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4.

4 IL CASO
ITALTRAS
Premessa La ITALTRAS è una società per azioni che gestisce il servizio di trasporto pubblico locale nell’area
me- tropolitana di una grande città del Nord- Ovest del Paese. Per inquadrare in maniera più compiuta le
dimensioni dell’azienda, si consideri che l’ITALTRAS:

• serve 45 comuni;

• dà lavoro a 2.500 dipendenti;

• trasporta circa 100 milioni di passeggeri ogni anno. Con l’obiettivo di realizzare un rapido sviluppo

organizzativo, in linea con le esigenze e le pressioni che provengono


dall’ambiente esterno, la ITALTRAS ha intrapreso una molteplicità di diversi corsi di
azione:

1. potenziamento delle politiche di qualità, indirizzando ogni azione al miglioramento della qualità offerta e
percepita dal cittadino cliente;

2. un piano di investimenti estremamente ambizioso, ma attuabile con risorse certamente disponibili;

3. la certificazione ISO 9001 (qualità) e ISO 14001 (politiche ambientali);

4. l’indirizzo della contrattazione collettiva di secondo livello a collegare il costo del lavoro agli obiettivi di
qua- lità perseguiti dall’azienda, introducendo quote rilevanti di salario variabile (per categorie ed
individuale), correlate agli standard di prestazione individuale ed al livello di soddisfacimento della
clientela;

5. la riorganizzazione della struttura aziendale;

6. l’attivazione/potenziamento dei sistemi più avanzati per lo sviluppo delle risorse umane.

Il processo di sviluppo aziendale è stato avviato nell’estate del 2008 ed è ancora in fase di implementazione e di
realizzazione, nell’attesa che i primi risultati comincino a divenire tangibili per tutti. Oltre a ciò, per le particolari
caratteristiche del processo di sviluppo in atto, sembra impossibile individuare una data di conclusione definita,
anche perchè si tratta di processi di cambiamento che sono radicali e che riguardano tutti i livelli e tutti i
settori dell’organizzazione aziendale. In particolare, l’ing. Alberoni (amministratore delegato della società) è
solito soste- nere durante le riunioni con il presidente dott. Mascheroni e con il direttore Generale ing. Testoni
l’opportunità di impedire che il processo di cambiamento, che essi hanno deciso di realizzare, resti inattuato o
solo parzialmen- te attuato. Le considerazioni di Alberoni sono anche motivate dalle pressioni politiche che il
management della società riceve, in ragione della elevata visibilità della società e della tipologia di servizio
erogato. In particolare, l’ing. Alberoni ama spesso ricordare durante i pranzi aziendali, sia con il presidente sia
con il direttore generale, la chiarezza con la quale gli furono indicati gli obiettivi politici da perseguire al
momento del conferimento della sua carica di amministratore. Il top management era inoltre fermamente
intenzionato a fare sì che la ITALTRAS con- servasse tra gli operatori del trasporto pubblico locale in Italia la
reputazione di azienda di riferimento in grado di innovare.
Nonostante gli sforzi iniziali profusi, i diversi tentativi di traghettare l’organizzazione verso una nuova
dimensione avevano prodotti risultati modesti, provocando d’altra parte un incremento delle tensioni interne
all’azienda ed un inasprimento dei rapporti con l’Amministrazione locale. L’assoluta esigenza per la ITALTRAS di
cambiare si può considerare come un elemento ormai acquisito principalmente nei livelli più elevati della
gerarchia aziendale. A questo risultato si è giunti grazie allo sforzo congiunto del presidente dott. Mascheroni e
dell’ing. Alberoni, ormai diversi anni fa, i quali fermamente avevano deciso, che qualunque progetto di
ridefinizione dell’organizzazione non avrebbe potuto prescindere dal coinvolgimento di tutti i livelli
dell’organizzazione, a cominciare dalle linee manageriali medie e medio-alte. Nella primavera del 2010 il
presidente e l’amministratore delegato hanno di- scusso in una riunione riservata della situazione: Mascheroni:
caro Enrico, la situazione è molto chiara. La nostra azienda ha innanzi tutto una chiara ed indiscutibile funzione
sociale. Noi siamo infatti responsabili della qualità
del servizio di trasporto pubblico che viene erogato in tutta l’area metropolitana della nostra città. Anzi, ti dirò
di più oggi gestiamo noi le linee di trasporto pubblico locale di collegamento con ben 60 comuni delle cinta
urbana esterna . In più diamo lavoro ad oltre 1500 persone. Questo significa che abbiamo delle responsabilità.
Non so- lo nei confronti della società ma anche dei nostri dipendenti. Per poter mantenere tutti gli impegni che
abbiamo preso è indispensabile che la ITALTRAS si evolva, cambi e si proietti nel futuro Di fronte a queste
considerazioni l’ing. Alberoni, che riconosceva al più anziano presidente una funzione di indirizzo politico
dell’azienda, più con- cretamente intravedeva degli elementi di criticità:
Alberoni: caro Maurizio, io sono sicuramente d’accordo con te. Non vi è dubbio alcuno che tutti noi ci troviamo
ora di fronte ad una situazione di svolta critica che ci impone di cambiare i nostri modelli organizzativi, la nostra
cultura, i nostri valori di fondo. Io però ho alcune preoccupazioni dal momento che credo di avere la consape-
volezza che per le elevate dimensioni della ITALTRAS noi non abbiamo altre possibilità, per realizzare alcun tipo
di cambiamento che far capire a tutti e dico tutti i nostri dipendenti che vi è di fronte a noi un’ineliminabile esi-
genza di cambiamento. Per ottenere questo risultato io ho pensato che il primo passo da compiere sia portare
dalla nostra parte i nostri più vicini, per livello gerarchico intendo, collaboratori. Per ottenere ciò io ritengo op-
portuno modificare la mentalità dei nostri dipendenti, stimolando il lavoro di gruppo. Su singoli temi. Del resto
siamo d’accordo che le organizzazioni team-based consentono di ottenere grandi ritorni in termini di efficacia. In
particolare, credo che sarebbe opportuno affidare ad un team apposito la soluzione di un problema che per noi
è divenuto veramente spinoso, tale ormai da imporre uno sforzo definitivo per addivenire ad una soluzione. Mi
riferisco, ovviamente, all’organizzazione degli incentivi per i nostri collaboratori.
Dopo attente valutazioni, i due amici Alberoni e Mascheroni si ritrovarono in accordo, restando fermamente de-
cisi a realizzare il processo di ridefinizione del sistema di incentivazione del personale. La ragione principale che
li spingeva a concentrarsi sin dall’inizio sul sistema di incentivo era la convinzione che le risorse umane avessero
all’interno dell’ITALTRAS un rilievo assolutamente centrale. Partendo da questo presupposto, discendeva come
conseguenza immediata la considerazione della necessità di motivare i propri dipendenti, e si riteneva che la
leva degli incentivi monetari fosse la più idonea per raggiungere lo scopo.
Dopo aver definito la priorità politica di impegnarsi per ristrutturare il sistema di incentivazione Alberoni e Ma-
scheroni ritennero opportuno coinvolgere l’ing. Testoni. Il direttore generale dell’ITALTRAS era più anziano
sia del presidente sia dell’amministratore delegato; era inoltre direttore generale da più di 10 anni ed era l’unico
top manager a provenire dalla precedente gestione. La discussione con Testoni fu serena e pacata e si concluse
con l’indicazione data a Testoni di preparare un report chiaro e sintetico sulla situazione relativa alle politiche
di ge- stione delle risorse umane all’interno della ITALTRAS.
La lettura del rapporto preparato da Testoni risultò di grandissimo, e prevedibile, interesse sia per Alberoni sia
per Mascheroni.
In particolare, nella parte del rapporto che non si è riportata in circa 20 pagine di analisi serrata, l’ing. Testoni
faceva il punto sulla centralità del sistema di incentivazione adottato in azienda e sulla necessità di rinnovarlo e
riorganizzarlo. L’idea di concentrare l’attenzione sul sistema di incentivazione trovò immediatamente d’accordo
sia il presidente sia l’amministratore delegato, i quali erano convinti che una corretta azione sulla leva degli
incen- tivi monetari fosse garanzia di successo. Restava però sul tavolo il problema di capire la modalità da
seguire per individuare i cambiamenti da effettuare e per realizzare in una seconda fase tali innovazioni.
Quando la discussio- ne a tre riguardò il modo in cui realizzare ed organizzare il lavoro per progettare il
cambiamento, si evidenziarono punti di vista assai differenti. Infatti, Alberoni sin da subito ribadì al presidente
e chiarì al direttore generale a propria posizione, sostenendo che, a suo giudizio, l’unica vera opportunità che si
aveva in ITALTRAS di realizzare il cambiamento era quella di affidare ad un team appositamente costituito. Di
questo parere non era però l’ing. Testoni, il quale sosteneva:
carissimi Alberoni e Mascheroni, io non sono d’accordo con l’idea di Alberoni di puntare sulla costituzione di un
team apposito cui affidare al soluzione del problema del sistema di incentivi. In realtà, io credo che la leva degli
incentivi monetari rappresenti un aspetto troppo specialistico perchè non sia affidato alla competenza esclusi-
va del Direttore delle Risorse Umane. In più c’è da sottolineare che, qui da noi in ITALTRAS, abbiamo la fortuna
di disporre di una risorsa di prim’ordine, che tutti conosciamo bene. Sto, ovviamente parlando del nostro dott.
Francesconi. Voglio ora ricordare rapidamente che Francesconi, nonostante i suoi 32 anni, vanta un curriculum
vitae di assoluto rilievo. Si è laureato con il massimo dei voti ed ha , poi, seguito un master in gestione delle
risor- se umane all’ISTUD, se non ricordo male. Ha alle sue spalle un’interessante esperienza di direttore delle
risorse umane all’interno di un’altra impresa di trasporto pubblico locale. Ma poco importa, quello che mi
preme è che per la delicatezza dell’argomento io ritengo nettamente preferibile fidarci di un solo uomo,
competente, e delega- re solo a lui l’intera responsabilità del problema. La discussione fu serrata e a tratti anche
tesi, dal momento che nel negare l’opportunità di investire del problema il dott. Francesconi, l’ing. Alberoni
urtava, inevitabilmente, la suscettibilità dell’ing. Testoni, che aveva in Francesconi il marito dell’unica sua figlia.
Oltre questi dati di carattere esclusivamente personale, la discussione si chiuse con la decisione di costituire un
team di lavoro. Si trattava di una decisione alla quale nonostante la sua iniziale opposizione, neanche Testoni
potè nei fatti contrapporsi quan- do anche il presidente si espresse a favore della soluzione del gruppo di lavoro,
garantendo però a Testoni un ruolo cruciale per il genero.
Il problema era ora quello di organizzare il gruppo. Si decise di inserire il dott. Franscesconi con funzioni di
guida dei lavori del gruppo. Gli furono affiancati come vice:

1. il dott. Franceschini giovane e rampante neo-assunto e protetto del direttore delle risorse umane;

2. l’ing. Orco direttore dei servizi tecnici;

Gli altri membri del gruppo erano:

1. la dottoressa Olmo brillante vice di Orco;

2. la dottoressa Braccio, altra collaboratrice di Orco, meno brillante di Olmo;

3. 3 componenti della direzione tecnica;

4. 3 membri della direzione delle risorse umane,

5. il direttore dell’ufficio legale;

6. 3 componenti della direzione di esercizio.

In posizione defilata, fu inserito il direttore dei servizi amministrativi. In ultimo, furono inseriti nel team anche
alcuni stagisti reclutati tra gli studenti universitari, all’interno di un progetto di collaborazione convenzionata
tra l’Università e il Dipartimento di Economia Aziendale della locale Università degli Studi.
La scelta dei membri del gruppo fu oggetto, come può essere facilmente compreso di un intenso processo di ne-
goziazione e di trattative interne, che vedeva contrapposte le diverse anime dell’organizzazioni. In particolare, si
confrontavano due ipotesi e due tesi di fondo. Vi era chi come l’ing. Alberoni e sosteneva l’opportunità di ridurre
il numero dei partecipanti a soli quattro componenti che egli immaginava dovessero essere:

1. egli stesso;

2. il dott. Francesconi;

3. uno tra gli autisti;

4. uno tra i manutentori.

5. Il responsabile del marketing

Dall’altra parte, si era invece creata una ampia coalizione di consenso che sosteneva l’opportunità di coin-
volgere un maggiore numero di soggetti. Alle spalle di questa tesi vi erano diverse considerazioni. Vi era infatti,
chi, come il dott. Mascheroni, sosteneva l’opportunità di inserire nel progetto molti membri, soprattutto dietro
la
spinta di considerazioni di natura politica, cui il presidente era particolarmente
sensibile.
Vi era anche chi come l’ing. Testoni, giudicava molto importante il coinvolgimento di un elevato numero di per-
sone, in ragione dell’opportunità di disporre all’interno dei gruppo di molteplici e diverse competenze, necessarie
per affrontare un problema evidentemente complesso. La posizione dell’ing. Testoni si distingueva anche
perchè con successo aveva sostenuto ed ottenuto l’esclusione dal team di tutti i top manager.
Inoltre l’ing. Testoni, spalleggiato dal genero sosteneva che la creazione di un gruppo di lavoro eccessivamente ri-
stretto avrebbe lasciato senza rappresentanza e copertura alcune categorie di funzionari e dirigenti
dell’ITLATRAS. A nulla servivano le considerazioni di risposta di Alberoni che si proponeva come garante delle
fasce di lavoratori che non avrebbero avuto un diretto rappresentante nel gruppo.
Il lavoro e le proposte del gruppo. Il lavoro del gruppo appositamente costituito fu duro e serrato dal momento
che si era consapevoli del fatto che si andava a toccare un aspetto come quello della componente variabile della
retribuzione, cui i lavoratori erano particolarmente sensibili. I lavori del gruppo furono resi più difficili dalla
etero- geneità delle competenze diverse, rispetto alle quali il ruolo del direttore delle risorse umane diveniva
essenziale, sia in fase di coordinamento sia per dare concretezza e sistematicità alle diverse proposte che
emergevano dai diversi componenti del gruppo.
Rispetto alla figura del direttore delle risorse umane, sulla cui professionalità nessuno avrebbe avuto il coraggio
di sollevare dubbi o perplessità, era però oggetto di maliziosi giudizi, da parte di coloro che lo ritenevano sostan-
zialmente ostile alla modalità del lavoro di gruppo, essendo stato egli candidato a gestire individualmente
l’intero progetto. A nulla servivano le precise smentite del direttore Franceschini: il primo aspetto che tengo a
sottolinea- re oggi durante la prima riunione di lavoro è il mio piacere e la mia piena convinzione di fronte a
questo progetto che non può trovarmi che d’accordo nel profondo. Per due ragioni:

1. perchè credo che in gran parte i nostri problemi di relazioni con i nostri dipendenti vengano dalla nostra
incapacità, fino ad ora, ad utilizzare adeguatamente la leva degli incentivi monetari.

2. perchè sono sicuro che la ricchezza dei contributi che verranno e delle competenze che sono presenti,
costituiscano garanzia certa di qualità.

È importante sottolineare che alla prima riunione erano presenti oltre a tutti i componenti istituzionali del
gruppo anche tre uditori speciali, ammessi in via straordinaria:

1. il presidente;

2. l’amministratore delegato;

3. il direttore generale.

Dopo molti mesi di intenso lavoro, il dottor Franceschini presentò al top management una lunga relazione di cui
si riporta un estratto. Scrive Francesconi: Il lavoro del gruppo è stato proficuo e di sicuro successo ed ora,
rispettan- do le scadenze prefissate, è finalmente possibile ragionare di proposte concrete. Per rispettare la
scadenza prefis- sata e concordata con il top management il gruppo che ho avuto e che ho il piacere e l’onore di
guidare ha ritenuto opportuno organizzare tre diverse linee di azione suddividendo il personale in base alla
qualifica e alle mansioni svolte all’interno dell’ITALTRAS. Inizialmente, l’attenzione si è concentrata
esclusivamente su due categorie:

1. manutentori

2. autisti

Prima di analizzare nel dettaglio il contenuto delle proposte che presentiamo tengo a precisare che nella loro
ela- borazione abbiamo strettamente considerato le opportunità ed i vincoli che ci sono imposti dal bilancio di
eserci- zio. . Per quanto riguarda i manutentori la proposta che si presenta è riassumibile nello schema
seguente. L’incentivo viene erogato, come è evidente, il mese successivo a quello delle rilevazioni. In particolare,
il sistema ideato funziona in questi termini.quando per un mese una determinata unità di manutenzione riesce a
effettuare
80% entro le incentivo percentuale erogazione
72 ore 3% Il mese successivo alle rilevazioni
48 ore 5% Il mese successivo alle rilevazioni
24 ore 7% Il mese successivo alle rilevazioni
12 ore 10% Il mese successivo alle rilevazioni
6 ore 15% Il mese successivo alle rilevazioni

Tabella 7: GLI INCENTIVI DEI MANUTENTORI

la manutenzione dei bus e del materiale rotabile entro le 72 ore dall’ingresso in officina del materiale, tutti i com-
ponenti dell’unità ricevono un premio sullo stipendio del 3% calcolato sull’importo della loro retribuzione lorda.
Quando invece, l’unità riesce ad effettuare tutte le operazioni di manutenzioni entro le 48 ore il premio retribu-
tivo cresce fino al 5% del totale della retribuzione lorda percepita. Quando il tempo di manutenzione si riduce
alle 24 ore l’incentivo cresce fino al 10% e così via. Come spero sia evidente con questo sistema di incentivazione
miriamo a stimolare un incremento di efficienza e di produttività di uno dei nostri reparti principali: la manuten-
zione. Per quanto riguarda gli autisti, il discorso è più complesso. Abbiamo infatti pensato di progettare il
sistema di incentivi, individuando due importanti variabili di riferimento.

n giorni lavoro in percentuale incentivo percentuale erogazione


50 0%
70 3% II mese successivo alle rilevazioni
80 5% II mese successivo alle rilevazioni
90 6% II mese successivo alle rilevazioni

Tabella 8: GLI INCENTIVI DEGLI AUTISTI A

Come emerge con evidenza dall’analisi della Figura 2 il nostro obiettivo nel caso degli autisti dei bus è quello
di stimolare l’attaccamento al posto di lavoro premiando la presenza. Per gli autisti si è pensato di introdurre
anche un secondo parametro di determinazione degli incentivi.

No bus in manutenzione per incentivo percentuale erogazione


2 mesi 3% II mese successivo alle rilevazioni
3 mesi 5% II mese successivo alle rilevazioni
4 mesi 8% II mese successivo alle rilevazioni
6 mesi 10% II mese successivo alle rilevazioni

Tabella 9: GLI INCENTIVI DEGLI AUTISTI B

L’idea di fondo che è alla base dell’introduzione di questo secondo parametro è la volontà di
responsabilizzare i dipendenti affidando a gruppi di autisti la responsabilità di far correre sempre su uno stesso
insieme di linee i medesimi veicoli. L’idea che intendo proporre prevede la definizione ex ante di squadre di
autisti cui si affida la conduzione di autobus preventivamente individuati. Si intende, inoltre, stabilire l’obbligo
per gli autisti di coprire, con i medesimi bus sempre le medesime linee. Garantendo il rispetto di questi
presupposti siamo in grado di sta- bilire una relazione di responsabilità che leghi gli autisti ai bus che essi, ed essi
in via esclusiva, guidano e possono guidare.
Allegato A: Il sistema TIT L’ITALTRAS vanta un’esperienza particolarmente rilevante sui sistemi di
monito- raggio e controllo dei mezzi pubblici, e sull’applicazione delle tecnologie telematiche per l’informazione ai
cittadini ed il miglioramento della qualità del servizio. A partire dagli anni ’80 sino ad oggi questi sistemi sono
stati prima progettati, , poi, realizzati, , quindi, installati in forma prototipale ed in piccola scala, infine
sperimentati e pro- gressivamente estesi al servizio. In particolare, per quanto riguarda il miglioramento della
qualità del servizio, ITALTRAS ha realizzato un Sistema di Assistenza all’Esercizio (SAE) denominato TIT,
mentre per gli aspetti rela- tivi all’informazione ai cittadini ITALTRAS ha realizzato un Visualizzatore di
Informazioni sugli Arrivi (VIA), ed il sistema di bordo INFOBUS. Il VIA è un display installato sulle paline di
fermata che fornisce le informazioni sui prossimi arrivi delle linee transitanti mentre l’INFOBUS consiste in un
sistema, installato a bordo delle vetture tranviarie di nuova concezione, in grado di fornire le informazioni
relative alla prossima fermata sia mediante al- toparlanti che visualizzate su display. Nel seguito verranno
descritti con maggiore dettaglio tali sistemi. Avviato nel 1984, il TIT venne realizzato da un consorzio di
aziende, che operarono insieme per progettare, realizzare e sperimentare un innovativo sistema di
monitoraggio e controllo dei veicoli. Il TIT inizialmente fu attivato in forma sperimentale su un parco ridotto di
vetture, 100 autobus e 100 tram, ma fu concepito sin dal suo progetto pilo- ta per essere modularmente esteso
all’intero parco dei mezzi della rete di trasporto dell’ITALTRAS. Dal 1985 è entrato progressivamente in
operatività il Progetto OMEGA, un sistema di controllo semaforico in grado di for- nire la priorità semaforica al
mezzo pubblico senza produrre effetti negativi al traffico privato. Esso, grazie ad un efficiente controllo di
area, produce un significativo incremento di velocità e scorrevolezza anche per le au- to, utilizzando le
previsioni di arrivo, generate dal TIT, per garantire la priorità a tram e bus. La sperimentazione sul campo di
questi progetti innovativi dimostrò la loro efficacia e la loro capacità di operare in modo integrato per garantire
alle linee di trasporto pubblico la priorità e la regolarità dei mezzi e nello stesso tempo aumentare l’efficienza
del traffico privato. I principali risultati, ottenuti a seguito di specifiche prove condotte per mettere a confronto
le prestazioni in termini di regolarità e di velocità, in presenza ed in assenza di tali sistemi, furono: - per il TIT, un
aumento del 21% della regolarità del servizio; - per il Progetto OMEGA un aumento del 20% della velocità del
trasporto pubblico, ed inoltre un aumento del 15% della velocità del traffico privato. Sulla base del succes- so
della sperimentazione terminata nel 1989, venne avviata la progressiva estensione del TIT sull’intera rete di
trasporto pubblico. Occorsero sei anni dall’avvio del progetto pilota, quattro dal termine della sperimentazione,
perchè il sistema entrasse in esercizio sulla totalità delle linee della rete di trasporto urbano. Il TIT è ormai da
anni operativo sull’intera flotta ITALTRAS e copre tutte le linee della rete, tenendo sotto controllo il 90% dei
po- sti km offerti. La funzionalità del sistema, misurata dall’indice di efficienza globale, è stabilmente intorno al
90%. Con il TIT l’ITALTRAS intende assicurare la qualità del servizio sia per i clienti, sia per i guidatori, sia per
l’azienda. Per migliorare la qualità il TIT opera per ottimizzare la regolarità del servizio offerto ai cittadini. Il TIT
garantisce migliori condizioni di lavoro consentendo ai guidatori di operare in sicurezza e con maggiore
efficienza. Aumen- tando l’efficienza del servizio il TIT permette una riduzione dei costi del servizio stesso ed
inoltre delle attività di controllo e di manutenzione. Peculiarità del sistema sono:

• accurata localizzazione dei mezzi (errore standard minore di 4 metri). Essa è calcolata autonomamente a
bordo sulla base della misurazione – per mezzo di un sensore che rileva il numero di giri delle ruote (odo-
metro) - del percorso effettuato ed il confronto con la descrizione della distanza progressiva tra le
fermate memorizzata a bordo.

• regolarizzazione delle linee. Sono operative due modalità di regolarizzazione dei passaggi dei veicoli alle
fermate: ad intervallo o ad orario. La regolarizzazione ad intervallo ha l’obiettivo di regolarizzare gli
inter- tempi tra i veicoli di ogni linea in modo da garantire tempi di attesa uniformi e costanti. Il servizio ad
inter- vallo è realizzato sulle linee a maggiore domanda. Per questo tipo di servizio sulla palina di ogni
fermata è affissa l’indicazione che specifica il numero di minuti programmato tra due passaggi successivi.
La regola- rizzazione ad orario ha l’obiettivo di regolarizzare il servizio secondo l’orario programmato. Nel
servizio ad orario i passaggi avvengono pertanto ad orari prestabiliti, specificati singolarmente in
fermata. Nella rete
di trasporto all’interno del territorio comunale dopo le ore 20 il servizio è ad orario su tutte le linee, anche
se gestite ad intervallo durante il giorno.

Nel servizio ad intervallo il TIT opera affinchè l’intertempo tra i veicoli in linea rimanga quello uniforme e defini-
to da programma, mentre nel servizio ad orario il TIT opera affinchè i passaggi rispettino l’orario programmato.
Il TIT agisce sulla regolarità attraverso l’invio a bordo dei veicoli, in modo automatico, dei segnali di anticipo e
ritardo e di partenza ai capilinea, ai quali si devono adeguare i guidatori. Sulla base della conoscenza continua
della posizione dei veicoli, il TIT è in grado di stimare le previsioni di arrivo dei mezzi agli incroci, tenendo conto
dei tempi di percorrenza storici e correnti. Tali previsioni di arrivo sono inviate per tempo (con largo anticipo ri-
spetto al previsto arrivo del mezzo) al sistema di controllo del traffico che a sua volta invia queste informazioni
agli apparati di incrocio affinchè anticipino o modifichino le fasi di verde dell’incrocio per permettere il passaggio
del mezzo pubblico senza sosta. Inoltre le stesse informazioni che permettono di ottenere la priorità semaforica
mediante l’invio delle previsioni di arrivo dei mezzi pubblici agli incroci attrezzati sono anche state utilizzate per
fornire alla clientela le informazioni sul prossimo arrivo delle vetture alle fermate che dispongono dell’apparato
VIA (Visualizzatore delle Informazioni sugli Arrivi). L’architettura del sistema è costituita da:

• centrale operativa

• sistema di telecomunicazioni

• apparati di bordo dei veicoli.

La centrale operativa è costituita da un mini elaboratore e da oltre 10 postazioni (workstation) fornite di


terminali grafici e telefoni per le chiamate alle vetture. Le telecomunicazioni sono garantite da due stazioni radio
base, che coprono via radio l’intera città e la prima cintura. Le stazioni sono collegate via modem su linea
telefonica con la centrale operativa. Il sistema di bordo consiste in un apparato di ricezione e di elaborazione
che consente la comunicazione via radio. IL SISTEMA QUATER Nel 1992 l’autorità comunale decise l’avvio di un
progetto su larga scala di telematica per la mobilità denominato QUATER. A tale scopo fu costituito un
Consorzio cui parteciparono
14 aziende: 10 private (32%) e 4 pubbliche (68%) con l’obiettivo di ridurre del 50% il tempo medio di viaggio e
del 18% l’emissione di inquinanti e il consumo di carburante. Questi effetti dovevano essere raggiunti offrendo
ai cittadini servizi più efficaci ed informazioni, e promuovendone la scelta di impiego del trasporto pubblico. Il
Progetto è basato su un architettura aperta, composto da sottosistemi integrati e cooperanti coordinati da un
Supervisore Cittadino. I principali sottosistemi sono:

• controllo del Traffico: gestisce i semafori con una regolazione adattativa al traffico in accordo con le
misure locali on line e le politiche di area suggerite dal Supervisore; e contemporaneamente garantisce la
priori- tà semaforica ai veicoli di trasporto pubblico. Opera su 150 incroci in area urbana, con circa 700
unità di rilevamento del traffico.

• gestione del trasporto pubblico: garantisce, tramite il TIT, la regolarità e la velocità del servizio di
trasporto pubblico attraverso il monitoraggio dell’avanzamento dei veicoli, e la richiesta di priorità
semaforica. Coo- pera alle strategie di informazione ai cittadini, e di migliore servizio alla mobilità
secondo le indicazione provenienti dal Supervisore. Fornisce informazioni ai cittadini attraverso 200 unità
di visualizzazione degli arrivi in fermata (VIA), 100 unità di annuncio a bordo della prossima fermata.

• ambiente: utilizzando le previsioni metereologiche, i dati provenienti dalle stazioni di misura del livello di
in- quinamento, ed i dati di traffico, prevede sul breve periodo le condizioni ambientali e le mette a
disposizione del Supervisore affinchè esso adotti le politiche sulla mobilità capaci di tutelare l’ambiente.

• supervisore cittadino: garantisce l’integrazione di tutti i sottosistemi al fine di generare il miglior servizio
alla mobilità tutelando insieme l’ambiente. Rileva ogni 5 minuti - grazie alla cooperazione dei vari sottosi-
stemi - l’andamento del traffico, prevede ogni ora la mobilità, controlla gli effetti di inquinamento e
formula una strategia generale per il periodo successivo finalizzata a raggiungere e mantenere uno
stato di user
equilibrium compatibile con i vincoli di protezione dell’ambiente. I sottosistemi cooperano alla strategia
generale inserendo le decisioni del Supervisore nelle proprie strategie operative.

L’operatività del sistema di QUATER ha conseguito una riduzione del tempo di viaggio medio del 21%
equivalente ad una riduzione di 7 minuti per viaggio. Il progetto si pone i seguenti obiettivi:

1. coprire la città per quanto riguarda le strategie della mobilità e dell’informazione ai cittadini;

2. espandere la gestione telematica della mobilità all’area metropolitana a servizio dei Comuni dell’area sugli
assi di maggiore penetrazione;

3. garantire l’attuazione delle strategie del sistema tangenziale;

4. espandere la rete di monitoraggio ambientale e le previsioni ambiente traffico sull’area metropolitana, in-
tegrando la rete di controllo e previsione dell’inquinamento di QUATER con la rete di monitoraggio della
Provincia;

5. sviluppare sull’area metropolitana un sistema integrato di pagamento per la mobilità basato su carte a
mi- crochip.

Allegato B Lo stato e le prospettive delle politiche di gestione delle risorse umane in ITALTRAS. Un
estratto. a cura dell’ing. Testoni.
Le politiche di gestione delle risorse umane in un’azienda come ITALTRAS le risorse umane hanno un valore
asso- lutamente peculiare dal momento che:

1. il costo del lavoro rappresenta la quota maggioritaria del sistema dei costi aziendali;

2. il servizio è erogato direttamente dai dipendenti a ciò preposti (autisti, guidatori tranviari, addetti ai par-
cheggi, addetti ai rapporti con la clientela): la maggior parte dei nostri dipendenti sono proprio chiamati a
dare il servizio alla clientela e ciò a differenza di molte altre aziende di servizio per le quali il contatto con
la clientela è prevalentemente d’ordine tecnologico e non umano.

Particolare importanza ricoprono , quindi, gli strumenti per lo sviluppo e la valorizzazione delle risorse umane.
So- no in fase di potenziamento e/o d’introduzione in azienda strumenti di sviluppo delle risorse umane quali le
nuove procedure di selezione e reclutamento, piani organici di formazione e di comunicazione, la valutazione
delle pre- stazioni, la valutazione dei ruoli, la valutazione del potenziale; l’introduzione di sentieri di carriera ;
la mobilità interna. Di seguito si riportano alcune azioni compiute in tale quadro da ITALTRAS ascrivibili, in
senso lato, al concetto di sviluppo delle risorse umane. Le modalità di selezione fino ad oggi sperimentate in
ITALTRAS hanno sempre conservato connotazioni di tipo concorsuale. Ciò ha determinato il concentrarsi delle
attività in episodi di selezione dedicati a coprire tutte le posizioni vacanti in una certa qualifica anche per gli
anni successivi e, con- seguentemente, la partecipazione simultanea di un elevato numero di candidati
(eccedente rispetto alle esigenze a breve termine di assunzione), di livello qualitativo spesso inadeguato e
determinando infine, proprio in relazio- ne alla procedura utilizzata, uno stacco temporale eccessivo tra avvio e
conclusione della procedura. Si è reso , quindi, necessario il passaggio ad un diverso sistema di selezione il
quale, confermando ed addirittura elevando il livello di trasparenza nei confronti dei candidati, consentisse di:

1. abbreviare in modo radicale i tempi di risposta (tra la data di accertata esigenza di assunzione di un certo
numero di dipendenti e la data delle effettive assunzioni);

2. migliorare la qualità delle candidature esplorando nuove fasce del mercato del lavoro ed evitando che buo-
na parte delle domande siano costituite dai non idonei delle precedenti selezioni;

3. affrontare la selezione in modo professionale e non in modo burocratico, definendo un modello di compe-
tenze per ogni profilo professionale oggetto di selezione;
4. elevare e migliorare il livello di informazioni date ai candidati, a sostegno di candidature serie e durature.
Per il perseguimento dell’obiettivo descritto l’attività aziendale si è concentrata su due distinte successive
azioni:
1. dal punto di vista organizzativo: strutturando una funzione del Servizio Risorse Umane, direttamente di-
pendente dal Direttore, finalizzata a presidiare le attività di selezione delle candidature. Particolare
atten- zione è stata posta alla copertura di questa specifica funzione avviando ed implementando
costantemente la relativa attività di formazione, in parte on the job ed in parte teorica.
2. dal punto di vista procedurale: con la formazione di nuovi Regolamenti, contenente criteri e principi del
nuovo sistema che si possono riassumere come di seguito:

• celerità: ogni anno sarà costellato da successivi episodi di selezione secondo le esigenze di
assunzione dei mesi immediatamente seguenti;
• economicità: ogni episodio di selezione sarà calibrato su tale esigenza di assunzione e non su quelle a
venire;
• professionalità: nella verifica delle competenze previste nel modello di ogni profilo professionale
(ogni assunzione costituisce infatti, sulla base della vita lavorativa sperata, un investimento
dell’ordine di oltre 2 miliardi);
• qualità delle risorse umane acquisite: è indiscutibile che tale elemento è fortemente influenzato, se
non determinato, dalla serietà e dalla qualità della selezione;
• trasparenza e razionalità delle decisioni: prevedendo una modalità a priori di valutazione dei test;
modalità e criteri a priori per la conduzione e la valutazione dei colloqui;
• informazioni trasparenti e dettagliate ai candidati sui meccanismi di selezione, ma anche sulle condi-
zioni operative e contrattuali proposte;

I contenuti sono sanciti in Regolamenti rivolti, rispettivamente, all’acquisizione di personale viaggiante e di per-
sonale da adibire alla verifica e controllo della sosta a pagamento. Nell’ambito della procedure di selezione del
personale viaggiante il Regolamento prevede una quota di priorità del 50% riservata alle candidature
femminili. Ciò in perfetta aderenza con l’esigenza di allargare il mercato del lavoro a cui ci si rivolge, di
estendere l’impiego del part-time (secondo la previsione del contratto integrativo), di attivare azioni positive
in sintonia con la pre- sa di posizione della Commissione Paritetica ITALTRAS Pari Opportunità. Procedure
identiche ma ovviamente riferite ad un modello di competenze differente, sono attivate per selezionare
candidature al fine di procedere ad assunzioni di categorie diverse da quelle degli autisti, per gli addetti ai
parcheggi, il regolamento prevede una quota di priorità per candidati in possesso di titolo di studio superiore e
per giovani infra venticinquenni, in ade- renza alle linee generali europee in materia di lotta alla disoccupazione
giovanile. La completa realizzazione dei contenuti sottesi alla riorganizzazione richiede un forte intervento sul
piano della formazione allargata e della co- municazione interna per creare in tutti i settori aziendali una nuova
cultura competitiva. Nell’ambito delle sfide che si presenteranno sul mercato lo scenario nel quale si troverà ad
operare l’azienda evidenzia innanzi tutto un aumento dell’instabilità e dell’imprevedibilità esterna, che ha
prodotto un incremento del livello generale di della competitività nonchè della complessità organizzativa e
tecnologica, con presenza di culture, modi di operare e professionalità differenti. Per cogliere tutte le
opportunità derivanti da detto scenario ITALTRAS è ben cosciente che occorre agire sulla cultura di impresa
come elemento strategico di vantaggio competitivo. In questo ambi- to formazione e comunicazione interna
hanno le medesime finalità, entrambi devono infatti generare sistematici cambiamenti nel tempo sui medesimi
valori guida (servizio al cliente, orientamento al risultato, responsabilità, meritocrazia, lavoro di squadra, logica
economica, trasparenza, entusiasmo), sui medesimi comportamenti da at- tuare nella pratica, sviluppando le
stesse conoscenze e competenze da diffondere e far apprendere (organizzative, di servizio o prodotto, di
strategie, di risultati conseguiti, di nuove procedure chiave, ecc.) e diffondendo le stes- se informazioni aziendali
rilevanti da fornire ai medesimi destinatari. La strategia del piano di comunicazione si incentra su:
• lo sviluppo di un nuovo canale relazionale incentrato sul ruolo attivo dei capi e di figure appositamente
individuate;

• il rafforzamento quantitativo e qualitativo della gamma dei media;

• la creazione di una regia generale che garantisca omogeneità e coerenza nello sviluppo della comunicazio-
ne;

• l’impostazione mirata e personalizzata alle esigenze delle diverse realtà presenti in ITALTRAS.

Nei piani di Comunicazione Interna e Formazione Strategica sono , quindi, individuate le azioni necessarie a sod-
disfare i seguenti obiettivi. L’ITALTRAS mira, in primo luogo, a far conoscere e condividere a tutti i dipendenti
i nuovi valori aziendali e le implicazioni della riorganizzazione e a diffondere la consapevolezza del
cambiamento. In termini più precisi, è nostro obiettivo contribuire a creare una nuova cultura aziendale,
sviluppando le capa- cità manageriali di funzionari e capi con articolare riferimento ad aspetti di problem
solving, leadership, lavoro di gruppo, comunicazione, gestione dei conflitti, ecc., azionando tutte le diverse leve
di politica aziendale a no- stra disposizione. A questi programmi devono essere necessariamente aggiunte le
attività di formazione generale necessarie a soddisfare i seguenti obiettivi:

• fornire ai neo-assunti le conoscenze necessarie per svolgere le mansioni di competenza in sintonia con le
linee aziendali;

• migliorare ulteriormente le capacità del personale di front-line nelle relazioni con i clienti;

• favorire con interventi formativi specifici il re-impiego produttivo del personale in mobilità professionale;

• approfondire ed analizzare le nuove normative gestionali;

• mantenere elevato il livello di attenzione alla qualità ed all’ambiente;

• fare in modo che l’innovazione tecnologica sia accompagnata dal necessario aggiornamento;

• supportare la ormai capillare distribuzione degli strumenti informatici;

• sviluppare il livello di attenzione alle problematiche relative alla prevenzione, protezione e sicurezza, non-
chè alla tutela della privacy;

• soddisfare le necessità specifiche di addestramento e formazione manifestate da ciascuna area aziendale.

Un contributo al raggiungimento degli obiettivi, sia qualitativamente che quantitativamente è dato dai formatori
interni che, adeguatamente preparati dal punto di vista tecnico, forniscono conoscenze maggiormente mirare al-
le necessità aziendali. Per quanto riguarda le politiche e le tecniche di valutazione, a decorrere dall’anno 1990 è
stata avviata in Azienda una sistematica procedura di valutazione delle prestazioni individuali, estesa, negli anni
successivi e progressivamente, a tutte le categorie del personale. Dal 1997 la valutazione delle prestazioni
riguar- da, individualmente e con cadenza annuale, tutti gli oltre 200 dipendenti. Dal punto di vista procedurale il
sistema è organizzato nel modo seguente. Le schede di valutazione sono predisposte, nella loro struttura, dalla
funzione centrale Risorse Umane in altrettante tipologie quante sono le principali categorie di personale
(funzionari; capi intermedi; personale operativo; personale di contatto). Le operazioni di valutazione delle
prestazioni hanno ca- denza annuale e la valutazione è effettuata dal capo diretto, cui si affianca con funzioni di
secondo valutatore il Dirigente d’area (che comunque non può correggere la valutazione ma semmai integrarla).
La scheda si conclude con riquadri di sintesi destinati ad evidenziare rispettivamente i punti di forza , i punti di
debolezza e gli inter- venti migliorativi proposti dal valutatore. Per quanto riguarda il contenuto, ogni scheda è
oggetto di un colloquio tra valutatore e valutato (che firma la scheda di valutazione per presa visione ). Oltre a
ciò con decorrenza dal
1998, relativamente ai funzionari, la sintesi della scheda di valutazione ha ripercussioni di carattere retributivo,
nell’ambito del sistema d’incentivazione. Rispetto alla situazione esistente, che si è delineata in estrema sintesi,
le prospettive di revisione nel breve periodo sono le seguenti:
• semplificazione delle schede per un migliore e più sintetico approccio da parte dei valutatori;

• formazione dei valutatori al fine di garantire uniformità di cultura e di metri di giudizio utilizzati;

• verifica, da parte della funzione centrale Risorse Umane, sia in fase di avvio che di sviluppo e di conclusione
della procedura, della correttezza e della omogeneità del comportamento dei valutatori;

• gestione operativa dei ritorni delle schede di valutazione, in termini di formazione, addestramento,
mobili- tà, ecc

Conclusioni In conclusione ritengo opportuno sottolineare che l’ITALTRAS è un’azienda:

• il cui servizio è direttamente erogato dal personale;

• nel cui sistema dei costi il costo del lavoro rappresenta la quota maggioritaria;

• in fase di radicale revisione organizzativa sono fondamentali il coinvolgimento e lo sviluppo delle risorse
umane (quelle che già abbiamo e quelle in fase di acquisizione);

Anche in considerazione del fatto che l’ambiente esterno in fase di rapida evoluzione con passaggio da una situa-
zione protetta ad una situazione di mercato, è opportuno che la ITALTRAS si muova;

• in modo organizzato utilizzando sistemi strutturati e non lo spontaneismo;

• in modo coordinato dal momento che occorre una funzione centrale che indirizzi l’intera Azienda su questi
argomenti;

• in modo diffuso coinvolgendo la linea gerarchica;

• in modo condiviso dal momento che l’accordo sindacale in tal quadro può essere mezzo ma anche fine (far
crescere il livello delle Relazioni Industriali in un quadro di condivisione degli obiettivi aziendali ma di
chiara distinzione dei ruoli e degli interessi tutelati).

Deve essere chiaro a tutti e sempre, in Azienda, che l’adozione di sistemi avanzati di sviluppo delle risorse
umane non è un fine (la loro l’introduzione ed attuazione di per sè, non è un obiettivo) ma un mezzo per far
crescere il livello di coinvolgimento e qualitativo delle risorse mane aziendali al fine di migliorare la qualità,
l’economicità del sistema produttivo aziendale

Questa lettura è stata elaborata da Gianluigi Mangia, Università degli Studi di Napoli ©

I protagonisti
1. L’ingegnere Alberoni

• Amministratore delegato di ITALTRAS


• Nato il 10 – 04 – 52
• Laureato il 12 – 06 – 1975
• È sposato con una donna di 15 anni più giovane di lui ed ha figli di 10 e 8 anni.
• Ha lavorato in prestigiose società di consulenza, è stato presidente di numerose società di rilevanza
nazionale ed internazionale.

2. L’ingegnere Testoni

• Direttore Generale di ITALTRAS


• Nato il 20 – 06 – 43
• Si è laureato al politecnico di Milano il 13 – 10 1974
• È sposato con tre figli
• Il Dott. Francesconi è suo genero

3. Il dott. Francesconi

• Direttore Risorse Umane di ITALTRAS


• Nato il 20 – 08 – 67
• Si è laureato nel dipartimento di economia aziendale dell’università degli studi di Napoli Federico II
• È sposato senza figli
• L’ing. Testoni è suo suocero

4. L’ing. Mascheroni

• Presidente di ITALTRAS
• Nato il 12 – 02– 49
• È sposato con quattro figli