LA MORADITA

En marzo del 2015, La Moradita de Inca Kola, luego de 18 meses

de investigación y la inversión de una cuantiosa suma en su
desarrollo, la marca anunció que el producto sería descontinuado.
De acuerdo con Alfredo Quiñones, gerente de marketing de The
Coca Cola Perú, alguna de las lecciones que aprendió la compañía
con este fracaso fueron el respetar los sabores tradicionales, ser
claro en la comunicación y estar presente en la conversación digital.

Cuando lanzó La Moradita, Coca-Cola la calificó como "la inversión

más importante para Inca Kola", aunque no detalló el monto que
había destinado en los 18 meses que le tomó desarrollarla y en la
campaña de márketing. La empresa tampoco ha detallado a cuánto
ascendieron sus ventas desde el lanzamiento de octubre, pero no
es difícil imaginar que gran parte de la inversión se perdió. Ahora
cabe preguntarse ¿por qué fracasó la innovación de la empresa y
qué consecuencias tendrá para su marca paraguas, Inca Kola

HELADOS BRESLER
Desde Países Bajos (Holanda),  Donofrio (hoy Nestlé) tuvo un rival
a la altura de su marca, pero que no duró muchos años. Casi toda
la década de los 90, los helados Bresler estuvieron por las calles
peruanas, sin embargo, la marca no terminó de conquistar el
exigente paladar peruano.

La campaña de verano del 96-97 fue una de las más ruidosas de la

época. Batallones de carritos de Bresler y D’Onofrio invadían las
calles limeñas con sus campanitas y cornetines, respectivamente.

La oferta de Unilever Pacocha incluía helados como Magnun o

Calippo, los que entraban a competir directamente con marcas
clásicas como Jet o BB de D’onofrio.

Pero no solo querían conquistar al consumidor, sino también al

heladero. Bresler no solo ofrecía uniformes y carritos nuevos, sino
también permisos de circulación ya pagados* y hielo seco para
mantener los productos. Los heladeros de la competencia tenían
que correr con estos gastos.
Antes de terminar ese verano, una noticia cambió la historia del
mercado: Nestlé había comprado D’Onofrio.

Si no se lograba esta adquisición, Nestlé tenía como plan B

construir una planta. Es más, este plan se comenzó a desarrollar
paralelamente con las negociaciones con la familia Rodríguez
Banda.

Para la transnacional suiza, era importante tener una planta local,

ya que competir con importaciones era difícil. Alberto Haito, director
de Arellano Márketing y ex gerente general de D’Onofrio, dice que
contar con una planta da flexibilidad a la cadena de abasto y genera
promociones.

Quizá este fue el factor decisivo que marcó la historia de Nestlé y

Unilever en el mercado de helados peruano. Los cambios en las
medidas arancelarias y paraarancelarias a finales de 1997 se
elevaron en 150% los precios de los derechos de importación de
Bresler. Ante esta situación, Unilever Pacocha dejó de
comercializar la marca en 1998.

Hasta ese momento, Bresler solo pudo capturar el 8% del mercado

vendiendo en Lima y Chiclayo. Competir con la amplia red de
distribución y el portafolio de sabores de D’onofrio les fue difícil.

¿Otra vez podríamos tener a un gigante en el mercado de helados?

Haito opina que podría ser Unilever. Hay mucho por hacer con un
per cápita aún muy bajo y una estacionalidad por romper, por lo que
no sería raro que aparezca un fuerte competidor de D’onofrio. A
prepararse.

BRAHMA DE AMBEV
En 2007, Ambev realizó un agresivo plan publicitario con Brahma
que logró vencer a Backus, pese a ello, la cervecera retiró su marca
del mercado peruano al no funcionar el intento de compra de la
totalidad de las acciones de la compañía peruana representadas
por Cristal y Pilsen.
Luego del ingreso de Ambev al Perú gracias a Brahma, en el verano
del 2007 la compañía sacó al mercado Brahma Beats, una cerveza
que se perfilaba como el competir directo de Barena de Backus.
Brahma Beats tenía 5,2 grados de alcohol, su principal diferencial,
la marca tuvo que enfrentar una ardua campaña publicitaria con
Backus la cual terminó desterrando al producto de Ambev.

DOMINO’S PIZZA
Fue uno de los casos recientes más sonados del medio, un cliente encontró
una cucaracha en su pizza que inmediatamente posteo la foto en las redes
sociales, desatando un escándalo pero lo peor no fue aquella mala imagen sino
la respuesta de su gerente general que terminó por sepultarlos. "Somos
pizzeros, no comunicadores" fue la frase que señaló Bárbara Boloña. Esta
respuesta recibió duras críticas en los medios de comunicación y redes
sociales que terminaron por matar a la marca en nuestro país, así que la
cadena de pizzerías decidió cerrar todos sus locales y marcharse del Perú.

CINCO PUNTOS LO HICIRON FRACASAR:

1. Desconfiar del cliente

Carlos, había manifestado haber encontradpp una cucaracha en su comida, lo que
hizo El primer gran error que cometieron fue responder de manera agresiva al
consumidor que hizo pública la denuncia, pues no solo se rehusaron a devolverle el
monto cancelado, sino que incluso dudaron de lo que decía e instaron a que
devuelva la pizza entera a cambio de su dinero. No se molestaron en investigar,
dando a entender que la persona estaba equivocada. Un 2×1 de errores en realidad: la
primera persona en salir a responder públicamente no tenía el rango adecuado, y la
nota de prensa no tenía un espíritu de disculpa, sino que buscaba deslindar la
responsabilidad (“presuntamente elaborado”) y reafirmar la calidad y altos estándares
de sus cuestionados locales.

2. No utilizar debidamente el manual de crisis

Domino’s Pizza es una cadena internacional cuya franquicia fue adquirida en el país,
cuando esto sucede, se hace junto a sus procesos y manuales. Estas cadenas poseen
sus propias agencias de relaciones públicas, las cuales deberían ser las primeras en
responder. En adición, al ser una empresa con muchos años y que vende productos
de consumo, debe tener una respuesta casi automatizada ante este tipo de
conflictos. ¿Por qué la franquicia local no revisó su manual de crisis, coordinó
con su agencia de RRPP y desarrolló la estrategia correspondiente? Por el
contrario, a nivel de comunicación, todo el proceso se fue dando de manera no muy
profesional, donde han salido a responder trabajadores que no tenían el rango de
voceros.
3. No prever nuevas denuncias
En la actualidad, con las redes sociales siendo la voz de muchos, una sola denuncia
atrae a otras. Al caso del periodista, también apareció el de los ex trabajadores,
cuyo problema laboral (supuesto incumplimiento de contrato) terminan convirtiéndolo
en una denuncia pública con videos propios donde se observa las condiciones del
local. Si a esto se le suma las denuncias y comentarios que aparecieron
posteriormente y que involucraron otros locales (Jesús María, San Luis),  es como
volver al caso de Braillard. Al final no se puede revisar todas las denuncias una por
una y solo queda aceptarlas en bloque.

4. Esperar que la Matriz se retracte

El siguiente error de la franquicia fue creer que este problema sería solamente visto a
nivel local. Era evidente que la difusión de esta serie de denuncias no iba a
permanecer en Perú, en algún momento llegaría hasta los ojos de algún vocero de la
casa matriz, lo cual sucedió a través de Facebook. En la respuesta indican:  que
“Estamos muy bien enterados de la situación, la cual es inaceptable“. Que
respondan desde las oficinas principales en Estados Unidos debe ser uno de los más
grandes errores que no han previsto,  pues la mala imagen de la marca se expande a
nivel internacional.
5. Disculparse a destiempo

CAROZZI: 
En 1997, la trasnacional chilena ingresó a Perú para competir en el mercado de
fideos. Dos meses después, la empresa adquiere Molitalia, empresa que tenía
un fuerte posicionamiento en el mercado. Carozzi no pudo conquistar el
mercado por lo que la firma chilena se quedó solo con Molitalia.