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“Fazemos as mesmas coisas sempre da mesma forma porque fomos treinados para agir assim.
Repetimos o mesmo comportamento a vida inteira porque foi a maneira como aprendemos e
treinamos. Acabamos nos tornando escravos da rotina e, quando somos solicitados a mudar,
argumentamos: "Sou assim desde criança, é o meu jeito de ser e não vou mudar"”.
(SHINYASHIKI, 1998).
Para tal, a proposta da equipe de gestão foi considerar uma estratégia baseada
inicialmente no crescimento e expansão, com uma política de investimentos
consistentes principalmente em:
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• Expansão, por meio da construção de nova(s) fábrica(s) e inserção de
concessionárias em regiões onde a empresa ainda não atuava, inclusive no
exterior (exportação – Região 5);
• Mudança na política de vendas, com a inserção de vendas a prazo no
portfólio;
• Venda da maior parcela da produção nas regiões em que a estratégia da
empresa e o mercado consumidor possuam maior afinidade;
A justificativa para tais investimentos tomou por base a maior sensibilidade ao fator
progresso técnico na Região 2, onde havia uma considerável parcela de clientes não
atendidos pela empresa (investimentos em Progresso Técnico possuem efeito
máximo em T+2, reduzem custos de produção e são de grande influência na
decisão de compra sobretudo na Região 2).
A Região 1 possui maior sensibilidade a preço de venda, fator pelo qual a Mutley
Motors não possuía de início intenção em investir de forma expressiva. Já o fator
relacionado a P&D, segundo dados obtidos acerca do mercado, tem grau de
influência elevado, independentemente da Região e, por isso, também teve
prioridade nos investimentos da Mutley Motors (investimentos em P&D possuem
efeito imediato (T+0), agem sobre toda a produção da empresa, inclusive no
estoque, e influenciam na decisão de compra por ser um diferencial competitivo).
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para obtenção de receitas para os demais investimentos.
No que diz respeito aos Recursos Humanos, houve aumento real de salário duas
vezes em um ano, fato bastante incentivador para os colaboradores. Também
houve aumento no valor dos benefícios de assistência médica/odontológica e
adicional de mão-de-obra por unidade produzida, como forma de incentivo e
reconhecimento do trabalho duro do 1º ano da nova gestão. Já para os diretores,
foi possível também um aumento de salários.
Demanda de Matéria-Prima
5º trim. 1.500,00
6º trim. 10.800,00
7º trim. 35.000,00
8º trim. 11.000,00
Demanda de matéria-prima por trimestre – Ano 2.
Unidades recebidas de
Matéria-Prima
5º trim. 1.500,00
6º trim. 6.556,00
7º trim. 9.870,00
8º trim. 7.371,00
Unidades recebidas de matéria-prima por trimestre – Ano 2.
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Principais desafios encontrados pela equipe
No segundo ano de atuação da Mutley Motors, uma série de desafios também foram
impostos à Mutley Motors. Neste ano, a falta de matéria-prima e a concorrência
acirrada têm sido os principais desafios. Segue uma lista logo abaixo:
• Custo da matéria-prima;
• Falta de matéria-prima no 6º, 7º e 8º trimestres,
• Grande oscilação no market share;
• Política de preços agressiva por parte de concorrentes, especialmente as
empresas EcoMotors e Venturi Motors – tática de guerrilha;
• Mercado acirrado, com oferta de produtos com alto grau de inovação
tecnológica, preços competitivos, e pesados investimentos por parte dos
concorrentes em marketing e serviço comercial;
• Investimentos priorizados pela empresa não tem gerado o retorno esperado;
• Dificuldade na elaboração da programação de vendas e nas ordens de
transporte, devido às grandes oscilações de market share;
Apesar dos desafios, a Mutley Motors obteve uma série de conquistas 2º ano de
atuação da nova gestão:
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• Valor das ações no mercado, por trimestre;
• Acompanhamento da empresa no ranking do mercado (elaborado com
critérios definidos pelo mercado e pesos ponderados por cada empresa);
Há uma grande despesa financeira a cada trimestre, para pagamento de juros dos
empréstimos efetuados para a compra das fábricas 2 e 3, co que tem reduzido
sensivelmente o Lucro Líquido do Exercício.
A diretoria reconhece um equívoco nos pesos dos critérios escolhidos para o ranking
das empresas, o que deixou a Mutley numa posição desconfortável neste quesito.
Apesar do seu resultado de forma geral ter sido considerado “satisfatoriamente
bom”, dadas as condições de mercado, e sensivelmente melhor que diversos
concorrentes diretos, a colocação no ranking fico muito aquém do esperado,
principalmente devido à ponderação dos critérios.
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“Na maioria das empresas, existe uma tendência à rigidez que dificulta os
processos de mudança de estratégias, técnicas e operações...” (GEWIRT, 1997). Os
gestores da Mutley optarão por uma mudança de alguns pontos da estratégia, visto
o que foi idealizado pela gestão atual para os 3 primeiros anos de gestão
dificilmente será possível alcançar no prazo estipulado.
A estratégia a ser adotada pela Mutley Motors para o 3º ano é semelhante a que
vem sendo adotada, porém com ações um pouco mais agressivas:
• Ênfase nas vendas à prazo: o mercado demanda por vendas à prazo, fato
que pode ser explorado pela Mutley para obter mais market share;
• Racionalizar custos com transporte, produção e compra de matéria-prima;
• Reduzir a quantidade de veículos em estoque, se necessário reduzindo
temporariamente a quantidade produzida;
• Baixar preços, brigando ponta-a-ponta com os concorrentes;
• Possivelmente vender a fábrica 2 entre o 10º e 11º trimestres;
• Possivelmente vender a fábrica 2, com o intuito de saldar dívidas e
aumentar i Capital Circulante Líquido;
A empresa tem ainda o objetivo de manter-se nos mercados onde atua e expandir
seu market share. Sendo assim, serão mantidas as ações do 1º e 2º ano de
atuação:
Será dada ênfase nos três objetivos estratégicos listados a seguir, em ordem
decrescente:
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• Nível de Faturamento: o incremento nas entradas (receitas) pode ser
relacionado diretamente ao sucesso de uma organização. No caso da Mutley
Motors, o incremento das receitas é necessário para arcar com os
investimentos já efetuados e com os programados para a expansão desta.
Não obstante, o aumento do faturamento se bem contrabalançado com
outros fatores, pode significar um aumento no lucro líquido da empresa e de
seus acionistas. A empresa buscará eliminar grandes estoques e obter
resultado em economia de escala (faturamento elevado em função do
número de vendas, mesmo com um margem de lucro menor);
Com o intuito de conter o crescimento dos concorrentes e tentar crescer num ritmo
mais acelerado, haverá uma mudança na política de preços, acompanhando o
patamar dos concorrentes, bem como serão priorizados neste 3º ano investimentos
em P&D e Serviço Comercial. Vendas à prazo também receberão atenção especial.
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de influência preponderante;
• Acompanhar faixa de preços em todas as regiões, procurando equiparação
de preços e se possível preços menores;
• Fazer investimentos consistentes em Serviço Comercial em todas as regiões;
• Limitar os investimentos em marketing em todas as regiões, mantendo
investimentos de patamar mais significativo apenas nas regiões 4 e 5;
• Retomar investimentos consistentes em P&D;
• Otimizar/reduzir investimentos em Progresso Técnico;
• Possivelmente vender a fábrica 2, com o intuito de elevar a disponibilidade
em caixa e consequentemente o Capital Circulante Líquido;
• Enfatizar vendas à prazo em todas as regiões;
• Utilizar os estoques para vendas até que estes atinjam o valor mínimo
necessário, em paralelo a uma redução da quantidade de automóveis
produzidos, se necessário;
Conclusão
Por outro lado, a diretoria está confiante na obtenção de melhores resultados para
o próximo ano, com perspectivas de considerável grau de melhora em relação ao
estado atual.
Referências bibliográficas
*Esta matriz serve para a apresentação de trabalhos a serem desenvolvidos segundo ambas as linhas de
raciocínio: lógico-argumentativa ou lógico-matemática.