Cartilla Proceso MTI 2020

POLICÍA
NACIONAL DE COLOMBIA
PROCESO DE MODERNIZACIÓN
Y TRANSFORMACIÓN
INSTITUCIONAL (MTI)
UNA POLICÍA PARA EL 2030
POLICÍA NACIONAL DE COLOMBIA
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Proceso de Modernización y Transformación Institucional (MTI), ‘Una Policía para el 2030’
Contenido
Capítulo 1. Proceso de Modernización y Transformación

Institucional (MTI).....................................................................7
Capítulo 2. Principales focos de atención para el proceso
MTI en relación con la convivencia y la
seguridad...................................................................................... 12
Capítulo 3. Visión MTI 2030 de la Policía Nacional:
“Policía, comunidades, autoridades - hacia
el desarrollo sostenible”.................................................... 22
Capítulo 4. Ruta movilizadora de la modernización y
transformación institucional......................................... 26
Capítulo 5. Metodología para la formulación del MTI.......... 32
Capítulo 6. Sistema de Evaluación Multienfoque del
proceso de Modernización y Transformación
Institucional (MTI)..................................................................38
Capítulo 7. Resultados de la formulación: hoja de ruta
de la modernización institucional........................... 44
Capítulo 8. El MTI en el Sistema de Gestión Integral
(SGI) y en la planeación estratégica
institucional................................................................................ 62
Capítulo 9. Logros estratégicos del proceso de
Modernización y Transformación
Institucional (MTI)..................................................................70
Capítulo 10.Reconocimientos al MTI...................................................85
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P R Ó LO G O
GENERAL OSCAR ATEHORTUA DUQUE
Director General Policía Nacional de Colombia
MTI: Ruta movilizadora para consolidar la

confianza social
La Policía Nacional de Colombia inició hace unos años una profunda

revisión interna que le permitió poner en marcha todo un proceso de
Modernización y Transformación Institucional (MTI) para atender las
necesidades prioritarias de convivencia y seguridad ciudadana, además
de anticiparse a los desafíos futuros y efectuar los ajustes necesarios
destinados a optimizar e innovar en el servicio de policía.
Tomando como punto de partida este ejercicio, la institución diseñó un

portafolio de iniciativas asociadas a las dimensiones estratégica, humana,
operacional, organizacional, administrativa y financiera, para lograr la
disrupción del crimen, la prevención de distintos tipos de “violencias” y
la pedagogía en cultura ciudadana, bajo la certeza de que la Policía y el
ciudadano deben construir de forma articulada y colectiva los conceptos
y las realidades de la seguridad.
En este contexto, el proceso MTI, liderado por la Dirección y gerenciado

desde la Subdirección General, a través de una secretaría ejecutiva que
ejerce la Oficina de Planeación –desde donde un equipo profesional
y técnico monitorea avances–, ha desarrollado esta cartilla en la que
se describen los antecedentes, la arquitectura organizacional y las
metodologías contributivas a la construcción de planes prospectivos por
parte de las unidades comprometidas en cada instancia (CETIN, planes,
comités). Este valioso documento explica el modelo de evaluación para
determinar los niveles de modernización y transformación institucional,
desde variables cuantitativas y cualitativas, y se constituye de por sí en una
herramienta fundamental de innovación institucional, al estar soportada
en ejercicios de autoevaluación y mejora continua.
4
Por lo tanto, invito a repasar los antecedentes, componentes y

proyecciones del proceso MTI, teniendo en cuenta que su continuo análisis
nos ha permitido revisar aspectos de administración del talento humano,
capacitación y reentrenamiento, así como a actualizar el diagnóstico del
modelo integral de prestación del servicio, bienestar, turnos y descanso
de los funcionarios, tecnología aplicada al servicio, aplicación del Código
Nacional de Seguridad y Convivencia Ciudadana; además de generar un
nuevo enfoque en los programas de participación ciudadana.
En definitiva, lo que creemos es lo que creamos. En este contexto,

las democracias modernas deben asegurar un ejercicio transparente de
la función pública, de tal modo que la sociedad pueda conocer, evaluar
la gestión policial y el desempeño de sus servidores públicos. Por ello,
acogiéndonos a la sentencia del dramaturgo y científico alemán Johann
Wolfgang von Goethe: “Trata a un hombre tal como es, y seguirá siendo
lo que es; trátalo como puede y debe ser, y se convertirá en lo que puede
y debe ser”; invitamos a cada ciudadano y a cada policía a experimentar
un gran sentido de veeduría, acompañamiento y pertenencia por nuestra
Institución, dadas las exigencias del desarrollo, la modernización y la
innovación organizacional, ante el deber social de ser reconocidos como
“Una Policía para la gente, que se transforma para servir mejor y piensa
en sus policías”.
5
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1. Proceso de Modernización y Transformación

Institucional (MTI)
1.1. ¿Qué busca el MTI?
El MTI es un proceso de reflexión colectiva institucional que busca

responder a los nuevos y futuros desafíos del país en materia de seguridad
ciudadana y convivencia, proyectando a la Policía Nacional al año 2030.
Para entender este proceso, es necesario aclarar que la “modernización”
corresponde a la adaptación de la Institución a los cambios o problemáticas
que ocurren en su contexto, basado en estrategias de gestión y de revisión
de los procesos, planes de capacitación y desarrollo tecnológico, mientras
que la “transformación” son los cambios estructurales que afectan
simultáneamente los sistemas y procesos de la Institución con el fin
de diseñar y obtener capacidades mediante la gestión de recursos que
permitan identificar los escenarios futuros.
Se implementa entonces una ruta de gestión del cambio, técnica y

metodológicamente formulada para una Institución fortalecida, moderna,
transparente, más cercana al ciudadano y dotada de las capacidades
necesarias para la consolidación de la seguridad y la convivencia
ciudadana, con el fin de responder a los retos y desafíos de país.
1.2. ¿Cómo surge el proceso MTI?
Siete factores motivaron el proceso de Modernización y

Transformación Institucional (MTI): 1) Las transformaciones sociales, 2) el
cambio del contexto criminal, 3) las demandas ciudadanas, 4) el Acuerdo
de Paz con las FARC, 5) los resultados del Comité de Revisión Estratégica
7
e Innovación Policial (CREIP IV), 6) el nuevo Código Nacional de Seguridad

y Convivencia Ciudadana, y 7) los resultados de la Comisión Consultiva de
alto nivel conformada por el Gobierno nacional en 2016.
1. Nuevos contextos de transformación social
La estructuración del proceso de Modernización y Transformación

Institucional se constituyó con base en el rol de la Policía frente a las
nuevas dinámicas, contextos sociales y escenarios que se presentan a nivel
internacional, nacional y territorial, que fueron claves para la definición de
la ruta movilizadora.
Para lograr lo anterior, el cuerpo policial determinó un abordaje integral

del delito y sus causas por medio de 16 categorías de transformación social
y cuatro dimensiones de análisis del desarrollo humano: 1) Convivencia
Social, 2) Educación y Tecnología, 3) Medio Ambiente y 4) Desarrollo
Económico. "Estudio laborado por la Dirección de Seguridad Ciudadana
en el año 2017".
2. Cambio en el contexto criminal
El contexto de la macrocriminalidad cambio por las nuevas

estructuras de crimen organizado que en su origen se concibieron como
organizaciones narcotraficantes de alcance transnacional. En los últimos
años, la concertación de sus integrantes, que se asocian para controlar
economías ilícitas o la absorción por parte de estructuras más fuertes, las
han transformado en complejas redes de economías criminales.
3. Demandas ciudadanas
En la actualidad el ciudadano es más consciente del riesgo criminal

y delincuencial. Esto es positivo para la sociedad, pero constituye a su
vez una mayor sensibilidad en la percepción de inseguridad, lo que
exige a las autoridades y al Estado una mayor y oportuna respuesta. Hoy
día, los conflictos sociales han sufrido una transformación cualitativa y
cuantitativa, que se refleja en la variedad de las protestas y manifestaciones
sociales (marchas, bloqueos, huelgas, asambleas, paros y otras acciones
similares). Por ende, se concluyó que se requería mejorar la confianza
social, y fomentar la mediación policial como herramienta de la policía
8
de vigilancia para la resolución de conflictos y problemas de convivencia

local.
4. El Acuerdo de Paz
Ante la necesidad de preparar a la institución para el posconflicto,

la Policía ha requerido un despliegue progresivo y gradual sobre fases
de alistamiento, que definiera un plan de respuesta oportuno para
la implementación de los acuerdos, y que gradualmente cumplieran
con los escenarios establecidos por la agenda del país, en términos de
estabilización, consolidación y normalización, cumplimiento a la misióm
constitucional que establece el articulo 218 de la Constitución Política.
5. Los resultados del Comité de Revisión Estratégica e Innovación

Policial (CREIP IV)
El Comité de Revisión Estratégica e Innovación Policial (CREIP) convocó

a 35 integrantes de las 14 direcciones de policía y oficinas asesoras, quienes
trabajaron de manera permanente durante tres meses para cumplir tres
fases: comprensión del contexto, identificación de los factores de cambio
y estructuración de la propuesta final. El esquema metodológico se
desarrolló en el marco de 2 ejes estratégicos y 8 mesas temáticas, con los
aspectos más relevantes de impacto institucional frente a una etapa de
posconflicto.
En este ejercicio se consultaron a 40 expertos en diferentes

temáticas, se analizaron 150 documentos relacionados y se aplicaron las
metodologías de la teoría del cambio y el diseño de escenarios, el método
Delphi y herramientas como IGO. MIC MAC, DOFA, ERIC. El resultado fue
un documento que propone 11 proyectos, 14 temáticas, 75 iniciativas y 33
líneas de acción. Efectivamente, el ejercicio del CREIP IV también fue un
núcleo decisorio para el proceso MTI.
6. El nuevo Código Nacional de Seguridad y Convivencia Ciudadana
Para actualizar el Código Nacional de Policía y Convivencia de 1970 se

habían recogido experiencias, vivencias y opiniones de los mandatarios
locales y seccionales en sus respectivas entidades territoriales, frente a las
problemáticas relativas a las normas de policía, mediante siete (7) foros
9
regionales organizados por el Ministerio de Defensa Nacional. Igualmente,

la Policía Nacional había estado trabajando con el Legislativo para aclarar
conceptos y enfoques.
El Congreso aprobó, el 29 de julio, los 243 artículos de la Ley 1801 de 2016

o nuevo Código Nacional de Seguridad y Convivencia “Para Vivir en Paz”,
que entró en vigor el 30 de enero de 2017, en donde se describen más de 200
comportamientos contrarios a la misma. Es eminentemente preventivo
y apunta a corregir comportamientos que afectan las buenas relaciones
humanas y su entorno. La expedición de la norma marcaba para la Policía
Nacional importantes retos en cuanto a capacitación y entrenamiento de
personal, aplicación en coherencia, difusión, apropiación del contenido y
actualización de la normativa interna institucional. Además, la estrecha
coordinación con las autoridades político-administrativas del país.
7. Resultados de la Comisión Consultiva
La Comisión Consultiva de alto nivel creada por el Gobierno nacional

mediante Decreto presidencial No. 259 del 16 de febrero de 2016, con el
objetivo de elaborar un estudio sobre la situación de la Policía Nacional y
proponer medidas “orientadas al mejoramiento de la eficiencia, eficacia y
visibilidad de la gestión del organismo, como a reforzar su institucionalidad
bajo los principios y prácticas del bueno gobierno”.
La Comisión entregó en el mes de marzo de 2017, una serie de

recomendaciones en torno a cinco ejes estratégicos: el marco institucional
de la Policía y su relación con el Ministerio de Defensa; la organización
y funcionamiento de la Policía; la gestión del talento humano; la
transparencia y la rendición de cuentas, con énfasis en la participación
ciudadana y los estándares éticos; y la coordinación con la Fiscalía General,
además de sugerencias sobre temas administrativos y financieros.
A partir de los retos y desafíos que señalaron cada uno de los factores
mencionados, el martes 21 de marzo de 2017 se anuncia el inicio del proceso
de Modernización y Transformación Institucional (MTI), “Inspirados en
usted”, con 15 líneas de fortalecimiento institucional, que buscan:
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1. Fortalecer el servicio de policía para el ciudadano en las calles.
2. Robustecer la Dirección de Carabineros y Seguridad Rural.
3. Actuar con mayor contundencia contra el crimen organizado.
4. Adaptar la educación policial al nuevo contexto de país.
5. Fortalecer a la Policía Nacional estructural y administrativamente.
6. Renovar las regiones de Policía.
7. Desplegar la Policía de Turismo e Infancia y Adolescencia.
8. Consolidar la Política Integral de Transparencia Policial.
9. Sostener y aumentar la planta de personal.
10. Revisar estructural y funcionalmente la Dirección de Protección

y Servicios Especiales.
11. Robustecer tecnológicamente la seguridad y convivencia

ciudadana.
12. Implementar el Código Nacional de Seguridad y Convivencia

Ciudadana y otros aspectos normativos.
13. Renovación de los estatutos de carrera.
14. Mayor bienestar policial.
15. Estudio de fórmulas presupuestales para la cofinanciación de la

seguridad.
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2. Principales focos de atención para el proceso

MTI en relación con la convivencia y la seguridad
2.1. La seguridad ciudadana se constituye en la gran prioridad
Las transformaciones sociales y los retos para enfrentar el delito

con mayor contundencia marcan un desafío para la política pública, la
coordinación interinstitucional y la efectividad y eficiencia institucional,
para reducir el delito y generar la disrupción del crimen organizado en
el marco de una ofensiva nacional contra el delito focalizada en los tipos
penales que más afectan a los ciudadanos en las calles y en los campos.
Las amenazas a la seguridad ciudadana y la convivencia armónica de

los colombianos cada vez están más asociadas a fenómenos y delitos que
afectan la vida, la integridad y el patrimonio de los colombianos. El mapa
de la macrocriminalidad en el país se ha venido transformando: De las
grandes amenazas a la seguridad nacional, progresivamente se viene
transitando a amenazas de mayor impacto e incidencia en la seguridad
ciudadana de los colombianos, producto de los cambios estratégicos del
país.
En el presente y el futuro, los centros de análisis de la Policía

Nacional convergen en señalar los problemas de seguridad ciudadana
y la convivencia como los ejes centrales para una respuesta estratégica
articulada de política pública y de gestión operacional. La cooperación
internacional para enfrentar el crimen transnacional es otro punto central
de las estrategias policiales.
Por lo anterior, el proceso de Modernización y Transformación

Institucional parte en su formulación de análisis diagnósticos que
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identifican las prioridades y el enfoque de la actuación del cuerpo de

policía para reducir el delito, atacar el crimen afectando la cadena criminal,
focalizando acciones en contra de las economías ilícitas y propiciando
condiciones de convivencia armónica que impacten en la incidencia y
frecuencia del delito, con base en renovadas herramientas de análisis,
gestión y planeación operacional, y en el diseño de estrategias operativas
del servicio de policía, diferenciales y focalizadas por fenómenos, actores
y territorios.
La seguridad ciudadana urbana y la seguridad ciudadana rural

determinan dentro de las prioridades de actuación policial un marco de
articulación interinstitucional con las autoridades y la Fiscalía General,
dentro de un espectro de amenazas a la seguridad y convivencia
ciudadana, priorizadas en torno a los siguientes delitos:
• Homicidio.
• Hurto a personas, residencias y vehículos, con especial atención en

el de celulares.
• Tráfico local de estupefacientes.
• Extorsión.
• Crimen organizado.
• Narcotráfico.
• Delitos financieros.
• Contrabando.
• Minería ilícita y delitos ambientales.
• Cibercrimen.
• Piratería terrestre.
• Migraciones ilegales.
• Secuestro.
• Delitos contra los niños, niñas y adolescentes.
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Otro aspecto desde un enfoque preventivo que marca la actividad

de policía para regular y controlar comportamientos contrarios a la
convivencia, evitando que escalen a conflictividad social y delitos, además
de los programas de participación ciudadana de la Policía Nacional, es el
Código Nacional de Seguridad y Convivencia Ciudadana (CNSCC), que
está proyectando una mayor profesionalización del cuerpo policial y es
una forma de relacionarse con la comunidad. Será un espacio para tejer la
consolidación de una nueva cultura ciudadana en torno a los derechos y
deberes ciudadanos para la convivencia armónica y pacífica en sociedad.
El enfoque primordial de la Policía Nacional de Colombia es

avanzar hacia un cambio transformacional con un modelo de servicio
corresponsable, preventivo y de control, focalizado y diferencial para
garantizar la convivencia y seguridad del ciudadano, con capacidad de
respuesta, contundencia y anticipación contra el delito y la generación de
respuestas y alternativas de solución a las problemáticas de inseguridad
y fenómenos locales de criminalidad. Todo lo anterior, de la mano de una
mayor articulación con la Fiscalía General de la Nación en la persecución
penal del delito, como ya se viene haciendo en el marco de este proceso
de modernización de la Policía, desde donde se fijó una hoja de ruta
que, a través de un plan especial conjunto, plantea tareas con las que
se compromete a fortalecer la investigación criminal y la lucha integral
contra el delito en Colombia.
2.2. Reforzamiento de la lucha contra el narcotráfico
La Policía Nacional, a través de la Dirección Antinarcóticos, viene

desplegando acciones puntuales para reducir el consumo y la oferta,
atacar los delitos conexos y fortalecer la institucionalidad en los territorios.
La Estrategia de Intervención Integral contra el Narcotráfico de la
Institución (EICON), en su despliegue, persigue los siguientes objetivos:
1. Reducir las áreas afectadas con cultivos ilícitos.
2. Afectar núcleos de producción, tráfico de drogas y sustancias

químicas.
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3. Atacar los nuevos actores dinamizadores del problema y sus rentas

criminales.
4. Orientar la prevención integral en comunidades y territorios

afectados por el Sistema de Drogas Ilícitas (SDI).
5. Actuar con enfoque multidimensional de la mano de todas las

autoridades del orden nacional y territorial.
6. Ampliar y robustecer la cooperación internacional.
Para el caso de la erradicación de cultivos, se plantean importantes

proyectos de innovación que contribuyan a este proceso, tales como
vehículos tácticos de aspersión, equipos terrestres teledirigidos y el
fortalecimiento al Programa de Erradicación de Cultivos Ilícitos mediante
Aspersión Terrestre (PECAT), para que la Policía erradique, manualmente,
30.000 hectáreas en 2018. Este punto nos exige una intervención prioritaria
y un enfoque diferencial. También, de la mano de una ofensiva contra
los cultivos ilícitos, está el esfuerzo operativo contra los laboratorios de
procesamiento de clorhidrato de cocaína.
Es necesario acrecentar la acción coordinada con las autoridades

territoriales para reducir significativamente los cultivos, por lo que se
requiere convocar a la cruzada territorial para reducir los cultivos de coca en
el país “TODOS CONTRA LA COCA”, focalizada sobre cinco áreas priorizadas
con mayor concentración de los cultivos: Nariño, Cauca, Putumayo,
Antioquia y Norte de Santander. La Policía creó el Sistema Integrado de
Información y Monitoreo Antinarcóticos (SIIMA) como una iniciativa para
el monitoreo de los cultivos ilícitos y demás manifestaciones relacionadas
con el narcotráfico, que permitirá la planeación y ejecución de operaciones
de interdicción y erradicación con mayor efectividad.
En lo que respecta al control de Sustancias Químicas Esenciales (SQE),

se aumentará el control administrativo y operativo, dándoles sostenibilidad
y permanencia en los territorios a las 34 Sustancias Químicas Esenciales
para el procesamiento de estupefacientes, priorizando 4 de ellas: ácido
sulfúrico, ácido clorhídrico, permanganato de potasio y anhídrido acético.
Para lograr lo anterior se establecerá un sistema de alertas tempranas –
una “marcación” para hacer trazabilidad– y un incremento de interdicción
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de SQE en puertos y aeropuertos. Así mismo, se trabaja en el bloqueó a

los corredores de abastecimiento de químicos hacia zonas cocaleras de
producción.
En ese sentido, es importante avanzar en el despliegue de campañas

internacionales para la transparencia en el comercio de precursores
químicos utilizados ilegalmente para el narcotráfico. Se convocará una
alianza estratégica y operativa con las agencias policiales y de aplicación
de ley a nivel global contra los insumos químicos precursores de drogas
ilícitas.
La Dirección Antinarcóticos ha fijado Focos de Intervención

Antinarcóticos (FIA) para desplegar acciones regionales y planes de
intervención especial, priorizando y focalizando puntos principales, ejes
viales, trochas, pasos fronterizos y afluentes hídricos a nivel nacional. La
Policía tiene un plan de choque que a su vez complementa los esfuerzos
para generarle un “cerco” al narcotráfico en sus áreas de producción,
movilidad y comercialización.
De la mano de estas acciones, se fortalecerá la inteligencia e

investigación criminal para que los procesos investigativos que arrojan
las operaciones de interdicción permitan el desarrollo de intervenciones
estructurales y de impacto, con el fin de dar con la captura de objetivos de
valor estratégico a nivel local y regional, afectando a los actores impulsores
y proveedores del subsistema de producción y comercio a través del
Mecanismo Accionable Regional contra los Actores del Narcotráfico
(MARANA), que identificarán y perfilarán las nuevas estructuras.
Hay que actuar con mayor contundencia contra las finanzas del
narcotráfico, para lo cual se fortalecerán los Grupos Especiales de
Investigación Financiera (GEIF) entre la DIRAN y la DIJÍN, con Inteligencia
policial y la cooperación internacional.
En el ámbito internacional se determina un trabajo conjunto

de asistencia en investigaciones y procedimientos mediante el
robustecimiento de las alianzas judiciales, de inteligencia con las agencias
mundiales de lucha contra las drogas, dinamizando el intercambio
17
de información operacional y el fortalecimiento de la capacitación,

principalmente en lavado de activos y extinción de dominio.
Otro gran desafío es cortar el efecto que el “microtráfico” está

generando en la salud pública de los colombianos y en el futuro de
nuestros jóvenes. La Policía proyecta declarar una cruzada nacional contra
el tráfico local de estupefacientes que afecte integralmente la cadena
criminal de este fenómeno local, acompañada de acciones de prevención
con las autoridades nacionales y locales que permitan mitigar el daño
en los entornos sociales de este problema. Especial énfasis tendrán los
entornos escolares y parques libres de drogas.
Frente a la prevención en comunidades y territorios afectados por el

Sistema de las Drogas Ilícitas (SDI), se establece un modelo de intervención
integral con iniciativas comunitarias enfocadas a la convivencia y seguridad
ciudadana a partir de una prevención basada en evidencia con enfoque
de salud y derechos humanos y una prevención integral que vincule
también al sector empresarial. De la mano, e integrados a las diferentes
autoridades y sectores de la sociedad, se proyecta frente al reforzamiento
de la estrategia integral contra las drogas potenciar la prevención frente al
uso de cualquier tipo de drogas ilícitas, de cara a los nuevos retos que nos
plantean las drogas de síntesis.
Los esfuerzos institucionales nos han demostrado que el fortalecimiento

de las capacidades operativas, de inteligencia, judiciales, de coordinación
interinstitucional y entendimiento multilateral permite lograr resultados
más eficaces para afectar proporcionalmente todos los eslabones del
narcotráfico, de la mano de los ajustes normativos y de la política pública
con enfoque integral.
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2.3. Lucha contra el crimen organizado y el delito
La actuación del cuerpo de policía soporta su servicio en la seguridad

ciudadana y convivencia, orientando un concepto estratégico de esfuerzos
principales en la lucha contra las diferentes formas del delito tanto en el
ámbito urbano como en el rural y transversalizando una lucha integral
contra el crimen organizado y sus fuentes de finanzas.
La Policía Nacional tiene en operación el Sistema Nacional de

Lucha contra el Crimen Organizado, que constituye un conjunto de
estrategias, capacidades, recursos, planes y programas institucionales
para el cumplimiento de los objetivos de la Política Pública para luchar
efectivamente contra las diferentes formas de criminalidad organizada en
función de contrarrestar el delito y la violencia que este genera, atendiendo
las exigencias y demandas sociales para garantizar mejores condiciones
de seguridad ciudadana y convivencia.
Dentro de este concepto, los esfuerzos se orientan a reducir el delito,

atacar el crimen y romper su cadena criminal, focalizar acciones en contra
de las economías ilícitas, priorizando fenómenos, actores y el territorio
para la gestión y planeación de un servicio de policía diferencial a partir de
estrategias operativas que se despliegan desde un Modelo de Planeación
y Gestión Operacional del Servicio de Policía.
Para fortalecer la acción contra la delincuencia, la Policía Nacional

creó el Centro de Análisis Criminal (CENAC), dependencia de la Dirección
de Investigación Criminal e Interpol, con el propósito de fortalecer las
capacidades de análisis contra el crimen organizado, definir estrategias,
orientar los análisis integrales de seguridad ciudadana y priorizar los
objetivos operacionales, así como ejecutar la estrategia de seguimiento.
La ofensiva nacional contra el delito es un esfuerzo coordinado policial

de priorización y focalización de delitos en ciudades y territorios para
actuar articuladamente con las autoridades locales y, en especial, con
la Fiscalía General de la Nación en función de reducir el delito que más
afecta y preocupa a los colombianos, así como para actuar con mayor
contundencia contra las diferentes manifestaciones de crimen organizado.
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Paralelo a los anteriores factores de la seguridad de los ciudadanos,

se contempla en el planteamiento estratégico de seguridad de la Policía
Nacional el mantenimiento de las capacidades estratégicas policiales frente
al desmantelamiento de los grupos armados organizados al margen de la
ley y grupos residuales del crimen que emergieron como disidentes del
proceso de paz, enfocando estrategias coordinadas e interinstitucionales
con las Fuerzas Militares. Para esto se proyecta continuar con la línea de
fortalecimiento de la inteligencia y de la investigación criminal dentro de
los horizontes de desarrollo institucional para las etapas de estabilización y
consolidación de la seguridad.
Igualmente, existe un alto número de tareas que comprometen el

desarrollo y sostenibilidad del Modelo de Construcción de Paz creado por
la Policía Nacional para desarrollar las responsabilidades constitucionales
derivadas del Acuerdo de Paz, sobre las cuales la institución policial tiene
un amplio compromiso misional en términos de lucha contra el crimen
organizado, seguridad y convivencia ciudadana con enfoque en los
territorios.
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3. Visión MTI 2030 de la Policía Nacional: “Policía,

comunidades, autoridades - hacia el desarrollo
sostenible”
La visión al año 2030 de la Policía (V-2030) responde a un ejercicio de

planeación estratégica en prospectiva para la orientación institucional y
el diseño de acciones a largo plazo, dentro del desarrollo organizacional
y fortalecimiento de la seguridad y convivencia ciudadana. Un
desarrollo y ajuste organizacional para responder con efectividad al
comportamiento y tendencias del delito, la lucha contra el crimen
organizado y la convivencia en ciudades y campos.
Se proyecta al año 2030 una Policía que soporte su servicio en la

convivencia, la seguridad ciudadana y la seguridad pública, orientando
sus esfuerzos a priorizar la lucha contra el delito, los factores de violencia
y los problemas que afectan la seguridad de los ciudadanos, tanto en el
ámbito urbano como en el rural, de manera diferenciada, focalizada, con
un enfoque territorial que contribuya a la articulación y acción integrada
del Estado, con renovadas nociones del servicio y absolutamente cercano
al ciudadano.
El desarrollo institucional en el año 2030 requerirá un incremento de

capacidades para fortalecer estratégicamente una Policía que conserve
su carácter nacional; consolide su identidad, naturaleza y esencia misional;
potencie su capacidad de lucha contra el crimen, la gestión comunitaria
y la coordinación interinstitucional a todo nivel; proyecte el sostenimiento
y crecimiento de la planta de personal, el bienestar de los uniformados,
la ampliación y modernización de infraestructuras, el fortalecimiento
tecnológico para la seguridad ciudadana en la lucha contra el delito,
optimizando la cobertura territorial tanto para las ciudades como para el
campo; y brinde un servicio de policía de calidad, absolutamente próximo
22
23
al ciudadano y efectivo en la resolución de los diferentes problemas de

inseguridad y delitos actuales y emergentes en el futuro.
Esta visión proyecta, una revisión del Modelo Nacional de Vigilancia

Comunitaria por Cuadrantes; el Sistema Integrado de Seguridad Rural; la
investigación criminal y el Sistema Nacional de Lucha contra el Crimen
Organizado; la inteligencia; la Policía Ambiental, de Infancia y Adolescencia;
la Policía de Turismo; la Dirección Antinarcóticos; la profesionalización del
cuerpo de policía sobre el desarrollo del Código Nacional de Seguridad
y Convivencia Ciudadana y la lucha contra el cibercrimen, entre otros
factores del desarrollo interno organizacional, para mejorar la seguridad
de los colombianos, asociados a la incorporación y educación policial,
estatutos de carrera, bienestar y sanidad.
La visión del proceso MTI en el año 2030 considera un plan de respuesta

estratégico policial para la seguridad en Colombia, en función de las
siguientes fases:
1. Estabilización (2018-2022): El enfoque estratégico del servicio

policial hacia la seguridad ciudadana urbana y rural, la lucha
contra el crimen organizado, la protección de la población y la
disminución del delito, fortaleciendo los planes y programas para la
seguridad y convivencia ciudadana a partir de una acción integrada
con las diferentes autoridades y, especialmente, de un trabajo
absolutamente coordinado con la Fiscalía General de la Nación.
2. Consolidación (2022-2026): Afianzamiento de la seguridad

ciudadana y convivencia, lucha contra el crimen y desestructuración
de economías criminales. La Policía inicia tránsito a la esencia del
servicio de policía y a consolidar la convivencia.
3. Normalización (2026-2030): La Policía proyectada a su esencia de

servicio: seguridad ciudadana y la convivencia nacional.
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GRÁFICO 1. Línea de tiempo y etapas de la Visión 2030 Nuestra meta:
Confianza
fases de transición de país Social
2030
La Policía a
su esencia
2026
Normalización
Convivencia y seguridad
2022 ciudadana
Objetivos Indicadores
estratégicos
Consolidación PEI
2018 Plan Estratégico Institucional Convivencia Seguridad ciudadana,
2019-2022 desarticulación de aparatos
criminales.
Objetivos Indicadores
2017 estratégicos
Una Policía moderna
Estabilización
Seguridad urbana y rural, protección
y transformada
PEI
de la población y disminución para el contexto
Formulación del delito del país
MTI
Horizontes Disrupción del crimen Participación Cooperación internacional

estratégicos Convivencia integral y dinámica
2019-2022 y reducción del delito cívica
25
4. Ruta movilizadora de la modernización

y transformación institucional
Para movilizar la gestión del cambio, con la determinación de

“FORMULAR PARA IMPLEMENTAR”, se implementa una arquitectura
organizacional de trabajo basada en el sistema operativo dual, entendido
como “un modelo organizativo que aúna un elevado grado compartido de
gestión y liderazgo” (Kotter, 2017).
Por su parte, la gestión se desarrolla de manera sistemática con la

implementación del Plan Estratégico Institucional (PEI), que se estructura
bajo los parámetros y metodologías de la planeación estratégica y toma
como uno de sus referentes la Agenda del Cambio MTI1. El PEI es la guía
de trabajo institucional para un periodo de cuatro años, diseñada en
alineación con el Plan Nacional de Desarrollo y las políticas del Gobierno
nacional, en el marco de las definiciones estratégicas (misión, visión,
MEGA, principios, valores) y políticas institucionales, el cual se ejecuta a
través del Mapa Estratégico Institucional.
De manera simultánea y complementaria, se pensó en la conformación

de grupos que trabajaran en red, con creatividad y liderazgo, apartados
del torbellino de la gestión que ya se está ejecutando, para movilizar a las
personas a “crear algo que no ha existido antes” (Kotter, 2015, pág. 87) y
garantizar la agilidad, velocidad, confiabilidad y eficiencia del sistema dual
para la gestión del cambio.
Se estructura así el proceso MTI en sus etapas de formulación,

construcción y diseño del cambio, implementación y evaluación (gráfico 1).
1 La agenda de cambio es el conjunto de iniciativas planteadas en el marco del proceso MTI,

con enfoque en la modernización y transformación de la Institución.
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GRÁFICO 2. Etapas de desarrollo del proceso de Modernización y Transformación Institucional
¿Cómo se proyectó el MTI?
Un nuevo país, una nueva

realidad social
Líneas estratégicas para
el fortalecimiento
institucional Consolidar
confianza social
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4
Formulación Construcción Implementación Evaluación

ruta movilizadora y diseño desarrollo y y trazabilidad
del cambio de la gestión seguimiento
del cambio
MTI E1 MTI E2 MTI E3 MTI E4

27
28
4.1. Componentes movilizadores del proceso MTI
La arquitectura funcional de trabajo está conformada de la siguiente

manera:
• CETIN - Círculos Estratégicos de Transformación Institucional:

Se convocaron como instancias estratégicas con el propósito de
formular, dinamizar, impulsar e implementar iniciativas de cambio
frente a ejes del servicio: fortalecimiento del servicio de policía, de la
Dirección de Carabineros y Seguridad Rural, contundencia contra
el crimen organizado, revisión y fortalecimiento de la Inspección
General, renovación de la educación policial, bienestar policial y
ajustes de la estructura organizacional. En los CETIN converge la
participación de diferentes unidades hacia un único objetivo.
• Planes de desarrollo: Abordan temas puntuales dentro del proceso

de Modernización y Transformación Institucional que, por su
naturaleza, requerían un desarrollo fundamentalmente técnico,
como crecimiento de personal y estatuto de carrera, servicio de
protección, Policía de Turismo, Policía de Infancia y Adolescencia,
modelo de optimización administrativa y financiera, tecnología
para la seguridad y convivencia ciudadana, proceso de selección e
incorporación, sistema de salud policial, el Modelo de Construcción
de Paz, el fortalecimiento de la cooperación internacional y las
comunicaciones estratégicas de la Institución. Son planteados
desde una única unidad, según su misionalidad.
• Comités técnicos especializados: para contribuir a formular el

documento CONPES de fortalecimiento y proyección de la Policía y
para la búsqueda de fórmulas de cofinanciamiento de la seguridad
y la convivencia.
• Secretaría Ejecutiva Ampliada (SEA - MTI): que participó en la

formulación y diseño de todo este gran proceso innovador en la
Policía Nacional y que ha venido articulando metodológicamente
el proceso movilizador de la modernización y transformación de la
Policía, mediante reuniones operativas, ejercicios de inmersión y
29
jornadas de seguimiento estratégico. Esta secretaría tiene asiento

en la Oficina de Planeación.
Mediante acto administrativo, la Dirección General dispuso los niveles

de responsabilidad en el proceso MTI, así:
• Gerente: El Subdirector General supervisa y responde por la

ejecución y cumplimiento del plan de movilización para la gestión
del cambio.
• Gerente PLAN o CETIN: Director de la unidad encargado de orientar

el desarrollo de los ejes temáticos.
• Coordinador PLAN o CETIN: Subdirector de la unidad responsable

de articulación, gestión y desarrollo funcional.
• Equipo técnico: Grupo encargado de dinamizar, impulsar y ejecutar

la construcción de iniciativas estratégicas.
• Secretaría técnica: Jefe de Planeación encargado del cumplimiento

de actividades y movilización del CETIN o Plan.
La formulación del proceso MTI fue realizada por un equipo de

pensamiento estratégico que conformó la Policía Nacional, integrado
por 217 funcionarios, que involucró el acompañamiento de profesionales,
la academia, centros de pensamiento y referenciación internacional de
la alta gerencia y de la teoría de transformación de organizaciones. Este
proceso se encuentra plenamente documentado dentro de la bitácora
institucional, pero el ejercicio tiene características dinámicas y cada año
se repite para verificar, evaluar y reformular iniciativas y tareas que aporten
a los objetivos trazados.
30
GRÁFICO 3. Estructura del diseño funcional - MTI
Estructura de diseño funcional - MTI
Sistema operativo dual Mesa especial de
revisión del Modelo de
CETIN 2
Plan de Crecimiento Decenal de la Policía + Cultura Institucional Fortalecer la Dirección
P 1 Nacional y Estatutos de Carrera de Carabineros
DITAH y Seguridad Rural
DICAR
Plan de Revisión de la Dirección CETIN 1 CETIN 3
P 2 de Protección y Servicios Especiales
Contundencia
DIPRO Fortalecimiento contra el Crimen Organizado
del Servicio de Policía Fortalecimiento Inv. Criminal
Plan de Despliegue del Modelo DISEC DIJIN
P 3 de Administración de Recursos
Logísticos y Financieros
DIRAF
Plan para Robustecer Tecnológicamente
P 4 la Seguridad y Convivencia Ciudadana
OFITE Gerente CETIN 4
Subdirección
Planes General Revisión y fortalecimiento
Plan de Fortalecimiento de la Selección de la Inspección General
P 5 e Incorporación de desarrollo OFPLA INSGE
DINCO
Secretaría Ejecutiva
Ampliada
Plan de Fortalecimiento del servicio
P 6 de Salud en la Policía Nacional
t
DISAN
CETIN 7 CETIN 5
Plan de Implementación de los
ción es ratégica
P 7 Acuerdos dentro del Modelo Renovación de la Fortalecimiento

ica
de Construcción de Paz PNC estructura de la educación policial

institucional
un lecimiento de la
UNIPEP
F
OFPLA DINAE
om orta
CETIN 6 c
Plan de Fortalecimiento de la Cooperación
P9
P 8 Internacional Biernestar
ARCOP Policial
DIBIE
Comité para el estudio de fórmulas

Comité para la construcción del documentos CONPES de cofinanciamiento de la seguridad y convivencia
OFPLA OFPLA
31
5. Metodología para la formulación del MTI
El Sistema de Gestión Integral (SGI) de la Policía Nacional de Colombia

es el modelo gerencial de la Institución, el cual es integrado por tres
componentes: el primero es Estrategia y Gestión Estratégica, el segundo
la Gestión y Estructura de Procesos y el tercero Talento Humano y Gestión
de la Cultura, que convergen en la creación de valor, entendida como el
grado de percepción de valor en seguridad y convivencia que los clientes
de la Policía obtienen frente a la gestión de resultados y su mejoramiento
continuo. Por lo anterior, el valor agregado establece el lineamiento
estratégico para la estructuración del proceso de Modernización y
Transformación Institucional (MTI), que tiene como objetivo principal al
2030 consolidar la confianza social (policía-autoridades- comunidad)
mediante un servicio de policía más efectivo y cercano al ciudadano.
El MTI como apuesta institucional con visión al 2030, en sus fases de

formulación e implementación ha seguido estos parámetros y con base
en las 15 líneas estratégicas (ver página 15) y a partir de una metodología
prospectiva estratégica definió 7 CETINES y 9 Planes de Desarrollo
elaborados en el 2017, con un objetivo principal, 16 objetivos específicos, 73
iniciativas y 1.548 tareas de cumplimiento, planeadas con sus respectivas
evidencias, que son monitoreadas desde la Suite Visión Empresarial, con
cuadro de Mando Integral.
La formulación del MTI se fundamenta en la prospectiva, concebida

como un elemento de apoyo en la planificación estratégica de la institución,
la cual está compuesta por una serie de herramientas metodológicas
que favorecen la reflexión colectiva sobre la construcción de escenarios
futuros para una organización (Godet, 2001). En tal sentido, la Planificación
32
33
Prospectiva Estratégica es el proceso de reflexión de la Policía con base

en la planificación participativa de los principales actores, que definen
un escenario futurista para desarrollar un objetivo realizable, alcanzable
y medible que consolide la visión, las iniciativas estratégicas (resultados) y
una serie de actividades (evidencias) por realizar en una línea del tiempo.
En este sentido, la estructuración del proceso del MTI al 2030 se

determina bajo la metodología relacionada en la figura 2, que permite
el diseño, la implementación, validación y reconstrucción de los
planes y los CETIN elaborados por cada unidad policial, sobre una base
metodológica de transformación de organizaciones definida desde la
Oficina de Planeación (Secretaría Técnica del MTI), a través del Centro de
Pensamiento Estratégico y Proyección Institucional, con la perspectiva del
fortalecimiento de un modelo de seguimiento y evaluación por impacto.
5.1. Pasos de análisis prospectivo
Es la anticipación y reflexión prospectiva, enfocada en comprender el

contexto de la Unidad a través de
1. Análisis descriptivo: El cual define un diagnóstico con base en los

criterios de modernización y transformación institucional - DOFA.
a. Transformación: Adaptación de la institución a los cambios o

problemáticas que ocurren en su contexto, basada en estrategias
de gestión y de revisión de los procesos, planes de capacitación y
desarrollo tecnológico.
Doctrina policial: Es el conjunto de ideas, enseñanzas, conceptos,

preceptos éticos y legales oficialmente aceptados en la Policía
Nacional. Es necesario que los documentos doctrinales que se
propongan queden aprobados, reglamentados y en el repositorio de
la documentación oficial de la Institución.
Educación: Es la formación de los miembros de la Institución a

través del desarrollo de las capacidades –intelectual, moral y afectiva–
que se orienta al mejoramiento del servicio policial para afianzar la
confianza social.
34
GRÁFICO 4. Metodología
Metodología
Metodología para la construcción
del plan prospectivo de la Unidad Policial
Pasos Objetivo
Pasos
del análisis prospectivo del análisis estratégico
1 Análisis descriptivo
del estado actual
y del entorno de la Unidad
7 Seguimiento y control
de la ejecución
del plan
Construir lineamien-
Diagnóstico tos estratégicos Evaluación
(objetivos),
tácticos
2 Análisis estructural
prospectivo. Variables y sus
niveles en relación
(iniciativas) y
operacionales
(tareas)
(Método MIC-MAC) de la Unidad al 2030
6 Diseño de objetivo,
iniciativas, tareas, metas
e indicadores
3
Construcción del plan
Análisis de actores.
Análisis de relaciones
de actores y variables
(Método Mactor)
4 Construcciones
de escenarios.
5 Elecciones
del escenario
(Delphi) (Árbol de pertinencia)
Creación CENPO (2019)
35
Liderazgo: Hace referencia a las acciones que fortalecen las habilidades

gerenciales o directivas que tienen los policías para a) influir en sus
colaboradores para alcanzar las metas y objetivos institucionales,
y b) ser referentes en los procesos de gestión de seguridad con la
comunidad y otras entidades interesadas.
Infraestructura: Son los elementos físicos que permiten el

fortalecimiento, la ampliación y la creación de edificaciones materiales
que favorecen el cumplimiento del servicio policial. Ejemplo:
Desarrollo personal: Son las técnicas, herramientas y expresiones que

permiten a los policías adoptar nuevas ideas o formas de pensamiento
que mejoren los comportamientos y actitudes personales, familiares
e institucionales (cultura institucional).
b. Modernización: Cambios estructurales que afectan

simultáneamente los sistemas y procesos de la Institución con el fin
de diseñar y obtener capacidades mediante la gestión de recursos
que permitan identificar los escenarios futuros.
Revolución tecnológica: Es un cambio estratégico que modifica las

tecnologías de información y de comunicaciones de la Institución.
Gestión: Son nuevas operaciones y actividades estratégicas del

servicio de policía que permiten alcanzar los objetivos de la Policía.
Reingeniería o estructura organizacional: Es la reconfiguración de

la estructura de la Policía Nacional a través del análisis, rediseño,
modificación o reconstrucción de la base fundamental de la
Institución, donde están las divisiones, las relaciones de autoridad y
poder, la jerarquía de mando y el organigrama que permitan alcanzar
los objetivos de la organización.
Procesos: Son los elementos que permiten crear, optimizar, cambiar

o innovar la secuencia de pasos dispuestos en el mapa de procesos
de la Institución.
2. Análisis estructural prospectivo: Delimitación del sistema,

utilizando el Método de Matriz de Impactos Cruzados y Multiplicación
36
Aplicada a una Clasificación (MIC MAC), que determinan la relación

de variables que afectan su realidad.
3. Análisis de actores: Establecimiento de los actores, sus intereses y

el grado de relación entre ellos y los objetivos planteados al 2030,
proceso que se hace con la Matriz de Actores - Método MACTOR.
4. Construcción de escenarios: Proyección de escenarios viables

y probables por cada Unidad mediante el método Delphi, que
reúne un grupo de expertos internos y externos con el propósito
de aportar a la construcción integral de imágenes deseadas para
la modernización y transformación en el horizonte del tiempo
predeterminado.
5.2. Pasos de análisis estratégico para la construcción de los

planes
Consiste en elaborar la proyección de acciones en referencia al análisis

prospectivo, definiendo en cada componente el objetivo de la unidad al
2030, las iniciativas estratégicas, tareas, metas e indicadores.
• Elección de escenarios: Se toman los escenarios establecidos en el

método Delphi y con cada uno se utiliza el método de árboles de
pertinencia para entender el contexto, el alcance, los recursos y los
resultados, que sirven de referencia para elegir un escenario viable,
oportuno y deseado por la Unidad.
• Construcción de plan: Se diseñan actividades que sean coherentes,

suficientes y pertinentes con las iniciativas estratégicas, que a su vez
en conjunto materializarán el objetivo establecido a partir de unas
metas e indicadores.
• Seguimiento y control de los planes: Se procede a realizar el

seguimiento por parte de la Secretaría Ejecutiva ampliada del
MTI mediante la SVE y el sistema de evaluación multienfoque (ver
capítulo 6).
37
6. Sistema de Evaluación Multienfoque del

proceso de Modernización y Transformación
Institucional (MTI)
La evaluación del proceso MTI está diseñada a partir de un sistema

Multienfoque, conformado por instrumentos de verificación y medición,
que permite identificar el cumplimiento operacional, el alcance de los
resultados y la efectividad del proceso de formulación de la planeación
estratégica.
Este sistema de seguimiento es una aproximación que evalúa de

manera integral los avances y resultados de los diferentes CETIN y planes
de desarrollo que se han llevado a cabo desde el proceso de Modernización
y Transformación Institucional. Del mismo modo, se aplica a los nuevos
planes de desarrollo que se realicen en adelante para incorporar nuevas
unidades a la planeación prospectiva del MTI. Este sistema de evaluación
está concentrado en dos dimensiones, cada una compuesta por factores
que permiten una calificación en una escala de 1 a 5 (siendo 1 el de menor
y 5 el de mayor resultado).
La primera dimensión es la estratégica, la cual analiza las variables

de alineación, pertinencia, coherencia y suficiencia entre 1. La iniciativa
estratégica y el objetivo del plan, 2. La iniciativa estratégica y la tarea, y 3. La
tarea con respecto a su descripción; mientras que la segunda dimensión
corresponde al enfoque operacional que evalúa el cumplimiento de
la tarea respecto a la evidencia y el tiempo establecido, además del
alcance logrado desde los criterios de modernización y transformación. El
instrumento utilizado evalúa: 1. La verificación de la descripción de la tarea
con respecto a la evidencia cargada en la Suite Visión Empresarial, 2. El
alcance de la transformación o modernización, y 3. Los tiempos utilizados
por la Unidad para la entrega y reporte de la evidencia.
38
Sistema de Evaluación Multienfoque del proceso de Modernización y Transformación Institucional - MTI
GRÁFICO 5. Sistema de Evaluación Multienfoque de Modernización y Transformación Institucional - MTI
Enfoque estratégico
Alineación
Pertinencia Iniciativa estratégica Coeficiente
vs. Tarea vs. estratégico
Coherencia Descripción
Suficiencia
Resultado
de evaluación
Enfoque Operacional Tarea vs.
+ Multienfoque
Evidencia cargada en SUIFT
Visión vs.
Tiempo de planeación vs.
Cumplimiento Tiempo de ejecución Coeficiente
operativo
Nota
Modernización (Doctrina, educación,
Alcance de la liderazgo, infraestructura, desarrollo personal.
actividad Escala
de 1 bajo
Transformación (revolución tecnológica, a 5 alto
gestión, reingeniería, procesos)

Creación CENPO (2019)
39
6.1. Enfoque estratégico
Este eje busca, a través de un análisis desarrollado por un panel de

expertos, evidenciar los aciertos y desaciertos en la formulación estratégica
de los objetivos de cada CETIN y Plan de Desarrollo con su respectivo
despliegue (iniciativas estratégicas, tareas y entregables), considerando
los factores de alineación, pertinencia, coherencia y suficiencia.
• Alineación: Correlación entre dos o más variables del instrumento,

como objetivos, iniciativas, tareas y descripción de tareas.
• Coherencia: Relación lógica entre los elementos formulados como

objetivos, iniciativas, tareas y descripción de la tarea.
• Pertinencia: Criterio de lo adecuado para el fin propuesto.
• Suficiencia: Despliegue de los elementos necesarios para el

cumplimiento del fin propuesto.
La evaluación del eje dará cuenta de unos resultados que corresponden

a los hallazgos evidenciados en materia estratégica y que, desde la
formulación, deben ser ajustados para generar resultados efectivos en su
operacionalización.
Variables
1. Tarea vs. entregables: Esta variable condensa una valoración

dirigida a identificar la concordancia entre la tarea y sus entregables
respecto a los cuatro factores de análisis.
2. Iniciativa vs. tareas: La finalidad de esta variable es cuantificar a

partir de los cuatro factores de análisis la relación existente entre la
iniciativa y sus tareas.
3. Objetivo vs. iniciativas: La variable pretende identificar la interacción

de acuerdo con los factores de análisis entre el objetivo del plan y las
iniciativas, a fin de valorar su grado de concordancia.
40
6.2. Enfoque operacional
Una segunda etapa de evaluación corresponde al seguimiento y

análisis de los resultados obtenidos de las tareas proyectadas en el plan,
teniendo como ruta de trabajo un instrumento de enfoque operativo que
a partir de tres componentes evalúa la eficiencia, eficacia y efectividad de
las actividades.
1. Validación de evidencias: Esta variable se encuentra encaminada

a validar si la descripción de la tarea (entregable) corresponde a la
evidencia cargada en la Suite Visión Empresarial, a fin de identificar
si la actividad propuesta tuvo el resultado esperado.
2. Alcance frente a modernización o transformación: Si bien los

resultados pueden ajustarse a lo exigido por la evidencia, la
finalidad de esta variable es evidenciar y valorar el alcance logrado
con el desarrollo de la tarea en los ámbitos de modernización o
transformación.
3. Tiempos de entrega de la evidencia: En este punto se pretende

evaluar los tiempos de cumplimiento de las tareas en la SVE
respecto de las fechas programadas para su ejecución en el interior
de cada plan, teniendo como parámetros la calificación de acuerdo
con la extemporaneidad del cumplimiento, de la siguiente manera:
Calificación: 5 a tiempo, 4 extemporánea de 1 a 3 días, 3 extemporánea

de 4 a 6 días, 2 extemporánea de 7 a 9 días y 1 extemporánea de 10 en
adelante.
6.3. Metodología de evaluación
Durante el desarrollo de la evaluación se convoca a un panel de expertos,

quienes son los encargados de valorar de acuerdo con la metodología e
instrumentos mencionados cada uno de los parámetros definidos en el
sistema multienfoque. Para el inicio de la evaluación se toma como base
de trabajo el plan de la unidad y las evidencias sistematizadas en la SVE, a
fin de dar continuidad a los siguientes pasos:
41
42
TÁreas plan o CETIN Enfoque Estratégico
ALINEACIÓN, ALINEACIÓN,
ALINEACIÓN,
PERTINENCIA, PERTINENCIA,
PERTINENCIA,
DESCRIPCIÓN COHERENCIA COHERENCIA
NOMBRE COHERENCIA Y
CATEGORÍA DE LA TAREA OBSERVACIÓN Y SUFICIENCIA OBSERVACIÓN Y SUFICIENCIA OBSERVACIÓN

DE LA TAREA SUFICIENCIA ENTRE LA
(EVIDENCIA) ENTRE LA ENTRE LA
TAREA Y DESCRIPCIÓN
INICIATIVA INICIATIVA Y EL
DE LA TAREA
Y LA TAREA OBJETIVO
Enfoque operacional
Tareas plan o CETIN
Alcance frente a modernización o Tiempos de entrega
Validación de evidencias
transformación de la evidencia
VERIFICACIÓN DE
LA DESCRIPCIÓN
FECHA FECHA DE LA TAREA ALCANCE TIEMPOS DE
NOMBRE DESCRIPCIÓN
FINAL FINAL (ENTREGABLE) TRANSFORMACIÓN, ENTREGA
CATEGORÍA DE LA DE LA TAREA OBSERVACIÓN ALCANCE OBSERVACIÓN OBSERVACIÓN
PLANEADA REAL RESPECTO A MODERNIZACIÓN O DE LA
TAREA (EVIDENCIA) LA EVIDENCIA PROCESO EVIDENCIA
(TAREA) (TAREA)
CARGADA EN
LA SVE
1. Organización del instrumento de evaluación: En este punto se

organiza la estructura de la herramienta de evaluación, donde
se incluyen todas las tareas del Plan y sus respectivas evidencias
sistematizadas en la SVE.
2. Evaluación del plan: Una vez se organiza la información necesaria,

el panel de expertos realiza el análisis y valora con una calificación
de 1 a 5, siendo cinco el mejor puntaje y 1 el menor, los ítems para
cada plan de acuerdo a los criterios definidos en los ejes estratégico
y operacional.
La evaluación de cada eje dará un valor que representa la calificación

promedio obtenida a partir del análisis de la formulación estratégica
del plan y los resultados obtenidos.
3. Validación con los gerentes de cada CETIN y plan de desarrollo:

Teniendo los resultados obtenidos por el panel de expertos,
se realiza nuevamente el ejercicio de evaluación incluyendo al
personal responsable del CETIN o PLAN, a fin de validar o aclarar los
resultados obtenidos.
4. Informe de resultados a la unidad: Con la consolidación de los

resultados se emite un informe dirigido a la unidad responsable
del CETIN o Plan de Desarrollo a fin de que se fortalezca el proceso
de mejora continua para aquellas acciones deficientes. Asimismo,
proyectar nuevas actividades que fortalezcan la modernización y
transformación en la Institución.
Este proceso de evaluación multienfoque permitirá evidenciar el

avance de las diferentes unidades con el fin de obtener información
valiosa que sirva como insumo para las posteriores fases de cambio,
haciendo del MTI una figura de impacto para la Institución en donde la
oportuna medición y formulación estratégica a partir de los diagnósticos
y conclusiones dispuestos desde este instrumento dispongan elementos
de valor para continuar impulsando la modernización y transformación
del cuerpo policial.
43
7. Resultados de la formulación: Hoja de ruta de

la modernización institucional
Colombia avanza en un proceso de transformación de problemáticas.

De los asuntos de seguridad nacional, con los cuales se han manejado las
principales amenazas durante los últimos 50 años, se transita a desafíos
contemporáneos de alta incidencia social y de reconfiguración del delito
en lo urbano y rural que exigen la adaptación de la Institución a los
escenarios de cambio, los retos y desafíos que ello conlleva.
En este sentido, desde los esfuerzos que la secretaría ejecutiva ampliada

le imprimió al proceso, y con la utilización de la metodología prospectiva,
los 7 Círculos Estratégicos de Transformación Institucional y los 9 planes de
desarrollo proyectaron 14 planes de acción, con 73 iniciativas estratégicas
de cambio y 1.548 tareas de cumplimiento objeto de seguimiento gerencial,
a través de cuadros de mando integral - Suite Vision Empresarial, y que
se agrupan en seis dimensiones de desarrollo: misional, organizacional,
de talento humano, tecnológica, educativa, administrativa y financiera.
(ver gráfico 8. Desarrollo organizacional y fortalecimiento del servicio de
policía: dimensiones del desarrollo organizacional).
Estos focos del proceso de Modernización y Transformación

Institucional responden a las necesidades de carácter estratégico y
funcional de la Institución para hacerles frente a los nuevos horizontes en
materia de seguridad y convivencia que el país no solo requiere, sino que
exige, modernizando y ajustando las capacidades de la Policía Nacional.
El común denominador de cada uno de los planes se orienta a consolidar

una Institución fortalecida, moderna, transparente, cercana al ciudadano y
dotada de las capacidades necesarias para la consolidación de la seguridad
y la convivencia. Se buscan con este proceso, fundamentalmente, los
siguientes propósitos:
44
45
a. Fijar un proceso de mejora y proyección de la Institución para el presente

y futuro del país en función de ajustar los cambios institucionales para el
posconflicto y el fortalecimiento de la seguridad y convivencia ciudadana,
con una visión a largo plazo en la planeación estratégica (visión 2030).
b. Consolidar la confianza social a partir de un servicio de policía diferencial

y de impacto para el ciudadano, tanto en lo urbano como en lo rural, así
como a partir de una renovada cultura institucional.
c. Generar una oferta de valor público diferencial para enfrentar los retos
y exigencias actuales y futuros en el marco de la construcción de paz
y las transformaciones sociales y la lucha contra el delito, potenciando
las capacidades de prevención, control e intervención contra el crimen
organizado y el delito e incorporando cambios estratégicos para la
Institución. Una oferta de valor público que potencia la contundencia
contra el crimen para reducir el delito, al tiempo que fortalece la Policía
de proximidad social y agrega renovadas nociones de servicio, como la
mediación policial y el Código Nacional de Policía y Convivencia.
d. Consolidar un cuerpo de policía más humano, íntegro, disciplinado,

innovador y efectivo en su gestión; más cercano al ciudadano. La
modernización de la Policía tiene como propósito una oferta de valor
público diferencial para el ciudadano, sus expectativas y necesidades de
convivencia y seguridad ciudadana.
GRÁFICO 6. ¿Hacia dónde vamos? POLICÍA EN PERSPECTIVA MTI
Confiable Efectiva
y resolutiva
Policía a su
esencia Visión
2030
Cerca al Policía moderna Policía, comunida-

Profesionalización des y autoridades
ciudadano Policial y con mayor hacia el desarrollo
capacidad sostenible
PEI Seguridad urbana Seguridad ciudadana,
y rural, protección desestructuración de
Plan Estratégico Seguridad
de la población aparatos criminales ciudadana y
Institucional y disminución del delito y concivencia convivencia
2018 2022 2026
Estabilización Consolidación Normalización
46 46
47
GRÁFICO 7. Desarrollo organizacional y fortalecimiento del servicio de policía:

dimensiones del desarrollo organizacional
Organizacional Talento humano Misional
lítica de Tra
Po ns
ar p
id
ar
l
so
en
Acciones para el
Con
cia
fortalecimiento
institucional
en perspectiva
de la seguridad y
convivencia
1 Fortalecimiento del servicio de policía

para el ciudadano en las calles y vecindarios
• Revisión de la DISEC.
• Priorización de recursos.
• Fortalecimiento del talento humano
y bienestar.
• Robustecimiento tecnológico.
• Código Nacional de Seguridad
y Convivencia Ciudadana.
• Modernizar los CAI - fortalecer distritos
y estaciones.
• Participación ciudadana.
• Gestión territorial de la seguridad.
• Mediación policial.
• Análisis anticipativo para la planeación
del servicio.
• Seguridad vial.
Rediseño de la estructura
Crecimiento del personal Nuevos estatutos de carrera
y renovación de regiones
Modelo de optimización Mayor bienestar policial Sostenibilidad del sistema
de recursos de salud
48
Educativa Tecnológica Administrativa

y financiera
2 Consolidación del Sistema Integrado

de Seguridad Rural
• Fortalecimiento del SISER - UBICAR y fuertes

de Carabineros.
• Transformación organizacional de la DICAR.
• Potenciación del talento humano.
• Creación de frentes de seguridad rural.
• Programa de Auxiliares Carabineros de mi Tierra.
• Programa de Policías Carabineros Guardabosques.
• Gestores de participación ciudadana.
• Proyectos productivos y mercados campesinos.
• Creación del Centro Integrado de Coordinación
Operacional Rural (CICOR).
• Coordinación con autoridades y Fuerzas Militares.
3 Contundencia contra el crimen

organizado
4 Modelo de Construcción de Paz
5 Ampliación de la cooperación
internacional
Adaptación educativa Nuevo proceso de selección

e incorporación
Revisión de DIPRO para fortalecer
Turismo e Infancia y Adolescencia Comunicaciones estratégicas
49
7.1. Dimensión misional
Se busca mejorar la articulación de capacidades en materia de

seguridad y convivencia, orientar una policía que soporte su servicio en la
convivencia, la seguridad ciudadana y la seguridad pública y que oriente
sus esfuerzos principales en la lucha contra el delito, el crimen organizado,
los factores de violencia y los problemas que afectan la seguridad de los
ciudadanos, tanto en el ámbito urbano como en el rural, con un enfoque
territorial que contribuya a la articulación y acción integrada del Estado, con
renovadas nociones del servicio y absolutamente cercana al ciudadano.
Así, las iniciativas estratégicas de cambio formuladas se han orientado

a fortalecer el servicio de policía para la vigilancia de las calles mediante
un renovado MNVCC (Modelo Nacional de Vigilancia Comunitaria por
Cuadrantes), modernizando los CAI con una oferta de valor público
multiservicio: rediseño de la estructura de la Dirección de Seguridad
Ciudadana, creando la Jefatura Nacional del Servicio de Policía y el
despliegue del proyecto para el fortalecimiento y ajuste de las regiones
de Policía.
Así mismo, el fortalecimiento del talento humano y mejoramiento del

bienestar de los uniformados que prestan el servicio de vigilancia en las
ciudades, la articulación de capacidades institucionales en lo territorial,
desconcentración de grupos operativos con enfoque regional, desarrollo
de una política de prevención con renovados programas de participación
ciudadana; el robustecimiento tecnológico aplicado al servicio, con un
modelo de análisis para la anticipación del delito y la mejora en las salas
CIEPS - CAD, para ser más efectivos en la planeación y ejecución del
servicio policial en las calles. Se plantea también un ajuste a la evaluación
integral del servicio de policía y su calidad por los ciudadanos.
De igual forma, el fortalecimiento de la investigación criminal con

un plan maestro guiado con la DIJÍN para reducir el delito y una hoja de
ruta estratégica contra el delito en coordinación con la Fiscalía General.
Además, el robustecimiento de las direcciones Antinarcóticos y de
Inteligencia hace parte de esta dimensión de desarrollo organizacional.
50
DIRECCIÓN DE DIRECCIÓN DE
SEGURIDAD CARABINEROS
CIUDADANA Y SEGURIDAD
RURAL
Objetivo: Modernizar y Objetivo: Fortalecer el servicio

transformar el servicio de de policía en el sector rural,
policía, con el fin de satisfacer para atender los desafíos
las necesidades de convivencia en seguridad, garantizar la
y seguridad ciudadana. cobertura y permanencia
mediante la articulación de
1. Criterios para la administración capacidades institucionales e
y fortalecimiento del talento interagenciales.
humano.
2. Rediseño de la DISEC e integrar
capacidades operacionales.
3. Priorizar los recursos 1. Transformar organizacionalmente
institucionales para el servicio la DICAR.
de policía. 2. Fortalecer mecanismos
4. Robustecer capacidades de selección, formación,
tecnológicas aplicadas al servicio. capacitación, especialización,
5. Formular plan maestro distribución y bienestar para
de renovación del MNVCC. el talento humano.
6. Formular e implementar nuevo 3. Fortalecer el Sistema Integrado
enfoque preventivo integral. de Seguridad Rural (SISER).
7. Reposicionamiento de gestión 4. Contribuir a implementar
territorial de la seguridad. el Modelo de Construcción de Paz
8. Fortalecer capacidad de análisis territorial en el marco del SISER.
para planear el servicio.
9. Implementación del Código
Nacional de Seguridad
y Convivencia Ciudadana.
10. Ofensiva nacional para reducir
el delito.
L1: Fortalecimiento del servicio L2: Fortalecimiento
de policía en las calles de la Dirección de Carabineros
y Seguridad Rural
DIRECCCIÓN DE
INVESTIGACIÓN
CRIMINAL E
INTERPOL
Objetivo: Fortalecer la
contundencia contra el crimen
organizado, con el propósito
de reducir significativamente
el crimen en Colombia.
1. Fortalecer la capacidad de
investigación criminal
y judicialización con enfoque
territorial.
2. Regionalización del Servicio de
Investigación Criminal.
3. Desarrollo de un modelo de
gestión de la investigación
criminal.
4. Articular las acciones y el
desarrollo de la hoja de ruta que
se implementa con la Fiscalía
General de la Nación (14 mesas
de trabajo con la Fiscalía General,
para fortalecer la articulación
en la lucha contra el delito en
Colombia).
L3: Contundencia contra

el crimen organizado –
Fortalecimiento de la
investigación criminal
52
La Institución requiere, igualmente, el mantenimiento de capacidades

estratégicas en la lucha contra el crimen organizado y los grupos armados
organizados al margen de la ley, que se mantienen como amenazas
persistentes a la seguridad de la nación, se lucran del narcotráfico
como empresas criminales y aún mantienen capacidades de afectar. El
compromiso es inclaudicable hasta doblegarlas o someterlas al imperio
de la ley.
7.2. Dimensión organizacional
Dentro del proceso de Modernización y Transformación Institucional se

ha proyectado el fortalecimiento de la Inspección General como instancia
encargada del control frente al comportamiento ético y disciplinario en la
Institución; se ha fortalecido la Política Integral de Transparencia Policial,
ampliando el control externo y la veeduría social sobre la Institución,
así como la rendición de cuentas pública y los balances de desempeño
policial, fortaleciendo la operación disciplinaria. Se avanza, así mismo, en
el desarrollo de una hoja de ruta de trabajo con la Procuraduría General
de la Nación.
Además, se ha considerado que la gestión del talento humano en la

Policía Nacional demanda realizar ajustes internos frente al contexto actual
de país, razón por la cual se exige la aplicación de un nuevo protocolo de
incorporación, el desarrollo de un renovado sistema educativo policial
que responda satisfactoriamente a las nuevas realidades sociales y del
servicio de policía y un nuevo plan de cultura institucional con conexión
social. Se contempla además el crecimiento de la planta del personal para
incorporar 50.000 hombres y mujeres policiales en la próxima década, la
sostenibilidad del subsistema de salud y el mejoramiento de la calidad de
vida integral del hombre y mujer policías y sus familias, para un óptimo e
integral servicio. También se plantea el robustecimiento tecnológico para
la convivencia y seguridad ciudadana.
53
INSPECCIÓN DIRECCCIÓN
GENERAL NACIONAL DE
ESCUELAS
Objetivo: Fortalecer el Objetivo: Renovar el sistema

desarrollo de la Política educativo policial para que
Integral de Transparencia responda satisfactoriamente a
Policial con énfasis en la las nuevas realidades sociales y
promoción de veedurías, la del servicio de policía.
rendición de cuentas y el
control interno.
1. Integración de plataforma 1. Fortalecer la gestión humana

tecnológica de mecanismos de educativa.
transparencia. 2. Transformar el currículo educativo
2. Movilizar despliegue de servicios policial.
de conciliación y mediación a 3. Consolidar la ciencia y tecnología
zonas priorizadas. policial.
3. Fortalecimiento de veedurías 4. Garantizar la sostenibilidad de la
ciudadanas y rendición de cuentas Dirección Nacional de Escuelas.
desde el cuadrante.
4. Diseño del modelo de despliegue
de la PITP en dimensiones de
derechos humanos, asuntos
internos, resolución de conflictos
y atención y servicio ciudadanos.
5. Hoja de ruta de transparencia con
validadores externos.
L4: Revisión y fortalecimiento L5: Fortalecimiento

de la Inspección General de la educación policial
54
DIRECCCIÓN
DE BIENESTAR
SOCIAL
Objetivo: Definir estrategias de cambio para mejorar la

percepción de bienestar policial, contribuyendo a elevar los
niveles de satisfacción que se reflejen en la prestación del
servicio a la comunidad.
1. Implementar el sistema de atención integral de calidad de vida y bienestar

policial.
2. Rediseño de la arquitectura organizacional de la Dirección de Bienestar.
3. Asegurar la implementación del modelo único de atención integral de calidad de
vida y bienestar a través de gestión de recursos.
4. Fortalecer el programa de hábitos saludables articulado con el modelo de
atención integral de calidad de vida.
5. Sistema de reservas eficientes.
6. Articulación interinstitucional que permita aumento de cobertura mediante
alianzas y convenios.
7. Diseñar una política para la administración del servicio de colegios.
8. Diseñar la modalidad en convivencia y seguridad para la implementación de la
prestación especial del servicio militar en la PNC.
9. Establecer lineamientos orientados a incrementar cobertura para servicio de
vivienda fiscal.
10. Disminuir la diferencia entre ingresos y gastos de funcionamiento del programa
de vivienda.
11. Asignar la calidad, mejoramiento, crecimiento e innovación de los servicios de
bienestar a través de gestión de recursos.
12. Ajustar y articular el software de Bienestar en Línea II para garantizar la
confiabilidad de la información oportuna, íntegra y pertinente para la toma de
decisiones.
L6: Fortalecimiento del bienestar policial
55
7.2.1. Estructura organizacional
Se busca realizar los ajustes para una nueva estructura de la Policía

Nacional que permita optimizar capacidades, mejorar la articulación y
tener una mayor alineación entre la estrategia, los procesos y los recursos.
Precisamente, una de las metas de crucial importancia de los actuales
pilares de gestión de la Dirección General, esta enfocada en este tema.
En efecto, se ha venido estructurando la Jefatura Nacional del Servicio

de Policía con el propósito de fortalecer la articulación de las diferentes
direcciones y unidades de la Policía para un mejor servicio al ciudadano
en las calles, potenciando la importante tarea de vigilancia urbana y rural,
ampliando el enfoque en la prevención, la participación ciudadana y la
lucha integral y contundente contra el crimen desde la investigación
criminal y la inteligencia policial.
Por último, se proyecta fortalecer y reorganizar las regiones de Policía

para la seguridad y convivencia desde los territorios, además de fortalecer
las zonas de frontera para la lucha contra la criminalidad.
Dentro de este Círculo Estratégico de Transformación Institucional

se creó e implementó el proyecto para el fortalecimiento regional de un
modelo de gestión policial con enfoque territorial producto del liderazgo
de una renovada visión de seguridad construida desde los territorios y
mayor alcance de la policía judicial en lo local. Este propósito institucional
pretende una regionalización de la seguridad, entendiendo aspectos de
tipo cultural, social, geográfico, económico y de conflictividad social que
se presentan en las diferentes regiones de Colombia.
El proyecto da un salto estratégico, permitiendo que los desarrollos

tecnológicos e investigativos no solo impacten las estructuras de crimen
organizado, sino que sean integrados a un proceso de regionalización y
despliegue hacia las necesidades locales de seguridad que demanda la
ciudadanía. Además, contribuirá a la gestión territorial de la seguridad,
siendo un importante complemento para los mandatarios locales en el
diseño e implementación de políticas públicas de seguridad y convivencia
en los municipios y ciudades de Colombia.
56
OFICINA DE
PLANEACIÓN
Objetivo: Fortalecer
estructural y funcionalmente
a la Policía Nacional mediante
un rediseño organizacional
que se adapte a los nuevos
retos en seguridad y a las
transformaciones sociales
del país.
Presentar la reestructuración orgánica

institucional.
L7: Renovación de la estructura

institucional y fortalecimiento
de las regiones de Policía
57
7.3. Planes de desarrollo
PLAN 1 1. Plan de crecimiento decenal.

2. Fortalecimiento del MNVCC con talento humano.
DIRECCIÓN DE TALENTO 3. Aumento del personal femenino.
HUMANO 4. Movilización de la cultura, fundamentada en el
liderazgo.
Objetivo: Fortalecimiento
del talento humano para 5. Incremento de no uniformados para tareas
garantizar la seguridad y administrativas.
convivencia ciudadana.
P1: Garantizar la Cobertura del Servicio de Policía

en el ámbito urbano y rural
PLAN 2
1. Transformar el servicio mediante la creación
del modelo policial de protección de infancia y
DIRECCIÓN DE PROTECCIÓN adolescencia.
Y SERVICIOS ESPECIALES
2. Fortalecimiento, profesionalización,
Objetivo: Plan de especialización y presencia de la Policía
transformación, desarrollo de Infancia y Adolescencia en sectores
para fortalecer y desplegar de priorizados.
manera priorizada, progresiva,
3. Propuesta de ajuste normativo en temas de
gradual y diferencial la Policía
de Infancia y Adolescencia infancia y adolescencia.
en el país. 4. Implementación del "Cuadrante Turístico" en
los municipios.
P2: Plan de Revisión de la Dirección de Protección

y Servicios Especiales
PLAN 3
1. Planificar los recursos para la sostenibilidad
DIRECCIÓN institucional.
ADMINISTRATIVA 2. Despliegue del modelo en los componentes
Y FINANCIERA semovientes, aviación y TIC y en los ámbitos de
Objetivo: Garantizar la gestión salud, bienestar y educación.
sostenibilidad logística 3. Modernizar los entornos administrativos para
necesaria para la prestación el correcto ejercicio de la administración.
del servicio de policía a
través de la optimización 4. Maximizar los recursos a través del control a la
de los recursos logísticos y gestión de la cadena logística.
financieros.
P3: Plan de Despliegue del Modelo de Administración de Recursos

Logísticos y Financieros
58
1. Fortalecer y sostener la infraestructura

tecnológica de misión crítica que soporta la
prestación del servicio.
2. Facilitar el acceso del ciudadano a los servicios
PLAN 4 que presta la Institución relacionados con la
justicia y trámites al cliente.
OFICINA DE TELEMÁTICA 3. Arquitectura de sistemas de información que
facilite la automatización del servicio y toma de
Objetivo: Fortalecer decisiones en procesos misionales, de soporte y
tecnologicamente gerenciales.
el servicio de policía.
4. Fortalecimiento de las salas CIEPS.
5. Desarrollar una estrategia de servicios
tecnológicos que permitan la operación
institucional en términos de cobertura y calidad.
6. Ampliar y fortalecer la cobertura del sistema de
gestión de seguridad de la información.
P4: Plan para Robustecer Tecnológicamente la Seguridad

y Convivencia Ciudadana
1. Rediseñar el proceso de selección del personal

que ingresa a la Institución, aportando al
PLAN 5 sostenimiento y aumento de la planta.
2. Diseñar, desarrollar e implementar en medio
DIRECCIÓN DE digital los expedientes de los aspirantes
INCORPORACIÓN e historias laborales de los funcionarios
policiales.
Objetivo: Fortalecer el
proceso de selección del 3. Diseñar la propuesta de valor para atraer
talento humano en la PNC. aspirantes al proceso de selección e
incorporación.
4. Implementar servicio de pago en línea para los
aspirantes.
P5: Plan de Fortalecimiento de la Selección e Incorporación
1. Diseñar e implementar un modelo de

aseguramiento en salud y sostenibilidad
PLAN 6 económica que garantice la prestación de
servicios.
DIRECCIÓN DE SANIDAD 2. Implementar el Modelo de Atención Integral en
Salud (MAIS) mejorando la prestación de los
Objetivo: Mejorar la servicios y la satisfacción del usuario.
prestación del servicio
de salud a partir de la 3. Fortalecer la gestión del talento humano para
administración de los recursos el desarrollo del MAIS.
basados en el aseguramiento, 4. Actualizar el sistema de información basado en
prevención de riesgos a través necesidades del Sistema de Salud de la Policía
del talento humano con Nacional.
perfiles y competencias.
5. Fortalecer la salud operacional y la medicina
laboral a través de un modelo de prestación.
P6: Plan de Fortalecimiento del Servicio de Salud en la Policía Nacional
59
PLAN 7
UNIDAD POLICIAL PARA LA

EDIFICACIÓN DE LA PAZ
Responsabilidades de la Institución en
Objetivo: Contribuciones seguridad urbana, rural y lucha contra el
de la Institución para la crimen organizado.
transformación de conflictos
y la consolidación de la
seguridad y convivencia.
P7: Plan de Implementación de los Acuerdos dentro

del Modelo de Construcción de Paz PNC
PLAN 8
ÁREA DE RELACIONES 1. Ampliar la cooperación policial internacional.

Y COOPERACIÓN
INTERNACIONAL POLICIAL 2. Potencializar las capacidades institucionales
de cooperación policial.
Objetivo: Fortalecer las 3. Sostenibilidad de la cooperación internacional.
relaciones internacionales y
cooperación policial.
P8: Plan de Fortalecimiento de la Cooperación Internacional
1. Crear y difundir mensajes estratégicos

PLAN 9 institucionales a través de las tecnológias de
información y comunicaciones.
2. Mejorar las competencias del personal que
OFICINA labora en los Grupos de Comunicaciones
DE COMUNICACIONES Estratégicas.
ESTRATÉGICAS 3. Fortalecer el Grupo de Emisoras de la Policía
Nacional.
Objetivo: Fortalecer la
comunicación pública a través 4. Proyectar una imagen con sentido humano y
de acciones dinamizadas social de la Policía Nacional.
por los ejes del sistema de 5. Fortalecer el conocimiento de la doctrina y
comunicación. potenciar la imagen institucional.
6. Generar una estrategia de comunicación para
visibilizar el proceso MTI.
7. Incrementar los vínculos con la comunidad y
en zonas vulnerables.
P9: Fortalecimiento de las Comunicaciones Estratégicas
60
Se trabaja en la inclusión progresiva de nuevas unidades a los planes

especiales de acción del MTI (DIPOL, DIASE, DIRAN, DITRA y POLFA), que
avanzan en la construcción de su plan, a través del cual fortalecerán el
proceso de modernización y transformación institucional de la Policía
Nacional, siguiendo la metodología de prospectiva estratégica definida
para el proceso MTI.
61
8. El MTI en el Sistema de Gestión Integral (SGI) y

en la planeación estratégica institucional
8.1. Articulación con el SGI para la innovación
Una de las frecuentes consultas que se plantean en las referenciaciones

internacionales guarda relación con los mecanismos que la Policía Nacional
de Colombia implementa para mantener la cohesión, la articulación y
el enfoque en sus diferentes niveles descentralizados; gestión que se ve
compleja dada la magnitud de capacidades objeto de administración
como: doctrina, talento humano, orgnización, logística e infraestructura.
La respuesta a ese interrogante, y que se constituye en una experiencia
exitosa, es sin duda nuestro Sistema de Gestión Integral (SGI).
El SGI es un modelo gerencial único, construido a partir de las realidades

específicas de la Institución para orientar a todas las unidades hacia el
cumplimiento de objetivos concertados, que aportan a la efectividad de
nuestro servicio hacia el ciudadano. Además de su sólida estructuración,
conserva su certificación respecto a los parámetros que determinan las
normas internacionales y nacionales de calidad (ISO y NTC).
Precisamente, es a partir de este modelo que la Policía Nacional

propone iniciativas innovadoras como la implementación del sistema
operativo dual2 que conjugan: 1. La estrategia para alcanzar resultados y 2.
La iniciativa, la creatividad y la innovación para el cambio.
Con la estrategia y gestión estratégica se plantea nuestro Plan

Estratégico Institucional (PEI) que se operacionaliza con los procesos de
gestión necesarios para producir resultados fiables y eficientes, con un
2 Planteamiento del profesor de Harvard Business School, John P. Kotter, para la gestión del
cambio.
62
componente de talento humano y cultura institucional. Un trabajo que se

hace para consolidar metas a cuatro años, con verificación anual a través
de planes de acción.
Para la gestión del cambio, desde la Oficina de Planeación, lideramos

el proceso de Modernización y Transformación Institucional (MTI),
que trabaja con un modelo en red (CETINES y Planes especiales) para la
generación de iniciativas, ideas creativas o innovadoras que se puedan
desarrollar en una visión de futuro, a 2030.
Los dos componentes no están desarticulados, por el contrario, se ha

generado una complementariedad porque se maneja un flujo constante
de información entre uno y otro.
Esta alineación es crucial dentro del ciclo permanente en el que se

desarrollan las etapas de la gestión estratégica institucional y permite a la
Policía Nacional la generación de su estrategia y la asignación de recursos,
con base en sus capacidades distintivas, activos estratégicos, fortalezas y
debilidades.
En 2019, con el proceso MTI se trabajó en revisar y formular nuevas

iniciativas que mantuvieran un componente de modernización y
transformación, con impacto en cada uno de los procesos institucionales
creados en el marco de nuestro Sistema de Gestión Integral; además, se
desarrollaron talleres de prospectiva en diferentes regiones del país para
impulsar la cultura de la innovación y motivar a nuestro talento humano
en el ejercicio de la participación para el cambio.
Cada una de las iniciativas estratégicas que se plantean en el marco

de los CETIN y los PLANES especiales, impacta directa o indirectamente
en los procesos institucionales, en los ámbitos misional, educativo, salud
y bienestar (ver gráfico 8). No se trata de plantear acciones paralelas o en
duplicidad, sino de liderar iniciativas estratégicas enfocadas en modernizar
o transformar con una visión prospectiva, anticipada, colaborativa,
dinámica y enfocada en promover acciones de cambio.
Así se evidencia que, tanto el proceso de Modernización y

Transformación Institucional (MTI), como la estrategia institucional (PEI)
63
GRÁFICO 8. Relación del proceso MTI con el Sistema de Gestión Integral

y la formulación del PEI.
SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL Y PROCESO DE MODERNIZACIÓN Y TRANSFORMACIÓN INSTITUCIONAL,

ARTICULACIÓN E INNOVACIÓN PARA LA SOSTENIBILIDAD
Elementos para la formulación del Plan Estratégico Institucional

Tratados Política Plan Nacional
Agenda del cambio estratégico (MTI)
Plan Estratégico Gestión

convenios de de Desarrollo Sectorial territorial
y acuerdos Gobierno (Regiones)
internacionales
Nuestro Sistema de Gestión Integral

(SGI) es un modelo gerencial único,
construido a partir de las realidades
específicas de la Institución para orientar
a todas las unidades hacia el ÁMBITO MISIONAL:
cumplimiento de objetivos concertados, PROCESOS GERENCIALES
que aportan a la efectividad de nuestro Direccionamiento estratégico
servicio hacia el ciudadano, es a partir CETIN 7. Renovación de la estructura institucional.
de este modelo que la Policía Nacional
Direccionamiento del Sistema de Gestión Integral
propone iniciativas innovadoras, para la Proceso MTI como Agenda del Cambio
gestión del cambio, como el proceso de
Modernización y Transformación Direccionamiento del Talento Humano
Institucional (MTI), que trabaja con un PLAN 1. Plan de crecimiento decenal de la Policía
modelo en red y cuya articulación con el Nacional y estatutos de carrera.
SGI es así: PLAN 5. Fortalecimiento de los procesos de selección e
incorporación.
Mesa especial de revisión del Modelo de Cultura
Institucional.
ÁMBITO EDUCATIVO: CETIN 5.
Fortalecimiento de la educación policial. Integridad Policial
CETIN 4. Revisión y fortalecimiento de la Inspección
General.
ÁMBITO SALUD: PLAN 6.
Plan de fortalecimiento del servicio de salud en la Policía Nacional. Comunicación Pública
PLAN 9. Fortalecimiento de las comunicaciones
estratégicas.
ÁMBITO BIENESTAR: CETIN 6.
Bienestar Policial. Relaciones internacionales
PLAN 8. Fortalecimiento de la cooperación internacional.
64
SISTEMA DE
GESTIÓN INTEGRAL
Estrategia Gestión y
y Gestión Estructura de
Estratégica procesos
Creación
de valor
Proceso MTI
Agenda del cambio
Talento Humano y
Gestión de la
Cultura
ÁMBITOS Y PROCESOS
PROCESOS MISIONALES
El proceso de Modernización
Convivencia y seguridad ciudadana, planes y Transformación
CETIN 1. Fortalecer el servicio de policía.
CETIN 2. Fortalecer la Dirección de Carabineros y Seguridad Rural (DICAR).
Institucional (MTI) es
PLAN 2. Revisión de la Dirección de Protección y Servicios Especiales. inherente a nuestro Sistema
PLAN 7. Plan de implementación de los acuerdos dentro de Gestión Integral, en cada
del Modelo de Construcción de Paz. uno de los ámbitos de
PLANES DIASE, DIRAN, DITRA Y POLFA EN 2020).
gestión y con los respectivos
Inteligencia procesos institucionales.
PLAN para fortalecer la Inteligencia policial (2020)
Investigación Criminal CETIN 3.
Contundencia contra el crimen organizado y fortalecimiento de la investigación
criminal.
PROCESOS DE SOPORTE Y APOYO PROCESOS DE EVALUACIÓN Y MEJORA
Direccionamiento tecnológico Control interno

PLAN 4. Robustecer tecnológicamente la seguridad y convivencia ciudadana. CETIN 4. Revisión y fortalecimiento
de la Inspección General.
Logística y abastecimiento
Administración de recursos financieros Mejora continua
PLAN 3. Despliegue del Modelo de Administración de Recursos Logísticos y Proceso MTI como Agenda del Cambio.
Financieros.
COMITÉ Para el estudio de fórmulas de cofinanciamiento de la seguridad y
convivencia.
Actuación jurídica Gestión Documental
65
son inherentes a nuestro Sistema de Gestión Integral, en cada uno de los

ámbitos de gestión y con los respectivos procesos institucionales.
Es el referente de la visión a largo plazo, denominándose “Agenda de

Cambio Estratégico”.
La Agenda de Cambio Estratégico contiene todas las iniciativas

planteadas por las unidades policiales, que se enfocan en la modernización
o la transformación. Esta agenda busca generar la motivación sobre la
necesidad de cambio y por supuesto desencadena la acción institucional.
Asimismo compara el estado actual de las distintas estructuras,
capacidades y procesos organizacionales que se deben cumplir en un
lapso asociado a horizontes de corto (2022), mediano (2026) y largo plazo
(2030).
Así, en el proceso de formulación del Plan Estratégico Institucional, cada

cuatro años, la “Agenda de Cambio Estratégico MTI” se constituye, en un
referente que contribuirá a fijar procesos de mejora y fortalecimiento de la
Institución, generar una oferta de valor público diferencial para enfrentar
los retos y exigencias actuales y futuras en el marco de la construcción
de paz y las transformaciones sociales, potenciar las capacidades de
prevención, control e intervención contra el crimen organizado y el delito,
integrar un cuerpo de policía con altas calidades humanas y competencias.
Y finalmente, consolidar la confianza social.
En este sentido, las diferentes iniciativas consolidadas en las seis

dimensiones del MTI: misional, organizacional, talento humano, educativa,
administrativa y financiera y tecnológica, conformaron una “Agenda del
Cambio” que se consideró como un componente a partir del cual se
formuló el nuevo Plan Estratégico Institucional 2019-2022 “Colombia
bicentenaria, seguridad con legalidad”.
66
8.2. Pilares Institucionales y Metas Crucialmente Importantes:

desde la modernización y transformación de la Policía Nacional
En las teorías de la gestión del cambio3, como un requisito de la

planeación estratégica, se insiste en la importancia de seleccionar
metas crucialmente importantes (MCI)4 que condensen los esfuerzos
institucionales hacia aquellos cambios estructurales para una
transformación de los sistemas y procesos de la Institución, así como el
diseño de nuevas capacidades y medidas desde la prospectiva, de acuerdo
con el establecimiento de escenarios futuros.
Con la definición de los tres pilares de la Dirección General, que se

orientan a consolidar UNA POLICÍA PARA LA GENTE, QUE SE TRANSFORMA
PARA SERVIR MEJOR Y PIENSA EN SUS POLICÍAS, se fijaron a su vez las
tres Metas Crucialmente Importantes (MCI) para la modernización y
transformación de la Institución: La renovación de las capacidades del
Modelo Nacional de Vigilancia Comunitaria por Cuadrantes (doctrina,
organización, medios tecnológicos y logísticos, personal e infraestructura);
cambios en la estructura organizacional y empoderamiento de las regiones
de policía; y la revisión del estatuto de carrera unido al fortalecimiento de
los programas de bienestar, salud policial y cultura institucional.
En este sentido, y como medida para garantizar la ejecución de las

acciones relacionadas con las MCI, desde la planeación estratégica se
seguirá trabajando en un modelo dual de gestión5 que sin duda aportará a
estas iniciativas. Por una parte, se movilizarán los objetivos asociados a los
cuatro horizontes del Plan Estratégico Institucional 2019-2022 “Colombia
Bicentenaria, Seguridad con Legalidad”: De manera paralela, se avanza en
las acciones definidas en la hoja de ruta del proceso de Modernización y
Transformación Institucional (MTI).
3 Proceso que se implementa en las organizaciones para modernizarlas, transformarlas

e innovar. En este sentido se presentan diferentes teorías como las planteadas por Jhon
Kotter, Sean Covey, Adam Grant, Peter Drucker, entre otros.
4 De acuerdo con Sean Covey (2015), se tata de una meta tan fundamental, que lograrla
define el éxito de la organización.
5 “Un modelo organizativo que aúna un elevado grado compartido de gestión y liderazgo”
(Kotter, 2017). En el caso de la Policía Nacional haría referencia al Plan Estratégico
Institucional (gestión) y el proceso MTI (liderazgo para la innovación).
67
GRÁFICO 9. Alineación de los pilares de la Dirección con el proceso MTI.
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL (2019-2022)

4 Horizontes institucionales
Convivencia. Participación cívica,
3 Pilares Metas Crucialmente

de la dirección Importantes (MCI)
Renovación de capacidades del

servicio de policía. (MNVCC)
Cambios en estructura
organizacional
y empoderamiento
de las regiones.
Fortalecimiento de procesos de
bienestar, salud policial y cultura
institucional. Estatuto de carrera
68
“ COLOMBIA BICENTENARIA, SEGURIDAD CON LEGALIDAD”
Cooperación internacional integral Disrupción del crimen

y dinámica. y la reducción del delito.
Proceso de Modernización y Transformación Institucional
CETIN 1 CETIN 2 CETIN 3

Fortalecimiento del servicio de Fortalecer la Dirección de Contundencia contra el crimen organizado.
l policía en las calles. Carabineros y Seguridad Rural. // Fortalecimiento de la Investigación Criminal.
CETIN 4 CETIN 5 PLAN 2

Revisión y fortalecimiento Fortalecimiento de la Revisión de la Dirección de
de la Inspección General. educación policial. Protección y Servicios Especiales.
CETIN 7 PLAN 3 PLAN 4

Renovación de la estructura Despliegue del modelo de administración Robustecer tecnológicamente la
institucional. de recursos logísticos y financieros. convivencia ciudadana.
PLAN 7 PLAN 8
Implementación de los acuerdos dentro Fortalecimiento de la cooperación
del Modelo de Construcción de Paz. internacional.
CETIN 6 PLAN 1 PLAN 5

e Bienestar policial. Garantizar la cobertura del servicio de Fortalecimiento de la selección
Policía en el ámbito urbano y rural. e incorporación.
ura PLAN 6
era Fortalecimiento del servicio PLAN 9 PLAN 4
de salud en la Policía. Fortalecimiento de las comunicaciones estratégicas. Robustecer tecnológicamente la convivencia ciudadana.
69
9. Logros estratégicos del proceso de

Modernización y Transformación Institucional
(MTI)
Dentro de los factores claves que se han materializado en torno a

la modernización y transformación, se han generado los siguientes
impulsores estratégicos
Año 2017
1. Creación del Comando Especial del Pacífico Sur, para fortalecer la
Policía en esta zona del territorio nacional y para enfocar los esfuerzos
de manera diferencial contra el crimen organizado y el narcotráfico.
2. Implementación de una hoja de ruta estratégica conjunta con la

Fiscalía General de la Nación para la lucha contra el crimen organizado.
Se compone de 14 mesas temáticas a partir de las cuales se define un
plan de acción conjunto, como una apuesta estratégica a largo plazo
que propenda por una acción más integral de prevención y respuesta
al crimen.
• Manejo del lugar de los hechos: generar acciones interinstitucionales

que permitan realizar el manejo adecuado del lugar de los hechos
para garantizar una investigación exitosa.
• Narcotráfico: articulación interinstitucional para optimizar la

investigación criminal contra el narcotráfico.
• Crimen organizado y finanzas: establecer estrategias tendientes a

combatir de manera integral el Crimen Organizado y sus fenómenos
conexos.
70
• Seguridad Ciudadana e Investigación en el Territorio: diseñar

estrategias conjuntas para el mejoramiento del servicio en el
territorio.
• Infancia y Adolescencia: articular esfuerzos interinstitucionales

que permitan la optimización de los procesos investigativos y de
restablecimiento de derechos de Niñas, Niños y Adolescentes
víctimas de conductas punibles.
• Recepción de denuncias y sistemas de información: fortalecer

y consolidar los sistemas de información de la Dirección de
Investigación Criminal y de la Fiscalía General de la Nación en el
marco del direccionamiento integral y operacional para la reducción
del delito -DIORE.
• Anticorrupción: impactar la corrupción a Nivel Nacional y regional.
• Interceptación y análisis de comunicaciones: fortalecer y consolidar

los sistemas de información de la Dirección de Investigación
Criminal y de la Fiscalía General de la Nación en el marco del
direccionamiento integral y operacional para la reducción del delito
- DIORE.
• Capacitación: formular y desarrollar un Plan Interinstitucional para

la Capacitación de los servidores que cumplen funciones de policía
judicial en la Fiscalía General de la Nación y la Policía Nacional,
en técnicas y conocimientos que permitan responder de manera
oportuna y pertinente a las necesidades y prioridades en materia
de Investigación Criminal a través de los entes educativos de cada
Institución.
• Almacenes de evidencias: implementar estrategias que optimicen

el manejo, control, custodia y disposición final de bienes, EMP y
EF asociados a procesos penales a través de mejoras transversales
de herramientas logísticas y administrativas de las unidades de
custodia.
• Análisis estratégico de información: adoptar e implementar

modelos estandarizados de análisis, a partir de la homogeneización
71
GRÁFICO 10. Logros estratégicos del proceso de Modernización

y Transformación Institucional (MTI)
15 productos IMPLEMENTACIÓN Comunicación

de la formulación estratégica
estratégica del proceso MTI
(4 meses) 70% Avance del plan
1033 Tareas finalizadas
• 10 Publicaciones
14 Planes de acción especializadas
construidos • Test de doctrina 99%
• 73 iniciativas estratégicas • Difusión interna 155.000
• 322 acciones de logro policías
• 567 entregables • 36.530 policías en auditorios
• Plan de multiplicadores
Academia ESPOL
1.552 Tareas • ABC del MTI
sistematizadas • Rotafolio MTI
SVE • Plan Táctico de
Comunicaciones
ETAPAS 1 Y 2:
Construcción y diseño
PLANES DE ACCIÓN
72
. 4 visitas
• Universidades desarrolladas
Los Andes, Externado, Sergio Arboleda en 2019 (Bogotá,
I • Medios de comunicación Medellín, Cali y
El Espectador, Revista Semana y El País Logros Barranquilla
• Entidades públicas Estratégicos
. 4 visitas
DAFP, DNP, MDN, MINTIC Proyectadas
• Cooperación internacional para 2020 en
Policía Suecia, USAID y Embajada Manizales, Ibagué,
Británica
Bucaramanga y
Villavicencio
Avanzado en
os la gestión del
cambio se han
Validación generado 20
Visitas de
externa del logros en 2017,
proceso 22 en 2018 y 19 socialización
en 2019 MTI
ETAPA 3:
IMPLEMENTACIÓN
Y DESARROLLO
73
(cifras estadísticas) e interpretación de otras conductas delictivas

entre Fiscalía General de la Nación y la Policía Nacional, así como la
unificación de criterios para publicación de información estadística.
• Finanzas criminales: articular esfuerzos interinstitucionales para

fortalecer la lucha contra las finanzas criminales.
En el marco de este plan conjunto, se construyeron coordinadamente,

por los equipos directivos y técnicos de la Fiscalía General y la Policía
Nacional, planes de acción por cada mesa con acciones de logro, que
son objeto de una revisión directiva conjunta y periódica.
3. Conformación del Cuerpo Élite de la Policía Nacional contra el crimen

organizado y para la protección de los líderes de derechos humanos.
4. Estructuración del Programa Nacional de Mediación Policial, que ha

permitido la conformación de 51 equipos de instrucción en Mediación
Policial e implementación de 454 salas de mediación a nivel país.
5. Creación de los Carabineros Guardabosques. Se pusieron en operación

4 grupos de carabineros guardabosques en Medellín, Cumaral,
Armenia y San Agustín, con el fin de ofrecer un servicio con especial
énfasis en el control al aprovechamiento ilegal de la flora y fauna
silvestre.
6. Despliegue del Sistema Integrado de Seguridad Rural (SISER). Es

una respuesta integral de la Institución para la seguridad del campo,
coordinada y articulada con las diferentes autoridades y las Fuerzas
Militares, en función de la seguridad para el desarrollo y la protección
de la población. Incorpora el acompañamiento en proyectos
productivos por parte de 2.000 policías técnicos agropecuarios, cuenta
con 100 carabineros conciliadores en equidad de género en zonas de
consolidación y estabilización, 110 Unidades Básicas de Carabineros
(Ubicar) y 1.548 gestores de participación comunitaria.
7. Creación del Modelo de Construcción de Paz de la Policía, para la

implementación de las responsabilidades constitucionales de la
Institución. Este Modelo está orientado desde el mandato de la Carta
74
Política para “…asegurar que los habitantes de Colombia convivan en

paz”.
8. Creación de los “Cuadrantes Turísticos”, que impactan positivamente

este importante sector de la economía colombiana en ciudades
como Bogotá, Medellín, Cali, Cartagena, Santa Marta y Barranquilla
y en lugares turísticos en los departamentos de Risaralda, Quindío,
Guaviare, Caldas y Meta.
9. Rediseño y creación de un nuevo Modelo de Planeación y Gestión

Operacional el Servicio de Policía (MOGEP) y una nueva metodología
de Direccionamiento Integral Operacional para la Reducción del Delito
(DIORE), en función de reducir el delito y la disrupción del crimen.
10. Fortalecimiento de PONALSAR y de los equipos de la Policía para la

atención de emergencias y estados de calamidad pública.
11. Implementación del nuevo Código Nacional de Policía y Convivencia

en todo el país, con índices que impactan en la reducción de delitos y
la consolidación de la cultura ciudadana.
12. Reducción de esquemas de protección. El servicio de protección a

personas ha finalizado esquemas, que han sido destinados a labores
de seguridad ciudadana.
13. Fortalecimiento de las regiones de Policía con el programa T-GER+,

que busca robustecer operativa y administrativamente las regiones
de policía.
14. Despliegue del Sistema Táctico Básico Policial, que regula el uso de la
fuerza y fortalece las actuaciones policiales enmarcadas en un ámbito
estricto de protección de los derechos humanos.
15. Implementación de un nuevo protocolo de incorporación a la Policía.

Se avanza en la reforma educativa que renovará para este año los
currículos de educación policial conforme al contexto del nuevo país.
16. Puesta en marcha del Modelo de optimización de recursos y el

Observatorio logístico de la Policía Nacional para mejorar la gestión
de la Administración a nivel nacional. A esto se suma la creación del
75
Banco de Proyectos Institucionales (BAPIN), para la gestión técnica de

los proyectos de desarrollo institucional.
17. La conformación de la Red de Pensamiento y Prospectiva Policial

(REDP3). Fortaleciendo la interacción académica nacional e
internacional de nuestra Policía, en la gestión del conocimiento para
el desarrollo, gestión y proyección policial.
18. Fortalecimiento tecnológico. Con proyectos piloto de interconexión

de cámaras y circuitos de vigilancia privados para la seguridad,
la renovación de conectividad digital con 2.292 cuadrantes en 18
unidades del país.
19. De manera transversal a todo este proceso, se ha priorizado la Política

Integral de Transparencia Policial, que contempló la ampliación de las
veedurías ciudadanas, la modernización del Sistema de Peticiones,
Quejas, Reclamos y Sugerencias (SPQR2S), ajustes en la operación
de aplicación disciplinaria y el funcionamiento del registro virtual
disciplinario en el Portal de Servicios Interno (PSI) de la Institución.
Año 2018
1. Implementación de 273 supervisores del servicio en 25 de las 51
unidades de policía como mecanismo de asesoría, seguimiento,
control y corrección oportuna y constante de la actividad de policía.
2. En concordancia con la estrategia de “Cero Papel” se digitalizó la hoja

de servicios y TAMIR en la segunda versión del SIVICC 2.
3. Puesta en marcha de la plataforma virtual “A DENUNCIAR” que

posibilita la denuncia en 6 delitos y 11 modalidades de hurto.
4. Creación de las rutas de actuación institucional e interinstitucional

en el marco de la Estrategia de Protección a Poblaciones Vulnerables
(ESPOV).
5. Desarrollo del “Sistema Integral de Derechos Humanos” – SIDEH en el

cual se registran las acciones y actividades adelantadas por la Policía
Nacional en materia de Derechos Humanos.
76
6. En el marco de la “Transformación Curricular – Alineación programas

de ECSAN, ESPOL y ESJIM” se han obtenido los siguientes resultados:
• Puesta en marcha del Plan de Desarrollo para la Modernización

y Transformación de la Educación Policial 2018-2021.
• Identificación de enfoques en la educación policial: 1) Liderazgo

holístico policial, 2) Administración pública, 3) Sistema Táctico
Básico Policial.
• Definición de perfil profesional y ocupacional en concordancia

con el Modelo de Gestión del Talento Humano.
• Aprobación por parte del Consejo Superior de Educación del

nuevo plan de estudios del programa Administración Policial.
7. Implementación de 67 proyectos de innovación policial que han

contribuido en el fortalecimiento de las capacidades institucionales
en diversos roles del servicio de policía.
8. Implementación del Sistema de Atención Integral a la Familia

Policial (SAFAP) a través del desarrollo de estrategias orientadas al
mejoramiento de las condiciones de calidad de vida de los policías y
su familia.
9. Construcción de los “Lineamientos para la Administración de Bienes

y Servicios del Componente Logístico de la Policía Nacional” a partir
del establecimiento de reglas de negocio diseñadas para cada
componente (armamento, intendencia, movilidad e infraestructura).
10. Implementación de las Normas Internacionales de Contabilidad

“NICSP” para el Sector Público, a partir de la adopción de 13 políticas
que en materia contable rigen la institución.
11. Diseño e implementación de la aplicación “Autenticación Personal

Plena de Origen Lógico (APPOLO)”, en 44 unidades, con un total
de 21.203 usuarios, que permiten la identificación biométrica de las
personas.
77
12. Adquisición de 108 drones y 144 cámaras de video personal,

para fortalecer las capacidades institucionales y respaldar los
procedimientos de policía.
13. Diseño del Portal de Servicios al Ciudadano (PSC), como un mecanismo

que facilita el acceso de la comunidad a plataformas de consulta de
antecedentes y registro de denuncias.
14. Adquisición de 8 simuladores de Tiro Electrónico para el fortalecimiento

de las habilidades policiales en esta disciplina, de los cuales se han
instalado 4 (Barranquilla, Medellín, Pereira y Arcaica) y se encuentran
pendientes 4 más (Bucaramanga, Villavicencio y la ESJIM-2).
15. Implementación de la estrategia para el empoderamiento de los

funcionarios de la Policía Nacional, en la promoción de los procesos
de incorporación a nivel nacional.
16. Implementación de un mecanismo de regulación en el uso de

servicios de salud, a partir del establecimiento de una malla de
pertinencia programada para los servicios ambulatorios en el Sistema
de Información de Sanidad Policial (SISAP) que permitió disminuir el
volumen de remisiones e interconsultas generadas de un 17.6 a un
13,4%.
17. Fortalecimiento de los mecanismos de control en la validación de

derechos divulgados con los afiliadores a través de:
• Creación de procedimientos automáticos en el SISAP que permiten

retirar del subsistema de salud a titulares sin vínculo con Policía y
beneficiarios por edad.
• Cruce de sistemas SIATH y ADRES, el cual ha permitido retiro de

5.500 usuarios que se encontraban fallecidos.
• Articulación con la Secretaria de Salud para el envío del reporte de

mortalidad, con el fin de retirar afiliados del sistema por fallecimiento.
• Con la puesta en marcha del Modelo de Construcción de Paz de la

Policía, se han venido ejecutando tres grandes proyectos de interés
institucional:
78
79
a. Transformación de Conflictos Sociales y Paz Territorial: dirigido a

fortalecer las capacidades institucionales para prevenir la violencia
en 5 municipios (Montelíbano, Apartadó, Buenaventura, Chaparral y
Puerto Asís).
b Voces y Acciones para la Paz (SUMA): el proyecto pretende incorporar

un enfoque de consolidación de paz en la planificación y gestión
de los problemas locales en 5 municipios afectados por el conflicto
(Mitú, Icononzo, Aracataca, Neiva y La Montañita).
c Enfoque de género en el servicio de policía: busca optimizar la

capacidad de respuesta institucional frente a la Violencia Basada
en Género (VBG) en 7 municipios (Fonseca, La Paz, Anorí, Planadas,
Vistahermosa, Caldono y san Vicente del Caguán).
18. Diseño y publicación de 12 libros y un documental en los que se

contempla la reconstrucción de la memoria histórica y el contexto en
el marco del conflicto armado colombiano.
19. Implementación de la Agenda de Cooperación Internacional Anual,

para focalizar los puntos estratégicos de fortalecimiento en las
relaciones interinstitucionales policiales.
20. Integración de AMERIPOL al Área de Relaciones y Cooperación

Internacional Policial, como medio para fortalecer las relaciones
internacionales con diferentes organismos homólogos.
21. Inclusión de la red social interna YAMMER, la cual facilita la interacción

permanente de los policías que publican, comparten y comentan
temas de interés institucional en la red, teniendo en la actualidad
75.249 usuarios, 1.209 grupos.
80
Año 2019
1. Lanzamiento del “Sistema de Información de Protección y Servicios
Especiales (SIPSE)”, como una herramienta que contribuye a la
modernización del servicio de Protección a Personas e Instalaciones
con nivel de riesgo comprobado a nivel nacional.
2. Lanzamiento de un nuevo modelo de sostenibilidad para la disposición

final de uniformes a partir del “Manifiesto 4”.
3. Inauguración del Centro Estratégico de Credibilidad y Confianza de

la Región de Policía No. 6, en aras de fortalecer la Política Integral de
Transparencia Policial.
4. Ampliación de la cobertura del servicio aéreo a través de la adquisición

de tres (3) aeronaves, para el apoyo a la seguridad y convivencia
ciudadana en unidades de Policía priorizadas de 14 departamentos
5. Inauguración de 2 distritos y 4 estaciones de policía, entre las

que se encuentra la Estación de Florida (Valle), la primera del país
biosostenible, mediante un sistema de 144 paneles fotovoltaicos.
6. Conformación de 88 escuelas taller de emprendimiento que buscan

promover alternativas de liderazgo en jóvenes entre los 11 y 17 años,
a través de la capacitación en oficios tradicionales de la herencia
cultural y patrimonial en cada región.
7. Lanzamiento de los Grupos Juveniles Ambientales "Amigos de la

Naturaleza”, como una iniciativa que integra 4.440 niños y niñas de
122 establecimientos educativos a nivel nacional, quienes prestarán
su servicio social adquiriendo conocimientos en temáticas afines
a la protección, cuidado y conservación del ambiente y los recursos
naturales.
8. Lanzamiento del SIE2D “Sistema de Información Expediente

Electrónico Disciplinario” como una herramienta que busca mejorar
la organización y gestión interna de las investigaciones disciplinarias.
9. Desarrollo de la aplicación móvil RNMC, que permite el registro de

órdenes de comparendo directamente en el sistema del Registro
Nacional de Medidas Correctivas.
81
10. Conformación del Equipo Estratégico Operacional de la DIJIN,

con el cual se buscará fortalecer el análisis sistémico de las noticias
criminales, identificando y proponiendo investigaciones estructurales
de crimen organizado.
11. Lanzamiento del modelo denominado: “Iniciativas Comunitarias hacia

la Convivencia y la Seguridad” en Tumaco, Buenaventura y Malambo.
12. Creación de la prueba piloto "Unidad Móvil de Investigación Criminal”,

integrada por peritos forenses, investigadores y analistas criminales,
para atender los hechos de interés común y gubernamental que
requieran intervención de un equipo interdisciplinario del nivel central.
13. Despliegue de una estrategia de intervención integral a plazas de

mercado “Protección a nuestro patrimonio”, donde se buscó incentivar
la denuncia y generar acercamiento y confianza con la comunidad.
14. Puesta en marcha del “Sistema Integral de Tránsito y Transporte

(SITRA)”, que permite el monitoreo y localización por GPS, de las
coordenadas donde se aplica la norma.
15. Implementación de un servicio de policía integral en áreas fluviales

representativas y delimitadas por parte de DISEC, DITRA, DIPRO y
DICAR, a través de actividades preventivas propias de su misionalidad,
para fortalecer la seguridad y convivencia ciudadana en seis (6)
municipios como el Embalse Guatapé (Guatapé), Embalse de
Hidroprado (Prado), río Magdalena (Girardot), Represa de Betania
(Yaguara), Lago Calima (Darién) y Laguna de Tota (Tota).
16. Despliegue del programa “Patrulleritos Viales” como una estrategia en

las 51 unidades policiales, con programas de prevención y promoción
de la seguridad vial para niñas, niños y adolescentes.
17. Construcción de la guía para la conformación de la Red de Participación

Cívica en la Policía Nacional.
18. Lanzamiento del nuevo plan de estudios para la formación de los

futuros patrulleros.
82
19. Puesta en marcha de la estrategia “Aprendiendo a identificar las

señales de alerta frente a la conducta suicida”, a través de capacitación
y sensibilizaciones en las metropolitanas y departamentos, generando
la capacidad para identificar las señales de alerta de la conducta
suicida.
En este mismo sentido se vienen construyendo los impulsores de

trabajo para el 2020, que responden a las prioridades que en materia
de modernización y transformación fijan las unidades para apalancar
resultados estratégicos que potencien el proceso MTI.
83
En el marco del impulsor No. 5 "Fortalecimiento de la infraestructura para el servicio

de policía", se inauguró la primera estación de policía biosostenible, en el municipio
de Florida, Valle del Cauca.
10. Reconocimientos al MTI
1. El proceso de Modernización y Transformación Institucional (MTI)

concursó y recibió por parte del diario El Espectador, a partir
de la evaluación de un jurado externo, el reconocimiento como
finalista dentro de los premios de liderazgo 2018 en la categoría de
liderazgo sostenible en acción por su diseño, visión a largo plazo,
metodología e implementación.
2. Este proceso tuvo una emisión de estampilla postal el 7 de diciembre

del 2017 mediante Resolución 2865 del Ministerio de Tecnologías de
la Información y las Comunicaciones, conmemorativa del proceso
de Modernización y Transformación Institucional (MTI) “Inspirados
en usted”, como un reconocimiento al desarrollo y proyección a
largo plazo para la Policía Nacional de todos los colombianos.
GRÁFICO 11. Estampilla conferida a la Policía Nacional por el Ministerio

de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones
85
Glosario de términos
Criterio: es una norma, regla o pauta establecida para categorizar

y delimitar la modernización y transformación en la Policía Nacional de
Colombia.
Dimensiones: conjunto de iniciativas estratégicas de cambio

planteadas en el proceso MTI y agrupadas por temáticas comunes:
misional, organizacional, de talento humano, tecnológica, educativa,
administrativa y financiera.
Etapa: representa el conjunto de tareas y actividades necesarias

para la estructuración del proceso de Modernización y Transformación
Institucional.
Enfoque: forma de abordar un proceso, utilizando instrumentos,

variables y métricas que en el Sistema de Evaluación Multienfoque,
ayudan a valorar el resultado de la planeación y su implementación.
Fase: es el escenario planteado para el país caracterizado en tiempos

de 4 años cada uno, el primero es estabilización (2018-2022), consolidación
(2022-2026) y normalización (2026-2030).
Indicador: es un conjunto de variables que miden de forma cuantitativa

y/o cualitativa una meta propuesta. Deben caracterizarse por ser
disponibles, específicos, confiables, oportunos, alcanzables y realizables.
Impulsor: son acciones que se priorizan en el proceso MTI cada año,

para movilizar y hacer visible el cambio institucional, con enfoque en la
consolidación de la confianza social.
Línea estratégica: son agrupaciones de objetivos y conceptos

estratégicos que la Policía Nacional plantea para lograr el cumplimiento
del proceso del MTI.
Meta: es un determinado fin de un plan prospectivo, que señala

la dirección de las acciones o deseos que se necesitan alcanzar para
garantizar el cumplimiento de los objetivos.
86
Objetivo: es un propósito realizable, alcanzable y medible que permite

a la Institución modernizarse y transformarse. Existen objetivos específicos
que permiten a cada plan prospectivo aportarle a cada uno de forma
transversal, integral y particular.
Paso: es un momento necesario para la construcción y evaluación del

plan prospectivo, mediante la aplicación de un método e instrumento
específico necesario para la consecución de un resultado determinado.
Plan prospectivo: es la construcción de un escenario al 2030 de

una unidad o área policial, que contempla un objetivo, unas iniciativas
estratégicas, unas metas, resultados, indicadores y acciones necesarias
para alcanzarlo. Es producto de la implementación de la metodología
propuesta en este documento.
Proceso: es un conjunto de operaciones que permite la modernización

y transformación institucional con base en unos insumos (planes
prospectivos, recursos, mediciones, alianzas, etc.) y que permite alcanzar
resultados en el corto, mediano y largo plazo en cada uno de los criterios
definidos en el MTI.
Ruta movilizadora: es el plan prospectivo que cimienta el proceso

de Modernización y Transformación Institucional con visión al 2030,
estableciendo las líneas estratégicas, los objetivos, actividades, evidencias
y el sistema de medición integral del mismo.
Visión: son los objetivos y metas que la Policía Nacional espera alcanzar
en el futuro, en el proceso de MTI está conceptualizado al 2030.
87
OFICINA DE PLANEACIÓN
CENTRO DE PENSAMIENTO ESTRATÉGICO Y PROYECCIÓN INSTITUCIONAL
OFICINA DE COMUNICACIONES ESTRATÉGICAS
AÑO 2020
WWW.POLICIA.GOV.CO
DISEÑO, DIAGRAMACIÓN
E IMPRESIÓN
www.imprenta.gov.co
PBX (0571) 457 80 00
Carrera 66 No. 24-09
Bogotá, D. C., Colombia

Cartilla Proceso MTI 2020

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POLICÍA

Capítulo 1. Proceso de Modernización y Transformación

MTI: Ruta movilizadora para consolidar la

La Policía Nacional de Colombia inició hace unos años una profunda

Tomando como punto de partida este ejercicio, la institución diseñó un

En este contexto, el proceso MTI, liderado por la Dirección y gerenciado

Por lo tanto, invito a repasar los antecedentes, componentes y

En definitiva, lo que creemos es lo que creamos. En este contexto,

1. Proceso de Modernización y Transformación

1.1. ¿Qué busca el MTI?

El MTI es un proceso de reflexión colectiva institucional que busca

Se implementa entonces una ruta de gestión del cambio, técnica y

1.2. ¿Cómo surge el proceso MTI?

Siete factores motivaron el proceso de Modernización y

e Innovación Policial (CREIP IV), 6) el nuevo Código Nacional de Seguridad

1. Nuevos contextos de transformación social

La estructuración del proceso de Modernización y Transformación

Para lograr lo anterior, el cuerpo policial determinó un abordaje integral

2. Cambio en el contexto criminal

El contexto de la macrocriminalidad cambio por las nuevas

En la actualidad el ciudadano es más consciente del riesgo criminal

de vigilancia para la resolución de conflictos y problemas de convivencia

Ante la necesidad de preparar a la institución para el posconflicto,

5. Los resultados del Comité de Revisión Estratégica e Innovación

El Comité de Revisión Estratégica e Innovación Policial (CREIP) convocó

En este ejercicio se consultaron a 40 expertos en diferentes

6. El nuevo Código Nacional de Seguridad y Convivencia Ciudadana

Para actualizar el Código Nacional de Policía y Convivencia de 1970 se

regionales organizados por el Ministerio de Defensa Nacional. Igualmente,

El Con­greso aprobó, el 29 de julio, los 243 artículos de la Ley 1801 de 2016

7. Resultados de la Comisión Consultiva

La Comisión Consultiva de alto nivel creada por el Gobierno nacional

La Comisión entregó en el mes de marzo de 2017, una serie de

1. Fortalecer el servicio de policía para el ciudadano en las calles.

2. Robustecer la Dirección de Carabineros y Seguridad Rural.

3. Actuar con mayor contundencia contra el crimen organizado.

4. Adaptar la educación policial al nuevo contexto de país.

5. Fortalecer a la Policía Nacional estructural y administrativamente.

6. Renovar las regiones de Policía.

7. Desplegar la Policía de Turismo e Infancia y Adolescencia.

8. Consolidar la Política Integral de Transparencia Policial.

9. Sostener y aumentar la planta de personal.

10. Revisar estructural y funcionalmente la Dirección de Protección

11. Robustecer tecnológicamente la seguridad y convivencia

12. Implementar el Código Nacional de Seguridad y Convivencia

13. Renovación de los estatutos de carrera.

14. Mayor bienestar policial.

15. Estudio de fórmulas presupuestales para la cofinanciación de la

2. Principales focos de atención para el proceso

2.1. La seguridad ciudadana se constituye en la gran prioridad

Las transformaciones sociales y los retos para enfrentar el delito

Las amenazas a la seguridad ciudadana y la convivencia armónica de

En el presente y el futuro, los centros de análisis de la Policía

Por lo anterior, el proceso de Modernización y Transformación

identifican las prioridades y el enfoque de la actuación del cuerpo de

La seguridad ciudadana urbana y la seguridad ciudadana rural

• Hurto a personas, residencias y vehículos, con especial atención en

• Tráfico local de estupefacientes.

• Minería ilícita y delitos ambientales.

• Delitos contra los niños, niñas y adolescentes.

Otro aspecto desde un enfoque preventivo que marca la actividad

El enfoque primordial de la Policía Nacional de Colombia es

2.2. Reforzamiento de la lucha contra el narcotráfico

El Congreso aprobó, el 29 de julio, los 243 artículos de la Ley 1801 de 2016