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PROCESO ESTRATÉGICO II

PRIMERA ENTREGA

PRESENTADO POR:

WILSON EDILBERTO RODRIGUEZ MARTÍNEZ Cod. 1421024438, CARLOS

ANDRES CONROCHO CASALINS Cod. 1611026266, CARLOS EDUARDO DIAZ

ACOSTA Cod. 1511020173, PAOLA CARDENA VALENCIA Cod. 1311020097,

PEDRO ANDRES ESPITIA PATIÑO Cod. 821070403

Institución Universitaria Politecnico Grancolombiano

04 de junio de 2019

Notas del Autor

WILSON EDILBERTO RODRIGUEZ MARTÍNEZ, CARLOS ANDRES CONROCHO

CASALINS, CARLOS EDUARDO DIAZ ACOSTA, PAOLA CARDENA VALENCIA,

PEDRO ANDRES ESPITIA GRUPO 40

Nombre del Tutor: Bernardo Roberto Montejo Moreno

Facultad De Ciencias Administrativas, Económicas y Contables, Institución Universitaria

Politécnico Grancolombiano

Contacto: pespiti@gmail.com
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INDICE

INTRODUCCION
OBJETIVOS GENERALES
OBJETIVOS ESPECIFICOS
CAPITULO 1
1.1 tipo legal de organización
1.2 fecha de constitución
1.3 razón social
1.4 objeto social
1.5 número de trabajadores
1.6 sector industrial
1.7 reseña histórica
1.8 misión de la empresa
1.9 visón de la empresa
1.10 objetivos corporativos

CAPÍTULO 2

2.1 tipo de estructura según la clasificación de Henry Minztberg

2.2 ventajas de la estructura
2.3 desventajas de la estructura

CAPITULO 3

3.1 actividades primarias y de apoyo bajo el concepto de cadena de valor según Michel Porter

CAPITULO 4…………………………………………………………………………….………….7

4.1 acorde a las configuraciones propuestas por Henry Minztberg identificar qué tipo de
configuración se asemeja la compañía

BIBLIOGRAFIA……………………………………………………………………………………8
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INTRODUCCION

Proyecto de análisis e investigación de una organización empresarial con tipo de

investigación formativa correlacional. Para un nivel académico profesional, donde se

desarrollara las siguientes competencias, capacidad para identificar, plantear problemas y

definir metodologías. Capacidad para contrastar teorías y análisis de diferentes puntos de

vistas relacionándolos con temas específicos de nuestra profesión. Capacidad para la

recolección, análisis y clasificación de datos, un análisis del grado tipo y naturaleza de la

relación que se presentan entre dos o más variables sin pretender dar una explicación

completa de causa efecto del fenómeno estudiado. Posición de orden explicativo de la

relación entre variables.

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OBJETIVOS GENERALES

Proponer acciones de carácter estratégico a seguir para dar solución a una situación en

particular de una organización. La propuesta deberá contener cronograma de acciones a

seguir y acciones estratégicas a emprender así como la manera de cómo se va a implantar la

propuesta realizada incluyendo los factores más importantes para su implantación

OBJETIVOS ESPECIFICOS

Se cuenta con tres fases el cual se desarrollara con la información preliminar e importante

acerca de la empresa a desarrollar el trabajo, haciendo una descripción de los aspectos

básicos sobre los cuales se podrá analizar cambios para una propuesta de manera continua,

en la segunda fase se hará un análisis descriptivo de la empresa presentando aspectos

referidos algunas áreas claves y a elementos que han generado cambios en la empresa

siguiendo las fases que demanda el cuadro de mando integral, haciendo una aplicación del

mismo a la empresa a trabajar. Y para terminar en la fase tres el trabajo se publicara en el

foro galería para ser comentado y evaluado por los compañeros y tutor del aula, los

compañeros deberán recomendar a la empresa seleccionada una estrategia a seguir con base

en la información recolectada y analizada tanto en la entrega anterior como en esta, para su

implementación.
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CAPITULO 1

1.1 Tipo legal de organización: Viva Air Colombia es una aerolínea de bajo costo

comercial de pasajeros de Colombia.

1.2 Fecha de constitución: Fundada el 16 de septiembre de 2009 bajo el nombre de Fast

Colombia S.A.S., inició operaciones el 25 de mayo de 2012. Su centro de operaciones

es el Aeropuerto Internacional José María Córdova de Rio negro que brinda servicio a

Medellín.

1.3 Razón social: VIVA AIR COLOMBIA (fast Colombia)

1.4 Objeto social: de Viva air Colombia: es la empresa que llegó para revolucionar los

precios de los tiquetes aéreos en Colombia y para ser la primera aerolínea de bajo costo

del país dedicada a cumplir millones de sueños. Desde nuestra entrada en operación, el

25 de mayo de 2012, VivaColombia ha alcanzado records inigualables que han influido

directamente en el crecimiento del mercado y la activación del turismo nacional. En tan

solo dos meses de operaciones la aerolínea logró el record de transportar 100 mil

pasajeros.

Los valores que caracterizan a VivaColombia son: Seguridad, Puntualidad, Bajo Costo,

Diversión e Irreverencia.
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La idea de crear la primera aerolínea de bajo costo en Colombia comenzó en el 2008

con el Grupo Fast, cuando los socios y fundadores de VivaColombia concluyeron que

Colombia necesitaba una aerolínea bajo costo y que era necesario crear una ¡ya! El

proyecto fue llevado a Stanford University donde se investigó y desarrolló.

Así, en el 2009 prendieron motores y comenzó la búsqueda de los mejores socios de

talla mundial, que quisieran apostarle al sueño de millones de colombianos que nunca

han viajado y el de aquellos que quieren hacerlo con más frecuencia

1.5 .Número de trabajadores: 775 empleados directos

1.6 Sector industrial en el que se encuentra: transporte aéreo en todas sus ramas,

incluidos los servicios postales en todas sus modalidades, así como todos los servicios

relacionados con las aplicaciones comerciales, técnicas y científicas de la aviación civil,

incluyendo servicios aeronáuticos y aeroportuarios.

1.7 reseña histórica: Viva Colombia la primera aerolínea de bajo costo de Colombia nace

como idea en el año de 2008 , en el año 2009 se inicia la búsqueda de socios

importantes a nivel mundial y es así como obtienen el respaldo del grupo Bolívar

entidad financiera y de seguros de Colombia, Grupo Lamsa empresa mexicana en el

área de transporte terrestre en todo el territorio azteca, y Irelandia Aviation la empresa

de inversiones de Ryanair la aerolínea de bajo costo más importante y grande de

Europa. Viva Colombia prende motores el 25 de mayo de 2012 y su centro de

operaciones es el aeropuerto José María Córdova en Rionegro – Antioquia.

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Este ha sido nuestro viaje, más de 6 años realizando millones de sueños. Aquí te

contamos cómo ha sido este reto:

2007:

Nace la idea de crear la primera aerolínea bajo costo en Colombia.

Somos el resultado de un proyecto de grado de Stanford University de nuestro fundador

William Shaw, quien unió a Fred Jacobsen, Gabriel Migowski y Juan Emilio Posada a

este sueño.

2010:

Solicitamos a la Aerocivil Colombiana la autorización para operar y con nuestro

modelo bajo costo hacer realidad el sueño de miles de colombianos.

El 5 de agosto de 2010, la Aerocivil nos dio la aprobación para empezar este gran

sueño.

2012:

En marzo recibimos el primer A320 y estábamos cada vez más cerca de empezar a

volar.

Decían que era el fin del mundo, pero NO, era el fin de las tarifas altas.

Iniciamos operaciones el 25 de mayo con 3 aviones y 8 rutas nacionales.

2013:
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Nuevos productos a bordo: crema, cepillo dental y bloqueador solar

le dimos la bienvenida a bordo a nuestro pasajero 1 millón.

Iniciamos nuestro proyecto de Responsabilidad Social Empresarial y con las ventas del

primer Calendario Viva hicimos la donación a la Fundación Mi Sangre.

2014:

Lanzamos más opciones de pago para nuestros clientes: Éxito, Carulla, Surtimax.

6 nuevas rutas nacionales.

Le dimos la bienvenida a nuestro primer destino internacional: ¡Panamá.

2015:

Abrimos la ruta Medellín – Miami – Medellín. ¡Dijimos “Hello Miami” y llegamos a

donde el Donald que nos gusta!

Incrementamos frecuencias en nuestras rutas nacionales.

Primer año de operaciones en Panamá y más de 123 mil pasajeros transportados.

2016:

Nos renovamos y nuestros auxiliares de vuelos estrenaron uniformes mucho más

modernos y más Viva.

Adiós a correr por la silla, lanzamos el servicio de asignación de asiento.

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Nos crecimos y anunciamos operaciones con vuelos domésticos en Perú para el año

siguiente.

2017:

El 9 de mayo Viva Air Perú inicia operaciones.

Lanzamos tres tarifas: Viva, VivaSuper y VivaMax. ¡Para seguir personalizando la

forma de volar con Viva!

Llegaron 3 aviones más, dos para Perú y uno para Colombia.

Transportamos cerca de 4 millones de pasajeros, más de 3.5 millones en Colombia

y alrededor de 329 mil en Perú.

2018:

Transportamos más 263 mil pasajeros durante el mes de enero.

1.8 Visión: Queremos ser la aerolínea más innovadora en Latinoamérica, llevándola a otro

nivel porque estamos convencidos que esto es lo que nos permitirá seguir creciendo.

Estamos buscando nuevas tecnologías y servicios que nos permitan mejorar la

experiencia de nuestros clientes al volar, reducir costos y optimizar procesos.

1.9 Misión: En Viva Air queremos democratizar los aires de Latinoamérica haciendo el

transporte aéreo accesible por medio de precios bajos, aportando soluciones para

cumplir e incrementar la productividad y competitividad en el entorno de su negocio.

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1.10 Objetivos corporativos: A partir del 2018 empezará a llegar la nueva flota. Serán

50 Airbus A320 nuevos, 15 del modelo CEO (siglas en inglés de Current Engine

Option) y 35 NEO (New Engine Option).

Nos estamos preparando porque entre el 2018 y el 2023 renovaremos la totalidad de

nuestros aviones para seguir llevando el modelo bajo costo por todo Latinoamérica.

NUEVO: ahora puedes pagar tus tiquetes en 17 monedas diferentes. ¡Sin necesidad de

conversiones!

Nos estamos preparando para empezar a recibir nuestros #50AvionesNuevos que

empiezan a llegar durante el tercer y cuarto trimestre.

¡Ahora VivaColombia es Viva Air! Iniciamos una era de transformación para seguir

democratizando la aviación con precios bajos por Latinoamérica.

Cambiamos nuestro eslogan, pasando de ¡Realizamos millones de sueños! a ¡Sueñas

con viajar, hazlo con Viva! Queremos ser tu primera opción porque estamos

convencidos que viajar es para todos.

CAPITULO 2

2.1 Tipo de estructura según la clasificación de Henry Minztberg

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La burocracia maquinal: este concepto se basa en el descrito por el sociólogo

alemán Max Weber: la burocracia implica la proliferación de reglas, normas y

comunicación formal. El poder de decisión está centralizado y posee una elaborada

estructura administrativa. Mintzberg señala, con gran evidencia empírica, que

cuando mayor es la edad de una organización más formalizado es su

comportamiento. De modo que una organización con burocracia maquinal no suele

ser una organización joven. El experto subraya la existencia de una obsesión por el

control en todos los niveles jerárquicos, buscando la eliminación de toda

incertidumbre para que la maquinaria burocrática funcione bien.

A este tipo configuración pertenecen las oficinas de correos, las agencias de

seguridad, las empresas siderúrgicas, las prisiones, las líneas aéreas, los grandes

fabricantes de automóviles, establecimientos de comidas rápidas, hoteles, etc.

ANEXO

Burocracia: es un término que se le designa no solo a la administración estatal, sino

a todo tipo de organización ya sea privada o pública, y que fija objetivos

acompañados de determinada características profesionales

Centralización: es un término que implica la unión de diversas cuestiones bajo una

misma dirección o una misma persona que se encargara de su direccionamiento o

gestión.

Descentralización: el término se utiliza para designar la dispersión del poder

decisiones entre los diferentes jefes y niveles de la organización

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Condiciones de la burocracia maquinal

Ambientes simples y estables, organización madura, sistemas técnicos reguladores,

control externo.

Edad: debe tener una edad suficiente como para poder determinar las normas que se

desean instaurar.

Tamaño: debe ser suficiente como para tener volumen de trabajo tal que se pueda

dar la repetición y la normalización.

Sistema técnico: es regulado y no sofisticado no puede ser automatizado pues

eliminaría el componente burocrático.

Entorno: estable, sencillo, asequible.

Control externo: cuanto más esté sujeta este la empresa al control externo, más se

centralizara y más formalizara su estructura.

Núcleo de operaciones: los empleados cuentan con una habilidad mínima o lo

necesario para su desarrollo de actividades laborales y una escasa preparación, todo

esto conduce a que el trabajo sea dividido y que la formalización sea el parámetro

de diseño que predomine, al predominar la formalización, no se necesitan de otros

parámetros como la adaptación mutua o la supervisión directa para el buen

funcionamiento de la unidad, y esto permite que las unidades que se diseñan sea de

gran tamaño.
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Línea media: se caracteriza por tener un tamaño reducido y una forma alta de

jerarquía administrativa global, esto es a cusa de las funciones que desarrollan los

trabajaderos ya que son funciones que requieren contactos personales y limita el

número de personas a las que pueden supervisar,

Estas funciones son: tratamiento de las anomalías que surjan entre los trabajadores

del núcleo de operaciones mediante de la supervisión directa. Enlace con los análisis

de la tecno estructura. Apoyar los flujos verticales de la estructura (agregación de la

información ascendente y elaboración de los planes de acción descendente)

La tecno estructura y el staff de apoyo: la burocracia maquinal depende en su

mayor parte de la normalización del trabajo de operaciones como mecanismo de

coordinación, esto hace que la tecno estructura sea altamente elaborada. Dada esta

importancia de la tecno estructura se puede llegar a confundir con la línea media,

pero de hecho de deja bien clara la separación entre ambos de forma que los

directivos de la línea media se les delega la autoridad formal sobre el núcleo de

operaciones y al staff tecnocrático la función de asesorar, pero con un gran poder

informal. En este tipo de estructura se persigue tener el mayor control y eliminar

toda incertidumbre posible, de aquí que los staff de apoyo se abarquen en lo

máximo asumible a fin de no tenerlos fuera de este control.

Ápice estratégico: su función es poner en marcha la organización buscando en todo

momento la mejora de rendimiento y mantener unida la estructura lo cual hará con

supervisión directa. En este tipo de estructura la mayoría del poder permanece en

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este grupo siendo conceptos fundamentales los de jerarquía y cadena de autoridad

formal. Los únicos que comparten parte del poder informal con los altos directivos

con los análisis de la tecno estructura por la función. Dado al poder casi absoluto

que posee el ápice estratégico las estrategias que se determinan en las

organizaciones con burocracia maquinal siguen un proceso descendente. Dos

importantes características de este sistema de elaboración de estrategias son: 1.

Intenta ser completamente racional, se quiere que todas las decisiones concernientes

a la organización estén integradas en un mismo sistema. 2. Quien elaboras las

estrategias: ápice y estratégico: y quien las pone en marcha y desarrolla: línea

media, ápice y estratégico

2.2 ventajas de la estructura

Tareas simples y repetitivas

Toma de decisiones centralizadas

Supervisión directa sobre las tareas

Canales de comunicación formales

Amplias unidades de trabajo

Producción en serie

2.3 Desventajas de la estructura

Problemas humanos en el núcleo de operaciones, insatisfacción y falta de

motivación,

Problemas de coordinación en el centro administrativo.

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Problemas de adaptación en el ápice estratégicos

CAPITULO 3

3.1 actividades primarias y de apoyo bajo el concepto de cadena de valor según

Michel Porter

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA: opera en 13 rutas nacionales e internacionales para

movilizar pasajeros, correo y carga, tres de ellas internacionales y las restantes a destinos
nacionales. Cuenta con puntos de atención en las ciudades que tiene servicio, línea nacional,
cede principal en Medellín, pagina web, chat y asesores que atienden las 24 horas del día.

RECURSOS HUMANOS: fortalecimiento con capacitaciones, calidez en la atención, premisa de

excelencia en el servicio.

TECNOLOGIA: innovación en herramientas que facilitan una gestión más eficiente en los
procesos como: web check in, el 13 de septiembre del 2018 se anunció el lanzamiento viva
air labs, el primer y único laboratorio de innovación del sector de la aviación y turismo en
Latinoamérica El laboratorio ya está al aire en www.vivaairlabs.com donde emprendedores,
estudiantes e innovadores podrán trabajar en resolver retos de la industria tales como
reducir costos y mejorar la experiencia de los clientes.

Viva Air Labs actualmente se encuentra trabajando en tres áreas de acción:

Personalización de la experiencia de viaje de los clientes según sus preferencias desde el

proceso de compra hasta el día del vuelo.

Nuevas formas de pago a través de diferentes plataformas como Whatsapp.

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ABASTECIMIENTO: Viva Air Colombia inició operación con una flota de 3 aviones Airbus A320
(tipo A320-214), configurados en su máxima capacidad de 180 asientos, con Motores CFM56-
5B4/P. Actualmente cuenta con una flota de 13 aeronaves similares, lo que le permite
optimizar procesos de mantenimiento. La aerolínea Viva Air no solo aumentó su apuesta por
nuevas rutas, sino que hizo una importante inversión para reactivar sus operaciones en varias
ciudades con la compra de 50 aviones este año. Félix Antelo, CEO de la aerolínea.

LOGISTICA OPERACIONES LOGISTICA DE SERVICIO AL

INTERNA SALIDA CLIENTE
Evaluar la situación actual
Capacidad de de la aerolínea y realizar el Origen y destino, Dado que la
construir agendas diagnóstico. Identificar las rutas, escalas, satisfacción es
que contengan los causas que originan la tiempo, revisión subjetiva,
vuelos deseados a baja productividad de la de la aeronave, debemos
las horas deseadas Aerolínea. Elegir una verificación y introducir una
en mercados metodología adecuada cumplimiento de medida objetiva
adecuados. Para En que nos ayude a resolver las normas, de seguimiento y
este marco aparece el problema. Definir los reglas y control de la
la investigación de indicadores de gestión y autorización del calidad del
operaciones como procesos a ser evaluados aeropuerto y servicio, lo cual se
herramienta de Diseñar el Plan de Mejora. torre de control, logra a través de
toma de decisiones Desarrollar la personal indicadores, que
cuyo objetivo es implementación del plan presente, son parámetros
obtener soluciones de mejora. Verificar los cronograma de que evalúan la
óptimas a resultados obtenidos. tiempos en eficiencia de los
problemas Evaluar beneficios conformación de procesos
complicados a obtenidos después de la vuelo. operativos y los
través de métodos implementación. Evaluar servicios
matemáticos la viabilidad financiera de asociados a dichos
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CAPITULO 4

4.1 acorde a las configuraciones propuestas por Henry Minztberg identificar qué tipo

de configuración se asemeja la compañía

Configuración estructural: Burocracia mecánica, mecanismo coordinador principal:

normalización de proceso de trabajo, componente que ejerce presión: tecno

estructura, tipo de descentralización: descentralización horizontal limitada.

La aerolínea vive air Colombia pertenece a la burocracia maquinal porque es un tipo

de estructura organizativa diseñada para aquellas organizaciones en las que se

realizan trabajos sencillos y repetitivos y por lo tanto los procesos de trabajo están

muy normalizados. Es decir cada una de las actividades que se requieren para poder

desarrollarse y así poder ejecutar desde el inicio de la operación hasta concluirla

está basado en diversas funciones por diversos operarios de diversas capacidades

con diversas actividades logrando un objetivo que es el traslado aéreo de pasajeros

del punto A al punto B,

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BIBLIOGRAFIA

https://prezi.com/a3ogdfnzvrxb/burocracia-mecanica/

https://www.aeropuertos.net/viva-colombia/

https://www.vivaair.com/co/es/corporativo/conocenos

https://www.einforma.co/servlet/app/portal/ENTP/id_sess/00039855753000078241540000

044603/prod/FIN_PROMO_CARRITO/NUEVO_REGISTRADO/1/id_sess/000398557530

00078241540000044603

https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2016/09/la-configuracion-organizacional-

el-modelo-de-mintzberg/

https://prezi.com/2ostehlfw27c/burocracia-maquinal/

https://www.webyempresas.com/la-cadena-de-valor-de-michael-porter/

Mintzberg, Henry (2005): La estructuración de las organizaciones, Ed. Ariel, Barcelona

(España).

Gilli, Juan José (2007): Diseño organizativo: estructura y procesos, Ed. Ediciones Granica,

Buenos Aires (Argentina).Sánchez Vizcaíno, Albacete Sáez, Casado Mateos, Navarro

Paule (2010): Material Docente, Licenciatura en Administración y Dirección de Empresas y

doble titulación, Universidad de Granada (España).

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Aporte Paola 3 entrega

1. CUADRO DE MANDO INTEGRAL

2. PROCESO DE IMPLEMENTACION DEL CUADRO DE MANDO

INTEGRAL

El objetivo de un proyecto de Cuadro de Mando Integral, no solo consiste en

desarrollar un nuevo conjunto de indicadores; sino que los indicadores son la
forma como describimos los resultados y las metas, son verdaderamente una
poderosa herramienta de motivación y evaluación. La estructura de indicadores
debe ser empleada para desarrollar un nuevo sistema de gestión. Esta distinción
entre un sistema de medición y un sistema de gestión es importante.

El sistema de indicadores no debe ser solo un medio para conseguir un objetivo

importante; debe ser un sistema de gestión estratégica que ayude a los ejecutivos
a implantar y obtener feedback (retroalimentación) sobre su estrategia. El CMI
proporciona una nueva herramienta para que la alta dirección encause a la
organización en estrategias para el éxito a largo plazo, una tarea importante que
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hasta ahora ha sido difícil de conseguir. Al identificar los objetivos más importantes
en los que la organización debe centrar su atención y recursos.

El CMI proporciona una estructura para un sistema de gestión estratégica que

organiza temas, información y toda una variedad de procesos vitales, cada
componente de este sistema de gestión estratégico puede ser vinculado a los
objetivos estratégicos. En general las empresas adoptan el CMI debido a toda una
variedad de motivos, incluyendo la clarificación y obtención de consenso sobre
estrategia, enfocar las iniciativas de cambio en las organizaciones, el desarrollo de
capacidades de liderazgo en las unidades estratégicas de negocio o conseguir la
coordinación y ahorros en múltiples unidades de negocios.

El CMI ordena y apoya los procesos claves de la organización, e incluye lo

siguiente:

• Clasificación y actualización de la estrategia

• Comunicar la estrategia a toda la organización

• Alinear los objetivos personales y de las áreas funcionales con la estrategia

• Identificar y alinear las iniciativas estratégicas

• Vincular los objetivos estratégicos con las metas a largo plazo y los presupuestos
anuales

• Alinear las revisiones operativas y estratégicas

• Obtener Feedback (retroalimentación) para aprender sobre la estrategia y

mejorarla

3. PERSPECTIVAS DEL C.M.I

PERSPECTIVA FINANCIERA: Esta y las demás perspectivas, tienen como base

para la formulación de sus objetivos estratégicos, la misión, la visión, los objetivos
organizacionales y las políticas de calidad, y que a su vez determinan la
formulación de objetivos de cada una de las perspectivas; es decir que van
“amarrados” de una manera integral El diseño del Balanced Scorecard está
sustentado en varios ámbitos de la Dirección Estratégica o Management. Uno de
estos ámbitos, es el financiero, cuya orientación principal es maximizar el valor de
la empresa; de alguna forma, se trata de medir la creación de valor en la
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organización. Ya se anotaba que si los pasos dados han sido los planificados y los
adecuados, la empresa obtendrá sus beneficios, se generará un valor que se
traducirá en unos mayores beneficios, en unos menores costos, o ambos de
manera que el último beneficiado será el Empresario. “El Presupuesto se
constituye en una herramienta a destacar en esta ocasión, no en vano alrededor
del 78% de las empresas realizan presupuestos operativos que muy bien deberían
quedar enlazados con la estrategia formulada por la empresa, aunque ello
conlleve a establecer metas ambiciosas, con las ya comentadas Iniciativas
estratégicas y teniendo en cuenta un dinamismo marcado en las previsiones”.

Lo cierto es que muchas de las herramientas tradicionales de Control de Gestión

se encuentran en esta perspectiva, en forma de indicadores financieros
habitualmente. Entre las principales Estrategias financieras que puede seguir una
empresa, en esta perspectiva y de alguna forma, en relación con el ciclo de vida
del negocio:

• Estrategias de Crecimiento o de Expansión: (empresas como las punto.com y

empresas jóvenes)

• Estrategias de Mantenimiento o Sostenibilidad: (sería el cajón en el que se

encuentra la mayoría).

• Estrategias de Madurez o Recolección: (para los negocios que están en su último

ciclo de vida).

PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS: Esta es una de las perspectivas

elementales, relacionada estrechamente con la cadena de valor por cuanto se han
de identificar los procesos críticos, estratégicos, para el logro de los objetivos
planteados en las perspectivas externas: financiera y de clientes; o dicho de otro
modo: ¿cuál debe ser el camino a seguir para alcanzar la propuesta de valor
definida para la clientela y cómo mantener e incrementar las utilidades? La cadena
de valor está integrada por todas las actividades empresariales que generan valor
agregado y por los márgenes que cada una de ellas aportan. Fundamentalmente
podemos destacar tres partes bien diferenciadas Para su aplicación en en la
empresa:

• Actividades de Soporte: Dichas actividades son el complemento necesario para

las actividades Primarias. Principalmente, estamos haciendo referencia a la
infraestructura de la empresa, como son la gestión de los recursos humanos, la
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gestión de aprovisionamientos de bienes y servicios, la gestión relativa al

desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de
procesos e ingeniería, investigación), otras áreas de similar importancia como las
finanzas, la contabilidad, la gestión de la calidad, las relaciones y asuntos fiscales
y legales, etc.

• Actividades Primarias: Hace referencia al abanico de actividades que

constituyen la esencia del proceso productivo; Están constituidas por los procesos
de innovación (Análisis de mercado, Desarrollo de productos), por los procesos
operativos (Producción y Distribución) y por los procesos relacionados con los
servicios de venta.

• Margen: El valor íntegro obtenido menos los costos en los que se ha incurrido en
cada actividad generadora de valor conforman dicho Margen.

PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO: Esta perspectiva que

generalmente aparece como cuarta, es el motor impulsor de las anteriores
perspectivas del cuadro de mando y refleja los conocimientos y habilidades que la
empresa posee tanto para desarrollar sus productos como para cambiar y
aprender. En esta perspectiva se debe lograr que el aprendizaje y el crecimiento
de la organización tributen a las perspectivas anteriores. Las competencias del
personal, el uso de la tecnología como generador de valor, la disponibilidad de
información estratégica que asegure la óptima toma de decisiones y la creación de
un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio
son objetivos que permiten que se alcance los resultados en las tres perspectivas
anteriores. Los empleados satisfechos y capaces, desarrollan procesos de gran
valor para los clientes, que repiten en sus compras y por tanto generan un
aumento en las ventas, situación que repercute favorablemente en la situación
financiera empresarial.

4. PLAN DE MEJORAMIENTO

• Implementar el Cuadro de Mando Integral en la empresa para lograr el

mejoramiento continuo en todas las áreas y utilizarlo como herramienta de control
y gestión.

Fase de Crecimiento o Expansión: se suelen lanzar nuevos productos y/o

nuevos servicios, se abordan nuevos mercados geográficos o estratégicos, se
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amplía la capacidad instalada, etc.; lo importante es aumentar las ventas

generando valor al empresario. El principal objetivo estratégico en esta fase es el
aumento de las ventas o el aumento de la clientela; La rentabilidad no suele ser un
parámetro relevante como lo prueba el hecho de que numerosas empresas operan
en esta fase con flujos de caja negativos y retornos del capital invertido muy bajos.
En esta fase la visión es totalmente prospectiva y los objetivos generales suelen
estar centrados en indicadores de crecimiento como ingresos y cuota de mercado.

Fase de Mantenimiento o Sostenibilidad: en esta fase se encuentran la mayoría

de las organizaciones. Los retornos del capital invertido son mucho más elevados
y sigue siendo atractivo invertir en el negocio. El principal objetivo es la máxima
rentabilidad con la menor inversión; los objetivos se definen en torno a indicadores
de productividad y rentabilidad (ingresos operativos, valor agregado, ROI, Retorno
de capital circulante, márgenes brutos, etc.). En esta fase, la determinación o
polarización hacia objetivos de crecimiento o de rentabilidad resulta clave, siendo
un elemento primordial para la configuración del mapa estratégico, es decir, la
priorización de objetivos en esta ocasión será fundamental.

Fase de Madurez o Recolección: El mercado se encuentra saturado y la

empresa ya no crece más. Es en esta fase en donde ha de recolectar el fruto de lo
generado en las otras dos fases. Las inversiones realizadas en esta ocasión son
meramente de reposición o mantenimiento del propio activo. Maximizar el ROI
minimizando los costos resulta un objetivo relevante en esta situación. Los
requerimientos de circulante han de minimizarse igualmente.

Entorno ecológico: Actualmente, el cuidado del medio ambiente ha cobrado gran

importancia no solo por parte de las personas particulares, sino también por el de
las empresas, ya que son ellas en gran medida las generadoras de agentes y
prácticas que no son amigables con el medio ambiente.

CONCLUSIÓN

Dado lo expuesto, la competitividad empresarial es una dinámica constante donde

las empresas deben estar alerta a las nuevas tendencias operativas y tecnologías
que surgen, esto implica corresponsabilidad del equipo organizacional,
permitiendo y facilitando mejoras de innovación continua; la planificación de las
empresas deben contener criterios y estrategias de competencia, aprovechar las
oportunidades del mercado, disminuir los riesgos de amenaza del entorno, siendo
capaces de suplir las deficiencias y teniendo un actitud emprendedora pues el
hacer y actuar es una busca continua de objetivos y soluciones.
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