Nota Técnica. Gestión de Personas1

Gestión de personas
EALDE Business School

Dirección de personas
Gestión personas
En la primera mitad del siglo XX las empresas marcaban las pautas a seguir a
través de la dirección de personal, en la segunda mitad se transformó esta
expresión en dirección de recursos humanos. En el siglo XXI se habla de dirección
y gestión de personas.
Índice
▪ El valor de la persona
⬧ La sociedad de las mentes: activarlas aprendiendo
⬧ El trabajador del conocimiento
⬧ Las cinco mentalidades para el futuro
▪ Persona, trabajo y organización

⬧ La función de la dirección de personas
⬧ Cambios en la relación empresa-empleados
⬧ El talento humano como ventaja competitiva
⬧ El potencial humano de las personas, base de las organizaciones
⬧ De la dirección de recursos humanos a la dirección de personas
⬧ Del subordinado al colaborador
▪ Gestión y liderazgo
⬧ El líder refuerza los valores que son fuente del cambio vital
⬧ Los líderes no nacen, se hacen a sí mismos
⬧ Directivo y líder no es lo mismo
⬧ Delegación de autoridad
▪ Liderazgo y talento
⬧ La capacidad de innovar diferencia a las empresas
⬧ ¿A qué llamamos profesional con talento?
▪ Talento y motivación
⬧ Talento innovador
⬧ Actitudes del talento innovador
⬧ Componentes del talento individual
⬧ Retener al profesional con talento
⬧ La motivación y el comportamiento
⬧ Factores que inciden en la motivación humana
⬧ Motivación y dirección del personal
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El valor de la persona
¿Es el hombre el artífice de su propio futuro? ¿Está en él la clave del éxito frente a
las dificultades, desafíos y cambios en el devenir diario? Quizá la respuesta
verdadera esté dentro de la propia naturaleza humana.
Hay un hecho evidente. Somos siempre las personas, los individuos los que hacemos que las
cosas sucedan; las que provocan sus acciones, reacciones y comportamientos, lo mejor y lo peor
de las organizaciones, los que configuran su identidad.
En este proceso integral y continuo, la formación y el aprendizaje deben desempeñar un papel

esencial, desarrollándose conjuntamente con el propio desempeño y estimulándose mutuamente
con éste.
Las competencias, la imaginación y el talento son, por lo tanto, las armas para vencer en el
mercado global y esas armas son patrimonio de las personas que las poseen.
La sociedad de las mentes: activarlas aprendiendo

En la era de la abundancia, la novedad dura poco. Las empresas, los responsables de esas
empresas, sus directivos a cualquier nivel y las personas en general, demostramos una portentosa
capacidad para copiarnos unos a otros. Lo original es caduco. Faltos de convicciones personales
que nos den sentido en el ámbito laboral y desprovistos de principios que nos singularicen, la regla
de la conducta laboral es ser como los demás.
Curiosamente, ese objetivo de comportarnos como los demás lo que nos impide es
sobresalir.
En busca de soluciones para problemas organizacionales, muchos jefes aplican diferentes

programas y utilizan herramientas metodológicas novedosas que, al momento, han dejado de
serlo.
En cuanto observamos que un competidor ha reestructurado su empresa buscamos en el exterior

a un consultor para que diseñe un programa de redefinición estratégica. Si lo que necesitamos es
talento para nuestra empresa y desarrollamos una política de selección y reclutamiento de
estudiantes con historiales académicos brillantes, todos pertenecen al mismo grupo de individuos
estandarizados. Todos los alumnos están expuestos a las mismas corrientes científicas, a las
mismas teorías empresariales, y a las mismas escuelas filosóficas.
Entonces, si la competitividad no puede sustentarse únicamente en estos pilares… ¿dónde está la

solución?
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El conocimiento es el nuevo campo de batalla de las personas. Nuestro campo de batalla.

Todos nos enfrentamos cada día a un número creciente de dificultades en la que es imprescindible
disponer de más conocimientos y adecuadas y mejores competencias.
La verdadera competitividad debe construirse en torno a algo que, por evidente, suele ser
ignorado. Las organizaciones empresariales, y no empresariales, deben apoyar sus ventajas
temporales en la imaginación de su talento. Y esta imaginación es fruto de las competencias
emocionales que aplicamos diariamente y del compromiso interno que adquirimos cuando nos
hacen sentirnos responsables.
Esto supone actuar sabiendo que la constante es el cambio. Para mantenernos en los entornos
actuales hay que seguir aprendiendo. La necesidad de renovación nos afecta inexorablemente.
El tiempo no se para y el futuro avanza de manera impredecible.
El trabajador del conocimiento

Una empresa estructurada en puestos de trabajo individualizados obstaculiza el progreso,
inmoviliza la evolución y da rigidez a las reformas.
Junto con este primer gran inconveniente que tienen hoy las empresas, existe un segundo factor
que hace disfuncional los puestos de trabajo.
Cada vez más el trabajo, en vez de ser industrial, se basa en los conocimientos y habilidades.
Ante la clásica división de tareas nos enfrentamos con un trabajo experto de difícil división
por tareas específicas. El mensaje que debe impregnar la mente de los trabajadores del siglo
XXI es que el trabajo se ha convertido en un proceso de aprendizaje permanente, una inversión
personal para reforzar el valor de cada uno en el mercado diversificado y cambiante de trabajo.
Frente a la acción individual e incluso, a veces, solitaria, nos encontramos con el trabajo en grupo,
equipos multifuncionales adiestrados para obtener el máximo rendimiento en la interactuación con
los demás. Las condiciones de competitividad y flexibilidad en las que nos movemos hace que
cada vez sea más frecuente la formación de estas unidades que trabajan por proyectos como
fórmulas eficaces para solucionar problemas concretos, abordar cargas de trabajo extraordinarias
o impulsar las organizaciones con creatividad.
En estos grupos de trabajo, sean de la naturaleza que sea, las organizaciones se preocupan de
capacitar a la gente para que desarrolle disímiles habilidades y se haga experta en tareas
desemejantes, lo que erosiona todavía más el esquema tradicional del puesto de trabajo.
Lo importante en las organizaciones del cambio es conseguir resultados, por ello, adquirir
una mentalidad de mejora equivale a generar la confianza de que lo importante para todos es eso,
la mejora permanente.
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Buscar una mayor participación e implicación del trabajador en los objetivos de la empresa,
otorgarles mayor poder de decisión y crear los canales adecuados para que las organizaciones y
su capital intelectual asuman el aprendizaje permanente es la base de lo que es necesario
implantar en las empresas de este milenio.
El trabajador del conocimiento es una persona que aprende de manera constante y que es
capaz de superar sus errores adquiriendo, distribuyendo e interpretando información. Y este
trabajador sólo tiene cabida en organizaciones inteligentes en donde el factor humano es crucial.
Organizaciones en donde el trabajo se convierta en una experiencia enriquecedora, una fuente de
relaciones personales valiosas y una forma de desarrollar nuestras capacidades de manera
integral.
¿Cómo es posible incorporar estas ideas a las empresas del tercer milenio?. No sólo debe ser
posible sino que debe ser una obligación. Y la clave consiste en combinar el trabajo y el
aprendizaje, para fomentar el desarrollo personal. Sólo existe una realidad incuestionable. A
medida que va haciéndose más rápido el ritmo del cambio, van a ir quedándose rezagadas las
personas, las empresas y los países que no consigan ir aprendiendo y adaptándose al cambio.
La empresa actual necesita de los mejores profesionales: necesita adaptarlos, promover el

desarrollo de sus capacidades y ganar su compromiso. Por esta razón, te ofrecemos este módulo
académico con un enfoque innovador. Porque somos de la creencia que aportar valor en el
individuo, en el profesional altamente cualificado tiene mucho que ver con incorporar
conocimientos para el desarrollo de la persona y la administración de su tiempo además del
tradicional enfoque de desarrollo de carreras conceptuales y tareas puntuales.
Las cinco mentalidades para el futuro

Las destrezas que hasta hace unas décadas eran fundamentales para el buen desempeño de
cualquier gerente han pasado a un segundo plano y le han cedido el puesto a un conjunto de
nuevas habilidades de las que no podrá prescindir ningún líder que quiera mantenerse a la cabeza
de su organización y del mundo corporativo en general.
H. Gardner, autor de “Cinco mentalidades para el futuro”, explica en dicho libro el conjunto de
habilidades que debería tener el ser humano para enfrentarse al siglo XXI, en forma de cinco
“mentalidades” o puntos de vista a partir de los cuales es posible seguir el ritmo del cambiante
mundo comercial. Las cinco mentalidades son: disciplina, capacidad de síntesis, creatividad,
respeto y ética.
Mentalidad disciplinada
"En la mayoría de los colegios se enseñan sólo contenidos que se deben aprender de memoria",
critica Gardner. Es decir qué rey siguió a qué reina, qué año pasó tal cosa, cuántos planetas hay
en el sistema solar. ¿Eso es el pensamiento disciplinado? No, responde el psicólogo en su libro.
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Piensa que a los jóvenes no se les enseña a pensar de una manera disciplinada. Para lograr eso,
dice, los educadores deben hacer que el niño o el adolescente entiendan lo que se les está
enseñando. Y hacerlos practicar.
Como los contenidos son invenciones del ser humano, el cerebro no está preparado para
aprenderlos de manera intuitiva. Para él, en esta era digital donde la información es infinita, la
formación de una mente disciplinada se hace más importante y necesaria. Ello, porque los
estudiantes con conocimientos sobre una disciplina serán capaces de buscar qué es importante y
descartar lo que no resulte importante dentro de la gran cantidad de información disponible en la
Red.
Mentalidad sintetizadora
La síntesis es necesaria para unir cosas que se encuentran dispersas, pero que una vez juntas
cobran un sentido desconocido. Howard Gardner pone un ejemplo: uno de los mayores
sintetizadores de la historia fue el naturalista inglés Charles Darwin. "Su mentalidad es la que
necesitamos hoy. Y es una de las mentalidades más importantes que necesitaremos para el
futuro."
La mentalidad sintetizadora se da cuenta de que hoy en día estamos inundados de información.

Para poder sintetizar la información, esta se debe unir de la forma más coherente para que tenga
sentido y pueda ser transmisible hacia otras personas.
Mentalidad creativa
Esta mentalidad, según el autor, está personificada por Einstein en las ciencias, y por Virginia
Woolf en las artes. Las personas creativas son aquellas a quienes se les ocurren cosas nuevas,
las cuales con el tiempo son aceptadas. Gardner dice que si una idea o un producto son
fácilmente aceptados, entonces no son creativos.
Cree también que no se puede ser creativo sin dominar al menos una disciplina, arte u oficio, "y la
ciencia cognitiva nos enseña que, en promedio, toma alrededor de 10 años dominar un oficio". Si
bien Mozart escribió música excelente a los 15 años, explica, fue porque comenzó cuando tenía
cuatro o cinco. La misma historia ocurrió con Picasso.
Gardner escribe que las personas que son creativas toman oportunidades, asumen riesgos, no
tienen miedo a caerse y son ellas mismas las que se levantan y se preguntan: ¿qué puedo
aprender de esto?
Mentalidad respetuosa
Gardner señala que esta es una de las mentalidades más fáciles de explicar, pero ello no significa
que sea fácil de lograr. Dice que en esta mentalidad, la misión más grande recae en los
educadores, puesto que si se pretende enseñar a personas a que respeten a su prójimo, se deben
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proveer modelos y ofrecer una educación que fomente una postura favorable al respecto. Ello,
sobre todo, cuando el poder de las relaciones es asimétrico.
En el mundo complejo en el que vivimos, dice el psicólogo, deberíamos, siempre que sea posible,
dar prioridad al respeto por esas personas que tienen un origen y creencias distintas de nosotros y
esperar que ellas devuelvan la misma actitud.
Mentalidad ética
Esta mentalidad requiere de un nivel de abstracción mayor que todas las anteriores. Estar en el
mundo implica un gran trabajo de pensamiento.
"Una mentalidad ética no dice: ¿cómo debe comportarse Howard Gardner con otras personas? Lo
que sí dice es: Yo soy un trabajador, en mi caso un profesor, escritor, científico y soy un ciudadano,
en mi caso de mi universidad, de mi comunidad, de mi nación, de todo el mundo. Entonces,
¿cómo debería comportarme?"
De esta manera, la mentalidad ética se refleja en distintos roles que llevamos a cabo y cómo los
resolvemos. El buen trabajo encarna la excelencia, el compromiso y la ética.
El desafío radica en unir estos tres conceptos. Sobre todo hoy, cuando las cosas cambian rápido,
cuando nuestro sentido del tiempo y del espacio se ve muchas veces alterado por la tecnología,
cuando los mercados son muy poderosos y no existen fuerzas capaces de moderarlos. Es ahí
donde recae el desafío del "buen trabajo".
Persona, trabajo y organización

Persona, trabajo y organización son los tres elementos de la dirección de
personas.
El cambio determina el cambio y condiciona, en última instancia, la relación entre
la persona y la organización a través de la calidad del trabajo que desarrolla. Si el
hombre cambia en sus motivaciones y las organizaciones cambian en sus
estructuras es consecuencia de que la forma de realizar el trabajo también ha
cambiado.
La función de la dirección de personas

El objeto de la función de la dirección de personas en la empresa actual transciende a su propia
función directiva y departamental. Hasta ahora, la función de recursos humanos se ocupaba de un
objeto claramente definido: el trabajo dependiente en una organización compleja con vocación de
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permanencia en la persona. Esta función se está diluyendo por la desintegración y desaparición

del objeto del que se ocupaba.
La función de recursos humanos en este entorno mutable debe intervenir en las nuevas formas
de funcionamiento laboral ampliando el ámbito de su cometido. Para ello es necesario
incorporar nuevos contenidos a su acervo tradicional y esto implica trasladar el objeto de las
políticas de personal a la actividad y al talento utilizado por las personas ocupadas en el proyecto
empresarial, aunque estas personas hayan cambiado su relación contractual y / o funcional con la
empresa.
La dirección de personas ha pasado a formar parte de la dirección general de la compañía.

Es decir, en la actualidad no es aceptable el diseño de una estrategia empresarial que no tenga
presente el liderazgo de las personas que van a permitir cumplir las metas diseñadas en ese plan.
La estrategia tradicional comportaba una operación ardua de elaboración al más alto nivel y
luego era comunicada a cada uno de los departamentos, incluido, por supuesto, la dirección de
recursos humanos. En la situación de cambio continuo no se puede distinguir con tanta nitidez los
contornos.
Aceptado el cambio como constante y permanente e incorporada esta situación a la cultura

organizativa (con todos los condicionantes que exige a las personas) ya no existe una referencia
terminada. La consecuencia de esta situación es la transformación del plan general estratégico por
un conjunto de proyectos en evolución continua que deben cumplir las personas.
En esta tesitura, lo que se exige a los trabajadores es la adopción frecuente de decisiones que
pasan a convertirse en estratégicas orientadas a la consecución de objetivos.
Obviamente, de todo lo anterior se desprende que la función de recursos humanos supera su

propio cometido para convertirse en una función estratégica de la empresa. En realidad, se ha
convertido en la función estratégica por excelencia.
En el momento actual, los objetivos estratégicos generales que cualquier organización debe
abarcar son los siguientes:
▪ Adaptación a los cambios.
▪ Preparación para oportunidades futuras.
▪ Capacidad de innovación con rapidez.
▪ Dar satisfacción a nuestros clientes.
▪ Fidelizar a nuestro mercado
▪ Determinar las competencias básicas para el éxito de la actividad.
▪ Aprovechar el conocimiento de la organización.
▪ Utilizar para la transformación de la organización a las personas necesarias.
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Si observamos con detenimiento cada uno de los puntos estratégicos anteriores, podemos
destacar que ninguno de ellos es posible sin poner en funcionamiento el talento y la capacidad de
todas y cada una de las personas que pertenecen a la organización.
El factor humano: protagonista absoluto de las transformaciones

organizacionales
La realidad es que la transformación exige cambios en los roles, los procesos, los sistemas de
gestión, las estructuras empresariales, los conocimientos y las conductas. Y ello implica
necesariamente cambios en las personas.
Gran parte del tiempo que la alta dirección dedica a la transformación debe dedicarse a la
transformación de las personas y todas las variables que influyen sobre ellas.
Por lo tanto, son las personas los agentes clave de la transformación y de la implantación de las
estrategias y ello convierte a la dirección de personas en parte de la dirección estratégica.
Los procesos de aprendizaje para conseguir esta meta derivan de nuevos

conocimientos
Un proceder plural en el desarrollo de nuevas soluciones y la comparación y evaluación de los
resultados son medios acreditados para alcanzar soluciones óptimas. Todos nosotros somos
conscientes de este proceso en el marco de la competitividad de la economía de mercado.
Entre los criterios para hallar nuevas soluciones ya no debemos barajar solamente las pautas
tradicionales de la normalidad. El nuevo sistema que hemos de concebir nos exige fijar nuevos
objetivos, como la humanidad, la eficacia, la flexibilidad y la capacidad de innovación.
Para lograr el proceso de innovación es fundamental aplicar un concepto que, a estas alturas,
todos debemos tener asumido: cada uno de nosotros puede y debe colaborar en la medida de
sus capacidades y habilidades. Crear las condiciones previas de dicho compromiso, individual y
colectivo, es una labor fundamental de las estructuras empresariales.
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En la actualidad pocas empresas están preparadas para esta realidad que se acerca. La
globalización avanza con pasos inexorables, expande el progreso y a la vez genera incertidumbre.
Todo indica que en el umbral de esta nueva era el protagonismo lo tendrá la persona. En un
mundo que se ha quedado pequeño, el hombre, actor principal de los cambios, con su trabajo y la
aplicación de su talento, tiene mucho por hacer en las organizaciones del siglo XXI.
Cambios en la relación empresa-empleados

En los últimos años estamos experimentando una serie de cambios que nos afectan a todos los
niveles, tanto personales como profesionales. La globalización ha inundado de
transformaciones la sociedad en la que vivimos, ha provocado tantos cambios continuos y
constantes que, lógicamente, no podía dejar de alterar la configuración empresarial. Como es
natural, las organizaciones en las que trabajamos también están sintiendo estas alteraciones.
En el inicio del tercer milenio, observamos cambios irreversibles provocados por la

revolución tecnológica y del conocimiento que están originando el más grande desafío al
que se tienen que enfrentar nuestras estructuras empresariales.
Los supuestos que guiaban las empresas en el pasado ya no sirven y son impugnados por la
celeridad con que se producen los acontecimientos. Para responder eficazmente a estas
demandas, las organizaciones tienen que reexaminar sus prioridades y su comportamiento.
El talento humano como ventaja competitiva

La ventaja competitiva estará determinada no sólo por el aumento de los beneficios y del
rendimiento, sino también por su capacidad para innovar, aprender, reaccionar rápidamente y
diseñar una infraestructura que responda a las exigencias de sus clientes, internos y
externos.
Para conseguir dicha fidelización, la empresa necesita tener una propuesta de valor concreta
que satisfaga plenamente las expectativas de sus clientes, diferenciándose de las propuestas
de sus competidores. Para que esto ocurra y la organización empresarial se asiente en el futuro es
imprescindible contar con las personas. De hecho, cualquier cambio producido en la empresa y
resuelto con éxito siempre ha sido producto del talento humano.
El potencial humano de las personas, base de las organizaciones

Este cambio continuo exige algunos anclajes permanentes para que las empresas no terminen en
el caos total. Es fundamental encontrar formas para implantar su estrategia en este entorno
rápidamente transformable que limita cada vez más el tiempo para ofertar al mercado productos y
servicios nuevos.
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Cuando se trabaja con la presión constante de tiempo límite y con la sensación de inestabilidad
permanente es importante construir pilares que centren nuestros procesos. Esta necesidad
origina la demanda empresarial de trabajadores preparados que se involucren en los cambios y no
pierdan productividad en ellos. El éxito de las organizaciones del siglo XXI va a depender de su
capacidad para identificar y liberar el potencial de las personas que trabajan en ellas.
Las consecuencias de esta premisa son decisivas para identificar las empresas con futuro y pasan
por considerar a las personas como un capital y no como un recurso.
Este planteamiento es clave para dirigir en tiempos de cambio. Los individuos que trabajarán en
las empresas y que van a hacer posible que sean competitivas no pueden ser tratados como
recursos. Básicamente porque además de ser un recurso, son algo más. Son personas con un
potencial que debe ser liberado.
En el tercer milenio, la dirección de recursos humanos va a consistir en gestionar personas

contratadas por lo que poseen en sí mismas. De esta manera, la dirección de recursos
humanos va a pasar a ser llamada dirección de personas.
Hoy en día empieza a ser una creencia incuestionable que las empresas están constituidas por
personas. Es impensable una organización sin personas. Se puede cambiar de domicilio social,
se pueden mejorar y transformar las instalaciones, se pueden abordar mercados diferentes y
pensar en clientes distintos. Pero no se puede hacer nada de esto sin personas.
Aceptando lo anterior, se puede afirmar que dos empresas con iguales procesos y medios de
gestión obtendrán diferente productividad sólo y exclusivamente en función de las habilidades y
predisposición de las personas que las componen.
Esta constatación es fundamental para poner de manifiesto la naturaleza del cambio al que se
enfrentan las organizaciones empresariales. Debe quedar claro a todo aquel que se enfrente a
áreas con responsabilidad dentro de la empresa que el enfoque principal de su gestión va a
consistir en interesarse por las cualidades fundamentales de las personas que tiene a su
cargo.
De la dirección de recursos humanos a la dirección de personas

Parece que cada vez va tomando más fuerza la tendencia que considera a la persona como el
factor clave de la organización. De esta manera, la gestión de los individuos en la empresa
supera la administración de personal y transciende al área de Recursos Humanos.
Esta nueva concepción de la gestión de personas implica pensar estratégicamente y convertir en

misión fundamental de toda la línea empresarial las políticas de personal.
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Vivimos en un mundo caracterizado por su complejidad, es decir, por la variedad de realidades y

criterios que han de tenerse en cuenta a la hora de tomar decisiones.
El gobierno de las empresas va a estar marcado por el acierto y la sabiduría a la hora de dirigir y
administrar.
La responsabilidad asumida por los líderes va a oscilar desde la dirección de las personas y de su
trabajo hasta la organización de los recursos. Y el único modo de alcanzar el éxito va a
consistir en gestionar resultados y no tiempos de trabajo individuales.
A las personas no se las gestiona, más bien se las lidera. A los empleados del tercer milenio
se les identificarán como los trabajadores del conocimiento y se les valorará en clave de eficiencia.
La construcción de un nuevo orden social, dotado de nuevos objetivos y premisas radicalmente

distintas, que debería ser apto desde el punto de vista funcional, plantea a los seres humanos un
reto desconocido. Todos nosotros llevamos la impronta, más de lo que somos conscientes, de
nuestra cultura y tradición. Pero aprender nuevos órdenes, nuevas formas de actuar y diferentes
maneras de desarrollar trabajos en las organizaciones significa desligarse de costumbres y
supuestas herencias. Este proceso de aprendizaje es difícil, exige tiempo y una visión directiva
impulsada por la flexibilidad y la claridad de pensamiento.
La función de la dirección de personas se convierte en una actividad multidimensional que

abarca todas las facetas empresariales.
Siguiendo el planteamiento de Drucker, la tarea fundamental de la dirección se centra más en los

aspectos de conducción y motivación de personas y consiste en “conseguir de las personas una
actuación conjunta, procurándoles objetivos comunes, valores comunes, la estructura adecuada y
la continua formación y desarrollo que necesitan para cumplir y responder al cambio”1.
En el momento actual éste es el reto que tienen hoy todos los profesionales de la empresa:
capacitar a un grupo humano, comprometido con su organización y motivado para progresar a
diario en el cumplimiento de las metas diseñadas. Esta es y será cada vez más la diferencia.
Invertir en personas es invertir en organizaciones con futuro.
Del subordinado al colaborador

La empresa, como agente social vivo que es, está en continua evolución. Resulta evidente que la
organización empresarial de nuestros días es muy diferente a la de hace sólo una década y será
también distinta a la que se desarrolle en los próximos años. La amplitud, profundidad y celeridad
de los cambios que se han producido en las últimas tres décadas en el entorno tecnológico,
1
Peter F. Drucker “Management and the Worlds Work” Harvard Business Review, 66.5 septiembre-octubre 1988, pags 65-
76.
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económico, social, político y medioambiental en el que se mueven las organizaciones ha puesto

en crisis los paradigmas que durante décadas prevalecieron en la teoría y la práctica empresarial y
gerencial.
La empresa actual, con pretensiones de permanecer en el futuro, tiene que contemplar su

mercado de forma global, pero sin olvidar las singularidades de los mercados locales en los que
operan. Todas las estructuras empresariales van a tener que intensificar sus esfuerzos en el
conocimiento del comportamiento y conducta de los clientes, tanto internos como externos, para
desarrollar y ofrecer respuestas locales a medida de las necesidades de cada uno de los distintos
mercados.
De igual manera los clientes, cada uno en su mercado, serán cada vez mas exigentes en sus
condiciones ya que disponen de una mayor formación e información de sus derechos y
posibilidades. La globalización ha inundado de transformaciones la sociedad en la que vivimos, ha
provocado tantos cambios, continuos y constantes, que lógicamente, no podía dejar de alterar la
configuración empresarial. Como es natural, las organizaciones en las que trabajamos también
están sintiendo estas modificaciones.
Para afrontar estos desafíos, los expertos opinan que la próxima década va a ser la de la
información y el conocimiento. La adquisición de talento, en cualquiera de sus dimensiones, se
va a convertir en el hito diferenciador. La orientación hacia la diversidad, en las políticas y en las
herramientas de recursos humanos, empieza a aumentar el atractivo de las empresas para captar
el talento de trabajadores con necesidades diferentes pero con talentos complementarios.
La excelencia de las compañías se sustentará, cada vez mas, en su capital humano y en la

fortaleza, intelectual y emocional, de las personas que las configuran para ser capaces de
desarrollar habilidades según las exigencias puntuales del entorno.
Evolución de los modelos de dirección empresarial

Las empresas del siglo XXI buscan un modelo de gestión que supere la creciente complejidad del
entorno y afronte retos como la orientación a la calidad y el cliente.
Los supuestos que guiaban las empresas en el pasado ya no sirven y son impugnados por la
celeridad con que se producen los acontecimientos. Para responder eficazmente a estas
demandas, las estructuras empresariales y las personas que constituyen su talento organizativo,
tienen que reexaminar sus prioridades y su comportamiento.
En la actualidad, a la hora de valorar a las personas que trabajan en una organización

empresarial, no solamente se valora su productividad sino que también, debido a que estos
factores influyen en la buena marcha de la empresa, se tienen en cuenta las actitudes,
compromisos y conductas que tienen los miembros de la empresa. Atrás quedaron los tiempos en
que el único método válido para valorar la aportación de un trabajador se referían sus títulos y
aptitudes.
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Modelo de gestión emergente

La exigencia de motivación, autonomía y desarrollo profesional de los miembros de la
organización, la evolución hacia estructuras organizativas más ágiles y menos jerarquizadas y el
creciente papel de la responsabilidad social corporativa son imperativos empresariales que
están impulsando el desarrollo de modelos de dirección de personas basadas en una visión
integradora y compartida que tratan de complementar y enriquecer los procesos productivos
precedentes.
La ventaja competitiva vendrá marcada, no sólo por el aumento de los beneficios y del
rendimiento, sino también y sobre todo, por su capacidad para innovar, aprender, reaccionar
rápidamente y diseñar una infraestructura que responda a las exigencias de sus clientes, internos
y externos.
A principios del siglo XX se consideraba que la dirección por instrucciones era la mejor manera
de dirigir una organización.
A mediados de siglo, en la década de los 60, los directivos se dieron cuenta de que necesitaban
una mayor flexibilidad en su actuación: la introducción de la dirección por objetivos les permitía
elegir su propia estrategia en función de la coyuntura.
Con la llegada de la globalización y los avances tecnológicos, la dirección por objetivos demostró
ser insuficientes en un mundo de continuo cambio. Las empresas comenzaron a verse como
sistemas dinámicos y complejos en continua interacción con su entorno. Y los únicos agentes de
cambio son las personas. Para conseguir una determinada estabilización dentro de la
incertidumbre, la empresa necesita tener una propuesta de valor concreta que satisfaga
plenamente las expectativas de sus clientes, diferenciándose de las propuestas de sus
competidores.
En un entorno imprevisible es necesaria la coordinación y el esfuerzo de todos los integrantes de

la organización para transformarse y seguir creciendo. Y para que esto ocurra y la organización
empresarial se asiente en el futuro es imprescindible contar con las personas. La dirección por
valores coordina los esfuerzos humanos en una misión común.
En definitiva, las nuevas tendencias se concretan en 4 “funciones directivas” (planificación,

organización, mando y control).
1) En la función de planificación, las principales tendencias que se señalan son: el tránsito de

la planeación “clásica”, al enfoque de la estrategia; el análisis del “pasado al futuro”, buscando
tendencias anteriores, se sustituye por el análisis del futuro al presente, concibiendo
diferentes escenarios futuros y planes de contingencia y la implementación como procesos
separados, a concebirlos como un proceso único, integrando ambas; de la tecnología como
factor estratégico, a los recursos humanos como el más estratégico; de la focalización en la
empresa, a considerar el entorno como punto de partida de cualquier estrategia.
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2) En la función de organización, las tendencias se mueven: de las estructuras jerárquicas a

las estructuras planas y flexibles; de los manuales y normas detalladas, como factores
reguladores, a la visión, los valores y la cultura, como los factores principales para la
integración del trabajo en las organizaciones; de la estabilidad, como elemento organizador, al
cambio y la innovación como factor de adaptación constante a las nuevas situaciones.
3) En la función de mando, las tendencias se mueven en las siguientes direcciones. De la

autoridad, como factor de disciplina, al liderazgo, como elemento movilizador; de “dirigir a los
hombres” a “dirigir con los hombres”; de los recursos humanos, como un “objeto” del proceso
de dirección, a considerarlo como un “sujeto” clave, participante; de la motivación, muchas
veces manipuladora, a la creación de un sentido de pertenencia; de la delegación, al
empowerment (facultar, dar poder, desarrollar).
4) En la función de control, se trabaja por moverse: de la autoridad, al autocontrol y

compromiso; de la orientación hacia los procesos (decirle a cada cual “como” debe hacer las
cosas), a los resultados (concretar lo “que” debe lograr), resumiendo que el jefe defina el
“que” y el subordinado genere el “como”; los valores, como instrumento de orientación del
comportamiento de los miembros de la organización.
Modelo de trabajador emergente

A medida que el liderazgo empresarial evoluciona, el perfil del colaborador también. El cambio en
el paradigma empresarial hace necesario que los trabajadores se integren en el mismo mediante
un proceso de cambio psicológico.
A los subordinados de la primera etapa, se unen los profesionales de la dirección por objetivos y
terminamos con el colaborador que exigen las empresas emergentes. Cada tipo de colaborador
desarrolla un talento específico y todos son necesarios dependiendo de las circunstancias
mutables del entorno.
Los trabajadores en este nuevo paradigma empresarial tienen que encontrar en su interior lo mejor
de ellos mismos para poder volcarlo en las empresas en las cuales trabajan. El nivel de éxito de
un trabajador en este nuevo paradigma tiene tanto que ver con los conocimientos que posee y
también como los plasma en una organización empresarial.
El trabajador tiene que saber abrirse mercados dentro de la empresa en la cual se encuentra y
tener una buena política a la hora de demostrar y explicar cuáles son sus capacidades y como
pueden estas mejorar el rendimiento de una empresa.
Al mismo tiempo que aporta sus aptitudes tiene que aportar también actitudes: capacidad para
resolver problemas y conflictos, capacidad de iniciativa, capacidad de trabajar en equipo. Otro de
los aspectos importantes será su propia credibilidad a la hora de aportar su talento a la empresa.
Todo lo anterior supone que el nuevo modelo de dirección que se está consolidando va requerir
saber gestionar cambios, proyectos multidisciplinares, prioridades, conflictos, personas
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y…también, a uno mismo. El éxito de las organizaciones del s.XXI va a depender de su capacidad,
a nivel estructural y descendiendo al nivel particular, para identificar y liberar el potencial de las
personas que trabajan en ellas. De hecho, cualquier cambio producido en la empresa y resuelto
con éxito siempre ha sido producto del talento humano.
Gestionar valores
En los modelos tradicionales de empresa se valoraban la dedicación, la jerarquía vertical, las
tareas realizadas, el tiempo dedicado…valores que, aún siendo importantes, han quedado
obsoletos y superados. Es evidente que cada vez, en mayor medida, los resultados van a
configurarse como el marcador principal de la eficacia y eficiencia. Para lograrlo, se necesita pasar
del autoritarismo estructural a la participación empresarial. El ejercicio de la actuación profesional
en el momento actual no es asunto de una única persona, sino que tiene que ser compartido por
todos los miembros del equipo que mantengan una responsabilidad en el proyecto a desarrollar.
Para lograr el proceso de innovación es fundamental aplicar un concepto que, a estas alturas,
todos debemos tener asumido: cada uno de nosotros puede y debe colaborar en la medida de
sus capacidades y habilidades. Crear las condiciones previas de dicho compromiso, individual y
colectivo, es una labor fundamental de las estructuras empresariales.
La construcción de un nuevo orden social, dotado de nuevos objetivos y premisas radicalmente

distintas, que debería ser apto desde el punto de vista funcional, plantea a los seres humanos un
reto desconocido. Todos nosotros llevamos la impronta, más de lo que somos conscientes, de
nuestra cultura y tradición. Pero aprender nuevos órdenes, nuevas formas de actuar y diferentes
maneras de desarrollar trabajos en las organizaciones significa también desaprender, desligarse
de costumbres y supuestas herencias. Este proceso de aprendizaje y desaprendizaje es difícil,
exige tiempo y una visón directiva impulsada por la flexibilidad y la claridad de pensamiento.
Gestión y liderazgo
No confunda gestión con liderazgo
Muchos directivos llegan a la cumbre de la organización, pero pocos son líderes.
Los que alcanzan la cumbre de las organizaciones tienen algunas características
comunes que les definen como excelentes gestores. El liderazgo es algo más. Es la
capacidad de hacer sentir una necesidad a un seguidor, en caso de conflicto o de
competencia. El líder se necesita en toda la estructura.
El líder refuerza los valores que son fuente del cambio vital
Kotter, excelente analista y reputado estudioso de la globalización empresarial del tercer milenio,
ha dicho, en una frase que se ha convertido en célebre, “no se puede dirigir empresas del siglo
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XXI, con estructuras del siglo XX y directivos del siglo XIX”. Y tiene razón. En esta dirección, el
mundo empresarial ha empezado a reconocer la necesidad de que las empresas estén dirigidas
por líderes y gestionadas por directivos. Ambos papeles deben ser compatibles pero no se pueden
confundir.
El liderazgo, tal y como se entiende hoy en día, es una relación o un proceso de estimulación y
elevación mutua que convierte las inquietudes de los colaboradores en compromisos y en
resultados. El proceso, como tal, es interdependiente, los líderes dan significado a las
posibilidades de los seguidores.
En líneas generales, el liderazgo reúne dos requisitos fundamentales que son los que articulan,
como si de un abanico se tratara, el resto de las cualidades y características imprescindibles:
▪ El primero es aceptar que el rango en la estructura no acarrea privilegios, sino que confiere
responsabilidades.
▪ El segundo es reconocer que los líderes de una organización tiene que imponerse a sí mismos
una congruencia entre hechos y palabras, entre conducta, creencias y valores expresados,
que denominamos “integridad personal”.
La tarea fundamental del líder, a diferencia de los gestores, es llevar a la conciencia de sus
seguidores el sentido de sus propios objetivos, valores y propósitos. La habilidad que aplican y por
lo que les hacen imprescindibles es que consiguen aunar los objetivos empresariales con los
suyos propios, consiguiendo un bloque compacto e indestructible.
La tarea fundamental del líder, a diferencia de los gestores, es llevar a la conciencia de sus
seguidores el sentido de sus propios objetivos, valores y propósitos. La habilidad que aplican y por
lo que les hacen imprescindibles es que consiguen aunar los objetivos empresariales con los
suyos propios, consiguiendo un bloque compacto e indestructible.
En este sentido, el líder da significado a lo que los seguidores quieren hacer. Mediante este
proceso, el líder hace que sus colaboradores sean más conscientes de los aspectos de su
identidad y da relevancia a esa identidad. Al dar forma a la conciencia y moldear el propósito, el
líder refuerza los valores que son fuente del cambio vital. Valores como la justicia, la victoria, la
cooperación, la consecución de metas y los resultados tiene que centrar la actividad y el esfuerzo
de ejecutar diferentes competencias.
Los líderes no tratan de imponer los valores a sus colaboradores, los hacen suyos. El líder eleva el
rendimiento haciendo que se tomen conciencia de esos objetivos. Los valores no existen más que
cuando se tiene conciencia de ellos. De aquí que, cuando el equipo desea ganar, si el líder articula
el objetivo, las aspiraciones de los seguidores se centran, se pueden liberar enormes cantidades
de energía mediante el esfuerzo compartido. El líder no se enfrenta solo al desafío. Por definición,
un líder tiene un grupo de personas que hace frente a estos desafíos para alcanzar una meta. El
trabajo del líder no consiste en resolver los problemas en solitario, sino en estimular a sus
colaboradores para que ellas lo hagan.
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No se trata de un proceso racional sino, en gran parte, emotivo y de inspiración. El hecho

fundamental del líder es inducir en la gente la conciencia de lo que sienten: articular sus
objetivos tan fuertemente y definir sus valores tan claramente que puedan sentirse movidos a
actuar con un propósito. Un líder eficiente sabe que la tarea última del liderazgo es crear energías
humanas.
Los líderes no nacen, se hacen a sí mismos

Más allá de las cualidades personales y de las aptitudes desarrolladas, un líder debe preocuparse
por comunicarse con sus empleados de la mejor manera posible. Procesos que antes eran
infrecuentes y que no acaparaban la atención de los gestores, como el establecimiento de metas,
una retroalimentación constante y un sistema basado en los premios al rendimiento, son ahora la
norma en la mayoría de los centros de trabajo.
Los líderes eficaces son aquellos que admiten que no tiene todas las respuestas y están
continuamente en proceso de formación para mejorar sus técnicas de liderazgo, porque, por si no
lo sabías, a ser líder se aprende. No se puede ser líder sin un grupo de personas que sigan su
misma dirección. Recuerde que como líder, tiene una responsabilidad hacia sus empleados, para
guiarlos de manera ética y eficaz en el cumplimiento de objetivos. El título de “jefe”, “directivo” o
“gerente” no le convierte automáticamente en líder.
El líder del mañana tiene que aprender a cultivar a las personas de su entorno. Debe ser capaz de
manejar la energía y proporcionar orientación. Básicamente, ¿cuál es la diferencia entre el líder de
hoy y el líder de ayer? El líder eficaz, en la actualidad, de manera constante, preguntará,
aprenderá, tratará de averiguar más y, por supuesto, crecerá. El líder que no pueda continuar
evolucionando y progresando, no tardará en quedar superado por los acontecimientos.
Para ser un buen líder necesitará reforzarse, manteniéndose al tanto de las últimas tendencias en
el campo del liderazgo, observando a otros líderes y aceptando que su propio estilo de liderazgo
cambiará a medida que adquiera experiencia y viva situaciones diferentes. El líder que trate de
saberlo todo y de decirle a todo el mundo lo que tiene que hacer, estará condenado al fracaso. El
individuo que crea que sólo existe un mejor modo de hacer las cosas e intente redactar
procedimientos detallados no tendrá ninguna posibilidad de liderar personas.
En definitiva, como reflexión para memorizar, ten claro que el desarrollo del liderazgo de hoy no
consistirá en lograr estar en forma, sino en permanecer en forma. Los líderes que se esfuercen,
pidan aportación de información, aprendan, respondan de un modo positivo, impliquen a las
personas clave interesadas en la empresa, hagan seguimiento y todo esto, mejorando la
aplicación de su inteligencia emocional, se considerarán que están haciéndose más eficaces y que
evolucionan con el entorno. En las empresas emergentes, los líderes tendrán que cambiar y crecer
en sus competencias, conforme cambie y crezca su organización.
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Directivo y líder no es lo mismo

Cuando hablamos de gestión nos referimos al establecimiento de métodos que nos permitan
rentabilizar y optimizar esfuerzos. Cuando hablamos de liderazgo nos referimos a la capacidad de
construir equipos y crear lazos de cooperación y de confianza entre las personas que los
componen.
Líderes y directivos
Líderes y directivos son imprescindibles para alcanzar el éxito en las organizaciones. Lo que
sucede, en la mayoría de los casos, es que consideramos que con nombrar directivos ya tenemos
la situación controlada. Y no es cierto. Los directivos, gestores de la organización, son
fundamentales para administrar el día a día, pero junto con ellos e incluso en el mismo papel, son
necesarios líderes que entusiasmen a la gente, motiven energía humana y arrastren compromisos
personales.
Hace ya tiempo que los expertos en ciencias del comportamiento admiten el fuerte influjo que
ejercen las expectativas de una persona sobre el comportamiento de otra. Lo que se está
empezando a valorar ahora es la importancia que tiene las expectativas de la dirección sobre los
resultados de un individuo o de un grupo.
La diferencia fundamental entre un buen directivo y un líder. Lo que ambos esperan de sus
subordinados y la forma que tienen de tratarlos es lo que determina, en gran medida, su
rendimiento y sus progresos profesionales.
Toda persona responsable de gestionar grupos conoce que es muy corriente que los subordinados
hagan lo que ellos piensan que se espera que hagan. Los líderes tienen la capacidad para crear
expectativas de rendimientos altos, que sus colaboradores consiguen después. La mayoría de los
directivos no saben desarrollar unas expectativas similares y, en consecuencia, sus colaboradores
hacen correctamente lo que se les ha dicho que realicen, nada más.
El secreto para saltar de ser un buen directivo a convertirse en líder reside en la capacidad de
generar permanentemente expectativas elevadas de rendimiento, que luego sus colaboradores
cumplen, y en que los líderes tiene una mayor confianza en su capacidad personal para
desarrollar el talento a su alrededor. Y en contra de lo que se podría suponer, esta confianza no la
genera sus aptitudes sino su constante preparación.
Diferencias entre directivos y líderes

Líder y directivo no son sinónimos. Son conceptos complementarios que pueden darse en una
misma persona pero que tiene que existir dentro de la organización.
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El directivo El líder
Administra  Innova
Conserva  Desarrolla
Se concentra en sistemas y estructuras  Se concentra en las personas
Se vale del control  Inspira confianza y compromiso
Utiliza el sistema de premios y castigos  Utiliza un sistema de recompensas
Pregunta cuándo y cómo  Pregunta qué y por qué
Fija la vista en los beneficios  Mira al horizonte
Hace las cosas bien  Hace las cosas que se deben hacer
Ve sus propias oportunidades de crecimiento Crea oportunidades para otros

a través de su grupo
Acepta y respeta el statu quo  Cuestiona el statu quo
La organización es un sistema vivo que necesita ser sentido por personas. Por ello, la empresa
necesita alma y mente. El directivo es la mente de la organización, mientras que el líder es el
alma. No es posible pensar en un organismo sin estos dos factores. En el momento actual, por
supuesto, se necesitan directivos que gestionen en el sentido tradicional, pero, junto con ellos, son
necesarios influidores y facilitadores capaces de orientar, tolerar y demostrar interés real por las
personas. Se necesitan líderes que tengan en cuenta el alma y el sentimiento y directivos que
administren la razón.
Delegación de autoridad
Ninguna estrategia empresarial se puede lograr sin contar con unos colaboradores capaces y
autónomos. Para ello es necesario delegar autoridad, pero siendo tan fácil la solución, resulta
altamente complicada la delegación. A los directivos les encanta la delegación de autoridad
cuando tiene que teorizar sobre la cuestión, pero a la hora de ponerse a trabajar en lo que más
confían es en el modelo de ordeno y mando.
En este modelo tradicional, los propios empleados consideran estupenda la idea de delegar
siempre que no tengan que hacerse responsables personalmente de algún cometido específico.
El compromiso
Esto está empezando a cambiar. Para enfrentarnos con éxito a este concepto y aplicarlo con
naturalidad tenemos que hablar de compromiso. El compromiso consiste en generar energía
humana y activar la mente del hombre. Sin compromiso no se consigue movilizar rendimientos
excepcionales. Sin compromiso, la puesta en práctica de cualquier iniciativa o idea puede verse en
grave entredicho.
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El compromiso es la base de la autoridad. Mientras que el directivo ejerce el poder formal que le
otorga la organización, no siempre obtiene la autoridad personal que le confieren sus
subordinados. La autoridad se obtiene con el respeto que te dan tus empleados. El respeto se
gana asumiendo compromisos. El líder, por el contrario, ejerce el poder formal que le da la
organización y, además, personalmente, moviliza energías con la autoridad moral conseguida
ejerciendo el compromiso. La delegación de autoridad es el comportamiento identificativo de todos
los líderes.
Los seres humanos pueden sentirse comprometidos de dos formas muy distintas: externa o
internamente. Las dos son necesarias en las organizaciones pero sólo el compromiso interno sirve
para reforzar la delegación de autoridad.
Compromiso externo
La dirección define las tareas a realizar por cada uno y establece los objetivos de rendimiento.
Además la importancia de este objetivo la determinan otros, por lo que el empleado no se
siente responsable de la forma en que se ha definido su propia situación. Por lo tanto, al ser la
estructura formal quien define por su cuenta las condiciones de trabajo, los empleados sólo se
sentirán comprometidos externamente (cumplen el contrato). Son los directivos quienes
determinan la conducta necesaria para realizar las tareas, por lo que la implicación personal en
ellas no existe.
Compromiso interno
El empleado define su tarea y, lo que es más importante, define la conducta necesaria para
realizar la tarea. El compromiso interno surge principalmente dentro de cada uno y hace que el
individuo se sienta comprometido con un proyecto y vinculado a las personas que lo realizan
con él. En este caso, colaborador y directivo definen conjuntamente los objetivos de
rendimiento que son un reto para el individuo. Aquí entra en funcionamiento el líder, pues es el
empleado quien define la importancia del objetivo y el directivo quien le facilita esta decisión.
Como se puede observar, el salto cualitativo entre el directivo y el líder se encuentra en

conseguir establecer compromisos internos entre los trabajadores y los jefes y pasar a
convertirse en colaboradores y facilitadores.
Cuanto mayor sea el grado de compromiso interno que se logre entre todos sus
trabajadores, mayor será la autonomía y profesionalización de la organización, pues
existirán grandes cuotas de delegación de autoridad. Este compromiso interno sólo lo
consiguen los líderes a través de su comportamiento diario y su ejemplo.
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Liderazgo y talento
Del profesional con talento a la organización con talento
El talento desplaza al capital. En el paradigma de la organización, las tareas
siempre cambian. Las fuerzas directrices de las empresas emergentes están
basadas en el dinamismo y en la constante creación de valor. Los organizadores
de personas tienen que crear campos de fuerza, imanes empresariales que
atraigan a talentos en lugar de a empleados permanentes.
La capacidad de innovar diferencia a las empresas

El talento se ha convertido en el mayor patrimonio de las organizaciones, puesto que el desarrollo
tecnológico, la globalización y los avances en el mercado de capitales han facilitado el acceso a la
financiación, a la tecnología y a los clientes.
En la actualidad, el talento ha desplazado al capital y se ha convertido en el recurso diferenciador

y más escaso de las empresas. Tan es así, que hoy existen múltiples posibilidades para encontrar
financiación, desde acceder a los mercados globales de capitales, hasta buscar fórmulas
diferentes a la banca tradicional, como son los fondos y sociedades de capital-riesgo. De todas
maneras, el capital no es lo que asegura el éxito. La clave de la ventaja competitiva diferencial
en las empresas no se encuentra en su superioridad financiera sino en su capacidad de innovar. Y
no lo olvidemos, la innovación no se consigue con el capital, sino con el talento de los
profesionales que configuran nuestras organizaciones. Aprovechar las incertidumbres, incorporar
la tecnología para innovar, ser capaces de aprender y modificar las reglas del juego diferenciará a
las empresas emergentes y a las personas con talento.
Hoy ya no basta estar legitimado para un cometido. Las actuales condiciones de trabajo exigen
más de nosotros. Debemos estar dispuestos a asumir más responsabilidad dentro de la empresa.
En cualquier tarea de gestión, a la vista de las condiciones transformadas y sobre todo, de la
creciente competitividad sobre el rendimiento, el factor decisivo debe ser la cualificación para el
desempeño de los trabajos encargados.
Como es lógico, la formación y la experiencia práctica acreditada pueden fomentar la demanda de

profesionales. Pero en última instancia, hoy lo importante, además de la cualificación técnica,
es la capacidad humana.
El único problema es que, profesionales con talento, cada vez, será más complicado encontrarlos
y conservarlos en nuestras organizaciones. No debemos olvidar que el talento es un recurso que
las personas sólo aportan si quieren, si aprecian que se les trata como tales; un recurso que
sale de la empresa cada día y que puede desaparecer de una organización como consecuencia
de la rotación externa. Sin embargo, al ser ésta una situación nueva, tenemos que aprender a
gestionarla.
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¿A qué llamamos profesional con talento?

Los distintos tipos de talento empresarial. Nos referimos con esta expresión al profesional
comprometido que pone en práctica sus capacidades para obtener resultados superiores en un
entorno y organización determinados.
El talento no es universal y depende del momento histórico y de la cultura de la sociedad de la que

forma parte. Además el profesional con talento necesita estar en una organización determinada
para alcanzar resultados superiores.
«En un momento de cambios vertiginosos, donde la adaptación al mercado, la innovación y el

aprendizaje van a ser continuos y vitales, es imprescindible que las empresas sean inteligentes
como tales empresas. Que sepan aprovechar todas las capacidades de sus empleados, todas las
posibilidades de la organización, toda la creatividad que pueda surgir de los esfuerzos compartidos.
No se trata de contratar a un motón de superdotados, sino de hacer que el conjunto funcione
inteligentemente. Por decirlo con una frase sentenciosa: se trata de conseguir que un grupo de
personas no extraordinarias produzca resultados extraordinarios».
José Antonio Marina. “El vuelo de la inteligencia”
El ser humano desea, por naturaleza, participar en la comunidad de la que forma parte. En el
momento actual y como consecuencia de los progresos realizados en la transmisión de
conocimientos, los trabajadores de nuestras empresas demandan un trato diferente. La libertad de
las personas se amplía, sus deseos de experimentar y utilizar las nuevas posibilidades cuestionan
de manera creciente las formas y valores tradicionales.
El futuro previsible exigirá un alto grado de delegación de responsabilidad en todos los

ámbitos de la existencia empresarial. Si no conseguimos generar los requisitos necesarios en la
actitud de las personas, la capacidad de innovación de nuestras organizaciones se verá
ampliamente menoscabada.
El requisito esencial para aplicar el principio de delegación de responsabilidad debe ser la

identificación demostrada de los responsables con su labor profesional, sea ésta de la naturaleza
que sea. Si alguien no se toma en serio su cometido o duda de los objetivos fijados y del sentido
del trabajo, si se siente desubicado y no aprovechado, tampoco será capaz de responder a la
responsabilidad asumida. La conducta de la organización tiene que saber dar respuesta a estos
planteamientos.
Es responsabilidad de las estructuras empresariales exigir y aplicar las aportaciones de sus

profesionales con talento de modo que se adapten de manera constante a los objetivos
establecidos.
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Y pasar del profesional con talento a las organizaciones con talento exige implicar confianza y
compromiso en la personalidad que asume la tarea encomendada.
Cada organización necesita un talento y resulta evidente que cada profesional puede desarrollarse
mejor en unas organizaciones que en otras, puede aplicarse con más facilidad en unos roles que
en otros. Cada persona se siente a gusto en unas condiciones concretas que no tiene por qué ser
coincidentes.
Existen diferentes tipos de talento que podemos aplicar a los cuatro roles empresariales:
▪ Talento directivo (capacidades para guiar y encaminar, mostrando o dando las oportunas
instrucciones).
▪ Talento comercial (capacidades para dar a un determinado producto o servicio condiciones y

organización para su venta).
▪ Talento técnico (capacidades para la aplicación de unos conocimientos específicos y

especiales de un oficio determinado).
▪ Talento operativo (capacidades para llevar a cabo cualquier trabajo manual).
Cada talento requiere unas capacidades diferentes y maximiza su aportación de valor desde un
rol determinado. Un profesional que no alcance buenos resultados en su cometido no significa
que no pueda hacerlo en otro entorno, en otra empresa o en otro puesto.
Existe un quinto talento. Pero no es excluyente. Al contrario, es transversal, puesto que cualquier
profesional, desde el rol que ejerza, puede desempeñarlo:
▪ Talento innovador (capacidades para alterar las cosas, introduciendo novedades).
Los profesionales que tienen este tipo de talento son los que más valor añadido aportan a la
empresa. Hoy se hace cada vez más evidente otorgar protagonismo a la persona creativa que
reúne las capacidades para la innovación dentro del ámbito empresarial.
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Talento y motivación
Talento innovador
Condiciones para el desarrollo del talento innovador en las empresas: libertad para
la persona creativa.
En una época de cambio y de competitividad tenemos que rendir cuenta de nuestras

fortalezas y de nuestras debilidades.
Percibir posibilidades organizativas con nuevos productos en mercados ampliados
constituye un rendimiento de la dirección ejemplar. Ninguna otra concepción de la
gestión actual ha alcanzado esa eficiencia a la hora de coordinar los factores de
influencia.
Las exigencias a la gestión empresarial han sufrido un incremento espectacular. La fijación de

tareas cada vez más complejas, las condiciones de competitividad cada vez más duras y una alta
presión por la innovación desbordan a menudo a la cúpula directiva de nuestras empresas.
En vista de las actuales exigencias del mercado, lo que necesitamos son directivos capaces de
reaccionar con rapidez y creatividad ante los nuevos hechos en unidades abarcables de la
empresa.
Las técnicas de la descentralización y delegación de responsabilidad deben aplicarse con

coherencia.
Los profesionales de las empresas competentes necesitan libertad de acción y también el derecho
de cometer errores y aprender de ellos.
Tenemos que comprender que hoy, y más en el futuro, las dotes de gestión se expresarán no tanto
en un conocimiento perfeccionista de una materia concreta como en el talento innovador y en la
potencia creadora de determinadas personas clave en nuestras organizaciones.
Necesitamos profundizar un poco más en la configuración del talento innovador tan imprescindible
actualmente y para su estudio lo hemos dividido en dos características abarcables:
1) Las actitudes del talento innovador.
2) Los componentes del talento innovador.
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Actitudes del talento innovador

▪ La conducta puede al conocimiento
Los profesionales con talento no se diferencian por la cantidad de conocimientos sino en su

capacidad de aprender lo necesario en cada momento.
▪ Interacción con terceros
Los resultados superiores se obtienen de la interacción con terceros. Para conseguirlo es

necesario saber aplicar las competencias emocionales en las relaciones personales.
▪ Cuestionar lo establecido
Los profesionales con talento innovador se replantean constantemente las situaciones y se

reinventan la compañía.
▪ Espíritu emprendedor
No se debe tener miedo a arriesgar. Los errores también enseñan. Un profesional que ha
cometido un error lo almacena en su memoria y nunca lo volverá a reproducir.
Componentes del talento individual

El talento de un profesional se compone de tres elementos:
Capacidades. Disposición para hacer bien las cosas y englobar el conocimiento, la habilidad y la
competencia.
Compromiso. Grado de involucración de la persona con su trabajo.
Acción. Facultad de actuar en el momento preciso.
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El profesional con talento alcanzará resultados superiores cuando convivan en sintonía estos tres
elementos. Si no se produce un equilibrio entre ellos pueden plantearse las situaciones siguientes:
▪ Si el profesional tiene el compromiso y actúa, pero no dispone de las capacidades necesarias,

NO ALCANZA RESULTADOS SUPERIORES. Hablamos del ámbito de los rendimientos.
▪ Si, por el contrario, dispone de capacidades y actúa con celeridad pero no dispone de un
compromiso con el proyecto, NO ALCANZA RESULTADOS SUPERIORES. Estamos
abarcando el ámbito de las motivaciones.
▪ Si el profesional tiene capacidades y compromiso pero actúa tarde, NO ALCANZA

RESULTADOS SUPERIORES. En este caso nos referimos al ámbito de la competencia.
A modo de recordatorio:
▪ El compromiso da la motivación
▪ Las capacidades dan los rendimientos
▪ La acción da la oportunidad
▪ El talento puede ser desarrollado
La esperanza es posible. El talento innovador no es cuestión del coeficiente intelectual. Depende

de una serie de actitudes que hay que empezar a adquirir y desarrollar. Ya está claro que el talento
es necesario para trabajar, por eso, si quieres ampliar el que ya tienes o quieres mejorar el de tu
gente, atiende a estos requisitos:
Motivación
Es necesario que las personas disfruten realizando la actividad encomendada. Para ello, hay que
trabajar la motivación intrínseca para que el individuo se sienta impulsado y estimulado a realizar
su cometido.
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Herramientas de conocimiento
El disfrute de la actividad empuja a perfeccionar los conocimientos sobre la misma. El
conocimiento mejora el trabajo.
Generación de nuevos hábitos

El talento se materializa en acciones que deben convertirse en constantes y naturales a fuerza de
la tenacidad.
Disponibilidad
La disponibilidad de recursos facilita el desarrollo del talento. La posibilidad de tener a nuestro
alcance lo que necesitamos rentabiliza la inversión.
Aunque la formación constituye una herramienta sin duda útil para las personas, su auténtica
formación ha de adquirirla en la práctica diaria. Sólo ésta les permitirá aprender y demostrar sus
talentos. En el futuro, el destino de nuestra economía no lo decidirán los factores “capital y
trabajo”, sino el gran potencial inexplorado de las personas creativas e innovadoras. La
legitimación de su gestión ya no será la propiedad del capital, sino su actitud para trabajar, con
libertad, en empresas en constante cambio.
Retener al profesional con talento

Desde el principio estamos intentando comprender el funcionamiento humano para poder así
también comprender y prever su conducta. Todo comportamiento humano, toda actividad humana,
tanto en la vida privada como en la profesional, se debe a motivos. Y los motivos deben ser
conocidos para ser comprendidos y, en la medida de lo posible, la empresa debe ayudar a
alcanzarlos.
La motivación y el comportamiento
Para cada comportamiento humano hay serie de razones o motivos. Un motivo podemos calificarlo
como una exigencia, una necesidad en el sentido de cubrir una deficiencia. El comportamiento
humano tiende, pues, a la satisfacción de motivos, o sea, de necesidades.
Cuando se satisface un motivo plenamente, éste ejerce sobre el comportamiento del

individuo un influjo tan duradero como la misma satisfacción. Análogamente, pierde en
atractivo el objetivo o los objetivos a cuya consecución está ligada la satisfacción del motivo.
Cuando la organización está bien informada de las motivaciones de sus profesionales, se

encuentra en situación de asignarles tareas y responsabilidades cuya resolución esté ligada a la
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satisfacción de uno o más motivos de éstos, tareas y responsabilidades que, con este motivo,
serán llevadas a cabo con un mayor compromiso y, probablemente, con mayor éxito.
Si a un individuo no le resulta factible satisfacer una necesidad dentro de un espacio de tiempo

razonable, la necesidad gana entonces en influencia sobre el comportamiento del individuo que,
de esta forma, trabaja fortalecido por el objetivo correspondiente.
El proceso del control del comportamiento humano a través de necesidades o motivos para
realizar objetivos individuales se califica de motivación.
La motivación humana se ha caracterizado siempre por un frecuente cambio en la jerarquía de los

motivos, la cual depende de la magnitud de la satisfacción de los motivos individuales. Pero, en
líneas generales, la motivación humana depende del MOTIVO, de la EXPECTATIVA y del
INCENTIVO.
El motivo es la fuerza individual y la expectativa es la probabilidad subjetiva de éxito de alcanzar el

incentivo. De modo que cuanto mayor es la expectativa, más bajo puede ser el valor del incentivo
y cuanto menor es la expectativa mayor tiene que ser el valor del incentivo.
Según el planteamiento motivacional básico, debemos aceptar cuatro ideas generales:
▪ Cada persona es una entidad única con sus propias características físicas y psicológicas que
dan como consecuencia un comportamiento.
▪ Toda conducta humana tiene unas causas.
▪ Y está orientada hacia una meta.
▪ Subyacente a la conducta humana existe una necesidad o impulso que llamamos motivación.
En el momento en que nuestro organismo sufre una carencia o desequilibrio de alguna clase surge
la necesidad en su estado incipiente, que pondría en funcionamiento una segunda fase, es decir,
un actividad dirigida a cambiar la situación que la originó, con la pretensión de conseguir
nuevamente el equilibrio, para volver a sentir la misma u otra necesidad, continuar el círculo y así
sucesivamente en un proceso que no tiene fin.
Dicho todo lo anterior, el hombre se mueve, por lo tanto, para conseguir incentivos que satisfagan
sus necesidades o para evitar estímulos que amenacen su integridad física o psíquica. Las
necesidades que el hombre debe satisfacer varían con el tiempo, la sociedad y la cultura. Y el
criterio sobre cuáles son las necesidades principales para cada individuo es muy difícil de
establecer.
El esquema de la satisfacción de las necesidades humanas no es fácil, pero, además, para

completar el proceso del comportamiento humano hay que tener en cuenta que cuando nuestras
motivaciones están ya enraizadas en nuestro comportamiento de forma que preferimos una
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manera de hacer determinada a otras alternativas posibles, se origina las actitudes, que son
las predisposiciones a actuar de una forma determinada capaces de inhibir otras formas de
comportamiento.
Tanto si han sido originados por la educación recibida, los aprendizajes, los valores u otros
mecanismos, las actitudes son difíciles de cambiar y para modificarlas es necesario hacer
procesos de reestructuración. Por esta razón es fundamental estudiar el comportamiento humano
y sus áreas de influencia.
Factores que inciden en la motivación humana

A la hora de hablar del comportamiento humano y del planteamiento sobre motivación debemos
considerar dos parejas de factores:
▪ Dependencia-interdependencia
▪ Satisfacción-insatisfacción
Dependencia-interdependencia
El factor de dependencia – independencia tiene en cuenta el aspecto de la socialización del
empleado por parte de la empresa. Si la dirección de la empresa supone que los empleados están
poco motivados y no tienen iniciativa, y los trata de acuerdo con este supuesto, producirán lo que
en ciencias sociales se llama “profecía del autocumplimiento”. Finalmente, el empleado se
acostumbra a este sistema y funciona de acuerdo con él. De este modo siempre esperará que se
le diga qué es lo que debe hacer.
Uno de los problemas más serios de socialización por parte de la dirección es considerar que las
características de los empleados no son importantes a la hora de elaborar unas tareas y
actividades. Una persona no reacciona sólo a nivel intelectual, sino sobre todo, emocionalmente.
Por eso es necesario contratar a los individuos en base a sus competencias y no de acuerdo a las
necesidades de un único puesto de trabajo.
Satisfacción-insatisfacción en el trabajo
La satisfacción en el trabajo depende en gran medida del cumplimiento de las expectativas que el
empleado tenía al entrar a trabajar en un lugar determinado.
Aunque es importante motivar desde fuera. Lo que marca la diferencia es lograr que la persona
tenga dentro de sí el generador que le haga trabajar comprometido y motivado. Para conseguirlo
debemos recordar que los factores que interviene en la producción de satisfacción y motivación en
el trabajo están separados y pueden diferenciarse de los que producen insatisfacción. Si los
factores que producen estos dos sentimientos son distintos, luego la satisfacción y la insatisfacción
no son opuestas entre sí.
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Lo opuesto a satisfacción en el trabajo es la NO satisfacción y en forma similar, lo opuesto a

insatisfacción es la NO insatisfacción.
Muchas veces, los empleados buscan en la empresa un marco de referencia que, en ocasiones, la
propia organización empresarial se encarga de desbaratar.
Para terminar, es importante recordar que cada persona tiene sus propios motivos para trabajar.
La comprensión de las necesidades y deseos que las personas esperan satisfacer en el trabajo
resulta esencial para lograr un diseño del entorno laboral que sea satisfactorio y motivador para
los empleados y para la empresa. Pero por encima de las particularidades de cada individuo, hay
un elemento común a todo comportamiento humano de un trabajador responsable: los objetivos
o metas que las personas se marcan y persiguen al desempeñar su trabajo determinan el
nivel de esfuerzo y dedicación que imprimirán a su ejecución.
De esta manera, los objetivos marcados son los que determinan la dirección del comportamiento
del sujeto. Por lo tanto, la satisfacción de los individuos con su rendimiento estará en función del
grado en el que se hayan conseguido los objetivos establecidos. Quiere esto decir que el
establecimiento de objetivos incrementa el nivel de motivación y satisfacción y lo incrementa
todavía más si estos objetivos se han definido contando con la participación del propio trabajador.
Es deber de la dirección de la empresa no olvidar que comportamiento y rendimiento van unidos y
que dar participación aumenta la motivación y obtiene rendimientos superiores.
Motivación y dirección del personal

En su libro The Human Side of Enterprise, el profesor Douglas McGregor, describe dos
concepciones básicamente diferentes sobre la disposición para el trabajo del ser humano en
general, y del trabajador en particular.
Teoría X y teoría Y
Estas dos concepciones las denomina Douglas McGregor, teoría X y teoría Y.
Según la teoría X, la concepción tradicional de la disposición y del carácter del ser humano y con
ello, la Management-Philosophie tradicional descansa en las siguientes suposiciones:
▪ El hombre, en general, no está predispuesto al trabajo y huye de él cuando puede.
▪ El hombre adocenado quiere ser conducido, evita la responsabilidad y tiene poca ambición…
Quiere seguridad sobre todo.
Consiguientemente, el trabajo en sí mismo no tiene ningún carácter motivador, el trabajo es un mal

necesario que se debe aceptar para la satisfacción de necesidades físicas.
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¿Qué significa esto para la motivación del personal?

La teoría X parte de la base, siguiendo sus premisas, de que la motivación es posible por medio
de castigos y engaños, con lo que se da al trabajador una posibilidad mínima de satisfacción de
sus necesidades físicas.
Según la teoría X, únicamente la presión, castigos y el empleo de todos los medios de control de
la empresa garantizan un comportamiento del trabajador conveniente a las necesidades de la
empresa. El dinero se considera, en esta teoría, como el único incentivo efectivo. La teoría X,
expuesta brevemente, dice: se debe forzar al trabajador, bien tentándole con «la zanahoria» o
amenazándole con el «látigo»; sólo de este modo se consigue de él el rendimiento deseado.
Contra la teoría X y sus seguidores lanzó Douglas McGregor un ataque en toda la línea. McGregor
mantiene que la teoría X, no describe la posición del ser humano frente al trabajo, sino el estado
en que se encuentra el trabajo en este momento a causa de la concepción de las empresas.
McGregor sigue opinando que esta concepción del management es, por otra parte, la causa de
numerosos problemas de motivación que tienen un efecto negativo sobre la productividad del
personal: si no se da a las personas ninguna posibilidad de satisfacer aspiraciones más altas, se
provocan frustraciones y comportamientos causantes de tensiones.
Douglas McGregor propone entonces partir de la base de otras suposiciones, de otras hipótesis
sobre la disposición y el carácter del ser humano. Para ello, desarrolló una teoría, contraria a la
visión tradicional, que denominó teoría Y.
La teoría Y está basada en las siguientes premisas:
▪ El trabajo corporal e intelectual es tan natural como el juego o el descanso. El hombre medio
no rechaza básicamente el trabajo. Por el contrario, puede conseguir una satisfacción total en
él.
▪ Se puede conseguir que el ser humano dirija sus esfuerzos a la realización de objetivos de la
empresa sin controles ni amenazas. Si está interesado en la realización de los objetivos, dirige
sus esfuerzos incluso por sí mismo hacia ellos y ejercita un autocontrol. Su compromiso
depende de la utilidad o el beneficio que signifique para él la realización del objetivo.
▪ Este beneficio consiste, sobre todo, en la satisfacción de motivos más altos que puede
experimentar totalmente con la realización de los objetivos de la empresa.
▪ El ser humano no sólo se encuentra dispuesto a admitir responsabilidades en unas condiciones

adecuadas, sino que busca incluso mayor responsabilidad. La huida de la responsabilidad, una
ambición insuficiente y la búsqueda de seguridad a cualquier precio están condicionadas, en
general, por la experiencia individual y no son características esenciales del ser humano.
▪ Un gran número de personas poseen suficiente capacidad intelectual y creatividad como para
aportar una contribución importante a la solución de los problemas de la empresa. En las
condiciones actuales, sólo se utiliza una pequeña parte del potencial intelectual del hombre.
Página 31
Douglas McGregor no mantiene en absoluto la opinión de que se puedan modificar de tal forma las
actividades de la empresa que lleguen a coincidir sus objetivos con los objetivos de su personal;
no obstante, mantiene la teoría de que existirían menos problemas de motivación si se
configuraran las actividades de una forma más interesante y exigente, de forma que el personal
encontrara oportunidades para satisfacer necesidades, como el motivo de la autorrealización.
La teoría Y ha encontrado numerosos críticos que acusan a McGregor de ser poco realista y poco
practicable. Si se piensa, por ejemplo, en la actividad en una cadena de montaje, no está claro, en
absoluto, cómo se puede aplicar aquí de forma real la teoría Y. En el caso de otras actividades –
por ejemplo, en actividades de investigación– una dirección según la teoría Y parece totalmente
practicable y llena de sentido.
En la actualidad, un número creciente de ejecutivos intentan garantizar a las personas con sentido
de responsabilidad que están a sus órdenes un margen de trabajo y de decisión más grandes; no
obstante, la aplicación de la teoría Y sobre una base amplia ha permanecido hasta ahora
confinada a unas pocas empresas estadounidenses en forma de declaraciones de principio de las
direcciones de las empresas.
El trabajo de McGregor es un modelo intelectual espléndido para que los ejecutivos puedan llegar
a tener clara su posición, respecto al potencial del personal, y puedan sacar las consecuencias de
tipo práctico adecuadas.
Página 32

Nota Técnica. Gestión de Personas1

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