el desarrollo de las teorías de la motivación, afirmo que
las personas están motivadas a hacer alguna cosa para alcanzar cierto objetivo si tienen
fe en el valor de ese objetivo y si se dan cuenta de lo que están haciendo, ayudara a
lograr sus objetivos.

Victor H. Vroom, desarrollo una teoría de la motivación que desafía las teorías de
Maslow y Herzberg que dicen que las personas diferentes actúan de manera diferente
según la situación en la que se encuentren.

Frederick Herzberg en su Teoría higiene de la motivación, habla acerca de 2 factores:

los satisfactores y los insatisfactores, dentro de los factores insatisfactores se encuentran
las políticas, relaciones interpersonales, trabajo y vida personal el cual las llamo
insatisfactores no motivadoras; y a los satisfactores motivadoras las caracterizo por ser o
producir deseos de trabajar y a los reconocimientos que se obtengan en el trabajo,
ascensos ya que así tendrá un crecimiento laboral y personal.

Los factores insatisfactores no tienen mucha validez ya que no motivan a las personas
que laboran dentro de una organización, y que los administradores deben tener muy en
cuenta los factores satisfactores ya que son aquellos que generan un alto grado de
satisfacción pues se esmeraran más por hacer un buen trabajo a cambio de un
reconocimiento o intensivos. Es importante que funcionen ambos factores ya que si solo
funcionan los factores insatisfactores el trabajador no estará satisfecho pero tampoco
motivado, y si se usan los factores satisfactores el trabajador estará insatisfecho;
solamente habrá motivación cuando ambos factores estén funcionando perfectamente.

El enfoque de las expectativas de Vroom habla específicamente de que la motivación

proviene de  3 factores que impulsan a las personas a alcanzar sus objetivos:

- Valencia

- Expectativa

- Instrumentalidad

Valencia

Demuestra el nivel de deseo de una persona por alcanzar determinada meta u objetivo.
Este nivel de deseo varia de persona a persona y en cada una de ellas puede variar a lo
largo del tiempo, estando condicionada por la experiencia de cada individuo. Puede ser
positiva o negativa, en el primer caso existirá un deseo por alcanzar determinado
resultado y en el otro caso el deseo será de huir de un determinado resultado final.

Expectativa

Dependen en gran medida de la percepción que tenga la persona de sí misma, si la

persona considera que posee la capacidad necesaria para lograr el objetivo, le asignara
al mismo na expectativa alta en caso contrario le asignara una expectativa baja. Se le
asume un valor entre 0 y 1 en dependencia de su estimación sobre el esfuerzo realizado
y el desempeño obtenido, si no ve correspondencia entre esfuerzo y desempeño el valor
será 0 y viceversa 1.

Existen factores que influyen en las expectativas:

- Capacidad: Dominio que el individuo tiene de las competencias

- Rasgos: Características de la personalidad difíciles de modificar.

- Percepciones de rol: Opiniones del empleado sobre lo que se necesita para realizar
el trabajo con éxito.

Instrumentalidad

En este prototipo no se percibe la satisfacción como causa de desempeño elevado;

señala que los empleados que se desempeñan bien se sentirán más satisfechos.

Factores que influyen en la Instrumentalidad:

- Recompensas extrínsecas: similares a los factores de higiene o insatisfactores de

Herzberg.

- Recompensas intrínsecas: similares a los factores de motivación o satisfactores de

Herzberg.

Para el autor la multiplicación de estos 3 factores da como resultado la motivación:

Motivación=V x E x M

Las conclusiones de Vroom refuerzan criterios muy importantes para los gerentes y las
organizaciones que aplican sistemas de administración por objetivos y estímulos por
resultados. Algunos de ellos son:
1. La definición de estándares, metas y objetivos deben responder a estimaciones
de probabilidad de logro reales. Se trata de definir exigencias que representen
auténticos desafíos, es decir, objetivos alcanzables, aunque con esfuerzo
adicional.
2. Las recompensas por logro deben estar uy bien alineadas con las verdaderas
expectativas de la gente. Ello requiere conocimiento de las personas, su cultura e
intereses y un sistema de recompensas con multiplicidad de estímulos.
Bibliografía:
Vroom, (1964). Works and motivation. Nueva York.