Instituto Superior Politécnico

“José Antonio Echeverría”

Facultad Industrial

Liderazgo y motivación

0
Profesor. Ing. Luis F. Boulart

Índice

DEFINICIONES DE LIDERAZGO....................................................................................................................1

ENFOQUE DE LA CUALIDAD DE LIDERAZGO.......................................................................................2

ENFOQUE DE LA CONDUCTA DEL LIDERAZGO.................................................................................. 4

FUNCIÓN DEL LIDERAZGO..........................................................................................................4
ESTILOS DE LIDERAZGO...............................................................................................................4

ENFOQUE DE CONTINGENCIA...................................................................................................... 6

EL FUTURO DE LA TEORÍA DEL LIDERAZGO......................................................................................8

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL O CARISMÁTICO................................................................................8
LA TEORÍA DE BASS DEL LIDERAZGO DE TRANSFORMACIÓN................................................................8
EL REFINAMIENTO DE BOYD...................................................................................................................9
TEORÍA DEL LIDERAZGO CARISMÁTICO DE HOUSE...............................................................................10

DEFINICIÓN DE MOTIVACIÓN.................................................................................................................11

TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN.................................................................................................................12
PRIMERAS CONSIDERACIONES DE LA MOTIVACIÓN...............................................................................12
EL MODELO TRADICIONAL....................................................................................................................12
EL MODELO DE LAS RELACIONES HUMANAS.........................................................................................12
EL MODELO DE LOS RECURSOS HUMANOS............................................................................................13

TEORÍAS DE LA SATISFACCIÓN DE LA MOTIVACIÓN.................................................................... 15

LA JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES, TEORÍA DE ABRAHAM MASLOW..............................................15
LA TEORÍA ERG DE ALDERFER...........................................................................................................17
LA NECESIDAD DE LOGRO.....................................................................................................................17
LA TEORÍA DE DOS FACTORES DE LA MOTIVACIÓN..............................................................................19

TEORÍAS DEL PROCESO DE LA MOTIVACIÓN...................................................................................20

LA TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS.......................................................................................................20
LA TEORÍA DE EQUIDAD........................................................................................................................22
TEORÍA DE ESTABLECIMIENTO DE METAS.............................................................................................23

TEORÍAS DEL REFORZAMIENTO............................................................................................................24

MODIFICACIÓN DE LA CONDUCTA........................................................................................................24
REGLAS DE HAMNER PARA USAR LAS TÉCNICAS DE MODIFICACIÓN DE LA CONDUCTA......................25

ENFOQUE DEL SISTEMA DE LA MOTIVACIÓN...................................................................................26

OBJETIVOS DEL TEMA...............................................................................................................................27

RESUMEN........................................................................................................................................................28

1
PREGUNTAS PARA REPASO......................................................................................................... 29

DEFINICIONES DE LIDERAZGO:

“El liderazgo es una disciplina cuyo ejercicio produce deliberadamente una

influencia en un grupo determinado con la finalidad de alcanzar un conjunto de
metas preestablecidas de carácter beneficioso, útiles para la satisfacción de las
necesidades verdaderas del grupo.”

Hagai J. “Liderazgo que perdura en un mundo que cambia” Texas: Mundo

Hispano, 1992:19-24.

“El liderazgo es la base catalizadora para obtener la participación de todos los

integrantes de una organización a la hora de lograr un objetivo.”

Bennis W, Nanus B. Leaders: the strategies for taking charge. New York:
Harper and Rom, 1985:92.

"El liderazgo es la influencia, arte o proceso de influir sobre las personas para
que se esfuercen en forma voluntaria y con entusiasmo para el logro de las
metas del grupo"

Koontz, H. Elementos de Administracción./ H. Koontz, H. Weihrich.--Mexico:Mc

Graw- Hill, 1994. 390p.

2
Enfoque de la cualidad de liderazgo:

El primer enfoque sistemático de los psicólogos y otros investigadores para

entender el liderazgo, fue el intento de identificar las características de los
líderes. Esta concepción del liderazgo (los lideres nacen, no se hacen) goza
todavía de gran aceptación (aunque no entre los investigadores). Después de
leer tantas novelas y de ver muchos programas de televisión y películas, quizá
casi todos creamos que hay personas que tienen una predisposición al
liderazgo: por naturaleza son valientes, mas agresivas, mas decididas y con
mayor capacidad de comunicación verbal que otras. En la búsqueda de rasgos
medibles del liderazgo, los investigadores adoptaron dos perspectivas:

1. Intentaron comparar los rasgos de aquellos que surgieron como lideres

con aquellos que no lo hicieron.
2. Procuraron comparar los rasgos de los líderes eficaces e ineficaces.

La generalidad de los estudios dedicados al liderazgo pertenecen a la primera

categoría; y estos estudios no han logrado descubrir rasgos que distingan de
manera clara y congruente a lideres y seguidores. Los lideres como grupo son
un poco más altos, más brillantes, extrovertidos y con mayor seguridad en si
mismos. Sin embargo, millones de personas presentan esos rasgos y la mayor
parte de ellas nunca ocupará una posición de liderazgo.

Además, muchos líderes reconocidos no tienen ni tuvieron esos rasgos.

(Napoleón, por ejemplo, era de baja estatura y Lincoln era taciturno e
introvertido.) También es posible que la gente se vuelva más asertiva y segura
de si misma una vez que ocupa un puesto directivo. Por tanto, esos rasgos
pueden ser el resultado de la capacidad de liderazgo, no su causa. Aunque las
mediciones de la personalidad pueden volverse mas exactas en el futuro y
ciertos rasgos quizá logren identificarse con la capacidad de liderazgo, la
evidencia disponible hasta ahora señala que los que surgen como líderes no
tiene una sola constelación de rasgos que los distingan claramente de los que
carecen de ellas.

El problema también está distorsionado por el asunto del sesgo cultural. Por
ejemplo, la estatura ha sido asociada durante mucho tiempo con los líderes
estadounidenses. ¿Significa esto que la estatura es un rasgo del liderazgo? ¿O
solo es un reflejo de la inclinación de la cultura para buscar sus líderes entre el
perfil de hombres caucásicos? Nuestros supuestos acerca de las cualidades del
liderazgo bien pueden cuando un creciente número de mujeres, minorías,
homosexuales, y personas minusválidas alcanzan posiciones de liderazgo.

3
Los intentos de comparar las características de los líderes capaces e ineficaces
(la segunda categoría de estudio sobre los rasgos del liderazgo) son más
recientes y se encuentran en menor número. Pero esos estudios tampoco han
logrado en general aislar los rasgos que guardan estrecha relación con el
liderazgo eficaz. En un estudio se comprobó que rasgos como inteligencia,
iniciativa y seguridad e si mismos se asociaban altos niveles administrativos y a
un buen desempeño. No obstante, también se descubrió que el factor más
importante relacionado con el nivel y el desempeño administrativo era la
capacidad de supervisión; e decir, la habilidad en el uso de los métodos de
supervisión apropiados para la situación particular. La mayor parte de los
estudios en esta área también han descubierto que un buen liderazgo no
depende de un conjunto determinado de rasgos, sino de la adecuación entre
estos y las exigencias de la situación en que se encuentre el sujeto.

Los estudios recientes han descubierto que las mujeres tiene menores
probabilidades de surgir como líderes, pero que cumplen su cometido con la
misma eficacia que los hombres cuando desempeñan este papel. Los
estereotipos sexuales persistentes, a menudo inconscientes, siguen dificultando
el reconocimiento de la mujer como líder potencial, aun cuando un número
creciente de mujeres creen en la igualdad de capacidad y oportunidad. Cuando
las mujeres se convierten en líderes, actúan con la misma eficacia que los
hombres y, en general, sus subordinados así lo consideran.

Por supuesto, el estereotipo racial es otro problema cuando intenta identificar las
conexiones entre cualidades y clase de liderazgo. Si bien el número de negros
en puestos administrativos ha ido creciendo, muy pocos han llegados a los
niveles más altos de la jerarquía de la organizaciones. Sin embargo
corporaciones como GM, AM Internacional, XeroX, Avon, Godfather´s Pizza,
IBM, y Procter & Gamble han iniciado programas para mejorar el empleo de los
hombres y mujeres negros en posiciones de liderazgo.

4
Enfoque de la conducta del liderazgo:

Cuando se hizo evidente que los líderes no parecían presentar rasgos o

características distintivos, los investigadores trataron de separar los
comportamientos que les conferían esa cualidad. En otras palabras, en vez de
intentar descubrir la naturaleza de esos líderes, los investigadores trataron de
averiguar lo que hacían: cómo delegaban funciones, cómo se comunicaban con
sus subordinados y los motivaban, cómo realizaban su trabajo, etc. A diferencia
de los rasgos, los comportamientos pueden aprenderse. De eso se deducía que
los individuos capacitados en los comportamientos apropiados de líder podrían
dirigir con mayor efectividad.

Esos investigadores han enfocado dos aspectos de la conducta del liderazgo:

las funciones del liderazgo y los estilos del liderazgo.

Funciones del liderazgo.

Más que prestar atención a lo individual, los investigadores tocan una función
más cercana a las funciones de liderazgo. Para operar con efectividad, un grupo
necesita a alguien para desempeñar dos funciones principales: “relación de
actividades” o funciones de resolución de problemas; y “apoyo de grupo” o
funciones sociales, tales como ser medidor en pleitos y asegurarse de que los
individuos se sientan valorados por el grupo.

Un individuo que es capaz de desempeñar ambos papeles con éxito obviamente

podría ser un líder especialmente eficaz. Sin embargo, en la práctica un líder
puede tener la habilidad, el temperamento o el tiempo para jugar un solo papel.
Esto no debe significar que el grupo está perdido. Los estudios han encontrado
que los grupos más eficaces tienen alguna forma de liderazgo compartido; una
persona (por lo general el administrador o líder formal) desempeña la función
laboral, mientras otro individuo desempeña las funciones sociales.

Estilos de liderazgo.

Las dos funciones de liderazgo, relacionadas con el trabajo y de apoyo de grupo,

tienden a expresarse en dos estilos de liderazgo diferentes. Los administradores
que tiene un estilo orientado a lo laboral; supervisan de cerca a los empleados
para asegurarse de que el trabajo se realiza de manera satisfactoria. Conseguir
que se realice el trabajo es más importante para ellos que el crecimiento de los
empleados o la satisfacción personal. Los administradores con un estilo de
orientación al empleado tratan de motivar más que controlar a sus subordinados.
Buscan una relación amistosa, de confianza y respeto con los empleados, a
quienes con frecuencia se les permite participar en las decisiones que les
afectan.

5
Robert Tannenbaum y Warren H. Schmidt se cuentan entre los primeros teóricos
en describir los diferentes efectos que piensan que influyen en la elección de
estilo de liderazgo. Mientras que en lo personal favorecen el estilo que se centra
en los empleados, sugieren que un administrador considere tres juegos de
“fuerzas” antes de elegir un estilo de liderazgo: fuerza en el administrador,
fuerzas en los subordinados, y fuerzas situacionales.

La manera en que un administrador dirigirá será sin duda influenciada

principalmente por sus antecedentes, conocimientos, valores, y experiencia
(fuerzas en el administrador). Por ejemplo, un administrador que cree que las
necesidades del individuo deben estar después de las necesidades de la
organización probablemente tomará un papel de dirección en las actividades de
los subordinados.

Pero las características de los subordinados también se deben considerar antes

de que los administradores puedan elegir un estilo de liderazgo adecuado. De
acuerdo con Tannenbaum y Schmidt, un administrador puede permitir una
mayor participación y libertad cuando los subordinados reclaman independencia
y libertad de acción, cuando quieren tener la responsabilidad de tomar
decisiones, de identificarse con las metas de la organización, cuando tienen los
conocimiento y la experiencia suficiente como para hacer frente en forma
eficiente a los problemas, y cuando, por sus experiencias pueden esperar una
administración participativa. Si faltan estas condiciones, los administradores tal
vez tengan que inclinarse por un estilo autoritario. Sin embargo pueden modificar
su conducta una vez que los subordinados adquieren confianza en si mismos.

Para finalizar, la elección de un administrador respecto al estilo de liderazgo

debe tener en cuanta ciertas fuerzas situacionales como el estilo que prefiera la
organización, el grupo de trabajo específico, la naturaleza de las labores del
grupo, las presiones de tiempo, e incluso los factores del entorno, todo lo cual
puede afectar las actitudes de los miembros de la organización hacia la
autoridad. Por ejemplo, la mayoría de los administradores, se inclina hacia el
etilo de liderazgo que favorece a jerarquía de la organización. Si la alta
administración hace énfasis en las habilidades de las relaciones humanas, el
administrador se inclinará hacia un estilo centrad en el empleado; si parece
favorecer un estilo canalizado al trabajo, el administrador tendrá una orientación
hacia el trabajo más que hacia el empleado.

El grupo de trabajo específico también afecta la elección del estilo. Un grupo que
trabaja bien junto puede responder mejor a una atmósfera libre y abierta que a
una supervisión cerrada; será un grupo seguro de sus capacidades para resolver
problemas como una unidad. Pero si un grupo de trabajo es muy grande o está
muy disperso geográficamente, puede que resulte difícil usar un estilo de
administración participativo. Los factores culturales también afectarán la elección
del estilo de liderazgo.

6
Enfoque de contingencia:

Los investigadores usan las propuestas de cualidad y conducta para mostrar que
el liderazgo eficaz depende de muchas variables, tales como la cultura
organizacional y la naturaleza del trabajo. Ni un rasgo en común tenían todos los
líderes eficaces; ni un estilo fue eficaz en todas las situaciones.

Por ende los investigadores empezaron a tratar de identificar estos factores en

cada situación que afectó la eficacia de un estilo en particular de liderazgo. En
conjunto, las teorías resultantes de esta investigación constituyen la propuesta
de contingencia para el liderazgo. Estas teorías se enfocan en los siguientes
factores.

Cultura y Políticas de la Organización

Expectativas y
comportamiento
del superior

Personalidad, Exigencias de la
experiencias y actividad
expectativas.

Eficacia del líder

Cultura y Expectativas y
políticas de la comportamiento de
organización. los colegas

Características,
experiencias y
expectativas.

7
 La personalidad del líder, experiencias anteriores y expectativas. Por
ejemplo, un administrador que ha tenido éxito ejerciendo poca supervisión
puede estar más dispuesto a adoptar un estilo de liderazgo orientado al
empleado. La evidencia también ha demostrado que las situaciones a
menudo determinan la manera en que esperamos, un fenómeno referido
como la profecía de la autorrealización. Por ejemplo, un estudio descubrió
que los líderes, a quienes se les dijo que sus subordinados no tenían un
buen desempeño, cumplían su función en una forma mucho más
autoritaria que los nuevos líderes a quienes se les comunicó que sus
subordinados lograban un desempeño satisfactorio.
 Las expectativas y el comportamiento de los superiores. Dado que tiene
poder para otorgar recompensas organizacionales, entre ellos los bonos y
las promociones, los superiores afectarán claramente el comportamiento
de los administradores de nivel más bajo. Además, estos tienden
naturalmente a limitar a sus superiores. En un estudio se comprobó que
los supervisores que aprendían nuevas conductas en un programa de
relaciones humanas, tendían a renunciar a ellas rápidamente si no eran
compatibles con el estilo de liderazgo de su superior inmediato.
 Necesidades de las actividades. La naturaleza de las responsabilidades
del trabajo de los subordinados también repercutirá en el tipo de estilo de
liderazgo que usará el administrador. Así, los trabajos que requieren
instrucciones precisas (como la prueba de circuitos impresos) exigen un
estilo más orientado al trabajo que aquellos (por ejemplo, enseñar en una
universidad) cuyos procedimientos deben dejarse principalmente a cada
empleado.
 Las expectativas de los colegas y la conducta. Las opiniones y actitudes
de los colegas de los administradores a menudo influyen en la eficacia del
desempeño del administrador. La conducta de los administradores
influencia la de sus asociados; por ejemplo, un colega hostil puede
perjudicar a un administrador al competir por recursos y comportándose
en una forma nada cooperativa. Cualesquiera que sean sus inclinaciones,
los administradores tienden, con alguna excepción, a imitar el estilo de
administración de sus colegas.
 Características de los subordinados, expectativas y conducta. Las
habilidades, la capacitación y las actitudes de los subordinados también
ejercen influencia en la elección del estilo del administrador. Los
empleados con grandes habilidades requieren de una propuesta menos
directiva, y mientras algunos empleados requieren un líder autoritario,
otros prefieren asumir responsabilidad total sobre su propio trabajo.
 Políticas y cultura de la organización. Ambas formas de comportamiento
de los líderes y expectativas de los subordinados. Para hacer la transición
de arranque empresarial a una madurez estable, por ejemplo, muchas
compañías de computación de crecimiento rápido, como la Sun
Microsystems y Apple, han adoptado diferentes estilos de administración.

8
El futuro de la teoría del liderazgo:

La investigación sobre el comportamiento del liderazgo continúa, pero avanza en

diferentes direcciones. En esta sección veremos un área de reciente interés, la
transformación o liderazgo carismático.

Luego veremos las tres objeciones de nuestras ideas tradicionales de liderazgo.

Una objeción establece una mirada escéptica en la personalidad del líder,
mientras que otra plantea interrogantes acerca de la manera en que los
seguidores ven a los líderes. Una última objeción cuestiona si los líderes son
realmente necesarios o si los individuos son más capaces de dirigirse a ellos
mismos de lo que pensamos.

Liderazgo transformacional o carismático.

Un área de interés creciente se centra en personas que ejercen un impacto

excepcional en sus organizaciones. A esas personas se les llama líderes
carismáticos o transformacionales. El reciente interés por esa clase de líderes
parece provenir de dos fuentes, por lo menos. En primer lugar, muchas grandes
compañías (entre ellas algunas que siempre han tenido éxito, como la American
Telephone and Telegraph, IBM y General Motors) emprendieron hace poco
programas que requieren alto grado de cambio que debe lograrse en periodos
cortos.

Tales transformaciones, se ha argumentado, requieren líderes de

transformación. Segundo, muchos sienten que debido a la concentración en las
cualidades, conductas y situaciones, la teoría del liderazgo ha perdido de vista al
líder.

La visibilidad pública de un líder en el mundo de los negocios como Lee Iacocca

de Chysler o de un líder militar como el general Douglas MacArthur nos recuerda
que algunos líderes parecen tener características personales que influyen de
manera decisiva en sus organizaciones y que no son explicadas
satisfactoriamente por nuestras teorías actuales.

La teoría de Bass del liderazgo de transformación.

En sus exploraciones del concepto de liderazgo transformacional, Bernard M.

Bass comparó dos tipos de comportamientos directivos: el transaccional y el
transformacional. Los líderes transaccionales determinan qué necesitan hacer
los subordinados para alcanzar sus objetivos personales y los de la
organización, clasifican esas exigencias y les ayudan a adquirir la confianza de
que conseguirán sus objetivos si ponen suficiente esfuerzo. Por el contrario, los
líderes transformacionales “nos motivan a hacer de lo que inicialmente debíamos
hacer”, al incrementar nuestro sentido de importancia y valor de nuestras

9
actividades, “al lograr que nos olvidemos de nuestros intereses personales por
amor al equipo, a la organización o a otra entidad más grande” y al aumentar
nuestro nivel de necesidad a otras de nivel superior, entre ellas la
autorrealización.

Gran parte de la teoría del liderazgo que hemos expuesto concuerda muy bien
en la teoría transaccional de Bass. Y Bass afirma que esa categoría es útil y de
gran ayuda, no obstante sus limitaciones. Sin embargo, para ser totalmente
eficaces y para ejercer una influencia importante en su organización, los líderes
necesitan usar su visión personal y su energía para inspirar a sus seguidores.

El refinamiento de Boyd.

Edificando sobre y modificando la teoría del liderazgo de transformación,

Richard Boyd ha propuesto que los cambios en la estructura y la estrategia de la
industria estadounidense han creado la necesidad de un nuevo tipo de líder que
ordene un rango de de habilidades diferentes de aquellas requeridas por las
anteriores teorías de administración. Estas nuevas habilidades del liderazgo
incluyen:
1. Habilidades anticipadas, previsión en un entorno que cambia
constantemente.
2. Habilidades de perspicacia, el uso d la persuasión y el ejemplo para
inducir a un grupo a actuar de acuerdo a los propósitos del líder o (más
probablemente) los propósitos compartidos por un grupo más grande.
3. Habilidades de congruencia de valor, la necesidad de estar en contacto
con las necesidades económicas, de seguridad, psicológicas, espirituales,
sexuales, estéticas y físicas, para comprometer a la gente con base en
los motivos, valores y metas compartidas.
4. Habilidades de habilitación, la buena voluntad para compartir el poder y
hacerlo de manera efectiva.
5. La autocomprensión, habilidades introspectivas o de autocomprensión,
así como sistemas dentro de los cuales los líderes comprenden sus
propias necesidades y metas y las de sus empleados.

Habiendo argumentado este nuevo sistema, Boyd hace una pregunta originada
por la mayoría de las teorías clásicas del liderazgo. ¿Estas habilidades se
pueden enseñar? Contrasta a Meter Drucker, quien ha argumentado que las
clases esenciales de liderazgo eficaz no se pueden crear o fomentar, enseñar o
aprender, con Gordon Lippett, que ha sostenido que las necesidades, atributos y
habilidades de los líderes son complejos pero identificables y que los líderes se
hacen, no nacen. Boyd recomienda que adoptemos la hipótesis de Lippett en el
sentido de desarrollar habilidades de liderazgo en las corporaciones de los
Estados Unidos, así como crear condiciones en las cuales puedan surgir los
líderes. Señala que muchas de las empresas de computación de más éxito de
Silicon Valley reconocen la necesidad de que los líderes desarrollen y alimentes
ciertos conjuntos de habilidades en ellos mismos y en sus fuerzas de trabajo.

10
Teoría del liderazgo carismático de House.

Aunque el concepto del liderazgo transformacional se remonta por lo menos a

las explicaciones de Max Weber sobre los líderes carismáticos de las primeras
décadas del siglo XX, hasta hace poco había sido objeto de pocas
investigaciones. Una de las aportaciones más notables al análisis sistemático del
tema es la teoría de Robert J. House referente al liderazgo carismático.

La teoría de House establece que los líderes carismáticos tienen un nivel muy
alto de ese poder y que parte de él procede de la necesidad de influir en los
demás, de “niveles extremadamente altos de seguridad en sí mismos, dominio y
una profunda convicción de la corrección moral de sus creencias” o por lo menos
la capacidad de persuadir a sus seguidores de que tienen esa seguridad y
convicción.

House afirma que los líderes carismáticos pueden transmitir una visión o una
meta de nivel superior (“trascendente”) que atrae el compromiso y energías de
los seguidores. Procuran crear una imagen de éxito y competencia y poner
ejemplos, con su propio comportamiento, de los valores que sostienen. También
comunican grandes expectativas respecto al desempeño de sus seguidores y la
seguridad de que corresponderán a ellas.

La teoría de House todavía no ha sido sometida a investigaciones exhaustivas,

pero cabe suponer que será objeto de mayor atención en un futuro cercano. Un
aspecto que seguramente será estudiado a fondo es el tipo de visión que buscan
los líderes transformacionales y sus seguidores. Aunque para muchos, los
nombres de Winston Churchill, Mahatma Gandhi y Martin Luther King suscitan
extraordinaria admiración, House y otros autores saben muy bien que la
capacidad de inspirar un gran compromiso, el sacrificio y el dinamismo de los
seguidores no garantiza que la causa o visión del líder valga la pena. Adolfo
Hitler fue también conocido por su carisma y por las tragedias que ocasionó a
sus seguidores y a otros. Los líderes transformacionales pueden tener una gran
capacidad para revitalizar instituciones en decadencia y ayudar a las personas a
descubrir el sentido y la emoción de su trabajo y en su vida. Pero también
pueden representar un grave peligro, si sus valores y metas van en contra de los
principios básicos del mundo civilizado.

11
Definición de motivación:

La motivación de puede definir como aquella sensación de satisfacción que se

posee cuando el ser humano está presente en condiciones físico-objetivas que
inducen a realizar una labor determinado y/o a acometer una misión de
envergadura.

Son todas aquellas condiciones materiales que pueden hacer que una persona
pueda romper los condicionamientos dados por las carencias monetarias y/o
espirituales. Saltando de ese modo el enajenamiento propio del ser humano que
carece de motivación.

Es ante todo, y para concluir, la razón que mueves la labor humana productiva
en la sociedad moderna, la fuerza motriz que hace que todo funcione a las mil
maravillas y se realicen las metas en el plazo convenido. Es, en resumen, el
motor del trabajo.

12
Teorías de la motivación:

Ninguna organización puede triunfar sin un cierto nivel de compromiso y

esfuerzo de sus miembros. Por esta razón, los administradores y los estudiantes
de administración siempre tienen teorías establecidas acerca de la motivación,
aquellos factores que encauzan, conducen y sustentan la conducta. Estas
teorías, a su vez, afectan las formas en que los administradores tratan a los
empleados. Como en otras áreas del pensamiento administrativo, nuestro
pensamiento acerca de la motivación se desarrolló de las primeras propuestas,
que vieron el modelo "correcto" para motivar al individuo, hasta propuestas más
contemporáneas, que se dan cuenta de que la motivación surge de la acción
recíproca entre el individuo y los factores del entorno.'

Primeras consideraciones de la motivación

Las primeras teorías de la motivación se parecían en que trataron de construir

un único modelo de motivación que podría aplicarse a cualquier trabajador en
cualquier situación. Sin embargo, como se muestra en la tabla 15-1, el modelo
tradicional, el modelo de las relaciones humanas, y el modelo de los recursos
humanos, presentaron una perspectiva diferente de los seres humanos.

EL MODELO TRADICIONAL. Este modelo está asociado con Frederick Taylor y

la administración científica (ver capítulo 2). Los administradores determinan la
manera más eficiente para realizar actividades repetitivas y entonces motivar a
los trabajadores con un sistema de incentivos en efectivo, mientras más
producen los trabajadores, ganan más dinero. El supuesto fundamental era que
los administradores comprendían mejor el trabajo que los trabajadores, quienes
eran esencialmente flojos y se les podía motivar sólo con dinero.
Al principio, el modelo se parecía al trabajo; la producción se incrementó en
muchas situaciones. Sin embargo, como la eficiencia mejoraba, se necesitaban
pocos trabajadores para labores muy específicas. Los administradores tendieron
a reducir el monto de los incentivos en efectivo y los despidos se hicieron
comunes. En ese momento, el modelo empezó a fallar, a medida que los
trabajadores empezaron z exigir seguridad en el trabajo sobre los incrementos
mínimos y temporales de los salarios.

EL MODELO DE LAS RELACIONES HUMANAS. Elton Mayo y otros

investigadores sobre las relaciones humanas encontraron que el aburrimiento y
la repetición de muchas actividades en realidad reducían la motivación, mientras
los contactos sociales ayudaban a crear o sustentar la motivación. La conclusión
obvia: los administradores deben motivar a sus empleados mediante el
reconocimiento de sus necesidades sociales haciéndolos sentir útiles e
importantes.

13
Como resultado, el modelo de las relaciones humanas apremiaban a los
administradores a dar a sus empleados alguna libertad para tomar decisiones
con respecto a su trabajo, como también más información acerca de las
intenciones y las metas organizativas de los administradores. Debido a que los
investigadores descubrieron que los empleados tienden a establecer normas de
grupo, digamos, acerca de la cantidad de trabajo o la velocidad del mismo, los
administradores también comienzan a dar atención a los grupos de trabajo
informal.

En el modelo tradicional se espera que los trabajadores acepten la autoridad de

la administración, a cambio de salarios altos. En el modelo de las relaciones
humanas, se espera que los trabajadores acepten la autoridad de la
administración porque los supervisores los tratan con consideración y les
permiten influir sobre la situación del trabajo. Observe que la intención de los
administradores sigue siendo la misma: lograr que los trabajadores acepten la
situación del trabajo como los administradores la establecen.

EL MODELO DE LOS RECURSOS HUMANOS. Douglas McGregor y otros

teóricos criticaron el modelo de las relaciones humanas considerándolas como
una simple propuesta más sofisticada para la manipulación de los empleados.
También objetaron que, como en el modelo tradicional, el modelo de las
relaciones humanas simplificaba demasiado la motivación enfocándola sólo en
un factor, como el dinero o las relaciones sociales.

Teoría X De acuerdo con McGregor, una perspectiva tradicional de la

motivación que sostiene que el trabajo es desagradable para los empleados, a
quienes se les debe motivar con la fuerza, dinero o reconocimientos.

Teoría Y De acuerdo con McGregor, el supuesto de que la gente está

motivada en forma inherente para trabajar y hacer un buen trabajo.

McGregor identificó dos grupos diferentes de supuestos que los administradores

tienen acerca de sus subordinados. La perspectiva tradicional, conocida como la
teoría X sostiene que la gente tiene una aversión inherente al trabajo; a pesar de
que lo ven como una necesidad, lo evitarán siempre que sea posible. La mayoría
de la gente floja no tiene ambición y prefieren ser dirigidos y evitar tomar o
asumir responsabilidades. Como resultado, el trabajo es de importancia
secundaria, y los administradores deberán presionar a los empleados o
motivarlos con salarios o con muestras de consideración. Podemos ver esta
teoría del trabajo ya sea en el modelo tradicional o en el de las relaciones
humanas.

14
La teoría Y es más optimista. Considera que el trabajo es tan natural como
descansar o jugar, que en realidad la gente quiere trabajar y, bajo las
circunstancias adecuadas, obtienen una gran satisfacción de su trabajo. La
gente tiene la capacidad de aceptar, de buscar la responsabilidad y aplicar la
imaginación, ingenio, y creatividad a los problemas organizacionales 2

El problema, de acuerdo con la teoría Y, es que la vida industrial moderna no

aprovecha totalmente el potencial del ser humano promedio. Sacando ventaja de
la disposición innata y la capacidad para trabajar de sus subordinados, los
administradores podrán proporcionar un clima laboral que proporcione a los
empleados una perspectiva para la superación personal. La administración
participativa es la mejor manera de lograrlo.

Un estudio encontró que los administradores contemporáneos a menudo soste-

nían dos modelos de motivación al mismo tiempo. Para los subordinados, los
administradores favorecían el modelo de las relaciones humanas; trataban de
reducir la resistencia mejorando la moral y la satisfacción, sin embargo, para sí
mismos, los administradores favorecían el modelo de los recursos humanos;
sentían que sus talentos estaban desperdiciados y buscaban que sus superiores
les dieran una mayor responsabilidad?

15
Teorías de la satisfacción de la motivación:

Las teorías de satisfacción son teorías de la motivación que enfocan las

necesidades que motivan la conducta. Las teorías de la satisfacción de
motivación se enfocan en las necesidades internas que alientan el
comportamiento. En un esfuerzo para reducir o satisfacer sus necesidades la
gente actuará de ciertas maneras (ver la figura 15-1). Esta propuesta está
asociada con pensadores como Maslow, Alderfer, McGregor, Herzberg,
Atkinson, y McClelland.

La jerarquía de las necesidades, teoría de Abraham Maslow.

La jerarquía de necesidades de Abraham Maslow, probablemente ha recibido

más atención de los administradores que cualquier otra teoría de la motivación,
ya que clasifica las necesidades humanas de una manera lógica, conveniente,
que tiene implicaciones importantes para los administradores.FIGURA 15-2
Pirámide representando la teoría de las necesidades de Maslow

Nece-
sidades de
autorrealización

Necesidades de estima

Necesidades de pertenencia

Necesidades de seguridad y protección

Necesidades fisiológicas

Maslow percibió las motivaciones humanas como una jerarquía de cinco

necesidades, que van desde las necesidades fisiológicas básicas hasta las
necesidades más grandes como la autorrealización. 4 (Ver figura 15-2.) De
acuerdo con Maslow se deberá motivar a los individuos para satisfacer cualquier
necesidad que sea prepotente, o más poderosa para ellos en un momento dado.
El predominio de una necesidad depende de la situación actual del sujeto y de
sus experiencias recientes. Comenzando con las necesidades fisiológicas, que
son las más básicas, cada una ha de ser satisfecha por lo menos parcialmente
antes que el individuo desee satisfacer una necesidad del siguiente nivel más
alto.

En nuestra sociedad, desde hace mucho hemos considerado que casi todos
podemos satisfacer la mayoría de nuestras necesidades básicas. Sin embargo,
en tiempos recientes, la cantidad de hombres, mujeres y niños sin hogar ha ido

16
en aumento. Esta es una tragedia individual, así como un reto para la sociedad y
los negocios. Para ver lo que unas cuantas organizaciones innovadoras están
haciendo para combatir este problema, ver el recuadro de Administración y
Diversidad.

Una conclusión obvia de la teoría de Maslow es que los empleados necesitan un

salario, suficiente alimentación, vivienda y protección para ellos y para sus
familias; además hay que crear un ambiente seguro de trabajo antes que los
administradores ofrezcan incentivos tendientes a darles autoestima,
sentimientos de pertenencia u oportunidades de crecer. Las necesidades de
seguridad requieren seguridad de! trabajo, ausencia de coerción o de la
sensación de un trato arbitrario, y normas definidas con claridad.

En la organización moderna, las necesidades fisiológicas y de seguridad por lo

regular (pero no siempre) se cubren de manera satisfactoria. Siguiendo en la
jerarquía está la necesidad de pertenencia y. ser querido. Esto se siente más
sólidamente con relación a la familia de uno, pero también afecta el entorno de
trabajo. Si los empleados no creen que forman parte integral de la organización,
se sentirán frustrados por una necesidad insatisfecha de pertenencia y
difícilmente responderán a oportunidades o incentivos de orden superior.

Maslow describió dos tipos de necesidades de estima: el deseo de logro y el de

estatus y reconocimiento. En términos organizacionales, la gente quiere ser
competente en su trabajo. Los administradores tienen muchas maneras de
cubrir ambos tipos de necesidades de autoestima de los subordinados
dándoles trabajos interesantes, retroalimentación sobre su desempeño,
reconocimiento del esfuerzo y estímulo personal; también pueden hacerlos
participar en el establecimiento de metas y en la toma de decisiones. Cuando
la AT&T desincorporó a Bell Operating Companies, sus ejecutivos tuvieron que
establecer consideraciones cuidadosas acerca de la manera en que los
empleados de la AT&T podrían continuar para lograr metas importantes en sus
trabajos. El viejo valor de la AT&T de "servir al interés público" ya no era
claramente funcional, y algunos empleados empezaron a preguntarse el valor
de lo que estaban haciendo.

Según Maslow, una vez satisfechas adecuadamente todas las otras

necesidades, el empleado estará motivado por la necesidad de autorrealización.
Buscará el sentido y el desarrollo personal en su trabajo, buscando activamente
nuevas responsabilidades. Maslow subraya que las diferencias individuales son
máximas en este nivel. Para algunos, producir trabajo de alta calidad puede ser
un medio de conseguir la autorrealización, mientras que, para otros, desarrollar
ideas creativas y útiles cumple esa misma necesidad al advertir los
administradores las diferentes necesidades de autorrealización de los
subordinados pueden, de ese modo, aplicar varios métodos que permitan a
estos últimos alcanzar las metas de la organización y las suyas.

La teoría ERG de Alderfer.

17
El psicólogo Clayton Alderfer coincide con Maslow en que la motivación al
trabajador se puede graduar de acuerdo a una jerarquía de necesidades. Sin
embargo, su teoría ERG difiere en dos puntos básicos.

Teoría de satisfacción de motivación que dice que la gente se esfuerza por

establecer una jerarquía en su existencia, relaciones y necesidades de cre-
cimiento; si se frustra el esfuerzo por alcanzar un nivel de necesidades, los
individuos regresarán a un nivel inferior.

Primero, Alderfer separó las necesidades hacia abajo en sólo tres categorías:
necesidades de existencia (las necesidades fundamentales de Maslow más
factores tales como beneficios adicionales en el lugar de trabajo), necesidades
de relación (necesidades de relaciones interpersonales), y necesidades de
crecimiento (necesidades para la creatividad personal o influencia productiva).
Las primeras letras de cada categoría forman el acrónimo ERG. Algunos
investigadores indican que los mismos trabajadores tienden a clasificar sus
necesidades como lo hace Alderfer.7

Segundo, y más importante, Alderfer enfatiza que cuando se frustran las necesi-
dades básicas, regresarán las necesidades menores, incluso si ya fueron
satisfechas. Maslow, en contraste, siente que una necesidad, una' vez cubierta,
pierde su poder para motivar la conducta. Donde Maslow vio que la gente
ascendía constantemente en la jerarquía de las necesidades, Alderfer vio que la
gente ascendía y descendía la jerarquía de las necesidades de tiempo en
tiempo, y de una situación a otra. La teoría de Alderfer, al igual que la de
Maslow, es difícil de probar, lo cual dificulta la evaluación de su aplicación para
parámetros organizacionales, práctica administrativa, o incluso el desempeño
personal de los empleados.' No obstante, ambas teorías ofrecen conocimientos
provechosos sobre las necesidades humanas.

La necesidad de logro

John W. Atkinson y otros, sostienen que todos los adultos sanos tienen una
reserva de energía potencial. La forma en que se libera y utiliza depende de 1)
La fuerza del motivo o necesidad básica en cuestión, 2) Su esperanza de éxito, y
3) El valor de incentivo atribuido a la meta.

El modelo de Atkinson relaciona el comportamiento y el desempeño con tres

impulsos básicos: la necesidad de logro, la necesidad de poder y la necesidad
de afiliación o de contacto estrecho con otros. Por ejemplo, una persona puede
ser motivada por una gran necesidad de afiliación. Mientras otra puede tener
una fuerte necesidad de logro.

David C., investigador de McClelland, ha indicado que una fuerte necesidad de

logro, el deseo de tener éxito o de sobresalir en situaciones competitivas, está

18
relacionada con la manera en que se motiva a las personas para desempeñar su
trabajo. A la gente con una necesidad muy grande de logro (nAch), le gusta
asumir responsabilidades para resolver problemas; tienden a imponerse metas
moderadamente difíciles y a enfrentar riesgos calculados para satisfacer estas
metas; y valoran enormemente la retroalimentación acerca de qué tan bien
hacen las cosas. Así, aquellos con grandes necesidades de logro tienden a
estar muy motivados por los retos y las situaciones de trabajo competitivo; la
gente con bajas necesidades de logro tienden a desempeñarse pobremente en
las mismas situaciones.

Existe mucha evidencia de la correlación que hay entre grandes necesidades de

logro y un buen desempeño. Por ejemplo, el propio McClelland observó que los
que tenían éxito en ocupaciones competitivas se hallaban muy por encima del
promedio en su motivación de logro. Los buenos administradores, que
supuestamente operaban en uno de los ambientes más competitivos, mostraban
una mayor necesidad de logro que otros profesionales." McClelland comunicó
más tarde haber logrado mucho éxito en la enseñanza de los adultos para que
aumentasen su motivación de logro y, al mismo tiempo, para que mejorasen su
desempeño en el trabajo." También descubrió la necesidad de afiliación (nAffj,
un factor importante en la satisfacción del empleado.

Para los administradores, los hallazgos anteriores recalcan la importancia de

encontrar a la persona más apta para el trabajo. Los empleados con grandes
necesidades de logro tienen éxito en trabajos interesantes, satisfactorios,
estimulantes y complejos. Les agrada la autonomía, la variedad y la
retroalimentación frecuente por parte de sus supervisores. Los que tienen baja
necesidad de logro prefieren situaciones de estabilidad, seguridad y
predictibilidad. Responden mejor ante una supervisión considerada que ante una
supervisión impersonal de mucha presión; buscan además su satisfacción social
en el trabajo y con sus compañeros. La investigación de McClelland indica
además que los administradores pueden, en cierta medida, elevar el nivel de
necesidad de logro de sus empleados si crean el ambiente laboral apropiado: un
ambiente que les permita cierto grado de independencia, mayor responsabilidad
y autonomía, hacer gradualmente más interesantes las actividades, y el elogio y
premio por un buen desempeño. McClelland caracterizó este aspecto de la
motivación administrativa como una necesidad de poder (nPow).

Las grandes necesidades de logro también pueden ser desencadenadas por el

miedo al fracaso. Los administradores pueden estar profundamente motivados a
actuar por el miedo a no cumplir con las metas personales u organizacionales y
por el temor de sufrir la vergüenza en público cuando se conozcan los fracasos.
En cambio, para algunos, el miedo al éxito puede ser un motivo. Esas personas
temen al estrés y la carga que representa su éxito, así como la envidia y la
aversión que puede despertar en otros.

19
La teoría de dos factores de la motivación

A finales de los años 50, Frederick Herzberg y sus socios condujeron un estudio
de las actitudes en el trabajo de 200 ingenieros y contadores. Como se muestra
en la figura 15-3, Herzberg colocó las respuestas en una de 16 categorías: los
factores en el lado derecho de la figura fueron relacionados de manera
consistente con la satisfacción del trabajo; las del lado izquierdo con la
insatisfacción del trabajo. A partir de esta investigación Herzberg concluyó que el
descontento y la satisfacción en el trabajo surgen de dos grupos independientes
de factores. Esta teoría fue denominada la teoría de los dos factores."
Entre los insatisfechos (factores de "higiene") están el salario, las condiciones de
trabajo, y la política de la compañía, todos afectan el contexto el cual se realiza
en el trabajo.

El más importante de esos factores lo constituyen las políticas de la compañía,

que en opinión de muchos es una de las principales causas de ineficacia e
ineficiencia. Las evaluaciones positivas de tales factores no conducían a la
satisfacción en el trabajo, sino tan solo a la ausencia de insatisfacción.

Entre los satisfactores (factores motivadores) están el logro, el reconocimiento,

la responsabilidad, y el progreso; todos se relacionan con la satisfacción en el
trabajo y las recompensas por el desempeño en el trabajo.

El trabajo de Herzberg ha sido criticado por su método de reunir datos, el cual

supone que la gente puede, y desearía, reportar sus experiencias de
satisfacción e insatisfacción correctamente. Sin embargo, la gente está
predispuesta; tienden a atribuirse los sucesos de éxito, mientras censuran los
factores externos en sus fracasos. Además, el trabajo de Herzberg es diferente a
las investigaciones anteriores; no toma en cuenta las diferencias individuales. Un
factor que provoca insatisfacción en una persona puede proporcionar
satisfacción a otra. Más importante aún, es el hecho de que las investigaciones
subsecuentes indican que la teoría de los dos factores simplifica demasiado la
relación entre satisfacción y motivación. Aunque Herzberg supuso que había una
relación entre satisfacción y productividad, sólo examinó la satisfacción pero no
la productividad o su vínculo con la satisfacción. Sin embargo, la teoría de
Herzberg es considerada como una contribución importante al conocimiento de
los efectos de las características del trabajo en la satisfacción, motivación y
desempeño.

20
Teorías del proceso de la motivación:

Más que enfatizar las necesidades de satisfacción y su poder para motivar la

conducta, las teorías de proceso consideran las necesidades sólo como un
elemento en el proceso por el cual los individuos deciden cómo comportarse.
Otros elementos son las capacidades de los individuos, la percepción de su
propio papel, la comprensión acerca de las conductas que son necesarias para
lograr un buen desempeño, y sus expectativas en relación a los resultados de
ciertas conductas. Por ejemplo, alguien con una gran necesidad de logro puede
esperar un bono por haber terminado a tiempo un proyecto difícil; la esperanza
de un bono, en consecuencia, ayudará a motivar la conducta del individuo. Las
teorías de proceso más importantes son la teoría de las expectativas, la de la
equidad, y la del establecimiento de metas.

La teoría de las expectativas

La teoría de las expectativas (también llamada de expectativa-valencia) pretende

vencer las críticas directas de ciertos supuestos de otras teorías de la
motivación, es decir, que todos los empleados son semejantes, todas las
situaciones son parecidas, y que hay una mejor manera de motivar a los
empleados. En cambio, el método de expectativas busca explicar las diferencias
entre los individuos y las situaciones. Debido a que ha recibido mucho apoyo de
la investigación y a que es fácil de aplicar en entornos de negocios, esta teoría
tiene implicaciones importantes para los administradores.

Según David Nadler y Edward Lawler, el método de expectativas se basa en

cuatro supuestos referentes al comportamiento dentro de las organizaciones:

1) El comportamiento depende de una combinación de fuerzas en el

individuo y en el ambiente.
2) Las personas toman decisiones conscientes sobre su comportamiento en
las organizaciones.
3) Las personas tienen distintas necesidades, deseos y metas.
4) Las personas escogen entre varias opciones de comportamientos,
basándose para ello en sus expectativas de que determinado
comportamiento les produzca el resultado deseado.
El modelo de expectativas presenta a los administradores varias implicaciones
claras de cómo se motivan los subordinados. Como señalaron Nadler y Lawler,
entre esas implicaciones figuran las siguientes:

1. Determinar las recompensas apreciadas por cada subordinado. Para que

las recompensas sean motivadoras, han de ser adecuadas para el sujeto. Los
administradores pueden determinar cuáles son las recompensas que desean
sus subordinados observando sus reacciones en diferentes situaciones y
preguntándoles cuáles prefieren.

21
2. Determinar el desempeño que se desea. Los administradores deben
identificar qué nivel de desempeño o comportamiento quieren, para poder decir
a los subordinados lo que han de hacer para recibir la recompensa.

3. Hacer alcanzable el nivel del desempeño. Si los subordinados piensan que

la meta que se les pide lograr es demasiado difícil o imposible, su motivación
será baja.

4. Vincular las recompensas al desempeño. Para mantener la motivación, la

recompensa correspondiente necesita estar claramente ligada al desempeño
satisfactorio durante un breve periodo.

5. Analizar qué factores podrían contrarrestar la eficacia de la recompensa.

Los conflictos entre el sistema de recompensas del administrador y otros
factores, en la situación de trabajo pueden exigir que el `administrador haga
algunos ajustes en la recompensa. Por ejemplo, si el grupo de trabajo del
subordinado favorece una baja productividad, se necesitará una recompensa
mayor que la habitual para motivarlo a dar una gran productividad.

6. Cerciorarse de que la recompensa sea adecuada. Las recompensas

pequeñas motivarán “poco.Y0”.

El modelo de la motivación basado en las expectativas también tiene varias

implicaciones para la organización. Según señalan Nadler y Lawler, entre las
motivaciones se encuentran las siguientes:

1. La organización suele obtener aquello que consigue con las recompensas, no

con lo que quieren. El sistema de recompensas de la empresa ha de estar
diseñado para motivar el comportamiento deseado. Así, los beneficios por
antigüedad recompensan la duración de un empleado en ella, no la calidad de
su trabajo.

2. El trabajo puede hacerse que tenga una recompensa intrínseca. Si los

trabajos se diseñan para satisfacer algunas de las necesidades superiores de
los empleados (como son la independencia y creatividad), pueden ser
motivadores por sí mismos. Esta implicación, es sin duda, la base de muchos
programas de enriquecimiento del trabajo. Sin embargo, a los que no desean
este tipo de trabajo no se les deberá obligar a desempeñarlos. 21
3. El supervisor inmediato tiene un papel importante en el proceso de
motivación. El supervisor se encuentra en una posición óptima para definir con
claridad las metas y proporcionar premios apropiados a sus subordinados. Por
tanto, ha de conocer bien el proceso de la motivación y contar con suficiente
autoridad para administrar las recompensas.

La teoría de equidad

22
Otro enfoque de la motivación para el trabajo, conocido con el nombre de teoría
de equidad se basa en la tesis de que un factor fundamental de la motivación
para el trabajo, el desempeño y la satisfacción es la evaluación del individuo
sobre la equidad de la recompensa recibida. La equidad puede definirse como
una razón entre lo que el individuo aporta al trabajo (por ejemplo, el esfuerzo o
habilidad) y las recompensas de éste (entre ellas, el sueldo o la promoción)
comparadas con las recompensas que otros reciben por aportaciones
semejantes. La teoría de equidad sostiene que la motivación, desempeño y
satisfacción de un empleado depende de su evaluación subjetiva de las
relaciones entre su razón de esfuerzo-recompensa y la razón de esfuerzo /
recompensa de otros en situaciones parecidas.

Gran parte de la discusión e investigación dedicadas a la teoría de equidad se

centra en el dinero como la recompensa que se considera más importante en el
lugar de trabajo. La gente compara lo que se les paga por su trabajo y lo que
otros perciben por el suyo en situaciones similares. Cuando piensan que hay
injusticia se presenta en ellos un estado de tensión, y tratan de resolverla
haciendo los ajustes apropiados en su comportamiento. El empleado que
percibe que se le está pagando poco tratará de reducir la injusticia poniendo
menos empeño en sus labores. En cambio, los que reciben un sueldo excesivo
(quienes también se encuentran en un estado de tensión a causa de la
inequidad percibida) posiblemente trabajen más duro.

Estudios recientes han demostrado que la reacción de un individuo ante la

inequidad depende de los antecedentes de su experiencia de inequidad. Richard
A. Cosier y Dan R. Dalton, señalaron que las relaciones de trabajo no son
estáticas y que las injusticias generalmente no existen como fenómenos aislados
o que ocurren una sola vez. Afirman que existe un umbral más allá del cual la
gente no tolerará una serie de acontecimientos injustos. Sin embargo, una vez
que se rebasa ese límite (es decir, cuando se comete una injusticia
relativamente menor que empuja al individuo más allá de su límite de tolerancia),
sobrevendrá una reacción extrema y aparentemente exagerada. Por ejemplo, un
trabajador destacado a quien se le niega un permiso sin una buena razón puede
enojarse repentinamente si en el pasado ha sentido el malestar causado por
decisiones semejantes.

Las personas son diferentes, y también sus métodos de aminorar la injusticia.

Algunas pensarán que sus esfuerzos fueron mayores o menores de los que
habían creído inicialmente o que las recompensas son más o menos
importantes. Así, el que no reciba un ascenso puede "decidir" que el puesto que
deseaba, requiere en realidad demasiada responsabilidad. Otros pueden tratar
de hacer que los compañeros de trabajo con quienes se comparaban cambien
de conducta; así, a los miembros de un equipo de trabajo que reciben el mismo
sueldo pero que ponen menos esfuerzo se les convencerá de que trabajen más
duro; los que desempeñan bien sus labores . pueden ser disuadidos para que no

23
"hagan quedar mal al resto del personal". La teoría de equidad tiene varias
implicaciones para los administradores, siendo la más importante que, para casi
todos nosotros, es necesario que las recompensas sean consideradas justas
para que motiven.

Pitney-Bowes, quien tiene como negocio principal, desde hace mucho, el envío
de equipo, es una compañía que dedica gran cantidad de energía a fomentar la
equidad entre sus empleados. Se hacen con regularidad, reuniones especiales
de "trabajadores", las cuales son encabezadas por un miembro del consejo de
relaciones del personal (CRP). El único fin del consejo es hacer que la
administración conozca las preocupaciones de los empleados. El CRP es
responsable del funcionamiento y trabaja como un grupo "guardián fiel", de
manera que los empleados que piensan que han sido tratados injustamente o de
manera desigual puedan expresar sus preocupaciones fuera de la cadena de
gobierno a la que, por lo general, están sujetos. Bonificaciones injustas,
beneficios, e incluso asuntos personales están entre los temas dirigidos por los
representantes del CRP, algunos de los cuales son elegidos por los propios
empleados.

Teoría de establecimiento de metas

Al igual que las otras teorías de proceso, la teoría de la determinación de metas

es una teoría cognoscitiva de la motivación del trabajo, y sostiene que los
trabajadores son seres pensantes que se esfuerzan por conseguir sus metas. La
teoría del establecimiento de metas se centra en el proceso de determinar las
metas por sí misma. De acuerdo con el psicólogo Edwin Locke, la inclinación
humana natural para establecer y esforzarse por metas es provechosa sólo si el
individuo comprende y acepta una meta en particular. Además, los trabajadores
no estarán motivados si no tienen, y saben que no tienen, las habilidades
necesarias para alcanzar la meta.
Cuando las metas son específicas y desafiantes, funcionan más efectivamente
como factores motivadores en el desempeño individual y de grupo. Las
investigaciones también indican que la motivación y el compromiso son mayores
cuando los subordinados participan en la determinación de las metas. Los
empleados necesitan una precisa retroalimentación sobre su desempeño que les
ayude a adaptar sus métodos de trabajo cuando es necesario y para alentarlos a
persistir en el trabajo hacia las metas.

Teorías del reforzamiento:

24
La teoría del reforzamiento, formulada por B. F. Skinner y otros psicólogos,
consiste en olvidar la motivación interior y en su lugar considerar la manera en
que las consecuencias de una conducta anterior afectan a las acciones futuras
en un proceso de aprendizaje cíclico. Este proceso se puede explicar de la
siguiente manera:

Estímulo -+ Respuesta -a Consecuencias -* Respuesta futura.

Es decir, el comportamiento voluntario (respuesta) del sujeto ante una situación

o acontecimiento (estímulo) es la causa de consecuencias específicas. Si éstas
son positivas, el sujeto tenderá en el futuro a emitir respuestas semejantes en
situaciones parecidas; pero si las consecuencias son negativas, tenderá a
cambiar su comportamiento con el propósito de evitarlas.

Por ejemplo, la gente probablemente puede obedecer la ley, y las instrucciones

lícitas del administrador, debido a que en la casa y en la escuela han aprendido
que la desobediencia provoca un castigo. El otro lado del asunto es que la gente
trata de establecer metas en el trabajo porque han aprendido que constituyen
una buena oportunidad de ser recompensadas. Esto se conoce como la ley del
efecto.

Modificación de la conducta

La modificación de la conducta usa la teoría del reforzamiento para cambiar la

conducta humana, así un administrador que desea cambiar la conducta de un
empleado debe cambiar las consecuencias de dicha conducta. Por ejemplo, a
alguien que llega tarde con frecuencia, se le puede motivar para llegar a tiempo
(un cambio de conducta) si el administrador expresa un gran beneplácito cada
vez que llega a tiempo (cambio de consecuencias), en lugar de alzar los
hombros. El retraso también se puede evitar expresando una gran
desaprobación cuando esto suceda. Sin embargo, como podemos ver, los
investigadores creen que, por lo general, es más efectivo recompensar la
conducta deseada que censurar la conducta indeseada.

Hay cuatro métodos para la modificación de la conducta. En el reforzamiento

positivo se alientan o refuerzan, las conductas deseadas, mediante
consecuencias positivas, tales como un ascenso o felicitación. En el aprendizaje
de anulación, los empleados cambian su comportamiento para anular
consecuencias desagradables, tales como las críticas o las malas evaluaciones.
Para frenar un comportamiento, un administrador puede utilizar la extinción, la
ausencia de reforzamiento. Supongamos que la indiferencia de un administrador
en las juntas de personal ha reforzado el hecho de que los empleados lleguen
tarde y pierdan el tiempo haciendo bromas. Para frenar este comportamiento, el
administrador puede comenzar las juntas a tiempo e ignorar a los bromistas. Si
el simple rechazo al reforzamiento para quebrantar el comportamiento no

25
funciona, un administrador puede recurrir al castigo, la aplicación de
consecuencias negativas. Los ejemplos van desde la crítica, hasta disminuir el
monto del salario e incluso el despido. De todos los métodos de modificación del
comportamiento, el de reforzamiento positivo es el más poderoso.

W. Clay Hamner ha desarrollado una fórmula de seis reglas para utilizar las
modificaciones de conducta, que se muestran a continuación. Aunque estas
reglas se pueden ver como de sentido común, Hamner señala que con
frecuencia las reglas son violadas por los propios administradores.

 Reglas de Hamner para usar las técnicas de modificación de la

conducta:
Regla 1: No recompense por igual a todas las personas. Para que sean
eficaces reforzadores del comportamiento, las recompensas deberían basarse
en el desempeño. Reforzar por igual a todos refuerza en realidad el desempeño
deficiente o normal y no tiene en cuenta un desempeño de calidad.

Regla 2: Recuerde que el hecho de no responder modifica también el

comportamiento. Los administradores influyen en los subordinados por lo que no
hacen, lo mismo que por lo que hacen. Por ejemplo, no elogiar los méritos de un
subordinado puede causar que éste dé un desempeño deficiente la próxima vez.

Regla 3: Asegúrese de decir al personal lo que deba hacer para obtener el

reforzamiento. Establecer un nivel de desempeño permite a las personas saber
lo que deberán hacer para ser premiadas; con base en esa información podrá
ajustar su patrón de trabajo.

Regla 4: Asegúrese de indicar al personal lo que está haciendo mal. Si un

administrador no concede recompensas a un subordinado sin indicarle la razón,
éste se sentirá confuso y no sabrá cuál comportamiento le parece indeseable al
administrador. También puede pensar que lo están manipulando.

Regla 5: No castigue en presencia de otros. Reprender a un subordinado

podría, algunas veces, ser una manera útil de eliminar un comportamiento
indeseable. Sin embargo, la reprensión en público humilla al subordinado y
puede hacer que todos los miembros del grupo de trabajo se molesten con el
administrador.

Regla 6: Sea justo. Las consecuencias de un comportamiento deberían ser

apropiadas. A los subordinados deberán dárseles los premios que merezcan. Sí
no se les ofrece una recompensa adecuada o si se da una recompensa
excesiva a los que no lo merecen, disminuye el efecto reforzador de las
recompensas.

26
 Enfoque del sistema de la motivación:

Dada la existencia de tantas teorías de la motivación, ¿cómo pueden los

administradores utilizar el conocimiento actual para mejorar su comprensión de
cómo se comportan los individuos, dentro de las organizaciones? Lyman Porter
y Raymond Miles han señalado que una perspectiva de sistemas sobre la
motivación será de grandísima utilidad para los administradores. Por perspectiva
de sistemas quieren decir que ha de ser considerado antes el sistema, o
conjunto total, de fuerzas que actúan sobre el empleado si quiere entenderse
bien su motivación y conducta. Los administradores que adoptan una
perspectiva de sistemas se basan en las ideas anticipadas por el contenido, el
proceso y la teoría de reforzamiento. Porter y Miles piensan que el sistema
consta de tres grupos de variables que afectan a la motivación en las
organizaciones: las características individuales, las características del trabajo y
las características de la situación de trabajo. (Véase la tabla 15-2.)

Tabla 2 Variables que afectan a la motivación en ambientes organizacionales.

CARACTERISTICAS CARACTERISTICAS CARACTERISTICAS DE LA

INDIVIDUALES DEL SITUACION DE TRABAJO
TRABAJO

1. Intereses. Ejemplos: 1. Ambiente inmediato del trabajo.

a. Compañeros de trabajo.
b. Supervisor o supervisores.
2. Actitudes (ejemplos) -Tipos de 2. Acciones organizacionales.
recompensas a. Prácticas de recompensa.
-Hacia el yo. intrínsecas. 1) Recompensas en toda la
-Hacia el trabajo. organización.
-Hacia los aspectos de la 2) Recompensas
situación de trabajo. individuales.
b. Cultura organizacional.
3. Necesidades (ejemplos) -Grado de
-Seguridad. autonomía.
-Social.
-Logro
-Cantidad de
retroalimentación
directa sobre el
desempeño.
-Grado de diversidad
de actividades.

27
Objetivos del tema:

Los objetivos del presente trabajo en todo momento fueron que se logre alcanzar
un grado de madurez considerable en cuanto al conocimiento que se posee
referente a la Administración Empresarial. Además conocer detalladamente los
aspectos sobre el Liderazgo y la Motivación con sus múltiples teorías.

Por último, podemos decir que como algo interesante se mencionan aquellos
científicos, porque la Administración es ante todo una ciencia muy importante,
que han desbrozado el camino hasta alcanzar el grado de desarrollo actual en
cuanto a la Administración Empresarial.

28
Resumen de la motivación:

Ninguna organización puede tener éxito sin un cierto nivel de compromiso y

esfuerzo por parte de sus miembros. Por tal razón, los administradores
necesitan comprender la motivación, los factores que dan lugar, encauzan, y
apoyan la conducta.

Las primeras perspectivas de la motivación tenían en común que trataban de

elaborar un modelo único de motivación que se podría aplicar a cualquier
trabajador en cualquier situación. El modelo tradicional, junto con Frederick
Taylor y la administración científica, supusieron que los trabajadores se sentirían
más motivados por incentivos financieros, mientras que el modelo de las
relaciones humanas hacía énfasis en las necesidades sociales de los
empleados. Los teóricos del modelo de recursos humanos criticaron los dos
modelos para apoyar lo que McGregor llamó la teoría X, la idea de que el trabajo
en sí mismo es desagradable. En este marco McGregor propuso la teoría Y, la
idea de que el trabajo es satisfactorio de forma implícita. Las perspectivas
contemporáneas de la motivación se enfocan sobre un número de factores
externos e internos que influyen sobre la motivación se enfocan sobre un
número de factores externos e internos que influyen sobre la motivación.

Las teorías de motivación de la satisfacción hacen énfasis en las necesidades

internas. Las teorías que más influyen aquí son la jerarquía de necesidades de
Maslow, la teoría ERG, el trabajo sobre la necesidad del logro de McClelland y la
teoría de dos factores de Herzberg. La relativa sencillez de la teoría de la
satisfacción es atractiva, pero ha sido criticada por no reconocer que las
necesidades varían entre los individuos y cambian con el tiempo, de la misma
manera que el comportamiento es el resultado de las necesidades, y varía con el
paso del tiempo.

29
Preguntas para repaso:

1. ¿Qué es la motivación y por qué es importante?

2. Describa las primeras perspectivas de la motivación. ¿En qué se parecían?

¿En qué eran diferentes?

3. ¿Cuál es la teoría X? ¿La Y? ¿Cómo puede crear cada teoría un estilo

administrativo diferente?

4. Conforme a las teorías del logro, ¿qué- es lo que motiva al hombre? ¿Quiénes
son los teóricos que propusieron este enfoque? ¿Por qué es difícil aplicar las
teorías de logro?

5. ¿Cómo se relaciona la jerarquía de necesidades de Maslow con la motivación

en las organizaciones?

6. Según Atkinson, ¿de qué depende la fuerza de impulso motivacional de una

persona? ¿De qué manera relacionó McClelland el trabajo de Atkinson con la
administración? ¿Cuáles son las implicaciones que tienen sus hallazgos para los
administradores?

7. ¿Cuál es el enfoque de dos factores de Herzberg referente a la satisfacción e

insatisfacción en el trabajo? ¿Por qué ha sido criticado ese enfoque?

8. ¿Cuáles aspectos de la motivación ponen de relieve las teorías del proceso?

¿Cómo relacionan esas teorías los conceptos de expectativas y valencia con la
motivación?

9. ¿En qué supuestos se basa la teoría de las expectativas?

10. Defina las expectativas de desempeño-resultado, valencia y expectativa de

esfuerzo-desempeño. ¿De qué manera afectan el grado de desempeño del
trabajador?

11. ¿Qué establece la teoría de equidad respecto a la motivación, desempeño y

satisfacción de los individuos en la organización?

12. ¿Cómo explican la conducta las teorías del reforzamiento? ¿Hasta dónde el
proceso de aprendizaje juega un papel en las teorías del reforzamiento?

13. ¿Por qué es controversial la modificación de la conducta? ¿Qué piensas de

las técnicas de modificación de la conducta?

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