LIBRO DE RBK PAGINA 345

23 DE MAYO DEL 2015

http://www.monografias.com/trabajos77/tecnicas-analisis-variaciones-presupuesto-flexible/tecnicas-analisis-
variaciones-presupuesto-flexible.shtml

En este trabajo presentamos el uso de la técnica del Análisis de las Variaciones a partir del desarrollo de

un Presupuesto Flexible. Esto permite a las gerencias (direcciones) de las organizaciones adentrarse en las
causas de los por qué de las desviaciones entre lo obtenido y lo previsto.

Este tema se vuelve mucho más importante desde el momento en que estos análisis son tomados muy en
cuenta para evaluar el desempeño de las organizaciones e individuos y por lo tanto para el pago por los
resultados (compensaciones).

Los gerentes cuantifican sus planes en forma de presupuestos. Una variación es la diferencia entre un
resultado real y una cantidad presupuestada. La cantidad presupuestada es un "benchmark"; esto es, un
punto de referencia a partir del cual se pueden hacer comparaciones. En este trabajo enfatizaremos en los
benchmarks financieros reportados en los sistemas contables de las empresas.

Un presupuesto estático es un presupuesto basado en un nivel de salida (output); no es ajustado ni alterado

una vez que se fija, independientemente de los cambios que emerjan en el resultado (output) (salida real) o en
el ingreso o los determinantes de los costos reales.
Un presupuesto flexible es ajustado en correspondencia con los cambios emergentes en el output real (ó en
los ingresos o determinantes de costos reales). Un presupuesto flexible permite a los gerentes calcular un
mayor número de variaciones que lo que permite un presupuesto estático.
Una variación favorable (F) es una variación que incrementa la utilidad en operaciones en relación con la
cantidad presupuestada.
Una variación desfavorable (D) es una variación que disminuye la utilidad en operaciones en relación con la
cantidad presupuestada.
Presupuestos, ambos, tanto estáticos como flexibles pueden diferir en su nivel de detalle. El nivel 0 reporta el
menor detalle, el nivel 1 muestra más información y así sucesivamente.

Variaciones del Presupuesto Estático:

Partiendo de los resultados reales y las cantidades presupuestadas de un período económico dado para los
siguientes indicadores: unidades vendidas o producidas, Ingresos o ventas, costos variables, costos fijos y
utilidad en operaciones se determina en el nivel 0 de análisis la variación en el presupuesto estático de la
utilidad en operaciones como la diferencia entre la utilidad en operaciones real y la utilidad en operaciones
presupuestada.

El nivel 1 de análisis ofrece a los gerentes información más detallada sobre la variación en

el presupuesto estático de la utilidad en operaciones. La información adicional agregada pertenece
a ingresos, costos variables y costos fijos.
Mientras el nivel 1 contiene más información que el nivel 0, se puede interiorizar más en las causas de las
desviaciones, incorporando un presupuesto flexible en el cálculo de las variaciones.
El presupuesto flexible se desarrolla mediante un enfoque de 5 pasos relativamente sencillo, dado el
supuesto de que todos los costos son variables, respecto a las unidades producidas, o fijos. Los 5 pasos son
los siguientes:
 1. Determinar el precio de venta unitario presupuestado, los costos variables unitarios
presupuestados y los costos fijos presupuestados.
 2. Determinar la cantidad real del generador de ingresos.
 3. Determinar el presupuesto flexible para los ingresos sobre la base del ingreso unitario
presupuestado y la cantidad real del generador de ingresos.
 4. Determinar la cantidad real del generador de costo.
 5. Determinar el presupuesto flexible para costos sobre la base de los costos unitarios variables
presupuestados y los costos fijos y la cantidad real de los determinantes de costo.
El desarrollo de un presupuesto flexible mediante estos 5 pasos permite trasladarse al nivel 2 de análisis, el
cuál ayuda a explorar las razones para la variación en el presupuesto estático de la utilidad en operaciones.
Esta variación ahora se divide en dos:
 Variación del presupuesto flexible.
 Variación del volumen de venta.

La variación del presupuesto flexible es la diferencia entre los resultados reales y la cantidad del
presupuesto flexible para los niveles reales de los generadores de ingresos y costos.
Variación
Presupuesto = Resultados - Cantidad del
Flexible Reales Presupuesto Flexible.
Esta desviación ocurre cuando los precios de venta, costos variables unitarios y los costos fijos difieren de los
presupuestados.
La variación del presupuesto flexible referente a los ingresos se llama frecuentemente variación del precio
de venta, pues se deriva exclusivamente de las diferencias entre el precio de venta real y el presupuestado.
Variación
Precio = (Precio de Venta) - (Precio de Venta) x Cantidad Real
Venta Real Presupuestado. Unidades Vendidas
Los gerentes de mercadotecnia (marketing) son generalmente los mejores informados para responder por qué
surgieron estas diferencias de precios y por tanto las variaciones.

La variación del volumen de venta es la diferencia entre la cantidad del presupuesto flexible y la cantidad
del presupuesto estático. Ambos presupuestos son calculados usando los precios de venta presupuestados y
los costos presupuestados.
Variación
Volumen = Cantidad del - Cantidad del
Venta Presupuesto Flexible Presupuesto Estático.
Esta desviación se origina por la diferencia entre los niveles (volúmenes) de venta reales y los previstos. Los
gerentes comerciales son los más informados para responder por esta desviación.

Variación de Precio y Variación de Eficiencia para los Inputs (entradas).

La variación del presupuesto flexible (nivel 2) nos muestra la diferencia entre los resultados reales y el
presupuesto flexible. Las fuentes de esta variación (considerando los costos) son las diferencias individuales
entre los precios reales y presupuestados; así cómo entre las cantidades de los inputs (entradas). La variación
de precio y la variación de eficiencia de los inputs explican tales diferencias. Esta información ayuda a los
gerentes a entender mejor la ejecución pasada y planificar la futura. Este es el nivel 3 de análisis debido a
que analiza en detalle el nivel 2.

La variación del volumen de venta es la diferencia entre la cantidad del presupuesto flexible y la cantidad
del presupuesto estático. Ambos presupuestos son calculados usando los precios de venta presupuestados y
los costos presupuestados.
Variación
Volumen = Cantidad del - Cantidad del
Venta Presupuesto Flexible Presupuesto Estático.
Esta desviación se origina por la diferencia entre los niveles (volúmenes) de venta reales y los previstos. Los
gerentes comerciales son los más informados para responder por esta desviación.
Variación de Precio y Variación de Eficiencia para los Inputs (entradas).
La variación del presupuesto flexible (nivel 2) nos muestra la diferencia entre los resultados reales y el
presupuesto flexible. Las fuentes de esta variación (considerando los costos) son las diferencias individuales
entre los precios reales y presupuestados; así cómo entre las cantidades de los inputs (entradas). La variación
de precio y la variación de eficiencia de los inputs explican tales diferencias. Esta información ayuda a los
gerentes a entender mejor la ejecución pasada y planificar la futura. Este es el nivel 3 de análisis debido a
que analiza en detalle el nivel 2.
 Al final, el total de las variaciones será igual a la diferencia total entre la utilidad en operaciones
del presupuesto maestro y la utilidad en operaciones realmente alcanzada.
Mientras que todas las variaciones pueden ser calculadas todo el tiempo, la mayoría de las empresas se
concentran en las variaciones que se relacionan con las variables que son claves de éxito. Estas variaciones
son importantes y garantizan un monitoreo constante.
Es necesario enfatizar que las variaciones no son un fin en sí mismo, una variación favorable no
necesariamente significa que algo bueno ha sucedido y una variación desfavorable tampoco que algo malo ha
ocurrido. Variaciones dicen que algo es diferente de lo que fue esperado y depende de los controladores y
gerentes, determinar que debe hacerse al respecto.

Evaluación del desempeño y análisis de las

variaciones
Eficacia y eficiencia
Un uso fundamental del análisis de variaciones es en la evaluación del desempeño. Dos atributos del
desempeño son comúnmente medidos:
 Eficacia: el grado en el cual un determinado objetivo o meta se alcanza o es cumplido.
 Eficiencia: la cantidad relativa de input (entrada) usada para alcanzar un determinado nivel de output
(salida).
Se debe ser cuidadoso al interpretar las causas de las variaciones antes de usarla como una medida del
desempeño. Asuma que un gerente de compras ha negociado un trato que resulta en una variación de precio
favorable para los materiales. El trato pudo haber alcanzado una variación favorable por alguna o todas de las
tres razones siguientes:
 1. El gerente de compras negocio efectivamente con los proveedores.
 2. El gerente de compras aceptó materiales de una calidad más baja a un precio más bajo.
 3. El gerente de compras aseguró un descuento comprando al por mayor. Sin embargo se compraron
mayores cantidades que las necesitadas para el corto plazo, lo cuál resulta en inventarios excesivos.
Si el desempeño del gerente de compras es evaluado solamente en base a la variación precio de los
materiales, entonces sólo la razón 1 sería considerada aceptable, y la evaluación sería positiva.
Las razones 2 y 3 serían consideradas inaceptables, y presumiblemente harían que la compañía incurriera en
costos adicionales, tales como costos más elevados de materiales defectuosos y mayores costos
de almacenamiento, respectivamente.
La medición del desempeño continuamente se centra en reducir el costo total de las empresas como un todo.
Este enfoque es central para el tema de análisis de la cadena del valor total en el nueva era
de administración. En el ejemplo del gerente de compras, la empresa al final perderá más dinero debido a las
razones 2 y 3 que lo que ganaría por la razón 1. Convergentemente, los costos de producción pueden ser
incrementados deliberadamente (por ejemplo, debido a que costos más elevados son pagados por mejores
materiales o más tiempo de mano de obra directa) para poder obtener productos de mayor calidad. En
contraste, el costo de productos de mayor calidad es más que amortizado en los costos de servicios al cliente.
Si alguna medida del desempeño (por ejemplo, la variación costo eficiencia de la mano de obra) recibe
demasiado énfasis, los gerentes tienden a tomar decisiones que maximicen su propio reporte de desempeño
en términos de esa medida del desempeño. Tales acciones pueden entrar en contradicción con
los objetivos generales de la organización. Esta perspectiva errónea en el desempeño se origina debido a que
la alta gerencia ha diseñado un sistema de medición y estímulo del resultado que no necesariamente enfatiza
los objetivos totales de la organización.
Múltiples Causas de las Variaciones.
Frecuentemente las causas de las variaciones están interrelacionadas. Por ejemplo, una variación de
eficiencia de materiales desfavorable puede estar relacionada con una variación de precio de materiales
favorable debido a que el encargado de compras compró de menor calidad a más bajo precio. Es mucho
mejor siempre considerar posibles interdependencias entre las variaciones y no interpretar las variaciones
separadas unas de otras. En algunos casos, las causas de las variaciones están en diferentes partes de la
cadena del valor de una organización o en otras organizaciones.
Considere una variación de eficiencia de los materiales desfavorable en el área de producción de una
empresa. Posibles causas de las variaciones a través de la cadena del valor de la organización son:
 a) Pobre diseño de productos y procesos,
 b) Débil trabajo en el área de producción.
 c) Inadecuado entrenamiento de la fuerza de trabajo.
 d) Inapropiada asignación de mano de obra y maquinas a los trabajos específicos.
 e) Congestión debido a la programación de un gran número de ordenes imprevistas requerida por los
representantes de marketing.
Una perspectiva aún mayor es considerar acciones tomadas en la cadena de suministros de una
organización. Una cadena de suministro es el flujo de bienes, servicios, e información desde la cuna hasta la
tumba de un producto o servicio.
Por ejemplo, las acciones tomadas por suministradores de una compañía pueden causar variación de
eficiencia de materiales desfavorable: los suministradores de las materias primas no las producen de una
manera uniforme.
Esta lista de causas posibles está lejos de ser exhaustiva. Sin embargo, indica que las causas de una
variación en una parte de la cadena del valor (producción en este caso) pueden ser debidos a acciones
tomadas en otras partes de la cadena del valor (por ejemplo, diseño de productos o marketing) y en otras
organizaciones. Note como las mejorías en etapas tempranas de la cadena de suministros o cadena del valor
pueden reducir considerablemente las magnitudes de las variaciones en las etapas subsecuentes.
La más importante tarea en el análisis de variaciones es el entender porque surgen las mismas y después
utilizar este conocimiento para promover el aprendizaje y el mejoramiento continuo. Por ejemplo, en nuestra
lista de ejemplos arriba, se podría buscar mejoramiento en el diseño de productos, en el compromiso de la
fuerza de trabajo de producción de hacer el trabajo bien la primera vez, en las actividades desarrolladas por
los proveedores para ofertar materiales de alta calidad, y así sucesivamente.
Análisis de las Variaciones no debe ser una herramienta para "jugar el juego de la culpa" (esto es, por cada
variación desfavorable una persona debe ser culpada e incluso castigada). En vez de esto, debe ser un
ingrediente esencial que ayude a promover el aprendizaje en la organización.

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http://www.monografias.com/trabajos12/varia/varia.shtml

Las variaciones indican el grado en que se ha logrado un determinado nivel de actuación establecido por
la gerencia. Las
variaciones pueden agruparse por departamento, por costo o por elemento del costo, como por
ejemplo, precio y cantidad. El grado en que puede controlarse una variación depende de la naturaleza del
estándar, del costo implicado y de las circunstancias particulares que originaron la variación.
Para su diseño, es necesario el trabajo conjunto de ingenieros industriales y especialistas en costos porque se
nutre de dos componentes: uno físico (cantidades) y otro monetario (recursos financieros).
La evaluación de una gestión necesita una base o patrón de comparación. Relacionar los costos de un mes
con el anterior – o de otro período – suministra información inadecuada porque los datos del mes con el cual
se compara seguramente tienen incorporadas ineficiencias propias de dicho período. Además, el cambio de
los métodos de fabricación agrega otro factor que invalida la comparación.

Aislar los elementos controlables y los no controlables de las variaciones es una tarea sumamente difícil.

Variaciones.
Son las diferencias o desvíos entre el costo estándar y el real.
Se calculan por elemento e informan sobre aspectos o factores vinculados con cada uno de ellos.

ELEMENTO MÉTODOS VARIACIÓN

Precio
MATERIALES Dos variaciones
Cantidad
 Salario
MANO DE OBRA Dos variaciones
Tiempo
Presupuesto
Dos variaciones
Eficiencia
COSTOS INDIRECTOS DE
Presupuesto
FABRICACIÓN
Tres variaciones Capacidad
eficiencia
Variaciones materiales.

Variaciones materiales.
Variación precio:
Indica la diferencia entre el precio pagado por la compra de un material y el previsto o estándar. Su fórmula
es:
VP = (Pr – Pe) Qr
VP = variación precio
Pr = precio real
Pe = precio estándar
Qr = cantidad real
La variación del precio de los materiales puede deberse a diversos factores entre los que se incluyen cambios
de precio, tamaño antieconómico de las órdenes de compra, escasez de suministros, pedidos
urgentes, procedimientos de compra deficientes, cargos de flete excesivos o no aprovechar los descuentos
permitidos. En la práctica, es muy difícil separar los factores controlables de los no controlables y, en el mejor
de los casos, la variación del precio tiende a tener sólo un valor limitado desde el punto de vista del control.
Aunque la variación del precio de los materiales puede no ser controlable, es un medio por el cual la gerencia
recibe importante información para fines de planeación y toma de decisiones. Una variación de precio
constituye una fuga de las utilidades planeadas o presupuestadas. Conociendo la naturaleza y extensión de
las variaciones, la gerencia puede aumentar los precios de los productos, utilizar otros materiales, o encontrar
otras fuentes de compensación para reducir los costos.
Variación cantidad:
Refleja la diferencia entre las cantidades reales aplicadas a la producción y las establecidas en el etándar.
VC = (Qr – Qe) Pe
VC = variación cantidad
Qr = cantidad real
Qe = cantidad estándar
Pe = precio estándar
Resulta de utilizar mayor o menor cantidad que lo contemplado en las normas de materiales.
La variación del uso de materiales puede deberse a la compra de materiales de inferior calidad, deficiencias
de la inspección, deficiencia de la mano de obra, malas especificaciones de ingeniería, hurtos y maquinarias
defectuosas. No puede suponerse automáticamente que esta variación es controlable por un supervisor de
departamento. Ni tampoco puede suponerse que una variación favorable es necesariamente ventajosa para la
compañía.

Resulta de utilizar mayor o menor cantidad que lo contemplado en las normas de materiales.
La variación del uso de materiales puede deberse a la compra de materiales de inferior calidad, deficiencias
de la inspección, deficiencia de la mano de obra, malas especificaciones de ingeniería, hurtos y maquinarias
defectuosas. No puede suponerse automáticamente que esta variación es controlable por un supervisor de
departamento. Ni tampoco puede suponerse que una variación favorable es necesariamente ventajosa para la
compañía.
Variación mano de obra.
Variación salario:
Mide la diferencia entre el importe del jornal abonado según liquidación y el previsto en el estándar. Es decir,
 la diferencia entre la tasa real y la tasa estándar por hora multiplicada por las horas reales trabajadas.
VS = (Sr – Se) Tr
VS = variación salario
Sr = salario real
Se = salario estándar
Tr = tiempo real trabajado
Variación tiempo:
Establece la diferencia entre las horas trabajadas y las estándar, según la producción realizada.
VT = (Tr – Te) Se
VT = variación salario
Tr = tiempo real
Te = tiempo estimado
Se = sueldo estándar
Variación costos indirectos de fabricación.
Existen dos métodos para su cálculo:
 De dos variaciones. La variación neta de los costos indirectos de fabricación, es decir, la diferencia
entre los cif aplicados a la producción y los cif reales incurridos, pueden analizarse considerando dos
variaciones: de presupuesto y de volumen. La variación de presupuesto o gasto puede deberse parcialmente
a que los costos fijos se han apartado del presupuesto, debido, por ejemplo, a mayores tasas de
remuneración para los supervisores que lo presupuestado, mayor cantidad
de depreciación real, seguros o impuestos superiores a lo presupuestado. La variación volumen o capacidad
indica la extensión en que los cif fijos han sido absorbidos por la producción.
 De tres variaciones. En este análisis, los cif se aplican a la producción de la misma manera: la tasa
estándar de cif multiplicada por el número de horas estándar. Por lo tanto, la variación neta de los cif (entre
los asignados y los realmente incurridos) permanece igual. Bajo este procedimiento, se supone que los cif
varían (o se asignan a la fábrica) de acuerdo con la base de las horas reales en lugar de las horas estándar.
En este método se producen tres variaciones:

1. Variación de presupuesto o gasto: representa la diferencia entre los cif reales incurridos y el
presupuesto ajustado a nivel real, expresada en horas reales en lugar de horas estándar.
2. Variación de eficiencia: es la diferencia entre las horas reales y las horas estándar trabajadas, es
decir, la eficiencia de mano de obra en horas multiplicada por la tasa estándar de cif. Se basa en la
suposición de que el costo de la deficiencia de la mano de obra incluye los cif así como la mano de obra.
3. Variación de volumen o capacidad: representa la diferencia entre el presupuesto ajustado a nivel
real, expresado en horas reales, y los cif que se habrían aplicado a la producción si no se hubiera
producido la deficiencia en el trabajo, es decir, horas reales multiplicadas por la tasa estándar de costos
indirectos.

Variación presupuesto: diferencia entre los cif reales y los presupuestados ajustados al nivel real de las
operaciones, es decir, de actividad; porque los fijos, por su naturaleza, no se modifican.
Variación capacidad: mide la sub o sobreutilización de la capacidad de la planta. Es decir, la incidencia de los
cif en la capacidad de la planta.
Variación eficiencia: costo de las horas utilizadas en exceso o defecto de acuerdo a la producción y como
consecuencia de haber consumido distintas cantidades de horas a las previstas en el tiempo estándar.
Evaluación del método de las tres variaciones:
El principal valor de este método para el análisis de los cif se origina al aislar la variación de eficiencia y basar
la asignación de presupuesto en las horas reales en lugar de hacerlo en las horas estándar. Sin embargo, no
puede afirmarse que el método realmente introduzca precisión adicional en el análisis. La variación de
eficiencia se basa en la suposición de que ocurre una pérdida real en el uso de las instalaciones fijas como
consecuencia de la deficiencia en el trabajo, lo cual sólo ocurriría bajo las raras circunstancias en las que una
planta opera al máximo de su capacidad.
 Bajo el método de las dos variaciones, la variación de presupuesto, que se considera en gran parte
controlable por los supervisores de departamento, incluye cualquier aumento o disminución de los cif variables
que resulte por causas de las deficiencias de la mano de obra. Esto ocurre debido a que los cif reales se
comparan con una asignación de presupuesto basada en las horas estándar. Éste parecería un método más
realista del análisis de la variación de cif.
Esquema del método de las tres variaciones:
 Método global:

CIF reales
 CIF estándar (prod. Estándar x cuota cif estándar)

_____________________________________________________
Variación total
 Método con descomposición de causas:

Variación presupuesto (1 – 2)
 cif reales (1)
 P.A.N.R. (presupuesto ajustado a nivel real de las operaciones) (2):

Cif fijos
Cif variables (cuota estándar variable x hs. Reales)
Variación capacidad (2 – 3)
 Cif aplicados: horas reales x cuota cif estándar (3)

Variación capacidad (3 – 4)
 Horas estándar x cuota cif estándar (4)

VARIACIÓN TOTAL CIF

3. Contabilización: métodos y registro.

Los métodos son varios y se seleccionan según la industria trabaje por órdenes o por procesos.
En las que trabajan por órdenes, las variaciones se determinan a medida que se producen.
En cambio, en procesos donde no se puede separar o lotificar la producción, las variaciones en cantidad se
determinan al final del período y para toda la producción, sin individualizar a qué trabajo corresponde.
De acuerdo al plan único, las variaciones se reconocen sobre la base de los insumos de costos, es decir, a
medida que se incurre en los costos de fabricación. De allí que todos los cargos y los créditos a la cuenta
trabajos en proceso se hacen según el costo estándar.
De acuerdo al plan parcial, los cargos a la cuenta trabajos en proceso se hacen al costo real y los créditos se
hacen al costo estándar. Las variaciones se determinan sobre la base de la producción, y permanecen en el
saldo de la cuenta Trabajos en Proceso hasta que son ajustadas mediante un inventario físico. Se supone que
la diferencia entre el inventario de trabajos en proceso, cuyo precio se determina al costo estándar, y el saldo
de la cuenta, representa las variaciones del costo estándar.
Un tercer método es el plan dual, que combina las características de estos dos planes básicos.
Plan único o total (órdenes de fabricación).
Es de aplicación en industrias que permiten separar la producción, y calcular las variaciones (cantidad y
precio) en el momento de su generación, es decir en las etapas de adquisición y uso de los materiales.
Variación precio materiales.
Se determina en el momento de la compra de materia prima comparando los precios unitarios facturados por
el proveedor y los previstos en el estándar. Periódicamente, se elaboran informes con indicación de las
variaciones, desglosando:
1. Precio de compra (real y estándar)
2. Variaciones (favorables y desfavorables).
 Variación cantidad materiales.
Se utilizan distintos formularios para la solicitud de materiales al almacén, que son:
1. Requisición estándar.
2.
3. Requisición de excedentes.
4. Requisición de materiales indirectos.
5. Notas de materiales devueltos al almacén.

Procedimiento: con las requisiciones estándar, se solicita precisamente lo que indica su nombre, y constituyen
los materiales directos. Las requisiciones de materiales indirectos pasan a formar parte de los cif.
Variación mano de obra directa.
En un sistema de costos por órdenes, una información vital es la contenida en la tarjeta de tiempo trabajado
por los operarios de mano de obra en cada orden. Además, también se conocen:
 Tiempo estándar asignado a la orden y el nivel del salario del operario calculado acorde a su
categoría y capacitación (surge del estándar).
 Costo del salario y las horas reales, pagadas al trabajador según planilla de sueldos y jornales (datos
de sus valores reales).

Costos indirectos de fabricación.

Se puede trabajar con el método de las dos o tres variaciones. Se calcula restando a los CIF reales (los
verdaderamente insumidos) el costo estándar (tiempo de trabajo de cada unidad de producción por su costo,
ambos estándar).

4. Bibliografía
Ayala Ruiz, Luis Eduardo; Arias Amaya, Ramiro http://www.3w3search.com/edu/merc/es/gmerc036.htm,
Diciembre, 2001
De Luca, Roberto. Servicios E – Business de Tea Deloitte &Touche.
http://www.digitalmarketing.com.uy/_documentos/tea3.htm, 2001
Nuevos Métodos de Costeo. http://www.geocities.com/gehg48/cost2.html, Junio 20, 2002
Weston, J. Fred. Fundamentos de la Administración Financiera/ J. Fred Weston,
Eugene F. Brigdman.- 10ma ed.—México: Editorial Mc Graw Hill, 1993. — 1148p.
Horngren Charles.Contabilidad de costos.
Polimeni y otros autores.Contabilidad de costos, conceptos y aplicaciones para la toma de decisiones
gerenciales.

PDF
modulosunipamplona.jimdo.com/app/.../Costos+III+-+Unidad+II.pdf?t...



ANALISIS DE LOS ESTADOS FINANCIEROS

http://www.monografias.com/trabajos94/estados-financieros-analisis/estados-financieros-analisis.shtml