Lectura 8
El proceso administrativo en las organizaciones

Introducción

Una de las acepciones de la palabra proceso la establece el diccionario como “la

serie de fases de un fenómeno” para algunos autores (Stoner y Wankel) “el
proceso es una forma sistemática de hacer las cosas”.

En la vida cotidiana enfrentamos casi sin sentirlo la ejecución de muy variados

procesos, como: el proceso económico, el proceso de enseñanza, etc.

En la administración, fenómeno en el que interactúan múltiples procesos, se

distingue notablemente el proceso administrativo: que son la serie de pasos con
las que se aplica el fenómeno de la administración; o bien, el proceso de la
administración es la forma sistemática de llevarla a la práctica.

Para nuestro curso, el proceso administrativo se constituye con las fases de

planeación, organización, integración, dirección y control.

Como característica del proceso administrativo es importante destacar:

1. Que es de aplicación universal, porque se encuentra donde quiera que las

personas trabajen juntas para lograr objetivos comunes.

2. Las fases del proceso administrativo son las funciones con las que actúa un
ejecutivo del organismo que esta administrando (producir, vender, enseñar,
adoctrinar, etc.)

3. En la práctica, las funciones fundamentales de la administración están de modo

inexplicable, entrelazadas e interrelacionadas: el desempeño de una función, no
cesa por completo antes de que inicie la siguiente y por lo general no se ejecuta
en una secuencia en particular, sino como lo exige la marcha del organismo.

En consecuencia es posible afirmar que la división o separación que se hace del

proceso administrativo es para efectos de estudio y mayor comprensión de su
integridad y unidad.

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El proceso administrativo según diversos autores

TOTAL TÍTULOS
AUTOR FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DE DE SUS
FUNCIO OBRAS
NES
HENRI PREVISI ORGANIZA MANDO CONT 5 ADMINISTR
FAYOL ÓN CIÓN COORDINACIÓ ROL ACIÓN
N INDUSTRIA
LY
GENERAL
LYNDALL PREVISI ORGANIZA DIRECCIÓN CONT 6 LOS
URWICK ÓN CIÓN COORDINACIÓ ROL ELEMENTO
PLANEA N S DE LA
CIÓN ADMINISTR
ACIÓN
KOONTZ Y PLANEA ORGANIZA DIRECCIÓN CONT 5 ADMINISTR
O’DONELL CIÓN CIÓN ROL ACIÓN
INTEGRACI
ÓN
GEORGE PLANEA ORGANIZA EJECUCIÓN CONT 4 PRINCIPIO
R. TERRY CIÓN CIÓN ROL S DE LA
ADMINISTR
ACIÓN
AGUSTÍN PREVISI ORGANIZA DIRECCIÓN CONT 6 ADMINISTR
REYES ÓN CIÓN ROL ACIÓN DE
PONCE PLANEA INTEGRACI EMPRESAS
CIÓN ÓN
ISAAC PLANEA ORGANIZA DIRECCIÓN Y CONT 6
GUZMAN CIÓN CIÓN EJECUCIÓN ROL
INTEGRACI
ÓN
ALEC PLANEA ORGANIZA INTEGRACIÓN CONT 5
MACKENZI CIÓN CIÓN DIRECCIÓN ROL
E

Fuente: Barajas Medina Jorge, (1996); Curso Introductorio a la Administración.

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Se destaca de cada una de las funciones fundamentales de la administración, los

siguientes aspectos:

Planeación

Sirve para: determinar los objetivos y los cursos de acción que van a seguirse.
Interrogantes que resuelve:

• ¿Qué es lo que se va a hacer?

• ¿Dónde?
• ¿Cuándo?
• ¿Cómo?

Actividades importantes:

• Aclarar, amplificar y determinar objetivos.

• Pronosticar.
• Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se hará el
trabajo.
• Seleccionar y declarar las tareas, para lograr los objetivos.
• Establecer un plan general de logros, enfatizando la creatividad para
encontrar los medios nuevos y mejores de desempeñar el trabajo.
• Establecer políticas.
• Procedimientos y métodos de desempeño.
• Anticipar los posibles problemas futuros.
• Modificar los planes a la luz de los resultados de control.

Organización

Permite: Distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para establecer y
reconocer las relaciones necesarias. Interrogantes que resuelve:

• ¿Quién va a hacer qué?

• ¿Con que relaciones?
• ¿Con que autoridad y en cual ambiente físico?

Actividades importantes:

• Subdividir el trabajo en unidades operativas.

• Agrupar las obligaciones operativas en puestos operativos.
• Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas.
• Aplicar los requisitos del puesto.
• Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.
• Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la

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organización.
• Proporcionar facilidades personales y otros recursos.
• Ajustar la organización conforme a resultados de control.

Integración

Hace que: los miembros del grupo lleven a cabo las teorías prescritas, con
voluntad y entusiasmo.

Acciones que resuelve: hacer que el empleado trabaje, de buena voluntad y con
entusiasta cooperación.

Actividades importantes

• Poner en práctica la filosofía de participación por todos los afectados por la

decisión o acto.
• Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.
• Motivar a los integrantes.
• Comunicar con eficacia.
• Desarrollar a los integrantes para que realicen su potencial.
• Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho.
• Satisfacer las necesidades de los empleados a través de esfuerzos en el
trabajo.
• Revisar los esfuerzos de la ejecución a la luz de los resultados del control.

Control

Hace que: Las actividades para que se hagan conforme a los planes.
Acciones que resuelve

Un seguimiento para ver que el trabajo planeado se este aplicando con propiedad
y, si no es así, aplicar las medidas correctivas adecuadas.

Actividades importantes

• Comparar los resultados con los planes en general.

• Evaluar los resultados con los estándares de desempeño.
• Idear los medios efectivos para medir las operaciones.
• Comunicar cuales son los medios de medición.
• Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y
las variaciones.
• Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.
• Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.
• Ajustar el control a la luz de los resultados del control
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Planeación

La planeación es un proceso de toma de decisiones y es peculiar en tres sentidos:

1. Es algo que hacemos antes de efectuar una acción, es una toma de

decisiones anticipadas.
2. Es necesaria cuando el hecho futuro que deseamos implica un conjunto
de decisiones interdependientes.
3. Se dirige hacia la generación de uno o más estados futuros deseados y
que ocurrirán siempre y cuando se haga algo al respecto.

Los autores Megginson, Mosley y Pietri nos aportan los siguientes conceptos
como definición de planeación:

• Consiste en elegir un curso de acción y decidir por anticipado qué es lo que

debe hacerse, en qué secuencia, cuándo y cómo.

• Proporciona la base para una acción efectiva que resulta de la habilidad del
administrador para anticiparse y prepararse para los cambios que podrían
afectar los objetivos organizacionales.

• Es la base para integrar las funciones administrativas y es, en especial,

necesaria para controlar las operaciones de la organización.

Elección o establecimiento de los objetivos de la organización, y luego determinar

las políticas, proyectos, programas, procedimientos, métodos, sistemas,
presupuestos, estándares y estrategias necesarias para alcanzarlos.

Selección de misiones y objetivos, y las estrategias, políticas, programas y

procedimientos para lograrlos; toma de decisiones, selección de un curso de
acción entre varias alternativas.

Ventajas y desventajas de la planeación

Ventajas
1. Contribuye a actividades ordenadas y con propósitos.
2. Señala la necesidad de cambios futuros.
3. Responde a la pregunta “¿que pasa si?”.
4. Proporciona una base para el control.
5. Fomenta el logro.
6. Obliga a la visualización de un todo.
7. Aumenta y equilibra la utilización de las instalaciones.
8. Ayuda al gerente a ganar status.

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Desventajas
1. La planeación esta limitada por la precisión de la información y por los
hechos futuros.
2. La planeación cuesta demasiado.
3. La planeación tiene barreras psicologías.
4. La planeación ahoga la iniciativa.
5. La planeación demora las acciones.
6. Los que planean exageran la planeación.
7. La planeación tiene un valor práctico limitado.

Tipos de planeación

Tipología de la planeación

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA TÁCTICA OPERACIONAL

TIEMPO Largo Mediano Corto

NIVEL Corporativo Dirección

O O Operativo
Alta Dirección Ejecutivo

ETAPAS * Propósitos. * Objetivos * Objetivos

* Objetivos departamentales. operacionales.
generales. * Políticas * Políticas
* Estrategias. departamentales. operacionales.
* Políticas * Presupuestos * Presupuestos
generales. departamentales. operacionales.
* Presupuestos * Programas * Programas
generales. departamentales. operacionales.
* Pronósticos. * Procedimientos * Procedimientos
departamentales. operacionales.
* Pronósticos. * Reglas

Fuente: Munch Galindo Lourdes y García Martínez José, (2000); Fundamentos de la

Administración.

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Estratégica

Establece los lineamientos generales de la planeación, sirviendo de base a los

demás planes (tácticos y operativos). Es diseñada por los miembros de mayor
jerarquía de la empresa y su función consiste en regir la obtención, uso y
disposición, de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la
organización. Es a largo plazo y comprende toda la empresa.

Táctica o funcional

Determina planes más específicos, que se refieren a cada uno de los

departamentos de la empresa y que se subordinan a los planes estratégicos. Es
establecida y coordinada por los directivos de nivel medio (gerentes funcionales),
con el fin de poner en práctica los recursos de la empresa.
Los planes tácticos, por su establecimiento y su ejecución, se dan a mediano y
corto plazo, y abarcan un área de actividad específica.

Operativa

Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la planeación táctica, y su

función consiste en la formulación y asignación de actividades más detalladas que
deben ejecutar los últimos niveles jerárquicos de la empresa. Por lo general,
determina las actividades que debe desarrollar el elemento humano. Los planes
operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se
divide un área de actividad.

Elementos de la planeación

Propósito o misión

Los organismos sociales para ser significativos deben tener un ideal, propósito o
misión. En todo sistema social, las empresas tienen una función o tarea
fundamental que la sociedad les asigna. Para la identificación del ideal, propósito
o misión de un organismo son determinantes los valores morales de los
accionistas y de los administradores.

Objetivos

A los objetivos los reconoceremos porque primordialmente abarcan aspectos

cualitativos y son de mayor alcance.

Son los fines hacia los cuales se dirige una actividad. Representan no sólo el
punto final de la planeación sino también el fin hacia el cual se encausa la
organización, la integración, la DIRECCIÓN Y EL CONTROL.

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Un objetivo administrativo es la meta que se persigue, que al mismo tiempo

prescribe un ámbito definido como carácter definitivo, que sugiere la dirección a
los esfuerzos de planeación de un gerente.

La importancia de los objetivos, se resalta por medio de cuatro conceptos que

incluyen su definición:

• Meta. La mira que va a seguirse debe ser identificada en términos claros y

precisos.

• Ámbito definido. Que debe incluirse en la declaración de los límites o

restricciones que deberán observarse.

• Carácter definido. A los objetivos debe dárseles este carácter y tienen que
divulgarse a todos los niveles.

• La dirección. Los objetivos deben consignar los resultados que se deben

buscar ya que proporcionan los cimientos para otros planes que deben
formularse para alcanzar los objetivos.

Los objetivos declarados en términos vagos o de doble significado no tienen

ningún valor administrativo porque quedan sujetos a varias interpretaciones
propiciando la confusión y el disturbio.

Los objetivos inapropiados e inadecuados retardan el éxito de la administración y

sofocan las operaciones del organismo.

Los objetivos de una organización forman una red interconectada y además

forman una jerarquía estrechamente vinculada a la jerarquía organizacional o
niveles jerárquicos que hemos dejado establecidos (Dirección, Gerencia,
Supervisión)

Existen muy diversos criterios para clasificar los objetivos.

Terry & Franklin los clasifican en:

• Objetivos primarios. Por lo general están relacionados con una compañía.

• Objetivos secundarios. Aquellos que ayudan a realizar los primarios e

identifican las miras para los esfuerzos destinados a aumentar la eficiencia
y la economía en el desempeño del trabajo de los miembros de la
organización.

• Objetivos individuales. Que son los personales de los miembros de una

organización en una base diaria, semanal, mensual o anual.

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• Objetivos sociales. Se refieren a las metas de una organización para con la

sociedad.

• Objetivos generales: Los que están relacionados con el organismo en su

conjunto.

• Objetivos particulares: Los que se refieren a áreas, divisiones,

departamentos o unidades del organismo.

Finalmente, en cuanto al plazo que abarcan las acciones para alcanzar los
objetivos, se clasifican en:

• Objetivos a corto plazo. Los que abarcan hasta un año.

• Objetivos a mediano plazo. Los que cubren periodos de uno a cinco años.

• Objetivos a largo plazo. Los que se extienden a más de cinco años.

Redactar los objetivos de una empresa no es tarea fácil, se requiere de alta

preparación, gran experiencia y de una capacidad de análisis y síntesis muy
desarrollada para poder verter en pocas líneas, precisas, claras y concisas; las
grandes acciones que encierran los resultados que se esperan lograr en un
periodo de tiempo específico.

Es imprescindible que el ejecutivo en cierne, intente una y otra vez la redacción y

distinción de los objetivos; razón por la cual se presenta una guía para preparar
objetivos denominada: Planeación Estratégica.

Criterios para los objetivos:

1. CONVENIENTE. Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe

apoyar su propósito o misión empresarial.

2. MENSURABLE A TRAVÉS DEL TIEMPO. Los objetivos deben establecer,

en la medida de lo posible, en términos concretos, lo que se espera que
ocurra y cuándo.

3. FACTIBLE. Los directivos deben de establecer objetivos prácticos y reales

que sean posibles de lograr.

4. ACEPTABLE. Los objetivos pueden lograrse más fácilmente si son

aceptables para las personas dentro de la organización.

5. FLEXIBLE. Debe ser posible modificar el objetivo cuando surgen

contingencias inesperadas, aunque no deben ser inestables, sino lo

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suficientemente firmes para asegurar la dirección.

6. MOTIVADOR. Debe de contener un cierto grado de dificultad y de

agresividad para pugnar por incrementar la productividad. El que sean
factibles de lograr no quiere decir que sean factibles de alcanzar, deben de
considerar un reto.
7. COMPRENSIBLE. Deben establecerse con palabras sencillas y de fácil
comprensión para los miembros de la empresa.

8. OBLIGATORIEDAD. Una vez que se haya acordado lo relativo a un

objetivo, existirá la obligación de hacerlo necesario y lo razonable para
lograrlos.

9. PARTICIPACIÓN DE LAS PERSONAS. Los mejores resultados se logran

cuando los responsables de alcanzarlos pueden participar en el
establecimiento de objetivos.

10. RELACIÓN. Los objetivos pueden estar interrelacionados.

Estrategias

Las estrategias son programas generales de acción de despliegue de recursos

para obtener objetivos. Son el programa de objetivos de una organización y sus
cambios, los recursos a usarse para lograr esos objetivos y las políticas que
gobiernan la adquisición, uso y disposición de éstos recursos, son la
determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la adopción
de cursos de acción y asignación de recursos necesarios para lograr las metas.

El establecimiento de las estrategias y de las políticas van de la mano de los

objetivos y de las metas de organismos, téngase presente que son los
lineamientos que otorga la dirección y la discreción para que a través de las
acciones administrativas cotidianas se logren los objetivos.

Políticas

Las políticas son declaraciones o ideas generales que guían al pensamiento en la

toma de decisiones. Aseguran que las decisiones caigan dentro de ciertas
fronteras. Tienen el propósito de orientar a los gerentes en su compromiso con las
decisiones que tomaron en última instancia.

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Consideraciones en la formulación de políticas:

1. El uso de una política debe ayudar a alcanzar el objetivo y debe ser

formulada a partir de ellos, no de criterios personales o decisiones
oportunistas.

2. Una política debe permitir la interpretación; no debe prescribir un

procedimiento detallado

3. Los pensamientos e ideas del formulador en el contenido de la política,

deben estar condicionados a las sugestiones y reacciones de los que están
afectados por la política.

4. Siempre que sea necesario cubrir condiciones anticipadas deben

establecerse políticas, pero debe tenerse cuidado de evitar políticas que
rara vez se utilicen.

5. Toda política debe ser expresada con palabras definidas y precisas, que
sean comprensibles y que se entiendan por completo por cada miembro de
la empresa.

6. Toda política debe conformarse a los factores externos, tales como leyes y
medidas en bien del interés público.

Procedimientos

Son planes que establecen un método obligatorio para manejar actividades

futuras. Son guías para la acción, más que para el pensamiento y describen la
manera exacta en que deben realizarse ciertas actividades. Son secuencias
cronológicas de acciones requeridas.

Los procedimientos logran lo siguiente:

1. Conservar el esfuerzo administrativo.

2. Facilitar de la delegación de autoridad y fijar la responsabilidad.
3. Conducir al desarrollo de métodos más eficientes de operación.
4. Permitir importantes economías de personal
5. Facilitar el control
6. Ayudar en la coordinación

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Manual de procedimientos

La ciencia administrativa ha desarrollado un gran número de técnicas que

coadyuvan a lograr una adecuada sistematización en los niveles estratégicos,
administrativos y operativos. Tal es el caso de los manuales administrativos, como
instrumentos importantes de comunicación de todo organismo moderno
racionalmente administrado.

Un manual, es un documento elaborado sistemáticamente que indicará las

actividades a ser cumplidas por los miembros de un organismo y la forma en que
las mismas deberán ser realizadas ya sea junta o separadamente.

El propósito de los manuales administrativos es el de instruir al personal, acerca

de aspectos como: funciones, relaciones, procedimientos, políticas, objetivos,
normas, etc. todo ello para lograr una mayor eficiencia en el trabajo.

Los manuales de procedimientos, son aquellos instrumentos de información en

los que se consignan en forma metódica, los pasos y operaciones que deben
seguirse para la realización de funciones de una unidad administrativa. A este tipo
de manuales también se le denomina: manual de operaciones, manual de rutinas
de trabajo, manual de trámites, manual de métodos de trabajo.

Tipos de manuales

El concepto de lo que es un manual, es de suyo empírico, variable y fácil de

comprender: significa un folleto, libro, carpeta, etc., en los que de manera fácil de
manejar se concentran en forma sistemática, una serie de elementos
administrativos para un fin concreto: orientar y uniformar la conducta que se
presenta entre cada grupo humano en la empresa.

Clasificación de los manuales

Por su contenido:
• Organización
• Políticas
• Procedimientos
• De adiestramiento
• Técnicos, etc.

Por su función específica.

• Producción
• Ventas
• Compras
• Finanzas
• Contabilidad, etc.

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Por su ámbito de aplicación.

• Manuales generales
• Manuales específicos

Los manuales de procedimientos pueden referirse a:

• Procedimientos de oficina
• Procedimientos de fabrica
• Practicas generales en una tarea determinada
• Operaciones de todo un departamento
• Tareas y trabajos individuales

El contenido del manual de procedimientos es:

1. Índice
2. Introducción
• Objetivos del manual
• Alcance
• Como usar el manual
• Revisiones y recomendaciones
3. Organigrama
4. Graficas o diagramas de flujo
5. Descripción narrativa del procedimiento
• Formas
• Formas empleadas
6. Instructivo de las formas empleadas

Reglas

Las reglas y reglamentos es la forma más sencilla, pero más detallada de los
planes permanentes, describen específicamente lo que se puede y no puede
hacerse bajo un determinado conjunto de circunstancias. Se utilizan para ejecutar
otros planes y por lo general son el resultado de una política que se apega a todos
los casos. Cuando no se permite ninguna variación, el plan se convierte en regla o
reglamento, que con frecuencia lleva un resultado negativo si es violado.

Las reglas describen la acción o no acción requerida y especifica y no permiten

discreción. La esencia de la regla es que refleja una decisión administrativa de que
cierta acción debe emprenderse o no. Las reglas se diferencian de los
procedimientos porque guían la acción sin especificar una secuencia temporal.

Las reglas se distinguen de las políticas, que también sirven de guías para tomar
decisiones, porque no permiten discreción en su aplicación.

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Programas

Son un conjunto de metas, políticas, procedimiento, reglas, asignación de tarea,

pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a
cabo un curso de acción; normalmente cuentan con el apoyo de presupuestos.

Presupuestos

Son los planes relacionados con el dinero, ya sea por medio de ingresos o de
gasto, dentro de un determinado periodo de tiempo. Según sus dimensiones y
efectos, los presupuestos se consideran planes estratégicas cuando cobijan la
empresa como totalidad y abarcan un largo periodo, como es el caso de la
planeación financiera estratégica.

Son planes tácticos cuando cubren una determinada unidad o departamento de la

empresa a mediano plazo, como es el caso de los presupuestos de gastos por
departamento.

Proceso de la planeación

1.- CONCIENCIA DE LAS OPORTUNIDADES. La planeación requiere de un

diagnóstico realista de la situación de oportunidad.

2.- ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS. Los objetivos especifican los resultados

esperados e indican los puntos finales de lo que debe hacerse, a que habrá de
darse prioridad y que habrá de lograrse mediante la red de estrategias, políticas,
procedimientos, reglas, presupuestos y programas.

3.- DESARROLLO DE PREMISAS. Son suposiciones acerca del ambiente en el

cual el plan ha de ejecutarse. Las premisas de planeación son los pronósticos, las
políticas básicas aplicables y los planes existentes de la empresa.

4.- DETERMINAR CURSOS DE ACCIÓN ALTERNATIVOS. El planificador

usualmente debe hacer un examen para descubrir las posibilidades más
fructíferas para lograr un objetivo.

5.- EVALUACIÓN DE CURSOS DE ACCIÓN ALTERNATIVOS. Definidas las

posibles alternativas, deben sopesarse a la luz de las premisas y las metas. Por
ser un paso complejo y difícil de decidir, es aquí en donde la investigación de
operaciones, las técnicas matemáticas y la computación resultan herramientas
indispensables.

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6.- SELECCIÓN DE UN CURSO DE ACCIÓN. Este es el punto en el cual se

adopta el plan, el punto real de la toma de decisiones. Ocasionalmente un análisis
y una evaluación de cursos alternativos revelaran que dos o más son
aconsejables, y pude ser que el directivo decida seguir varios cursos.

7.- FORMULACIÓN DE PLANES DERIVADOS. En el momento en que se toma

una decisión, la planeación pocas veces es completa y se aconseja este séptimo
pasó.

8.- EXPRESIÓN NUMÉRICA DE LOS PLANES A TRAVÉS DEL PRESUPUESTO.

Los presupuestos generales de una empresa representan la suma total de
ingresos y gastos, con la utilidad o superávit resultantes. Cada departamento o
programa del organismo debe tener su presupuesto vinculado al presupuesto
general.

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Proceso de planeación

Koontz Harold, Weihrich Heinz, (2000); Administración, una perspectiva global.

Técnicas de planeación

Las técnicas para formular planes, y para presentarlos, explicarlos, discutirlos,

etc., suelen ser las más abundantes y diversificadas dentro de todas las etapas de
la administración. La razón es obvia: hay casi tantas técnicas, como formas
diversas de planes; las más usuales son diagramas de proceso y flujo.

Los sistemas de simplificación del trabajo, principalmente los basados en los

estudios de movimientos, fueron inicialmente usados en las labores del taller,
porque en ellas es más clara y fácil su aplicación. Pero en la actualidad, con las

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necesarias adaptaciones y modificaciones, se emplean con gran amplitud a los

trabajos administrativos y de oficina.

Y existe razón para ello, porque, como lo hace notar un tratadista, la diferencia
fundamental radica en que, “mientras que en el taller se procesan o transforman
materiales, en la oficina se procesan o tramitan las formas”.

En el taller se toma en cuenta al personal, la maquinaria, el equipo y las

herramientas, las condiciones del medio ambiente, etc.; en la oficina se consideran
los trámites, las formas de documentos o reportes, las formas de registro o
estadística, el personal, el espacio, las condiciones, archivos, el equipo y los útiles.

La diferencia, no es esencial, sino accidental, y sólo requiere adaptación de los

sistemas para mejorar estos elementos comunes.

Los pasos esenciales en todo proceso son cinco: operación, transporte,

inspección, demora y almacenamiento.

Cuando se realizan tramites administrativos, existen también estas mismas

etapas, ya que hay:

• Operaciones: como son escribir documentos, hacer cálculos, registrar,

sellar, etc. Se representan con:

• Transportes: cómo llevar una carta a un departamento, pasar un reporte,

llevar el archivo ciertas formas, etc. Se indican con:

• Inspecciones: como revisar cuentas, analizar un informe, revisar

correspondencia antes de su firma, etc. Su símbolo es:

• Demoras: como cartas dejadas en charola de salida, documentos en espera

de su trámite, etc. Se simboliza con:

• Almacenamientos: como documento en el archivo. Su símbolo es:

Tiene especial importancia la revisión de los tramites administrativos, porque,

independientemente de que al establecerse las formas de control en la iniciación
de operaciones, no se conocía bien la realidad que por ellas iba a ser controlada,
toda organización es dinámica y, o bien puede ocurrir que los sistemas iniciales ya
no respondan al volumen de trabajo actual, que sólo entorpecen o dificultan, como
también puede suceder que, en el afán por llevar la especialización a su mayor
grado, se hayan separado operaciones que podrían estar juntas en una misma
persona, con resultados de mayor eficiencia, rapidez y control.

No olvidemos que, los que menos suelen ver estos defectos, son los que están ya

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habituados a ellos.

Técnica del diagrama de proceso

Los símbolos empleados para formular el diagrama de proceso son los señalados
antes. Pero existe otra forma, con la sola variante de usar otra manera de
simbolizar: las iniciales O –T – I – D – A, operación, transporte, inspección,
demora y almacenamiento. Usamos aquí estos diversos símbolos para ejemplificar
otro modo distinto de representar, y desde luego fácilmente recordable por la
palabra “OTIDA”.

Para formular el diagrama de proceso, se deben de seguir los siguientes pasos:

1. Hacer la hoja respectiva, que en su encabezado contendrá datos de

identificación del proceso, tales como el nombre del mismo, departamento,
sección donde se inicia y donde se acaba, fecha de elaboración, etc.

2. El cuerpo de esta hoja, consta de cinco columnas para los símbolos, otra
para descripción breve del trámite, otras dos para anotar las distancias de
transportes y los minutos de demora por almacenamientos y otra finalmente
para observaciones.

3. Se anota, ante todo, la descripción de los diversos pasos que el proceso

comprende, y se marcan puntos en las columnas de los símbolos
correspondientes, uniéndolos con una línea bien perceptible.

4. Cuando el proceso se ha termino de describir, se obtienen los totales de

operaciones, transportes, inspecciones y demoras, así como de los metros
recorridos y el tiempo perdido en almacenamiento y demoras.

5. Estos totales nos indican el tipo de acción que conviene tomar.

6. Hay todavía necesidad de hacer un análisis más profundo, para lo cual

debemos preguntarnos:

a) ¿Qué se puede eliminar?

b) ¿Qué se puede combinar?
c) ¿Qué se puede redistribuir?
d) ¿Qué operaciones se pueden mejorar?

Para esto último, en ocasiones será posible usar diagramas de mano derecha y

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mano izquierda, y de hombre y máquina. Igualmente, las preguntas “qué, quién,

dónde, cuándo, cómo y por qué” pueden ayudarnos a encontrar cambios y
mejoras factibles, de gran valor.

Graficas de Gantt

Es un diagrama o gráfica de barras que se usa cuando es necesario representar la

ejecución o la producción total, ésta muestra la ocurrencia de actividades en
paralelo o en serie en un determinado período de tiempo.

La presentación gráfica de la situación actual o de las labores a desarrollar por

cualquier organismo social, puede estar contenida en un diagrama de flujo, que
servirá de auxiliar en la construcción de planes. Este tipo de diagramas puede ser
considerado desde un punto de vista mecánico, que corresponde a lo que se va a
hacer; y desde un punto dinámico, cómo se está haciendo

PERT Y CPM

La técnica de evaluación y revisión de programas (PERT). Es un instrumento

esencial de planeación y control.

PERT, es un sistema de análisis de redes de tiempo-eventos. PERT, es una

versión más desarrollada de las graficas de Gantt las cuales fueron diseñadas
para mostrar, en forma de grafica de barras lo que se debe hacer y cuándo para
llevar a cabo un programa.

PERT, es también una versión mejorada de la presupuestación con puntos de

referencia, en la que las cosas por hacer se dividen en piezas identificables y
controlables llamados “puntos de referencia”. Cuando los puntos de referencia se
unen entre si para formar una red y se identifica el tiempo requerido para concluir
cada punto de referencia, de ello resulta una red PERT/tiempo-eventos. Con base
en la secuencia de eventos y el tiempo requerido para ello es posible determinar la
ruta crítica, la secuencia de mayor duración sin tiempo de inactividad (o el menor
posible).

Ruta crítica

Técnicas de Trayectoria Crítica. Son aquellos planes en los que no solamente se

fijan los objetivos y la secuencia de operaciones, sino además el tiempo y los
recursos necesarios que utilizan los sistemas que tienen como base común el
trazo de una red de actividades y que han sido colocados bajo el nombre genérico
de M.E.T.R.A. (método de evaluación de trayectorias en redes de actividades)
utilizando PERT, CPM, y RAMPS.

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Organización

Se requiere de organizaciones siempre que trabajen juntos, grupos de personas

para alcanzar metas comunes. Entonces, una organización, es un grupo de
individuos con una meta común, unidos por un conjunto de relaciones de
responsabilidad-autoridad. Una de las funciones de la administración es organizar
los recursos organizacionales disponibles para realizar operaciones efectivas.

El termino organizar tiene varios significados. Puede usarse para referirse a lo

siguiente:

1. A la forma en que la administración diseña una estructura formal para usar

en la forma mas efectiva los recursos financieros, físicos, materiales y
humanos de la organización.
2. Como la organización agrupa sus actividades, con cada agrupamiento
siendo asignado a u gerente con autoridad para supervisar a los miembros
del grupo.
3. Las relaciones entre las funciones, puesto, tareas y empleados.
4. La forma en que algunos gerentes subdividen las tareas que van a
desempeñar en sus departamentos y delegan la autoridad necesaria para
cumplirlas.

Tipos de organización

Organización formal

Es la organización basada en una división del trabajo racional, en la diferenciación

e integración de los participantes de acuerdo con algún criterio establecido por
aquellos que manejan el proceso decisorio.

Es la organización planteada; la que esta en el papel.

Es generalmente aprobada por la dirección y comunicada a todos a través de

manuales de organización, de descripción de cargos, de organigramas, de reglas
y procedimientos etc.

En otros términos, es la organización formalmente oficializada.

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Organización informal

Es la organización que emerge espontánea y naturalmente entre las personas que

ocupan posiciones en la organización formal y a partir de las relaciones que
establecen entre si como ocupantes de cargos.

Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento

de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro
documento formal.

Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organización

formal para el desempeño de los cargos.

La organización informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que han
sido empleados, pero que surgen espontáneamente en las actividades de los
participantes, por tanto, para funciones innovadoras no previstas por la
organización formal.

Organización staff

Este tipo de organización no disfruta de autoridad de línea o poder de imponer

decisiones, surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de
la tecnología, proporción información experta y de asesoría.

Ventajas:

• Logra que los conocimientos expertos influya sobre la manera de resolver

los problemas de dirección.
• Hace posible el principio de la responsabilidad y de la autoridad indivisible,
y al mismo tiempo permite la especialización del staff.

Desventajas:

• Si los deberes y responsabilidades de la asesoría no se delimitan

claramente por medio de cuadros y manuales, pueden producir una
confusión considerable en toda organización.
• Puede ser eficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones o por
falta de un respaldo inteligente en la aplicación de sus recomendaciones
• Pueden existir razonamientos con los departamentos de la organización
lineal.

  21  
  

Comités

¿Qué es un comité? Es un grupo de personas que se reúnen para discutir y

decidir los problemas que se les encomienda.

Si usted fuera presidente de una gran compañía como la U.S Steel y la Du Pont,
¿como haría para coordinar el trabajo de los que están bajo sus órdenes? Si su
tramo es grande, digamos de 10 o 15, es probable que tenga alguna dificultad en
lograr toda la coordinación necesaria; de manera que tendría que tomar algunas
medidas. Además podría haber algunas decisiones de importancia que tomar
decisiones en las cuales fueran necesarias las aportaciones de varias personas
¿deberá gastar un millón de dólares en la implementación de una planta?
¿Debería Reorganizar la compañía?

Por estas razones, se forman los comités administrativos. Los comités son grupos
de personas procedentes, mas o menos, del mismo nivel. La tabla muestra que el
propósito de los comités es de coordinar e intercambiar información, asesorar a la
alta administración o incluso tomar decisiones por si mismos.

Propósito del comité Naturaleza y ejemplos Ejemplos

Facilita la comunicación, la Comité de planeación

*Coordinar integración de varios
departamentos y actividades
que están interrelacionadas.
*Asesorar Aconseja o hace
recomendaciones a la
administración
de un nuevo producto.
Junta directiva de una
facultad universitaria.
Consejo de
administración de la
empresa

Toma de decisiones y ve que Comité de préstamos

*Toma de decisiones se cumplan bancarios
Comité ejecutivo de
compensación.

Casi todas las organizaciones grandes y de tamaño medio tienen tales comités
con una membresía designada, un presidente, importantes asambleas regulares y
un secretario.

  22  
  

Los comités son una realidad de la vida organizacional. Aproximadamente el 80%

de los ejecutivos de lata administración fungen por lo menos en un comité, cerca
del 75% de los gerentes medios también lo hacen, y el 50% de los gerentes
inferiores y mas del 30% de los no gerentes.

Los bancos por ejemplo tiene un comité “comité de prestamos” que se reúnen con
regularidad para decidir sobre la aprobación de las solicitudes de prestamos en el
exceso de determinadas cantidades. Los hospitales tiene consejos que hacen lo
mismo para aprobar los gastos en equipo medico.

Tipos de comités

Los comités estructurales. Que han sido estudiados hasta en ocasiones se

designan como comités permanentes, y son parte permanente de la estructura de
una organización, como un comité de investigación y desarrollo.

Los comités Ad hoc. Funcionan en forma similar a una fuerza operante que intenta
realizar un propósito especial y luego se disuelven; no tiene permanencia.

Proceso de organización

Podemos conceptualizar al proceso de organización como: una serie de pasos o

etapas necesarias para llevar a cabo la acción de organizar un organismo social.

La importancia del proceso de organización radica en que, implica un equilibrio

entre necesidades que tienen el organismo tanto de estabilidad como de cambio.
Por un lado, la estructura de la empresa da a los actos de sus miembros
estabilidad y confiabilidad, que se necesita para una organización pueda avanzar
de manera coherente hacia sus objetivos y planes. Por otro, alterar la estructura
puede ser el medio de adaptarse y producir un cambio; o puede ser fuente de
resistencia al cambio.

  23  
  

Koontz Harold, Weihrich Heinz, (2000); Administración, una perspectiva global.

Niveles organizacionales y tramo administrativo

Aspectos relacionados

¿Qué es la autoridad? Es el derecho de dirigir las actividades de otros. Los

gerentes reciben el derecho de dirigir las actividades de sus subordinados.

¿Qué es el poder? Es la capacidad por medio de la cual un individuo ejerce

influencia sobre otro.

Delegación y descentralización

Unos de los problemas del proceso organizacional es determinar el grado de

autoridad para tomar decisiones que se dará a los integrantes de diversas
jerarquías establecidas en un organismo social. Tres conceptos utilizados para
este aspecto son:

• Centralización. Es la concentración o reservación de autoridad para dirigir y

tomar decisiones dentro de un campo de acción.

• Centralizar es retener, concentrar o reservar en una persona o pequeño

  24  
  

grupo de personas el poder de tomar las decisiones en un organismo

social.

• Delegación. Es el otorgamiento de poder a otra u otras personas

subordinadas, para que actúen en representación de quien les transfiere
autoridad.

El concepto de delegación de autoridad es definido como un proceso que permite

la transferencia de autoridad de un superior a un subordinado. Delegar autoridad
en otra persona es otorgarle poder para que actúe en representación de quien la
concede; quien posee autoridad delegada actúa por, o a nombre de, la persona
que le delegó autoridad.

Descentralización. Es la delegación de autoridad para tomar decisiones en los

niveles jerárquicos inferiores de un organismo social.

El concepto de descentralización, es más amplio que el de delegación, puesto que

ésta va de jefe a subordinado y la descentralización es el conjunto de
delegaciones estructuradas deliberadamente en un organismo social, como
expresión de una filosofía organizacional para delegar autoridad de toma de
decisiones en todo los niveles inferiores; es decir, la descentralización es un
sistema que tiene como finalidad impulsar la toma de decisiones en los niveles
inferiores de un organismo social.

Descentralizar depende del proceso de delegar, pues sin delegación no puede

haber descentralización.

Tramo de control

El tramo de control equivale al número de subordinados que dependen

directamente de un jefe. En todo organismo social se presenta el problema de
decidir cuántos niveles jerárquicos habrán de establecerse, los cuales estarán en
relación directa con el número de subordinados que tendrá bajo su mando cada
jefe.

Fayol, por ejemplo, fue partidario de establecer pequeños tramos de control. Al

señalar que en cualquier posición un jefe debe mandar a un número pequeño de
subordinados directos, por lo general menos de seis, excepto en el caso de
trabajos rutinarios donde recomendaba un tramo de 20 a 30 trabajadores
reportando a un jefe. R. C.

Davis distinguió dos tipos de tramos de control: ejecutivo y operativo; consideró

que el primero podría variar entre tres y nueve, y para el segundo recomendó
hasta un total de 30 subordinados. Lyndall Urwick, como se señaló anteriormente,
establece que un jefe de nivel superior no debe supervisar a más de cinco
  25  
  

subordinados, y en los niveles inferiores el tramo de control debe estar entre 8 y

12.

Así, existe diversidad de criterios sobre tramo de control, y la consecuencia del

que se adopte quedará reflejada en el número de niveles jerárquicos que se
establezcan.

OUTSOURCING

El Outsoursing significa dejar que otras organizaciones presten un servicio,

fabriquen partes o productos necesarios o ambos. Son cada vez más las
empresas que practican esta forma de “subcontratación” con una parte o todas
las tareas y funciones que no constituyen una parte central o con las que
representan una debilidad actual posible.

La metodología para contratar los servicios de Outsourcing, es la siguiente:

Metodologia del outsourcing

Organización del cliente transferencia de la responsabilidad Contratista

cliente

Fase 0 Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5

Iniciar Evaluar Planear Contratar Admón. y revisión
Transición

Estudio de definición del acuerdo del plan de

procedimientos de
Factibilidad servicio nivel de servicio transición
revisión

Documentos claves contratar

Reingeniería

Método de rediseño de procesos también llamado reingeniería se centra en crear

nuevas formas de realizar el trabajo. Suele comprender la reconstrucción de
procesos relacionados con la logística, la manufactura y la distribución. El objetivo
es un diseño más eficaz del proceso para elaborar y suministrar productos. Los
procesos eficaces son los que cuestan menos y al mismo tiempo producen

  26  
  

bienes y presentan de calidad excelente. Por lo tanto el punto de partida es

evaluar los procesos actuales desde el punto de vista del cliente.

Empowerment

El empowerment significa darles a los empleados el poder, la libertad el

conocimiento y las habilidades necesarias para tomar decisiones y alcanzar un
desempeño eficaz, en lugar de dividir los trabajos en tareas rápidamente definidas
y especializadas, las organizaciones que aprenden ofrecen la oportunidad de
reaccionar y responder a las condiciones cambiantes. Existen unas cuatas reglas
y procedimientos conocimientos y control de las tareas que se ubican con los
trabajadores en ligar de localizarse con los administradores de alto nivel.
¿Cómo se implementan en la práctica las compañías el empowerment? Este
empieza con la promoción de la descentralización de la toma de decisiones y con
una participación más amplia de los trabajadores.

En las organizaciones que aprenden, las personas se consideran como una fuente
primaria de fortaleza y no como un costo que debe ser minimizado. Las empresas
que adoptan esta perspectiva frecuentemente emplean las siguientes prácticas:
tratar bien a los empleados, proporcionar seguridad en el empleo y buenos
sueldos, crear un sentido de pertenencia del empleado al compartir las ganancias
de la productividad y las utilidades. Se comprometen a la educación para el
crecimiento y desarrollo de los miembros. Ayudan a los empleados en convertirse
en expertos de clase mundial.

Departamentalización

Es imposible trabajar con grandes grupos, a menos que se dividan en

agrupamientos menores. En las organizaciones, éste es el proceso de
departamentalización. Examinando un organigrama, se puede ver cómo agrupa
sus actividades una organización para realizar mejor sus objetivos.

La departamentalización funcional agrupa funciones comunes o actividades

similares para formar una unidad organizacional. Así, todos los individuos que
desempeñan funciones similares se agrupan como todo el personal de ventas,
todo el personal de contabilidad, todo el personal secretarial, todas las
enfermeras, todos los programadores de computadoras, etc.

Ventajas

Las principales ventajas del enfoque funcional son: mantener el poder y el

prestigio de las principales funciones, crea eficiencia a través de los principios de
la especialización, centraliza la pericia organizacional, y permite un mejor control
de las funciones.
Por ejemplo, tener todas las actividades relacionadas con la biblioteca en una

  27  
  

universidad que se reporten a un “director de biblioteca” común, permite que se

cumpla una política unificada de bibliotecas.

Este método también reduce al mínimo costosas duplicaciones de personal y

equipo. Teniendo todas las computadoras y al personal respectivo en un
departamento, es menos costoso que permitir que varios departamentos tengan y
supervisen su propio equipo y personal de computadoras.

Desventajas

También existen muchas desventajas en el enfoque funcional. Algunas de éstas

son que la responsabilidad del desempeño total radica sólo en los niveles más
altos, y puesto que cada gerente sólo supervisa una reducida función, el
entrenamiento de los gerentes para encargarse del puesto superior es limitado.

Las organizaciones intentan remediar esto transfiriendo gerentes para que se

“redondeen” con experiencia en varias funciones.

La coordinación entre las funciones se vuelve compleja y más difícil a medida que
las organizaciones crecen en tamaño y ámbito. Por último, los individuos se
identifican con sus estrechas responsabilidades funcionales, provocando lealtades
de los subgrupos, identificación y pensamiento de “visión de túnel”.

Funcional

De acuerdo con la homogeneidad de las actividades de trabajo, éstas se agrupan

en áreas funcionales; en las empresas industriales son típicas las de; producción,
finanzas, mercadotecnia y recursos humanos.

Por producto

En algún punto, los problemas de coordinación bajo un enfoque funcional se

hacen extremadamente complejos y tediosos, en especial cuando deben tomarse
decisiones rápidas y oportunas. Puesto que el enfoque funcional es lento y
tedioso, algunos productos que la alta administración considera que tienen el
máximo potencial pueden no recibir la atención que merecen. Y nadie es
responsable por el desempeño de una línea de productos dada.

¿Qué puede hacerse para resolver este dilema? Una solución para muchas
organizaciones es cambiar a miniorganizaciones más pequeña y naturalmente
memiautónomas construidas al rededor de productos específicos, cada una con
sus propias capacidades funcionales. Esto se conoce como departamentalización
por producto.

Ejemplos de departamentalización por productos. Quizá haya observado ejemplos

de la departamentalización por producto en varias ocasiones, incluyendo tiendas
de departamentos que pueden agruparse en departamentos tales como artículos

  28  
  

deportivos, artículos para el hogar, artefactos, muebles, etc.

Ventajas

Algunas de las ventajas de la departamentalización por producto son que la

atención se puede dirigir hacia líneas productos o servicios específicos, la
coordinación de funciones a nivel de la división del producto se mejora, y la
responsabilidad de las utilidades puede fincarse mejor. También, es más fácil para
la organización desarrollar a varios ejecutivos que tengan amplia experiencia para
encargarse de la entidad total.

Desventajas

Algunas de las desventajas de la departamentalización por productos son que

requiere más recursos de personal y materiales, puede resultar una innecesaria
duplicación de recursos y equipo, y la alta administración comparte una carga
mayor al establecer coordinación y control efectivos.

Por cliente

La departamentalización por clientes, consiste en agrupar las actividades en forma

tal que se enfoque sobre el uso dado a un producto o servicio. La
departamentalización por clientes se usa principalmente al agrupar las actividades
de ventas o servicios.

Por ejemplo, las tiendas de departamentos pueden tener una tienda para
adolescentes, una tienda para juniors o una para novias, sin mencionar los
departamentos de infantes y niños. En cada caso, el esfuerzo de ventas puede
enfocarse sobre los atributos específicos y las necesidades del cliente.

La principal ventaja de la departamentalización por cliente es la adaptabilidad a

una clientela en particular. Las desventajas son la dificultad de la coordinación, la
subutilización de recursos y las competencias entre gerentes por concesiones
especiales para sus propios clientes.

Por territorio

La departamentalización territorial, designada a veces como regional, de área o

geográfica, es la agrupación de actividades de acuerdo con los lugares en donde
éstos se localizan. Una gran compañía puede agrupar sus actividades de ventas
en áreas de los EUA tales como región Noreste, región sudeste. Las sucursales
bancarias, por lo general, se establece en esta forma. Las conferencias atléticas,
por lo menos nominalmente, suelen ser geográficas.

Las ventajas y desventajas de la departamentalización territorial son similares a

las dadas para la departamentalización por productos. Tal agrupamiento hace que

  29  
  

la división se enfoqué en las necesidades exclusivas de su área, pero requiere la

coordinación y control de cada región por la alta administración.

Por proceso o equipo

La departamentalización por proceso o equipo, es el agrupamiento de actividades

que se enfoca sobre los procesos o el equipo de producción. Se encuentra con
más frecuencia en la producción. Las actividades de una planta manufacturera
pueden agruparse en departamentos de taladro, esmerilado, soldadura,
ensamblado y acabado.

Sé observará una modificación de este agrupamiento organizacional cuando se

compra alimento en un restaurante de servicios rápidos de hamburguesas.
Observa que algunas personas están cocinando la carne, otras están preparando
las papas a la francesa, y otras están preparando las bebidas, por lo general
existe un tomador de pedidos por separado, que recibe el pago y conjunta la
orden.

Este tipo de departamentalización es ventajoso cuando: la maquinaria o equipo

que se usa requiere habilidades especiales de operación, o son de una capacidad
tan grande que para utilizarse económicamente tienen que usarse todo el tiempo.
Este enfoque para la departamentalización se determina principalmente sobre la
base de consideraciones económicas

Por secuencia

Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupción los tres turnos,
para controlar cada uno de los turnos; o cuando se trate de labores que manejen
una gran cantidad de números o letras.

Matricial

Consiste en combinar la departamentalización por productos con la de funciones,

se distingue de otros tipos de organización porque se abandona el principio de la
unidad de mando o de dos jefes.

Ventajas:
• Coordina la satisfacción de actividades, tanto para mejorar el producto
como para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el
gerente del departamento.
• Propicia una comunicación interdepartamental sobre las funciones y los
productos.
• Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea
necesario.
• Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una
mejor calidad técnica.

  30  
  

Desventajas:
• Existe confusión acerca de quien depende de quién, lo cual puede originar
fuga de responsabilidades y falta de delimitación de autoridad.
• El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su
experiencia y capacidad.
• Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del
gerente de producto.
• Funciona a través de muchas reuniones, lo que supone pérdidas de
tiempo.

Organigramas

Forma grafica que muestra las funciones principales, su relación, los canales de
autoridad formal y quien tiene la autoridad sobre quien (Joaquín Rodríguez
valencia).

Representación intuitiva y objetiva de los sistemas de organización, también se

conocen como cartas y graficas de organización, estructura orgánica, cuadros
jerárquicos. Cartogramas, organigramas (Agustín Reyes Ponce).

Consisten en hojas y cartulinas en los que cada puesto de un jefe se representa

por un cuadro que encierra el nombre del puesto y en ocasiones de quine lo
ocupa. Representándose por la unión de los cuadros mediante las líneas, los
canales de autoridad y responsabilidad.

La finalidad o utilidad de los organigramas es servir como instrumento de

organización que revelen objetivamente, la división de funciones. Los niveles
jerárquicos; son el conjunto de órganos agrupados de acuerdo con el grado de
autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la función que
realicen.

Las líneas de autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de ordenar a

otros que actúen o no actúen con el fin de alcanzar determinados objetivos.
Responsabilidad, cumplimiento de las obligaciones.
• Los canales formales de comunicación
• La naturaleza lineal o staff del departamento
• Los Jefes de cada grupo de empleados
• Las relaciones que existen entre los puestos de la empresa y en cada
departamento o sección.

  31  
  

Clasificación de los organigramas

Por su ámbito de aplicación:

• Generales: presenta toda la organización y sus interrelaciones

• Específicos: Representan la organización de un departamento o una
sección de la empresa.

Por su presentación:
• Verticales: presentan las unidades ramificadas de arriba hacia abajo,
colocando el titular en el nivel superior.
• Horizontales: Representan a las unidades ramificadas de izquierda a
derecha, colocando al titular al extremo izquierdo.
• Circulares: donde los niveles jerárquicos quedan determinados desde el
centro a la periferia.
• Escalares o piramidales: son una variante de las presentaciones vertical y
horizontal, pero que en ocasiones resulta más clara la grafica utilizando
estas figuras.
• Mixtos: cuando se utilizan dos o más formas combinadas de presentación.

Técnicas de la organización

Manual de organización. Los tipos de manual de organización más comunes son:

a) Los generales. Que abarcan a toda una empresa.

b) Los específicos. Que se ocupan de una función operacional o un
departamento o una sección.

Objetivos del manual de organización:

Por ser el manual de organización un documento oficial cuyo propósito es describir

la estructura de funciones y departamentos de una organización, así como las
tareas especificas y la autoridad asignada a cada miembro del organismo; su
elaboración, uso y mantenimiento debe enfocarse a lograr los siguientes objetivos:

a) Presentar una visión de conjunto de la organización.

b) Precisar las funciones encomendadas a cada unidad orgánica para

deslindar responsabilidades, evitar duplicaciones y detectar omisiones.

c) Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores encomendadas al

personal y propiciar la uniformidad del trabajo.

  32  
  

d) Permitir el ahorro de tiempo y esfuerzos en la ejecución del trabajo evitando

la repetición de instrucciones.

e) Facilitar el reclutamiento y selección de personal.

f) Servir como orientación al personal de nuevo ingreso facilitando su

incorporación a las unidades orgánicas.

g) Propiciar el mejor aprovechamiento de los recursos humanos y materiales.

Contenido de un manual de organización

Para preparar un manual de organización se deben responder las siguientes

interrogantes para definir que se desea alcanzar:

• ¿Cuál es el objetivo del organismo al crear este manual?

• ¿Qué beneficios proporcionará al usuario?
• ¿Qué espera lograr con el manual el ejecutivo que lo hace?

Contenido de un manual de organización

A. IDENTIFICACIÓN
B. ÍNDICE
C. INTRODUCCIÓN
• Objetivo del manual
• Ámbito de aplicación
• Autoridad
• Como usar el manual
D. DIRECTORIO
E. ANTECEDENTES HISTÓRICOS
F. BASE LEGAL EN CASO DE ORGANISMOS PÚBLICOS
G. ORGANIGRAMA
H. ESTRUCTURA FUNCIONAL
• Objetivo de cada unidad orgánica
• Unidades administrativas que la conforman

Diseño de trabajo individual y análisis de puestos

ANÁLISIS DE PUESTOS: Esta es una técnica muy importante para usarse en el

análisis organizacional. Se ha denominado al análisis de puestos como “piedra
fundamental”. Se aplica en todos los programas de relaciones de personal debido
a los múltiples fines a que se aplica.

  33  
  

Los principales usos del análisis de puestos, de acuerdo con Ortueta, son los
siguientes:

1. Definición de los cuadros de necesidad por departamento y número de

empleados.
2. Planeación de la organización en cuanto a: especialidades, categorías, etc.
3. Relajamiento, distribución y orientación.
4. Niveles de tareas y clasificación
5. Fijación de responsabilidades, deberes y autoridad.
6. Estimación de remuneración.
7. Traslados y promociones, etc.

Ahora podemos definir qué es un análisis de puestos es: “El proceso de estudio, e
identificación de todos los componentes del puesto, desde tareas,
responsabilidades y funciones, hasta el establecimiento de los requisitos de
capacidad que demanda su ejecución satisfactoria”.

Cartas de distribución de trabajo

Es una técnica relativamente reciente y sirve para mostrar mejor las relaciones de
las funciones y las obligaciones integradas a una estructura organizacional. En
lugar de describir detalladamente determinado puesto, la “carta de actividades”,
describe las acciones así como las obligaciones de cada uno de los subordinados
que participan en el logro de un objetivo específico.

El objetivo se describe en la parte superior e inmediatamente debajo, en el lado

izquierdo, las acciones principales y secundarias para alcanzarlo. En la parte
derecha, se hace indicación de las obligaciones correspondientes a cada unidad
orgánica.
La carta de actividad puede ser de gran alcance e incluir personal de diversas
unidades administrativas, o bien limitarse a una sola unidad orgánica dependiendo
de los objetivos a lograr.

Integración

Integrar es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la

organización y la planeación señalan como necesarios para el adecuado
funcionamiento de un organismo social.

• La planeación nos ha dicho “qué” debe hacerse, y “cuando”;

• La organización nos ha señalado quiénes, dónde y cómo deben realizarlo;

  34  
  

Falta todavía obtener los elementos materiales y humanos que llenen los cuadros
teóricos formados por la planeación y la organización: esto lo hace la integración.
Puesto que en las clases de producción, ventas, seguridad industrial, finanzas,
etc., se estudiará la integración de cosas, aquí nos referimos especialmente a la
de personas, y sobre todo, al aspecto específicamente administrativo.

Es el primer paso práctico de las etapa dinámica y, por lo mismo, de ella depende
en gran parte que “la teoría” formulada en la etapa constructiva o estática, tenga la
eficiencia prevista y planeada.

Es el punto de contacto entre lo estático y lo dinámico; lo teórico y práctico.

Aunque se da en mayor amplitud al iniciarse la operación de un organismo social

(conseguir personal, maquinaria, dinero, etc.), es una función permanente, porque
en forma constante hay que estar integrando el organismo, tanto para proveer a su
crecimiento normal, ampliaciones, etc., como para sustituir a los hombres que han
salido por muerte, renuncia, etc., a las máquinas que se han deteriorado, los
sistemas que resultan obsoletos, etc.

Proceso de la integración de personas

Reclutamiento

A partir de haber elaborado el análisis de puestos de la empresa se desarrolla

suficiente habilidad para establecer las necesidades actuales y futuras de los
recursos humanos.
Es el primer paso de la integración. Consiste en identificar e interesar a candidatos
potenciales para poder llenar los puestos vacantes, su objeto es hacer de
personas ajenas y/o de la misma empresa candidatos aptos entre los cuales elegir
para ocupar dichos puestos.

Fuentes de reclutamiento.

Son los distintos lugares donde se encuentran los posibles candidatos a cubrir un
puesto.

Fuentes internas.- Se refieren básicamente a los movimientos de personal que se

producen en una organización como empleados activos sin necesidad de recurrir
a personas o lugares fuere de la empresa.

v Los sindicatos.
v Archivo o cartera de personal.
v Los familiares y recomendados
v La promoción o transferencia interna de personal

  35  
  

Fuentes externas.- Son aquellas en las cuales se pueden recurrir de acuerdo a las
características requeridas en cuanto al aspecto profesional, educativo y técnico.

• Profesionales y educativos.
• Asociaciones profesionales.
• Bolsas de trabajo
• Asociaciones privadas (cámaras) empresas afiliadas.
• El mercado laboral.

Medios de reclutamiento

Son aquellos que el especialista en reclutamiento utiliza para dar a conocer un

puesto vacante.
Estos medios son de gran utilidad por su potencialidad de difusión, pues
penetran en distintos ambientes.

Son capaces de trasmitir información tanto a estructuras socioeconómicas bajas

como altas y también a elites profesionales y tecnológicas, organizaciones de
mano o de personal altamente calificado en fin a distinto estratos sociales y
educativos, los principales medios son:
a) Prensa.
b) Radio y televisión
c) Grupos de intercambio
d) Boletines

Selección

Es el procedimiento para encontrar al hombre adecuado que deba cubrir una

vacante, aun costo adecuado que permita la realización del trabajo en el
desempeño de su puesto y el desarrollo de sus habilidades y potencialidades.

Solicitud de empleo y/o curriculum vitae.

La solicitud de empleo es un cuestionario bien estructurado que contiene los datos

relevantes o básicos del candidato sobre los siguientes rubros:

• Datos personales.-nombre. Edad, sexo, estado civil, dirección, teléfono,

estatura, peso, etc.
• Datos escolares.-si curso la primaria, secundaria, bachillerato, profesional,
donde cuando y en qué tipo de escuela
• Experiencia ocupacional.- la experiencia del candidato en el desarrollo de
una actividad profesional, técnica o de mano de obra, que tiempo la ha
desempeñado, que otro tipo de actividades ha realizado, donde las ha
realizado, causa de renuncia, nivel ocupacional, etc.
• Datos familiares.- situación del candidato en su núcleo familiar.

  36  
  

El diseño de la solicitud está determinado por las políticas y necesidades de la

empresa.

El curriculum vitae, contiene datos similares a los de la solicitud pero a detalle.

Sirve para corroborar los datos en la solicitud y ampliarlos. Abarca datos
personales, estudios realizados y documentos obtenidos de estos, experiencia
ocupacional, asistencia a cursos.

El curriculum vitae debe ser preparado minuciosamente, con todo esmero

impecablemente, ya que este documento es, literariamente, la mejor carta de
presentación.

Evaluación de conocimientos

Se determina para saber que puesto requiere de ciertos conocimientos y

experiencias técnicas para ser desempeñado en forma adecuada.

El especialista en selección evalúa los conocimientos mediante los instrumentos

adecuados, que en muchos casos el mismo diseña.

Dependiendo del puesto a desempeñar las evaluaciones que se aplican pueden

ser:
• Examen de Inglés.
• Habilidad Manual.
• Examen de Contabilidad.
• Operaciones de Paquetes Computacionales.
• Pruebas para puestos secretariales (ortografía, mecanografía, redacción,
etc.)

Evaluación psicológica.

Se realiza una valoración de las capacidades intelectuales, emocionales. Su

capacidad conforme a los requerimientos del puesto y las posibilidades del futuro
desarrollo. Este se realiza mediante baterías psicológicas que deberán contemplar
lo siguiente:

• Nivel de aplicación.
• Características del perfil.
• Tiempo de aplicación.
• Costo

  37  
  

Las pruebas psicológicas incluyen cinco aspectos.

• Inteligencia.
• Actividad.
• Personalidad
• Perfil Laboral.
• Valores.

Examen médico

Determina su estado de salud físico y mental. Comprende, un interrogatorio como

una exploración física. Conocer si posee la capacidad física para desempeñar su
trabajo sin consecuencias negativas

Encuesta socioeconómica

Verifica y objetivamente sus condiciones socioeconómicas en las que se

desenvuelve. Este cuestionario es aplicado por una trabajadora social, por el Área
de Recursos Humanos de la empresa. La estructura de la encuesta
socioeconómica contempla los siguientes puntos:

• Entrevista domiciliaria.
• Investigación de referencias ocupacionales.

Se anexa investigación de antecedentes penales y cartas de recomendación.

Toda información deberá de estar respaldada por documentos que ratifiquen la
veracidad de los datos.

La entrevista.

Es una forma de comunicación interpersonal, que tiene por objeto proporcionar o

recabar información o modificar actitudes y en virtud de las cuales se toman
determinadas decisiones. La entrevista es el primer contacto personal que la
empresa a través del reclutador tiene con el candidato, y aunque generalmente es
de carácter superficial, es el primer filtro al que deberá de enfrentarse.
La entrevista tiene como finalidad corroborar los datos obtenidos en la solicitud,
tener contacto visual con el candidato y hacer un registro observacional de la
conducta de este, y además se le proporciona al candidato información con
respecto a la vacante, condiciones laborales, sueldo, etc.…

  38  
  

Tipos de entrevista:

• Libre.- No existe orden establecido ni directriz, se caracteriza por su

espontaneidad.
• Dirigida,- Se eligen temas de antemano y no tiene la falta de directriz de la
anterior.
• Estandarizada.- Se efectúa con base a un cuestionario en el que se
establece las pautas a seguir.
• Mixta.- Se usa en la practica en ella se despliegan preguntas
estructuradazas y no estructuradas.
• De disolución de problemas.- Se centra en uno o varios problemas que se
espera que el solicitante resuelva, con el fin de evaluar tanto la respuesta
como el enfoque que adopta el solicitante.
• De provocación de tensión.- Es útil cuando el puesto a ocupar se
desempeña en condiciones de gran tensión, consta de preguntas tajantes y
poco amistosas.

Etapas de la entrevista

• Apertura.- Recepción formal del entrevistado.

• Rapport.- La simpatía y comunicación que se establezca entre el
entrevistado y el entrevistador
• Aproach.-Es establecer una distancia social de acuerdo al tipo de entrevista
y objetivo (tutear o hablar de usted).
• Empatía.- Es la capacidad de ubicarse en el lugar de otra persona para
lograr entenderlas mejor.
• Desarrollo.- Es donde se obtiene mayor información en datos generales y
escolares.
• Clima.- Es la parte donde se tiene, mayor participación por parte del
entrevistado. Se investiga el área del concepto de si mismo y sus metas.
• Cierre.- Se le hace saber al entrevistado que la entrevista esta a punto de
terminar.

La mejor forma para tener éxito en una entrevista es prepararse previamente y

expresarse en forma clara y precisa. Antes de esta se analiza que información se
quiere dar sobre si mismo preparando una exposición sobre las metas personales
y profesionales. Si se esta bien preparado impresionara y demostrara el tiempo
que se ha invertido en como los logros ayudaran al éxito futuro.

En la entrevista lo primero que se evalúa es la presentación ya que es un mensaje

externo acerca de quien se es por lo que el arreglo debe de ser moderado, con la
mayor limpieza en general, ropa bien planchad y de preferencia de vestir formal ,
cuidando uñas, cabello y calzado.

  39  
  

Decisión final.

• Es el hecho de aceptar o rechazar al candidato.

• Quien toma la decisión final puede ser el jefe directo, el jefe de personal e
incluso el dueño de la empresa.
• En todo caso, tal decisión deberá verse apoyada por todo el proceso de
elección descrito anteriormente.

Contratación

En esta etapa se formaliza aceptación del candidato como parte integral del
candidato como parte integral de la empresa.

Tipos de contrato:

• Relaciones individuales de trabajo.- LFT Art. 20 la prestación de un servicio

subordinado a una persona mediante el pago de un salario.
• Relaciones colectivas de trabajo.- LFT Art. 386 contrato colectivo de
trabajo, convenio celebrado entre uno o más trabajadores o sindicatos de
patrones.
• Contrato Ley.- contrato celebrado entre uno o varios patrones o sindicatos
de patrones con el objeto de establecer las condiciones en que debe
realizarse el trabajo y declarándolo obligatorio ante varias entidades
federativas.

Requisitos para la contratación:

• Solicitud de empleo
• Copia de acta de nacimiento
• Copia de acta de matrimonio
• Copia de R.F.C
• Copia de afiliación al seguro social
• Examen medico
• Copia de inscripción al Sindicato
• Memorando de aceptación por parte del sindicato
• Carta de prácticas profesionales

Inducción

Se debe iniciar cuando se ha contratado un nuevo empleo el cual se le va a

adaptar lo más pronto posible a su nuevo ambiente de trabajo.

  40  
  

Objetivo:

Proporcionar al nuevo empleo la información necesaria para trabajar con

confianza y comodidad dentro de la organización.

Inducción hacia la empresa:

• Conferencia o platica
• Audio visuales
• Visita a la empresa, planta e instalaciones
• Manual de bienvenida

Inducción hacia el puesto:

• Presentar al nuevo empleado
• Explicar las funciones del departamento
• Descripción del puesto a desempeñar
• Conocer el departamento

Capacitación

La capacitación forma parte del desarrollo de ejecutivos, que en opinión del autor
se constituye por tres aspectos.

Adiestramiento

Se trata de dar, ya no los conocimientos teóricos, sino la practica que es

indispensable para que los primeros sean útiles. Se emplean como medios
principales:

Rotación planeada: ocupar puestos en varias áreas por periodos determinados.

Estudio de casos: aplicación de la teoría a situaciones concretas reales, pero que

ya han sido resueltas.

Encomiendas especial de problemas: similar al estudio de casos, pero sobre los

cuales si se tienen que resolver.

Capacitación

Supone al candidato elegido, la preparación teórica que requerirá para llenar su

puesto futuro con toda eficiencia. Los medios principales pueden ser:

§ Cursos formales fuera de la empresa.

§ Cursos formales dentro de la empresa.
§ Programas de conferencias.
§ Lecturas en bibliotecas especializadas formadas por la propia empresa.

  41  
  

Formación

Muchas veces falla el desarrollo de ejecutivos, porque se limita al aspecto

intelectual de la capacitación y del adiestramiento; siendo que el ejecutivo
necesita, decisión y firmeza entre otros muchos atributos; por ello, requiere:

Que se le de formación personal por los ejecutivos experimentados.

Que se le inculque el sentimiento de adhesión a la empresa hasta hacerlo un buen

ejecutivo.

Dirección

Esta etapa del proceso administrativo, llamada también ejecución, comando o

liderazgo, es una función de tal trascendencia, que algunos autores consideran
que la administración y la dirección son una misma cosa.

La dirección, es la esencia misma de la administración, siendo una de sus

características que no puede contemplarse como una etapa aislada, ya que es al
dirigir donde la unidad temporal se manifiesta en pleno.

A continuación se analizarán algunos de los conceptos más importantes, a fin de

desglosar sus elementos básicos y emitir una definición propia:

• Robert B. Buchele. Comprende la influencia interpersonal del administrador

a través de la cual logra que sus subordinados obtengan los objetivos de la
organización mediante la supervisión, la comunicación y la motivación.
• Burt K. Scanlan. Consiste en coordinar el esfuerzo común de los
subordinados, para alcanzar las metas de la organización.
• Leonard J. Kazmier. La guía y supervisión de los esfuerzos de los
subordinados, para alcanzar las metas de la organización.
• Joel J. Lerner y H.A. Baker. Consiste en dirigir las operaciones mediante la
cooperación del esfuerzo de los subordinados, para obtener altos niveles de
productividad mediante la motivación y la supervisión.

Elementos del concepto

1. Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.

2. Motivación
3. Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados.
4. Comunicación
5. Supervisión
6. Alcanzar las metas de la organización.

  42  
  

Con los elementos anteriores es posible definir a la dirección como: La ejecución

de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la guía de los
esfuerzos del grupo social a través de la motivación, la comunicación y la
supervisión.

Importancia

Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la

organización. A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en
los miembros de la estructura organizacional. La dirección eficiente es
determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la
productividad. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación
de métodos de organización, y en la eficacia de los sistemas de control. A través
de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización funcione.

Trabajo en equipo

Un trabajo en equipo consta de una cantidad de empelados que poseen

habilidades complementarias y que trabajan juntos en un proyecto, se
comprometen con un propósito en común y son responsables de realizar tareas
que contribuyan a la consecución de objetivos de la organización.

Elementos de la dirección

Motivación
La motivación es la voluntad de hacer algo, que está condicionada por la habilidad
necesaria para realizar la actividad y satisfacer alguna necesidad del individuo.
Una necesidad en nuestra terminología significa una deficiencia fisiológica o
psicológica, que hace que ciertos resultados parezcan atractivos.

Una necesidad insatisfecha genera una tensión que estimula impulsos dentro del
individuo. Estos impulsos producen un comportamiento de búsqueda para
encontrar metas particulares que, si se obtienen, satisfacerán la necesidad y
conducirán a la reducción de la tensión.

PROCESO MOTIVACIONAL BASICO

          Reducción  
Necesidad   Tensión   Impulsos   Comportamiento   Necesidad   de  la  
insatisfecha       de  búsqueda   Satisfecha   tensión  
       
 

  43  
  

Primeras teorías sobre la motivación

La década de los cincuenta fue un periodo fructífero en el desarrollo de conceptos

sobre la motivación. Se formularon tres teorías específicas durante este periodo
que, aunque muy atacadas y actualmente cuestionables en términos de validez,
todavía las explicaciones mejor conocidas para la motivación de los empleados.
Estas son las teorías de la jerarquía de necesidades. Las teorías “X” y “Y”, y la
teoría de la motivación-higiene, pero se debe conocer estas teorías por dos
razones por lo menos:

1. Representan un fundamento del que crecieron las teorías contemporáneas.

2. Los administradores practicantes usan con regularidad estas teorías y su
terminología al explicar la motivación de los empleados.

Jerarquía de necesidades

La jerarquía de necesidades, de Abraham Maslow. Formuló la hipótesis de que

dentro de cada ser humano existe una jerarquía de cinco necesidades. Estas son:

1. Necesidades fisiológicas: Incluyen hambre, sed, resguardo, impulsos,

sexuales y otras necesidades corporales.
2. Necesidades de seguridad: Incluyen seguridad y protección contra daños
físicos y emocionales.
3. Necesidades sociales: Incluyen cariño, pertenencia, aceptación y amistad
4. Necesidades de estima: Incluyen factores internos de estima como respeto
por uno mismo, autonomía y logro: y factores externos de estima como
status, reconocimiento y atención.
5. Necesidades de auto actualización (autorrealización): Incluyen crecimiento,
lograr la propia potencialidad y la autorrealización: es el impulso de llegar a
ser lo que no es capaz de ser.

La teoría dice, que aunque ninguna necesidad es nunca satisfecha por completo,
una necesidad sustancialmente satisfecha ya no motiva más.

Las necesidades fisiológicas y de seguridad fueron descritas como necesidades

de menor importancia; y las sociales de estima y actualización como necesidades
de mayor importancia. Las necesidades de mayor importancia se satisfacen
internamente, mientras que las necesidades de menor importancia se satisfacen
externamente.

  44  
  

Jerarquia de las necesidades de maslow

*Auto-actualización

*Estima

*Social

*Seguridad

*Fisiológicos

Teoría de la motivación – higiene

La teoría de la motivación - higiene fue propuesta por el psicólogo Frederick

Herzberg. Suponiendo que la relación de un individuo con su trabajo es básica y
que su actitud hacia el trabajo puede muy bien determinar éxito o fracaso.
Herzberg investigó la siguiente cuestión: ¿qué es lo que las personas quieren de
sus trabajos? Les pidió a las personas que describieran en detalle situaciones en
las que se sentían excepcionalmente bien o mal con sus trabajos.

Estas respuestas fueron tabuladas y colocadas en una de dieciséis categorías. Un

resumen de lo que Herzberg llegó a la conclusión de que las respuestas que las
personas daban cuando se sentían bien en sus trabajos eran significativamente
diferentes de las respuestas dadas cuando se sentían mal.

  45  
  

Factores  que  caracterizan  a  1884  eventos  en  el  trabajo  que  condujeron  a  una  insatisfacción.  
Factores  que  caracterizan  a  1753  eventos  en  el  trabajo  que  condujeron  a  una  satisfacción.  
 
                                                                                                                                                                                                                                                                                 Logro                  logro  
                                                                                                                                                                                                                                                           
                                                                                                                                                                                                                                                         Reconocimiento  
                                                                                                                                                                                                                                 El  trabajo  mismo  
                                                                                                                                                                                                                                                              Responsabilidad  
                                                                                                                                                                                                                                                           
                                                                                                                                                                                                                           Avance  
                                                                                                                                                                               
                                                                                                                                                                                                             Crecimiento  
Política  y    
admón.  de    la    
compañía  
  Todos  los  factores  
Supervisión   que  constituyen  a  
  la  insatisfacción  y  
Relación  con  el   satisfacción  con  el  
 supervisor   trabajo  
 
Condiciones  del      
trabajo  
Higiene  
 
Salario                                    69                                                              19  
 
Relación  con  los                                                                                                                  Motivación                                                  
compradores  
  31                                                                                81            81  
Vida  personal   Razón                      y                  porciento  
 
Relación  con  los  subordinados   80%                            y                80%  
 
Status  
 
Seguridad  
                                                   50%                                                                                                          0                                                                                                  50%  
 
       
Frecuencia del porcentaje

Como se ve en la figura, ciertas características tienden a estar relacionadas

constantemente con la satisfacción (factores en el lado derecho de la figura) y
otras con la insatisfacción (en el lado izquierdo de la figura).

  46  
  

Los factores intrínsecos, tales como logro, reconocimiento, el trabajo mismo,

responsabilidad, avance y crecimiento parecen estar relacionados, con la
satisfacción. Cuando los sujetos se sentían bien con su trabajo, tendían a
atribuirse esas características a si mismos. Por otro lado, cuando estaban
insatisfechos, tendían a citar factores externos, tales como la política y la
administración de la compañía. La supervisión, las relaciones interpersonales y las
condiciones de trabajo.

Los datos sugieren, dice Herzberg. Que el contrario de la satisfacción no es la

insatisfacción, como se creía tradicionalmente. Suprimir las características de
insatisfacción de un puesto no hace que el puesto sea necesariamente
satisfactorio. Como se ilustra en la figura. Herzberg, propone que sus
descubrimientos indican la existencia de un continuo dual: El contrario de
“satisfacción” es “no satisfacción y el contrario de “insatisfacción” es “no
insatisfacción”.

De acuerdo con Herzberg, los factores que conducen a la satisfacción están

separados y son distintos de aquellos que procuran la insatisfacción. Por ello, los
administradores que buscan eliminar los factores que puede crear insatisfacción
podrán originar paz, pero no necesariamente motivación. Están aplacando su
fuerza de trabajo más que motivándola. Y por ello características como políticas y
administración de la compañía, supervisión, relaciones interpersonales,
condiciones de trabajo y salario han sido caracterizadas por Herzberg como
factores de higiene. Cuando estos factores son adecuados; las personas no
estarán insatisfechas; sin embargo, tampoco estarán satisfechas. Si queremos
motivar a las personas en sus trabajos, Herzberg sugiere enfatizar los motivadores
como logro, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad y el
crecimiento. Estas son las características que la gente considera intrínsecamente
gratificantes.

La teoría de la motivación - higiene no carece de enemigos, las críticas incluyen lo

que sigue:
1. El procedimiento que Herzberg sigue está limitando por su metodología.
Cuando las cosas van bien, la gente tiende a darse el crédito a si misma.
Por el contrario, la gente culpa del fracaso al ambiente exterior.

2. La confiabilidad en la metodología de Herzberg es cuestionable. Ya que los

clasificadores tienen que hacer interpretaciones, es posible que puedan
contaminar los hallazgos al interpretar una respuesta de una manera,
mientras que tratan a una respuesta similar de manera distinta.

3. No se utilizó ninguna medida general de satisfacción. A una persona le

puede desagradar parte de su trabajo y, aun así, pensar que su trabajo es
aceptable.

4. La teoría es inconsistente con al investigación anterior.

  47  
  

5. Herzberg supone que existe una relación entre satisfacción y productividad,

pero la metodología de investigación que usó tomó en cuenta solamente la
satisfacción, no la productividad. Para hacer relevante tal investigación, uno
debe suponer una relación estrecha entre la satisfacción y la productividad.

A pesar de las críticas, la teoría de Herzberg se ha difundido mucho y hay pocos

administradores que no estén familiarizados con sus recomendaciones. Es
pertinente asentar que gran parte del entusiasmo por el enriquecimiento del
trabajo al final de la década de los años 60 y al principio de la década de los 70
pueden ser atributos en gran medida a los descubrimientos y recomendaciones de
Herzberg.

Teorías contemporáneas de la motivación

Teoría de las tres necesidades

David McClelland y otros han propuesto la teoría de las tres necesidades, que
plantea que hay tres motivos o necesidades principales en relevancia en las
situaciones de trabajo:

• Necesidad de logro (nLog): Es el impulso de sobresalir, de lograr algo en

relación a un conjunto de estándares, de esforzarse para tener éxito.
• Necesidad de poder: Es la necesidad de hacer que otros se comporten de
una manera como no se hubiera comportado de otro modo.
• Necesidad de afiliación: Es el deseo de tener relaciones interpersonales
amistosas y cercanas.

McClelland encontró que los buenos logradotes, se distinguen de los demás por
su deseo de hacer las cosas mejor. Buscan situaciones en las que pueden ejercer
su responsabilidad personal al encontrar soluciones a problemas, en las que
pueden recibir una retroalimentación rápida y sin ambigüedades en su
desempeño.

La necesidad de poder, es el deseo de tener impacto y de ser influyente. Los

individuos con un alto (nPod) disfrutan estar al “mando”, es esforzarse por tener
influencia sobre otros, prefieren ser puestos en situaciones competitivas y con
orientación al status, y tienden a estar más interesados en ganar influencia sobre
otros y prestigio que en un desempeño eficaz.

La tercera necesidad es la afiliación. Esta necesidad ha recibido la menor atención

por parte de los investigadores. La afiliación puede ser vista como una filantropía
(Dale Carnegie), un tipo de necesidad, el deseo de ser apreciado y aceptado por
otros. Los individuos con un (nAF) alto se esfuerzan por tener amistades, prefieren
situaciones cooperativas más que competitivas y desean relaciones que incluyan

  48  
  

un alto grado de comprensión mutua.

He aquí un ejemplo: la imagen puede mostrar a un hombre sentado ante un

escritorio en una posición pensativa, mirando el retrato de una mujer y dos niños,
que está en la esquina del escritorio. Entonces se le pedirá al sujeto escribir una
historia que describa lo que está sucediendo, que es lo que sucedió antes de esta
situación, qué parará en el futuro y cosas de ese tipo. Las historias se convierten
en pruebas proyectivas que miden las motivaciones inconscientes. Cada historia
se califica y se obtiene una puntuación del sujeto para cada una de las tres
motivaciones.

• Primero. Individuos con una gran necesidad de logro prefieren situaciones

de puesto con responsabilidad personal, retroalimentación y un grado
intermedio de riesgo. Cuando prevalecen estas características, los tienen
con gran motivación de logro, y se encuentran fuertemente motivados. La
evidencia demuestra con consistencia, por ejemplo, que estas personas
tienen éxito en actividades empresariales como dirigir su propio negocio,
administrar una unidad auto integrada dentro de una organización grande y
muchos puestos de ventas.

• Segundo. Una gran necesidad de logro no conduce siempre a ser un buen

administrador, en especial en las empresas grandes. Vendedores con un
alto logro no son necesariamente buenos administradores de ventas, y
tampoco el buen administrador en una organización grande posee siempre
una gran necesidad de logro.

• Tercero. Las necesidades de afiliación y poder tienden a estar

estrechamente relacionadas con el éxito administrativo. Los mejores
administradores califican alto en la necesidad de poder y bajo en la
necesidad de afiliación. Por ultimo, los empleados han sido entrenados con
éxito para estimular su necesidad de logro. Si el puesto requiere este tipo
de personas, la administración puede elegir a una persona con un nLog alto
o desarrollar su propio candidato a través de un entrenamiento para el
logro.

Teoría del establecimiento de metas

La intención de trabajar por una meta es una fuente principal de la motivación de

trabajo. La teoría del establecimiento de metas dice ¿que la motivación es
maximizada por metas difíciles?

La respuesta es “¡no!” La explicación es doble. Primero, la teoría del

establecimiento de metas trata de las personas en general. Las conclusiones en
la motivación de logro buscan sólo en los que tienen un alto.

  49  
  

Las metas difíciles siguen siendo recomendadas para la mayoría de los

trabajadores. Segundo, las conclusiones de la teoría del establecimiento de metas
se aplican a aquellos que aceptan y se comprometen con las metas. Las metas
difíciles favorecerían un mejor desempeño sólo si son aceptadas.

Teoría del reforzamiento

En la teoría del reforzamiento tenemos una aproximación conductista, la cual

establece que el reforzamiento condiciona al comportamiento. Los teóricos del
reforzamiento ven al comportamiento como producido por el ambiente.

La teoría del reforzamiento ignora el estado interno del individuo, y se concentra

en lo que sucede a una persona cuando actúa. Lo que las personas hacen en sus
puestos y la cantidad de esfuerzo que ponen en diferentes tareas son afectados
por las consecuencias que siguen a su comportamiento.
Pero el refuerzo no es la única explicación de las diferencias en la motivación de
los empleados. Las metas, por ejemplo, influyen en la motivación, así también lo
hacen los niveles de la motivación de logro, la falta de equidad en las
gratificaciones y las esperanzas.

Teoría de la equidad

La teoría de la equidad establece que los empleados se dan cuenta de lo que

reciben de una situación de puesto (salida) en relación a lo que ellos ponen en ella
(entradas) y comparan entonces su relación entrada – salida, con la relación
entrada - salida de otros a los que les dan importancia.

Los empleados no trabajan en el vacío. Si alguien le ofreciera al lector 40 000

dólares al año en su primer puesto después de su graduación universitaria,
probablemente tomaría la oferta y se reportaría a trabajar entusiasmado y
ciertamente satisfecho de su salario. ¿Cómo reaccionaría, si descubriera en el
trabajo al mes, más o menos, que un compañero (otro recién graduado y de su
edad, que obtuvo calificaciones semejantes a las suyas y se gradúo en una
universidad comparable) está ganando 45 000 dólares es mucho dinero de
ganancia para un recién graduado (¡y usted lo sabe!)?, esa ya no es la cuestión.

La cuestión se centra ahora en las gratificaciones relativas, y de lo que se

considera justo. Hay una evidencia considerable para que lleguemos a la
conclusión de que los empleados hacen comparaciones de las entradas y
resultados de su puesto en relación a otros, y que las desigualdades pueden influir
en el grado de esfuerzo que ponen.

Teoría de las expectativas

La teoría propone que la fuerza de una tendencia a actuar de cierta manera

  50  
  

depende de la fuerza de una esperanza de que el acto sea seguido por una salida
dada y del atractivo de la salida en lo particular. Por ello, incluye tres variables.

1. Atractivo: Es la importancia que un individuo da al resultado o la

gratificación potencial que puede ser lograda en el trabajo. esto considera
las necesidades insatisfechas del individuo.

2. Unión desempeño - Gratificación (premio): Es el grado en el que el

individuo cree que desempeñarse en un nivel particular conducirá al logro
de un resultado deseado.

3. Unión esfuerzo - desempeño: Es la probabilidad percibida por el individuo

de que realiza una cantidad dada de esfuerzo conducirá al desempeño.

Modelo de las expectativas simplificado

       
Esfuerzo   Desempeño   Gratificaciones   Metas  
Individual   Individual   (Premios)   Individuales  
Organizaciones  

Es una simplificación considerable de la teoría de las expectativas, pero expresa

sus contenidos principales. La fuerza de la motivación de una persona para
desempeñar (esfuerzo) depende de que tan fuertemente crea ese individuo que
puede lograr lo que está intentando. Si se logra esta meta (desempeño), ¿será
remunerado adecuadamente por la organización, y, de ser así, satisfacer la
gratificación sus metas individuales?

La clave de la teoría de las expectativas es, pues, comprender las metas de un

individuo; y la unión entre esfuerzos y desempeño, entre desempeño y
gratificaciones y, finalmente, entre gratificaciones y la satisfacción de la meta
individual.

Algunas sugerencias para motivar a los empleados

Reconocer las diferencias individuales. La motivación reconoce que los

empleados no son homogéneos tienen necesidades diferentes. También difieren
en términos de actitudes, personalidad y otras variables individuales importantes.
Por ejemplo, las predicciones de las expectativas son más precisas con individuos
que tienen un lugar de control interno que con uno externo, ¿por qué? Los
primeros piensan que los sucesos de su vida se deben en gran medida a su propia
influencia, lo que concuerda con las suposiciones hedonistas y racionales de la
teoría de las expectativas.

  51  
  

Escoger a la gente idónea para los puestos. Por ejemplo, si el puesto es dirigir un
negocio pequeño o una unidad autónoma dentro de un negocio mayor, debería de
buscarse a buenos logradores. Sin embargo, si la vacante es un canal
administrativo en una organización burocrática grande se elige a un candidato con
una alta necesidad de poder y poca necesidad de afiliación.

Utilizar metas. La teoría del establecimiento de metas sugiere que los

administradores deberían asegurar que los empleados tengan metas duras y
específicas, y retroalimentación de que tan bien lo están haciendo en la
consecución de esas metas. Para aquellos que tienen necesidades de logro altas,
los que son usualmente una minoría en cualquier organización, la existencia de
metas externas es menos importante, porque los que buscan el logro ya están
motivados internamente.

Asegurar que las metas sean percibidas como alcanzables. Sin importar si las
metas son admirables o corresponden a la opinión que la administración tiene de
la habilidad de los empleados, si éstos las ven como inalcanzables, reducirán su
esfuerzo. Los administradores deben estar seguros, de que los empleados tengan
confianza en que su esfuerzo puede conducirlos a la realización de las metas esto
significa que los empleados deben tener la capacidad de hacer el trabajo y percibir
el proceso de evaluación, por el cual su desempeño es evaluado como confiable y
valido.

Unir las gratificaciones (premios) con el desempeño. Los administradores

necesitan hacer que los premios dependan del desempeño. Premiar otros factores
que no sean el desempeño sólo servirá para reforzar aquellos otros factores, los
premios básicos como los aumentos saláriales y promociones deberán ser
destinados al logro de metas específicas de los empleados.

Revisar el sistema de equidad. Los premios y resultados deberían ser percibidos

por los empleados como equivalentes de las entradas que ellos aportan. En un
nivel simplista esto debería significar que la experiencia, las habilidades, el
esfuerzo y otras entradas obvias deberían explicar diferencias en salario,
responsabilidad y otros resultados obvios.

¡No ignorar el dinero!. Es tan fácil concentrarse tanto en fijar metas, crear puestos
interesantes y aportar oportunidades para la participación, que se puede olvidar
que el dinero es el motivo principal por el que la mayoría de la gente trabaja. Así,
la ubicación de aumentos de salario basado en el desempeño, las recompensas
por trabajo a destajo y otros incentivos de paga son importantes para determinar lo
motivación del empleado.

  52  
  

Comunicación organizacional

La comunicación es un aspecto clave en el proceso de dirección.

La comunicación puede ser definida como el proceso a través del cual se

transmite y recibe información en un grupo social, entre dos o más personas.

La comunicación en una empresa comprende múltiples interacciones que abarca

desde las conversaciones telefónicas informales hasta los sistemas de información
más complicados. Su importancia es tal, que algunos autores sostienen que es
casi imposible determinar todos los canales que transmiten y reciben información
en una organización.

El ejecutivo, para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de

comunicación eficaces; cualquier información desvirtuada origina confusiones y
errores, que disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del
logro de los objetivos.

La comunicación consta de tres elementos básicos:

• Emisor, en donde se origina la información.

• Transmisor, a través del cual fluye la comunicación.
• Receptor, que recibe y debe entender la información.

Cualquier mínima falla en esta red de comunicación implica la desvirtuación de la

información.

Clasificación de la comunicación administrativa

A) Formal e informal.

1. Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la organización y

fluye a través de los canales organizacionales. Ejemplo: correspondencia,
instructivos, manuales, órdenes, etc.

2. Informal. Surge de los grupos informales de la organización y no sigue los

canales formales, aunque se puede referir a la organización, Ejemplo:
chismes, comentarios, opiniones, etc.

Este tipo de comunicación es de gran importancia, ya que por su carácter no

formal puede llegar a influir más que la comunicación formal e, inclusive, ir en
contra de ésta; el administrador debe tratar de lograr que los canales de
comunicación formal se apoyen en las redes informales.

  53  
  

B) Dirección de la comunicación.

1. Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o

viceversa: quejas, reportes, sugestiones, órdenes; instrucciones.

2. Horizontal. Se da en niveles jerárquicos semejantes: memoranda,

circulares, juntas, etc.

3. Verbal. Se trámite oralmente.

4. Escrita. Mediante material escrito o gráfico.

Una buena comunicación implica la existencia de los siguientes requisitos:

Proceso de la comunicación

El proceso de comunicación contiene cinco elementos básicos, los cuales se

representan en la siguiente gráfica.

  54  
  

Proceso de la comunicación

Emisor Mensaje Medio

Receptor Reacción

• Emisor. Es la persona o grupo de personas que trasmiten información.

• Mensaje: Es el cúmulo de información que se comunica.

• Medio o canal: Es la forma que se utiliza para trasmitir la información; oral,

escrita y/o simbólica.

• Receptor: Es la persona o grupo de personas que reciben la información.

• Reacción: Es la respuesta que da el receptor al recibir el mensaje y sirve de

retroalimentación al emisor sobre el grado de captación del mensaje.

Propósitos de la comunicación

El propósito de la comunicación en una empresa es realizar el cambio; influir la

acción hacia el bienestar de la empresa. La Comunicación es esencial para el
funcionamiento interno de la Empresa debido a que integra las funciones
administrativas.

Particularmente, la comunicación es necesaria para:

• Establecer y difundir las metas de una empresa.
• Desarrollar planes para su consecución.
• Organizar recursos humanos y otros de la manera más eficiente y eficaz.
• Seleccionar, desarrollar y evaluar a los miembros de la organización
• Dirigir. Motivar y crear un clima en que las personas desean contribuir.
• Controlar el desempeño.

Liderazgo

Definimos liderazgo como influencia, el arte o proceso de influir en las personas

para que se esfuercen con buena disposición y entusiastamente hacia la
consecución de metas grupales. En teoría, las personas deben sentirse alentadas
a desarrollar no solamente buena disposición para trabajar, sino también el deseo
  55  
  

de trabajar con celo y confianza.

Rasgos del líder

1. Habilidades sociales e interpersonales

2. Habilidades técnicas
3. Habilidades administrativas
4. Efectividad y logros de dirección
5. Acercamiento social, amistad
6. Habilidades intelectuales
7. Mantenimiento del trabajo cohesivo de grupo
8. Mantenimiento de coordinación y trabajo en equipo
9. Motivación y aplicación a la tarea
10. Impresión general (halo)
11. Apoyo a la tarea de grupo
12. Mantenimiento de estándares de desempeño
13. Disposición para asumir responsabilidades
14. Equilibrio y control emocional
15. Control informal del grupo
16. Comportamiento educado
17. Conducta ética, integridad personal
18. Comunicación, elocuencia
19. Ascendencia, dominio, resolución
20. Energía física
21. Experiencia y actividad
22. Madurez, cultura
23. Valor, osadía
24. Reservado, distante
25. Creativo, independiente
26. Conforme

Toma de decisiones

Una decisión es la elección de un curso de acción entre varias alternativas.

La responsabilidad más importante del administrador es la toma de decisiones.

Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como “el motor de los
negocios”; y, en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran
parte el éxito de cualquier organización.
Inicialmente, el tomar decisiones era algo aleatorio o fortuito, pero su importancia
es tal que para tomar decisiones en los altos niveles se han desarrollado
numerosas técnicas, fundamentalmente a base de herramientas matemáticas y de
investigación de operaciones.

Elementos de la decisión

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1. Definir el problema. Para tomar una decisión es básico definir

perfectamente cuál es el problema que hay que resolver y no confundirlo
con los colaterales. En esta etapa es posible auxiliarse de diversas fuentes
de información, así como de la observación.
2. Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario
desglosar sus componentes, así como los componentes del sistema en que
se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solución.
3. Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor número posible
de alternativas de solución, estudiar las ventajas y desventajas que implica,
así como la factibilidad de su implementación, y los recursos necesarios
para llevarlas a cabo de acuerdo con el marco específico de la
organización. La evaluación se lleva a cabo a través de:

• Análisis de factores tangibles o intangibles.

• Análisis marginal.
• Análisis costo - efectividad.

4. Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir
la más idónea para las necesidades del sistema, y la que reditúe máximos
beneficios; seleccionar, además, dos o tres más para contar con estrategias
laterales para casos fortuitos. Las bases para elegir alternativas pueden
ser:

• Experiencia.
• Experimentación
• Investigación

5. Aplicar la decisión. Consiste en poner en práctica la decisión elegida, por lo

que se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma. Dicho plan
comprenderá: los recursos, los procedimientos y los programas necesarios
para la implantación de la decisión. El cuadro sinóptico muestra las
herramientas que puede utilizar el administrador para la toma de decisiones
racional.

  • Cadenas  de  fines  y  medios.  

• Análisis  marginal.  
  • Análisis  costo  -­‐  efectividad.  
• Arboles  de  decisiones.  
 
• Algunas  técnicas  para  
• Modelos.  
ALGUNAS  TECNICAS  PARA  TOMAR  
• Tomar  decisiones  
DECISIONES  
• Camino  crítico.  
• PERT.  
• Punto  de  equilibrio.  
• Análisis  de  correlación.  
• Líneas  de  espera.  
  • Mínimos  cuadrados.   57  
• Programación  lineal.  
 
 
  

Manejo y resolución del conflicto

El conflicto es parte de la vida organizacional y pude ocurrir dentro del individuo,

entre individuos, entre el individuo y el grupo y entre grupos. Aunque el conflicto se
percibe generalmente como disfuncional, también puede ser positivo porque
puede hacer que un tema se presente bajo perspectivas distintas.

Un alto ejecutivo de una gran compañía afirmaba que, cuando no había conflicto
sobre un tema, probablemente no se había analizado lo suficiente y la decisión
final sobre el asunto usualmente se posponía hasta que se evaluaran críticamente
todos los aspectos.

El conflicto puede definirse como cualquier clase de oposición o interacción

antagonista entre dos o más partes.

Fuentes del conflicto

Hay muchas fuentes de conflicto. Las organizaciones de hoy día se caracterizan

por relaciones complicadas y un alto grado de interdependencia de las tareas que
causan fricciones. Además, las metas de las partes a menudo son incompatibles,
especialmente cuando las partes compiten por recursos limitados.

La gente también tiene diferentes valores y percepciones de los asuntos. Un

gerente de producción, por ejemplo, tal vez piense que la modernización de la
línea de producto y la concentración en unos cuantos productos pueden hacer la
organización más productiva, mientras que un gerente de ventas deseará una
línea de producto amplia que satisfaga diferentes demandas del consumidor. Un
ingeniero tal vez quiera diseñar el mejor producto independientemente del precio o
de si tienen demanda.

Hay otras causas de conflicto. Puede haber conflictos entre los que cada puesto
de línea y de staff.

Técnicas de solución de conflictos

Los métodos que los gerentes usan para resolver conflictos, se identifican cuatro
métodos:

• Forzar,
• solución de problemas,
• compromiso y;
• abstinencia.

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Los métodos preferidos fueron forzamiento (una de las partes usa un poder
superior para imponer una solución), y solución de problemas (las partes en
conflicto buscan una solución que satisfaga las metas de cada una de ellas). Esto
revela que si no resulta un método, se usa un enfoque de retroceso.

Se concluye; cada enfoque tiene sus méritos en determinadas situaciones

La tabla proporciona indicadores situacionales que son útiles para elegir entre un
método de solución de problemas y el de reforzamiento.

Elección de un método de resolución: indicadores situacionales.

Indicador Uso de la solución de Uso del reforzamiento

Problemas

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Asunto del conflicto Acuerdo sobre las metas “ La mejor forma”

Relaciones juntas de Conflicto de valores
trabajo Recursos escasos
Buena comunicación

Relaciones de poder Disciplina del subordinado

Compañeros, igual poder Superior - subordinado
Coalición Poder político diferente
El poder no es problema Control de recursos
Procedimientos existentes
Método de arbitraje
Comité de estudio Comité de adjudicación
Criterios objetivos No hay acuerdo sobre
Igual representación de criterios
las partes involucradas Diferente representación
Clima para la resolución de las partes

Antagonismo personal
Confianza, respeto a otros historia de forzamiento
Criterio abierto
Antecedentes de solución Conflicto continuado y
del más profundo
problema Fuerte relación del
adversario
No hay antecedentes
anteriores del conflicto

Metas del grupo Eliminar recurrencia por

Potencial para recurrencia orientadas a las metas de cambio de tarea o
del conflicto la empresa eliminación o
transferencia de personal.
Conflicto inherente a la
estructura de la situación

Necesidad de resolución
progresiva del conflicto

  60  
  

Supervisión

Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se
realicen adecuadamente.

Este término se aplica por lo general a niveles jerárquicos inferiores, aunque todo
administrador en mayor o menor grado lleva a cabo esta función. Por esto, se
considera la supervisión, el liderazgo y los estilos gerenciales como sinónimos,
aunque referidos a diversos niveles jerárquicos.

En esta función confluyen todas las etapas de dirección y su importancia radica en

que de una supervisión efectiva dependerán:

a) La productividad del personal para lograr los objetivos.

b) La observancia de la comunicación.
c) La relación entre jefe-subordinado.
d) La corrección de errores.
e) La observancia de la motivación y del marco formal de disciplina.

Por tanto, el liderazgo está ligado con la supervisión y de acuerdo con los diversos
estilos de liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de eficiencia y
productividad de la misma.

Control

Es la medición de los resultados actuales y pasados, en relación con los

esperados, ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir, mejorar y formular
nuevos planes.

Si quisiéramos una definición más sintética, podríamos adoptar la siguiente:

a) Es la recolección sistemática de datos;
b) Para conocer la realización de los planes.

Por su forma de operar, el control puede ser de dos tipos diversos:

a) Control automático
b) Control sobre resultados

Como se ha señalado, todo control implica, necesariamente, la comparación de lo

obtenido con lo esperado. Pero tal comparación puede realizarse al final de cada
periodo prefijado, o sea, cuando se ha visto ya si los resultados obtenidos no
alcanzaron, igualaron, superaron o se apartaron de lo esperado: tal procedimiento
constituye el control sobre resultados.

  61  
  

En la actualidad, sin embargo, con base en los avances de la cibernética en la que

Robert Wiener ha estudiado con tanto éxito los sistemas de comunicación, es
posible en muchos casos obtener una retroalimentación de las informaciones que
resultan del control mismo, y utilizarlas para que la acción correctiva se inicie en
forma automática, con lo cual no hay que esperar hasta que se produzcan
íntegramente los resultados para poner en obra la acción correctiva: un
procedimiento previamente establecido, va corrigiendo la acción constantemente,
con base en esos resultados, sin necesidad de detenerla.

Tipos de control

Preeliminar o anticipante

El tipo más deseable de control –el control previo- previene los problemas de
manera anticipada. Se le llama control previo porque tiene lugar antes de la
actividad verdadera. Está dirigida al futuro.

Por ejemplo, los administradores de Lockheed Corp. Pueden contratar personal

adicional tan pronto como el gobierno anuncia que la empresa obtuvo un gran
contrato militar.

La contratación de personal con anticipación evita demoras potenciales. Por tanto,

la clave de los controles previos es tomar la acción administrativa antes de que
surja un problema.
Son deseables los controles previos porque permiten a la administraron evitar
problemas en lugar de tener que solucionarlos posteriormente. Por desgracia,
estos controles requieren de información oportuna y precisa que con frecuencia es
difícil desarrollar. Como resultado, los administradores a menudo tienen que usar
algunos de los otros dos tipos de controles.

Concurrente

Como su nombre los implica, el control concurrente tiene lugar mientras se

desarrolla una actividad. Cuando se establecen los controles mientras se
desarrolla el trabajo, la administración puede corregir los problemas antes de que
se vuelvan muy costosos.

La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisión directa. Cuando

un administrador supervisa en forma directa las acciones de un subordinado, el
administrador puede vigilar de manera concurrente las acciones del subordinado,
y corregir los problemas a manera de que aparezcan.

Aunque es obvio que hay cierta demora entre la actividad y la respuesta correctiva
del administrador, la demora es mínima. Se puede diseñar equipo técnico que
incluya controles concurrentes. Por ejemplo, la mayoría de las computadoras se
programan para proporcionar al operador una respuesta inmediata si comete un
error.

  62  
  

De retroalimentación

El tipo más popular de control descansa en la retroalimentación. En este caso, el

control tiene lugar después de la acción.

La desventaja principal de este tipo de control es que, para cuando el

administrador tiene la información, ya está hecho el daño. Es análogo el proverbial
tapar el pozo después de que el niño se ahogo. Pero para muchas actividades, el
control posterior es el único tipo de control disponible.

Debemos observar que el control posterior tiene dos ventajas sobre los tipos de
control anteriores. En primer lugar, la retroalimentación proporciona a los
administradores información de provecho sobre la efectividad de su esfuerzo de
planeación. Si la retroalimentación indica poca variación entre el estándar y el
desempeño verdadero, es evidencia de que la planeación en general se diseño
bien. Si la desviación es grande, un administrador puede utilizar esta información
al formular nuevos planes para hacerlos más efectivos. En segundo lugar, el
control posterior puede incrementar la motivación del empleado. La gente quiere
información sobre lo bien que se desempeñaron.

CONTROL   CONTROL   CONTROL  

PREVIO   CONCURRENTE   POSTERIOR  

Proceso de control

Establecimiento de estándares

Los resultados que los gerentes quieren lograr deberían definirse lo más
específicamente posible. Las metas expresadas en términos vagos o generales,
como “reducir los costos de los gastos generales” o “llenar más rápidamente los
pedidos”, no son tan constructivos como “reducir los gastos generales” o “entregar
todos los pedidos en tres días laborales”. La segunda redacción no sólo da a los
gerentes una base para encontrar las formas de estimar e implantar los
procedimientos requeridos, sino que además incluyen un criterio con el cual
medirse éxito o fracaso en la obtención de los objetivos.

  63  
  

Medición del desempeño

Para determinar cual es el verdadero desempeño, un administrador debe obtener

información acerca de éste.

Los administradores utilizan con frecuencia cuatro fuentes comunes de

información para medir el desempeño real, que son: la observación personal,
informes estadísticos, orales y escritos. Cada uno tiene sus fortalezas y
debilidades; sin embargo, una combinación de ellas aumenta tanto el número de
fuentes de datos como la probabilidad de recibir una información confiable.

La observación personal permite una amplia cobertura porque se pueden observar

actividades tanto menores como mayores, lo mismo que oportunidades para que
el administrador pueda “leer entre líneas”. Desafortunadamente en una época
cuando la información cuantitativa sugiere objetividad, a menudo se considera la
observación personal como una fuente inferior de información. Esta sujeta a
prejuicios perceptivos, lo que un administrador ve, otro quizás no.

El amplio uso actual de las computadoras en las organizaciones ha hecho que los
administradores confíen cada vez más en la información estadística para medir el
desempeño verdadero. Sin embargo, este dispositivo de medición no está
circunscrito a lo que las computadoras impriman.
También se puede conseguir información por medio de los informes orales esto
es; conferencias, reuniones, reuniones uno-a-uno, llamadas telefónicas. Las
ventajas y desventajas de este método de medición del desempeño son similares
a las de las observaciones personales. A pesar de que la información pasa por un
filtro, es rápida, permite la retroalimentación, y registra la expresión lingüística y el
tono de voz, así como las palabras mismas, para transmitir el significado.

Otra forma de medir el desempeño real es por medio de informes escritos. Al igual
que los informes estadísticos, son más lentos, aunque más formales, que las
medidas orales de primera y segunda mano. Esta formalidad a menudo también
significa mayor extensión y brevedad que las que se encuentran en los reportes
orales.

Es difícil medir el desempeño de algunas actividades en términos cuantificables.

Por ejemplo, es más difícil para un administrador medir el desempeño de un
químico investigador o un maestro de escuela primaria, que el de una persona que
vende seguros de vida. Pero la mayoría de las actividades puede fragmentarse en
segmentos objetivos que permiten su medición. El administrador necesita
determinar el valor con que una persona, departamento o unidad contribuye a la
organización, y luego convertir dicha contribución a estándares.

  64  
  

Comparación del desempeño

La comparación determina el grado de variación entre el desempeño real y el

estándar. Se puede esperar alguna fluctuación en todas las actividades; por tanto,
es crucial determinar el grado de variación aceptable. Las desviaciones en exceso
de esas fluctuaciones se vuelven significativas y reciben la atención del
administrador. En la etapa de comparación, los administradores se preocupan de
manera especial por el tamaño y la dirección de la variación.

Límite superior aceptable

Margen  
Estándar Aceptable  de  
Variación  
Límite inferior aceptable

Análisis de variaciones o desviaciones

Las normas deben reflejar los diversos puestos de una estructura organizacional.
Si el desempeño se mide en correspondencia con ellas es más fácil corregir
desviaciones. En la asignación de labores individuales o grupales, los
administradores deben saber donde exactamente aplicar medidas correctivas.

La corrección de desviaciones es el punto donde el control puede concebirse

como parte del sistema total de administración y ponerse en relación con las
demás funciones administrativas. Los administradores pueden corregir
desviaciones rediseñando sus planes o modificando sus metas, (esta es una
aplicación del principio de cambio de navegación). O bien, pueden corregirlas
ejerciendo su función de organización, ya sea reasignando o aclarando deberes.
Tan bien pueden corregirlas echando mano de personal adicional, mediante una
mejor selección y capacitación de sus subordinados o recurriendo a la medida
más extrema de reintegración de personal: el despido. Finalmente, también
pueden corregir desviaciones por medio de una mejor dirección: explicaciones
más detalladas de las funciones o técnicas de liderazgo más eficaces.

Emprender acciones correctivas

Los administradores pueden escoger entre tres cursos de acción; puede no hacer
nada; puede corregir el desempeño real; o puede revisar el estándar. Puesto que
no hacer nada se explica muy bien por si mismo, se definirán las otras acciones.

  65  
  

Corregir el desempeño real. Si la fuente de la variación ha sido un desempeño

defectuoso, el administrador querrá tomar una acción correctiva. Ejemplo de tales
acciones pueden incluir cambios en la estrategia, estructura, prácticas de
compensación, o programas de capacitación; el rediseño de los puestos; o el
reemplazo del personal.

Revisar el estándar. Es posible que la variación se deba a un estándar irreal; es

decir, la meta puede estar demasiado elevada o demasiado baja. En tales casos
es el estándar el que necesita la acción correctiva, no el desempeño.

El problema más molesto es la revisión hacia debajo de un estándar de

desempeño. Si un empleado o una unidad se quedan muy cortos para alcanzar su
objetivo.

Técnicas de control

Presupuesto

El control por medio de un presupuesto es uno de los dispositivos más

reconocidos y usados de control administrativo. Abarca el enfoque de la
combinación planeación – control. Puede enunciarse con precisión que el control
del presupuesto es el proceso de averiguar lo que se está haciendo y comparar
estos resultados con los datos del presupuesto correspondiente, con el fin de
aprobar los logros o remediar las diferencias.

1. Hay que distinguir, ante todo, los pasos o etapas de todo control:
a) Establecimiento de los medios de control
b) Operaciones de recolección y concentración de datos
c) Interpretación y valoración de los resultados
d) Utilización de los mismos resultados

2. Entre la innumerable variedad de medios de control posibles en cada

campo, hay que escoger los que puedan considerarse como estratégicos.

Dice un autor que no existen reglas precisas sobre cómo escoger estos puntos
estratégicos de control, por la infinita variedad de problemas y condiciones de
cada empresa.

Sin embargo, pueden ayudarnos a encontrar esos puntos, preguntas como:

a) ¿Qué mostrará mejor lo que se ha perdido o no se ha obtenido?

b) ¿Qué puede indicarnos lo que podría mejorarse?
c) ¿Cómo medir rápidamente cualquier desviación anormal?

  66  
  

d) ¿Qué informará mejor sobre quien es responsable de las fallas?

e) ¿Qué controles son los más baratos y amplios a la vez?
f) ¿Cuáles son los más fáciles y automáticos?

3. Los sistemas de control deben reflejar, en todo lo posible, la estructura de la

organización.
4. Al establecer los controles, hay que tener en cuenta su naturaleza y la de la
función controlada, para aplicar el que sea más útil.
5. Los controles deben ser flexibles.
6. Los controles deben reportar rápidamente las desviaciones.
7. Los controles deben ser claros para todos cuantos de alguna manera han
de usarlos.
8. Los controles deben llegar lo más concentrados que sea posible a los altos
niveles administrativos, que los han de utilizar.
9. Los controles deben conducir por si mismos a alguna forma a la acción
correctiva.
10. En la utilización de los datos del control debe seguirse un sistema.
11. El control puede servir para lo siguiente:

a) Seguridad en la acción seguida

b) Corrección de los defectos
c) Mejoramiento de lo obtenido
d) Nueva planeación general
e) Motivación del personal

Sistemas de información administrativos

Aunque no hay una definición universal sobre lo que es un sistema de información

administrativa (SIA), nosotros lo definiremos como un sistema que se utilizó para
proveer a la administración de información necesaria sobre una base regular. En
teoría, este sistema puede ser manual o basarse en computación, aunque todas
las discusiones actuales sobre el tema, se basan en aplicaciones apoyadas por la
computación.

El termino sistema en SIA implica orden, arreglo y propósito. Además, un SIA se

enfoca de modo específico o proporciona información a la administración, y no
simplemente datos.

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Fuentes de Información

Garza Treviño Juan Gerardo. Administración contemporánea, reto para la empresa

mexicana. México: Alambra Mex. 2005.

Chiavenato Idalberto. Introducción a la teoría general de la administración. México:

McGraw Hill. 1994.

Joaquin Rodríguez Valencia. Como elaborar y usar manuales administrativos.

México: Ecafsa 2007.

Koontz Harold y Weihrich. Administración una perspectiva global. México: McGraw

Hill. 2008

Megginson León C., Mosley Donald C. Administración, conceptos y aplicaciones.

México: CECSA. 2001.

Munch Galindo Lourdes. Fundamentos de administración. México: Trillas. 2000.

Sthepen P. Robins. Administración teoría y práctica. México: Prentice Hall. 2007.

Barajas Medina Jorge. Curso introductorio a la administración. México: Trillas. 1996.

Ferry & Franflin. Principios de administración. México: CECSA. 1992.

Gannon Martín J. Administración por resultados. México: CECSA. 1995.

Stoner James A. F. y Wankel Charles. Administración. México: Prentice Hall. 1999.

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