Unidad 2: Fase 3 - Decidir - Seleccionar y aplicar el modelo (Foro de discusión)

Presentado por:
MAIRA SAYURY RANGEL INFANTES
Cód.: 1067033563

Presentado a

OSCAR ABEL CASTA?DA

Universidad Nacional Abierta Y A Distancia (Unad)

Administración de empresas
Bucaramanga
abril de 2020
EL MODELO MINTZBERG

Construido por el profesor canadiense Henry Mintzberg en 1979, es un modelo para

describir las estructuras y organización de las empresas que pretende ser una guía para
comprender, clasificar y diseñar la estructura de una organización, como la de tu empresa

División del trabajo

Modelo Mintzberg y la
Dos elementos
estructura de cinco

Coordinación de las
actividades

La base del pensamiento de Mintzberg gira en torno a dos premisas claves: la primera de
ellas corresponde a la división del trabajo y, la segunda, en la coordinación de estas tareas
para alcanzar los objetivos definidos, sean cuales sean. Según su perspectiva, cuando se
procede a definir la organización de una empresa debe realizarse una selección de los
elementos que la conformarán de tal forma que exista una armonía, una consistencia, una
coherencia entre la organización consigo misma y en relación con su entorno.

El autor señala cinco elementos pertenecientes a la estructura de una organización que, es

importante señalar, no necesariamente estarán presentes de la misma manera en tu empresa.

Cumbre estratégica: representa lo más alto de la jerarquía de la organización, y está

formada por el director y las autoridades más significativas, así como todo aquel personal
que les presta apoyo directo. A ellos les corresponde una visión global de la empresa, la
definición de los objetivos de la organización, la relación institucional y con el entorno de
la organización, etc.

Línea media: formada por los gerentes, supervisores y responsables cuya posición en la
empresa se encuentra entre la más alta dirección y el núcleo operativo. Su papel es el de
asignar las tareas a aquellos cuyo papel es la ejecución de las mismas con el objeto de
alcanzar los objetivos definidos por sus superiores.

Estructura técnica o tecnoestructura: su papel es el de estandarizar los procesos de

trabajo, diseñando su planteamiento formal y su control. El departamento de recursos
humanos, por ejemplo, forma parte de esta estructura técnica.

Núcleo de operaciones: formado por el grueso de la organización, consiste en el conjunto

de operarios que realizan las tareas de producción o de provisión de servicios, por lo que
sus funciones, en última instancia, son las que mantienen viva a la organización.

Personal de apoyo: compuesto por todo el personal y unidades que ofrecen servicios y que
realizan funciones para con la organización sin pertenecer a su estructura operacional. Un
ejemplo de ello puede ser el servicio de cafetería, el personal de seguridad, etc.

Así pues, cada organización puede estructurarse siguiendo distintas “Configuraciones”

planteadas por Mintzberg. Según el mismo autor, no existen organizaciones cuya estructura
se corresponda completamente con una Configuración. Por el contrario, las organizaciones
tienden a estructurarse, buscando la armonía interna y en relación con su entorno, imitando
algunas de las Configuraciones sin limitarse a seguir únicamente una de ellas.

Mintzberg señala cinco modelos organizacionales:

Estructura simple: se trata de un modelo flexible e informal, idóneo si tienes una

empresa pequeña o mediana. Se basan en la supervisión directa del director general o de
otros miembros de la cumbre estratégica. Puedes imaginarte una Estructura Simple
pensando, por ejemplo, en una tienda, aunque empresas más grandes pueden seguir también
esta Configuración.
 Burocracia mecánica: este modelo, cuya base se encuentra en la estandarización de
procesos de trabajo, busca reducir hasta el máximo exponente toda incertidumbre mediante
un control burocrático exhaustivo de sus procesos. Se asocia con empresas cuyo trabajo es
repetitivo, rutinario y por regla general simple.

Burocracia profesional: la base de esta configuración es la estandarización de destrezas

y conocimientos de sus trabajadores. Las universidades o los hospitales pueden ser
ejemplos ilustrativos de dicha Configuración.

Forma divisionista: una organización estructurada siguiendo esta Configuración estará

formada por divisiones autónomas, cada una de ellas con unas funciones específicas,
coordinadas por una dirección única centralizada. Puede ser tu caso si te encuentras en una
gran empresa multinacional o un grupo de empresas funciona de esta forma.

Adhocracia: se trata de organizaciones altamente flexibles formadas por profesionales

expertos que trabajan conjuntamente, coordinados, dispersos en toda la estructura. La
autoridad se mueve, se traslada, constantemente, y generalmente están formadas por
pequeños equipos que maximizan su rendimiento trabajando como unidades únicas. ¡Es, tal
vez, el modelo más difícil de implementar!

El trabajo de Mintzberg marcó un antes y un después en lo referente a la organización de

las empresas. Seguro que conoces empresas que se adecuan en mayor o menor medida a
una de sus cinco Configuraciones, e incluso es posible que seas capaz de identificar
organizaciones cuya estructura se asemeje a más de una o de dos Configuraciones. El
mismo autor ya apuntó esa posibilidad.

MODELO DE HAX Y MAJLUF

El trabajo de Hax y Majluf se encuentra dirigido primordialmente a elaborar un enfoque

pragmático de la gestión estratégica, de él puede desprenderse un modelo para el diseño
organizacional que tiene una utilidad clara para el diagnóstico y análisis de organizaciones.

Según Hax y Majluf, si se desea diseñar una organización, es conveniente seguir los
siguientes pasos:

1. Definir una estructura organizacional básica.

2. Definición detallada de la estructura organizacional.

3. Crear un balance entre la estructura organizacional y los procesos que la acompañan:

planificación, control de gestión, comunicación e información y los sistemas de recursos
humanos y de recompensas.

De acuerdo a Haz y Mailuf los síntomas que pueden revelar que una estructura es
inadecuada son:

• Falta de oportunidades para el desarrollo ejecutivo.

• Escasez de tiempo para el pensamiento estratégico.

• Clima de trabajo conflictivo.

• Falta de definición en la planificación de negocios.

• Falta de coordinación entre las divisiones.

• Duplicación excesiva de funciones en las distintas unidades de la organización.

• Excesiva dispersión de funciones en una unidad de la organización.

• Bajo rendimiento de beneficios y bajas expectativas de retorno.

La estrategia de la organización debe apoyarse en la cultura de ésta. La cultura ofrece la

identidad de la organización y garantiza la transmisión de las creencias compartidas por los
miembros de la organización a los nuevos participantes en ella.

El modelo de Hax y Majluf pone un énfasis especial en la necesidad de establecer

correlaciones entre lo que es la cultura, la estrategia y la estructura de toda organización.

Aunque los casos particulares de las empresas pueden ser muy diversos y por ello no se
prestan para la elaboración de recetas, no se puede negar que la coherencia que pueda haber
entre los tres elementos señalados anteriormente es una condición que forma parte de una
organización realmente efectiva.

¿En qué consiste el Modelo de Hax y Majluf?

El trabajo de Hax y Majluf se encuentra principalmente orientado a construir un enfoque
ilustrado de la gestión estratégica.

De este trabajo se puede distinguir un modelo para el diseño organizacional que posee una
clara utilidad para el análisis y diagnóstico de las organizaciones.

El modelo indica que la estrategia de una organización debe apuntalarse en la cultura de la

misma. La cultura muestra la identidad de la organización y es la que garantiza el traspaso
de las creencias que comparten todos los miembros de la organización a los nuevos
colaboradores en ella.

Los miembros de una organización actúan no sólo como individuos, sino también como
grupo. Ellos reaccionan a los mecanismos formales e informales, los cuales van a influir en
su comportamiento.

Como resultado de esto se genera un clima organizacional que puede colaborar al logro de
los objetivos particulares y los de la organización.

La gestión estratégica además debe buscar un permanente desarrollo, lo cual implica un

aprendizaje organizacional, mediante la capacitación y el desarrollo para todos los
miembros de la organización.

El rol de una estructura organizacional

Los autores estiman que son dos los roles principales que debe cumplir una estructura
organizacional:

Apoyar la implementación de programas estratégicos.

Facilitar una conducta normal en las actividades operacionales de la organización.

La organización debe tener la capacidad de integrar a todos los que la conforman y de

lograr darles una visión estratégica que compartan y basada en valores previamente
convenidos.

Para conseguir esto se hace necesario compartir, grabar y difundir una visión, que tendrá
como consecuencia una definición de los objetivos para la organización total.
La plataforma estratégica será el vehículo que permita comunicar los programas de acción
que puedan desprenderse de esta visión organizacional.

Para que la visión se pueda grabar se requieren en la misma dos procesos:

Un manejo adecuado de los procesos administrativos (sistemas de información y

comunicación, gestión de recursos humanos, planificación, etc.).

Una adecuada comprensión y utilización de los procesos informales. Esto se refiere a las
relaciones existentes con los líderes naturales, al igual que los mecanismos psicológicos
que afectan la forma de comportarse, tales como la obediencia, la empatía, etc.

Esto creará un clima organizacional que va a permitir que se logren los objetivos, tanto
particulares como colectivos.

Aplicaciones

Una de las aplicaciones más importantes de este modelo se refiere a cómo realizar un
diseño global de una organización empresarial.

Cómo diseñar una organización

Según Hax y Majluf, si se desea diseñar una organización es válido tomar los pasos
siguientes:

En primer lugar, se debe definir una estructura organizacional básica, constituida por las
principales divisiones de negocio que se encuentran en la organización.

Esta estructura básica definida debe mostrar cómo está delegada la autoridad, la
departamentalización existente y cómo es su jerarquización

El siguiente paso será realizar una definición mucho más minuciosa de la estructura
organizacional. Para ello se debe revestir la estructura organizacional básica definida en el
primer paso con todos los detalles operacionales específicos que la conforman.

Se deben incluir los objetivos, los tiempos de ejecución operativos y los acuerdos existentes
entre cada área
Por último, hay que crear y completar un estudio comparativo entre la estructura
organizacional definida y los procesos de gestión que la acompañan: planificación, sistemas
de información y comunicación, control de gestión, y sistemas de recompensas y de
recursos humanos.

Síntomas de una estructura organizacional inadecuada

Otra aplicación muy importante de este modelo consiste en que nos permite descubrir si
alguna estructura organizacional es inadecuada, por medio del análisis de ciertos síntomas
que lo revelan.

Los síntomas indicados por el modelo de Hax y Majluf son los siguientes:

-Muy poco tiempo disponible para el pensamiento estratégico, ya que se ocupa demasiado
tiempo en asuntos netamente operacionales.

-Carencia de oportunidades para el progreso ejecutivo, lo cual hace que los miembros de la
organización no puedan ascender en la jerarquía existente.

-Falta de coordinación entre las divisiones, lo cual indica la existencia de una falla en los
mecanismos de integración.

-Ambiente laboral conflictivo, principalmente por no tomar en cuenta que el sistema

motivacional y de recompensas debe estar en consonancia con la estructura.

-Falta de definición en la planificación de negocios y olvido de mercados particulares, los

cuales son indicadores de que la estructura organizacional no responde a la posición
estratégica de la empresa.

Bajo rendimiento en los beneficios y bajas expectaciones de retorno.

-Duplicación enorme de funciones en las diferentes áreas de la organización.

-Excesiva dispersión de funciones en una unidad de la organización.

MODELO DO IT YOURSELF MODELO PARA ARMAR

Este modelo dice que cualquier empresa puede construir su propio modelo se debe
seleccionar variables relevantes y tener en cuenta las relaciones entre estas.

Modelo confeccionado por el propio consultor

El modelo debe ser lo suficientemente simple como para permitir una fácil manipulación, y
lo bastante complejo como para ofrecer una adecuada comprensión de una organización en
funcionamiento

Categorías

Cultura y cultura organizacional

Mitos acerca del trabajo

Creencias acerca del trabajo

Creencias acerca de los plazos

Héroes y villanos

Valores compartidos

Estilos de vida.

Comunicaciones

Comunicaciones descendentes

Comunicaciones ascendentes

Comunicaciones horizontales

Sistemas de comunicaciones

Poder autoridad y liderazgo

Definición de las líneas de mando formal

Estilos de mando

Aparición de liderazgo

Criterios de surgimiento de liderazgo

Existencia de liderazgo ejecutivo

Prestigio y estatus formal versus informal

Organización informal

Conflicto

Entre sindicatos y dirección

Entre líneas y estaf

Entre profesionales y no profesionales

Entre obreros y empleados

Entre antiguos y nuevos

Entre departamentos

Por desigualdades percibidas

Recurrencia

Conflictos interpersonales

Conflictos intrapersonales

Descripción evaluación de cargos y desempeño

Descripción de cargos

Sistemas de evaluación de desempeño

Relaciones entre estructuras de cargos y remuneraciones

Sistema de recompensas y sanciones

Antigüedad y merito como mecanismo de ascenso

Evidencias materiales y simbólicas de las diferencias entre posiciones y cargos

Definición de trabajo rutinario, reconocimiento del trabajo excepcional.

Bibliografía

Martínez, P. & Milla, G. (2012). Análisis del entorno (P33-38) Madrid Editorial Díaz
Santo(P33.38) Recuperado de
http://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2460/lib/unadsp/reader.action?
docID=3228608&query=ESTUDIO+DEL+ENTORNO+

Marketing, P. (1995). El diagnóstico de la empresa. (P3-54). Recuperado de

http://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2077/lib/unadsp/reader.action?
docID=10184502&ppg=8

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