ACADEMIA NAVAL

DIRECÇÃO DE ENSINO
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA NAVAL MECÂNICA

PROPOSTA DE ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DO ESTALEIRO NAVAL

PARA A GARANTIA DA OPTIMIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO DOS
NAVIOS DA MARINHA DE GUERRA ANGOLANA

GUARDA-MARINHA - DELSON RAIMUNDO GANGA GONÇALVES

LUANDA - 2018
 ACADEMIA NAVAL
DIRECÇÃO DE ENSINO
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA NAVAL MECÂNICA

PROPOSTA DE ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DO ESTALEIRO NAVAL

PARA A GARANTIA DA OPTIMIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO DOS
NAVIOS DA MARINHA DE GUERRA ANGOLANA

Trabalho final para obtenção do grau académico de Licenciado em Ciências Militares Navais
na especialidade de Engenharia Naval Mecânica

GUARDA-MARINHA - DELSON RAIMUNDO GANGA GONÇALVES

Orientador: EN-MEC "Ph.D." VALM - Receado Francisco Pedro

Co-orientador: CMG - António Paulo

LUANDA - 2018
 GUARDA-MARINHA - DELSON RAIMUNDO GANGA GONÇALVES

PROPOSTA DE ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DO ESTALEIRO NAVAL

PARA A GARANTIA DA OPTIMIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO DOS
NAVIOS DA MARINHA DE GUERRA ANGOLANA

Aprovado em Luanda, de de 2018.

BANCA EXAMINADORA:

Presidente

1º Vogal (Arguente)
Graduação, Nome, Instituição

2º Vogal (Orientador)
Graduação, Nome, Instituição

Vogal

Vogal
 DEDICATÓRIA

À Albertina Baptista Ganga Gonçalves, Rainha e Mãe, pelo amor, educação, carinho e
atenção incondicionais.

III
 AGRADECIMENTOS

À Deus Todo Poderoso, sem O Qual tudo seria impossível.

O presente trabalho foi possível porque recebeu-se apoio de várias personalidades

afectas à Marinha de Guerra Angolana e não só, às quais com a devida honra e merecida
venha, agradece-se discriminadamente nas linhas abaixo.

Ao EN-MEC "Ph.D." Vice-Almirante, Receado Francisco Pedro, que aceitou ao

primeiro pedido informalmente feito para ser o Orientador desta pesquisa, e que com mestria,
atenção, rigor e simplicidade preencheu as lacunas que a pesquisa ia apresentando.

Ao Capitão-de-Mar-e-Guerra, António Paulo, que dispôs-se a co-orientar esta

empreitada científica desafiadora, dirige-se a mais firme continência.

Ao EN-MEC, Justo Orlando Cabral Nascimento Pina, que ajudou com a ideia inicial
do tema, vai o sinal especial de respeito e gratidão.

Ao Docente Universitário, Gualberto de Honorato João, pelas prestimosas, pacientes e

pontuais correcções metodológicas concedidas ao longo do processo da elaboração deste
Trabalho de Fim de Curso, dirigem-se os mais especiais agradecimentos.

Às funcionárias da Biblioteca e da Reprografia da Academia Naval, pelo apoio

frequente com a procura de livros e revistas, assim como na impressão e cópia de alguns
documentos, endereçam-se os mais sinceros agradecimentos.

Por último, no entanto, não em último, agradece-se a todos os professores, amigos,

colegas e marinheiros em geral, que com conselhos sábios, sugestões e encorajamentos
contribuíram para a finalização deste trabalho de investigação científica.

IV
 EPÍGRAFE

“O armamento de combate e os meios da Marinha de Guerra consideram-se em si muito caros

e sua criação exige do Estado elevados gastos. A Marinha de Guerra sempre se constrói em
tempos extensos em respaldo dos interesses do Estado e não deve depender-se de momentos
de conjunturas políticas”

Almirante da Frota da Marinha de Guerra da URSS "Kuznesov"

V
 RESUMO

O presente Trabalho de Fim de Curso procurou adoptar estratégias para o

melhoramento do nível de organização e gestão do Estaleiro Naval (EN) para o
asseguramento da optimização da manutenção dos navios da Marinha de Guerra Angolana
(MGA) com custos baixos. A pesquisa é explicativa, com procedimentos qualitativos e
quantitativos, tendo sido utilizado o método hipotético-dedutivo. Usou-se três roteiros de
entrevistas no Estaleiro Naval da MGA e na Direcção de Armamento e Técnica da MGA.
Usou-se ainda uma fonte estatística relativa às horas de navegação de oito Unidades Navais
da MGA dos anos 2015, 2016 e 2017, para o cálculo dos indicadores de prontidão técnica e
produtiva do Estaleiro Naval da MGA. O problema da pesquisa foi elaborar estratégias para o
melhoramento do nível de organização e gestão do EN para garantia da optimização da
manutenção dos navios da MGA. Para tal, foi necessário perceber os factores que
influenciaram ou determinaram a degradação da capacidade técnica e produtiva do EN e o seu
estado actual no asseguramento da manutenção dos meios de armamento e técnica da MGA.
Os resultados alcançados indicaram que esses factores são a falta de macro investimento nos
recursos materiais, financeiros e humanos, motivados pela guerra civil que assolou o país. No
entanto, a adopção do Painel Equilibrado de Gestão Estratégica, igualmente usado pela Apple,
General Electric, a Petrobras, o Ministério da Saúde do Brasil e não só, associado à
requalificação dos recursos materiais, financeiros e humanos, garantirão a elevação do nível
de organização e gestão do Estaleiro Naval para optimizar a manutenção dos navios da MGA
com maior rapidez e custos muito inferiores aos da manutenção feita por entidades externas.

Palavras-chave: Artefactos navais; Estratégia; Reparações; Requalificação.

VI
 ABSTRACT

The present Work of End of Course sought to adopt strategies for the improvement of
the level of organization and management of the Naval Shipyard (NS) to ensure the
optimization of the maintenance of ships of the Angolan Navy (AN) with low costs. The
research is explanatory, with qualitative and quantitative procedures, having been used the
hypothetical-deductive method. Three interview scripts were used in the Naval Shipyard of
the AN and in the Direction of Armament and Technique of the AN. A statistical source was
used for the navigation hours of eight AN Naval Units from the years 2015, 2016 and 2017,
for the calculation of the indicators of technical and productive readiness of Naval Shipyard
of the AN. The research problem was to identify the strategies to improve the level of
organization and management of the NS to guarantee the optimization of the maintenance of
the AN ships. To do so, it was necessary to understand the factors that influenced or
determined the degradation of the technical and productive capacity of the NS and its current
state in ensuring the maintenance of the means of arms and technique of the AN. The results
indicate that these factors are the lack of macro investment in material resources, financial and
human, motivated by the civil war that devastated the country. However, the adoption of the
Balanced Strategic Management Panel, also used by Apple, General Electric, Petrobras, and
the Brazilian Ministry of Health, together with the requalification of material, financial and
human resources, will guarantee the organization and management of the Shipyard to
optimize the maintenance of the AN ships with greater speed and costs much lower than the
maintenance done by external entities.

Keywords: Naval artefacts; Strategy; Repairs; Requalification.

VII
 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Tipos de Manutenção. .............................................................................................. 6

Figura 2 - Perspectivas e Questões-chave do Modelo do PEGE. ........................................... 16
Figura 3 - Modelo cima-baixo de formulação estratégica do PEGE. ..................................... 17
Figura 4 - Modelo de Implementação Estratégica baixo-cima do PEGE. .............................. 18
Figura 5 - Representação gráfica simplificada de um mapa de orientação estratégica. ......... 19
Figura 6 - Cronograma do Processo de implementação do PEGE. ........................................ 20
Figura 7 - Imagem do Estaleiro Naval da MGA. ................................................................... 28
Figura 8 - Funcionamento da manutenção do 1º escalão na MGA. ....................................... 29
Figura 9 - Funcionamento da manutenção do 2º escalão na MGA ........................................ 30
Figura 10 - Funcionamento da manutenção do 3º escalão na MGA. ....................................... 30
Figura 11 - Localização geográfica do EN/MGA em visão do mapa. ..................................... 33
Figura 12 - Localização geográfica do EN/MGA em imagem satélite. .................................. 33
Figura 13 - Organização funcional do EN/MGA. .................................................................... 34
Figura 14 - Plano Inclinado do EN/MGA. ............................................................................... 37
Figura 15 - Modelo de Implementação Estratégica baixo-cima do PEGE para o EN.............. 45

VIII
 LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 - Coeficiente intensivo de exploração dos navios da MGA. .................................... 40

Gráfico 2 - Coeficiente de prontidão técnica das Unidades Navais da MGA. ......................... 41
Gráfico 3 - Período entre reparações das Unidades Navais da MGA. ..................................... 42

IX
 LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Evolução construtiva do navio por construção integrada e por blocos. .................. 11
Tabela 2 - Penalizações aplicáveis aos indicadores geridos por iniciativas. ............................ 26
Tabela 3 - Coeficiente intensivo de exploração das Unidades Navais da MGA. ..................... 39
Tabela 4 - Coeficiente de prontidão técnica das Unidades Navais da MGA. .......................... 41
Tabela 5 - Período entre reparações. ........................................................................................ 42
Tabela 6 - Viabilidade da manutenção terceirizada para as Unidades Navais da MGA .......... 53

X
 LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Processos tecnológicos de construção de navios metálicos. .................................... 8

Quadro 2 - Especialidades profissionais em construção e reparação naval. ............................ 14
Quadro 3 - Mapa dos principais equipamentos e meios do Estaleiro Naval da MGA. ............ 35
Quadro 4 - Formulação do PEGE para o Estaleiro Naval da MGA. ........................................ 46

XI
 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas

BNL Base Naval de Luanda
BSC Balanced Scorecard
Bsc-Quidgest Aplicação informática de apoio ao Balanced Scorecard
CAD Computer Assisted Design (Projecto Assistido por Computador)
CMG Capitão-de-Mar-e-Guerra
CNC Controlo Numérico por Computador
DAT Direcção de Armamento e Técnica
EMG/FAA Estado Maior General das Forças Armadas Angolanas
EN/MGA Estaleiro Naval da Marinha de Guerra Angolana
EN-MEC Engenheiro Naval Mecânico
ENL Esquadrilha de Navios e Lanchas
ENO Esquadra Naval Operacional
FAA Forças Armadas Angolanas
GPA Green Pine Associated
IGFSS Instituto de Gestão Financeira da Segurança Social
ILDINAV Instruções Logísticas da Direcção de Navios
LOBINAV Estaleiro Naval do Lobito
LP Lancha Patrulha
Mec. Mecânico
MGA Marinha de Guerra Angolana
MOE Mapa de Orientação Estratégica
MP Marinha Portuguesa
NBR Normas Brasileiras
NP Navio Patrulha
OGE Orçamento Geral do Estado
ONL Oficinas Navais de Luanda
PAENAL Estaleiro Naval do Porto Amboim
PEGE Painel Equilibrado de Gestão Estratégica
Ph.D. Doctor of Philosophy (Doutorado)
Ramo Marinha de Guerra Angolana
SAT Serviço de Armamento e Técnica
SE Serviços por Especialidade
SENAI Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial
SMT/MGA Sistema de Manutenção Técnica da Marinha de Guerra Angolana
UN Unidade Naval
URSS União das Repúblicas Socialistas Soviéticas
VALM Vice-Almirante

XII
 LISTA DE SÍMBOLOS

Ki.e Coeficiente intensivo de exploração

Kpront.téc Coeficiente de prontidão técnica
n Quantidade de navios, lanchas ou outros meios de que o Ramo dispõe
Npront.téc Quantidade de navios, lanchas ou outros meios em estado de prontidão técnica
Pentre.repar Período entre reparações
Tatraq Tempo de atraque
Tnaveg Tempo de navegação
trepar Tempo de reparação

XIII
 ÍNDICE

DEDICATÓRIA ......................................................................................................................... ii
AGRADECIMENTOS ............................................................................................................. IV
EPÍGRAFE ................................................................................................................................ V
RESUMO ................................................................................................................................. VI
ABSTRACT ........................................................................................................................... VII
LISTA DE FIGURAS ........................................................................................................... VIII
LISTA DE GRÁFICOS ............................................................................................................ IX
LISTA DE TABELAS .............................................................................................................. X
LISTA DE QUADROS ............................................................................................................ XI
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ............................................................................ XII
LISTA DE SÍMBOLOS ........................................................................................................ XIII
ÍNDICE .................................................................................................................................. XIV
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................... 1
1.1 Enquadramento do Tema ..................................................................................................... 1
1.2 Problemática ........................................................................................................................ 1
1.3 Hipóteses ............................................................................................................................. 2
1.4 Objectivos ............................................................................................................................ 2
1.4.1 Objectivo Geral................................................................................................................. 2
1.4.2 Objectivos Específicos ..................................................................................................... 2
1.5 Justificativa .......................................................................................................................... 3
1.6 Metodologia ......................................................................................................................... 3
1.7 Organização do Trabalho de Fim de Curso ......................................................................... 4
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ......................................................................................... 5
2.1 Modelos Organizacionais .................................................................................................... 5
2.2 Manutenção ......................................................................................................................... 5
2.2.1 Origem e Definição .......................................................................................................... 5
2.2.2 Objectivos da Manutenção ............................................................................................... 5
2.2.3 Tipos de Manutenção........................................................................................................ 6
2.2.3.1 Manutenção Planeada .................................................................................................... 6
2.2.3.2 Manutenção Preventiva ................................................................................................. 7
2.2.3.3 Manutenção não Planeada ............................................................................................. 7
2.2.4 Escalões da Manutenção ................................................................................................... 7
XIV
2.3 Estaleiro Naval .................................................................................................................... 8
2.3.1 Estaleiros Navais em Angola ............................................................................................ 8
2.4 Estado da Arte da Construção e Reparação Naval .............................................................. 8
2.4.1 Processos Tecnológicos da Construção Estrutural de Navios Metálicos ......................... 8
2.4.2 Evolução dos Processos em Construção Naval .............................................................. 10
2.4.3 Elementos a Incluir num Estaleiro de Construção de Embarcações .............................. 11
2.4.4 Processos Tecnológicos Específicos da Reparação Naval ............................................. 12
2.4.4.1 Alagem do Navio ......................................................................................................... 12
2.4.4.2 Processos de Aprestamento ......................................................................................... 12
2.4.5 Fases da Actividade do Estaleiro de Construção Naval ................................................. 13
2.4.6 Especialidades Profissionais em Construção e Reparação Naval .................................. 13
2.5 Painel Equilibrado de Gestão Estratégica (PEGE) ............................................................ 14
2.5.1 Generalidades ................................................................................................................. 14
2.5.2 Perspectivas do Painel Equilibrado de Gestão Estratégica ............................................. 15
2.5.3 Processos de Formulação e Implementação da Estratégia ............................................. 16
2.5.3.1 Processo Cima-Baixo de Formulação da Estratégia .................................................... 17
2.5.3.2 Processo Baixo-Cima de Implementação da Estratégia .............................................. 18
2.5.3.3 Mapa de Orientação Estratégica .................................................................................. 18
2.5.4 A implementação do Painel Equilibrado de Gestão Estratégica .................................... 19
2.5.4.1 Processo de Implementação do PEGE ........................................................................ 19
2.5.4.1.1 Cronograma dos Passos Essenciais .......................................................................... 19
2.5.4.1.2 Selecção da Unidade Estratégica de Negócio Piloto ................................................ 20
2.5.4.1.3 Identificação das Relações da Unidade Piloto .......................................................... 20
2.5.4.1.4 Realização das Entrevistas Iniciais ........................................................................... 21
2.5.4.1.5 Reunião de Síntese.................................................................................................... 21
2.5.4.1.6 Primeiro Workshop .................................................................................................. 22
2.5.4.1.7 Reuniões com Subgrupos ......................................................................................... 22
2.5.4.1.8 Segundo Workshop .................................................................................................. 22
2.5.4.1.9 Plano de Implementação ........................................................................................... 23
2.5.4.1.10 Terceiro Workshop ................................................................................................. 23
2.5.4.1.11 Finalização do Plano de Implementação ................................................................ 24
2.5.4.2 Vantagens da Adopção do PEGE como Sistema de Gestão Estratégica ..................... 24
2.5.4.3 Recomendações Relativas à Implementação do PEGE ............................................... 24
2.5.4.4 Aplicação informática de apoio ao PEGE ................................................................... 25

XV
3 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS .............................................................. 28
3.1 Actualidade do Estaleiro Naval no Asseguramento da Manutenção dos Navios da MGA .. 28
3.1.1 O Estaleiro Naval como Componente do Sistema de Manutenção Técnica da MGA ... 28
3.1.2 Histórico do Estaleiro Naval da MGA ........................................................................... 30
3.1.2.1 História da Assessoria Técnica do Estaleiro Naval da MGA ...................................... 32
3.1.3 Localização ..................................................................................................................... 32
3.1.4 Organização Funcional ................................................................................................... 33
3.1.5 Equipamentos e Meios Principais................................................................................... 34
3.1.5.1 Plano Inclinado ............................................................................................................ 36
3.1.6 Manutenção de Navios ................................................................................................... 37
3.2 Indicadores da Prontidão Técnica e Produtiva do Estaleiro Naval da MGA .................... 38
3.3 Perspectivas do Melhoramento da Organização e Gestão do Estaleiro Naval da MGA ... 43
3.3.1 Adaptação do Método PEGE ao Estaleiro Naval da MGA ............................................ 43
3.3.2 Formulação Simulada do PEGE para o Estaleiro Naval da MGA ................................. 46
3.3.3 Actividades Optimizadoras da Organização e Gestão do Estaleiro Naval da MGA ...... 49
3.3.4 Metódica Optimizadora da Organização e Gestão do Estaleiro Naval da MGA ........... 51
3.3.4.1 Ordenamento das Actividades ..................................................................................... 51
3.3.4.2 Gestão e Implicações Financeiras da sua Execução .................................................... 52
3.3.4.3 Tempo e Dificuldades para a sua Materialização ........................................................ 52
3.3.5 Razões da Requalificação do Estaleiro Naval da MGA ................................................. 52
4 CONCLUSÃO ...................................................................................................................... 54
4.1 Respostas à questão de partida .......................................................................................... 54
4.2 Limitações ......................................................................................................................... 55
4.3 Recomendações ................................................................................................................. 55
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................................... 56
Apêndice A - Primeiro Roteiro de Entrevista sobre o Estaleiro Naval da MGA ..................... 57
Apêndice B - Segundo Roteiro de Entrevista sobre o Estaleiro Naval da MGA ..................... 58
Apêndice C - Terceiro Roteiro de Entrevista sobre o Estaleiro Naval da MGA ...................... 59
Anexo A - Quadro Complementar da Organização Funcional do EN/MGA ........................... 60
Anexo B - Visualização do PEGE em árvore e em histograma no BSC Quidgest .................. 62
Anexo C - Visualização do PEGE em lista e em painel no BSC Quidgest .............................. 63

XVI
1 INTRODUÇÃO

1.1 Enquadramento do Tema

A presente pesquisa aborda sobre a proposta de organização e gestão do Estaleiro

Naval (EN) para a garantia da optimização da manutenção dos navios da Marinha de Guerra
Angolana (MGA). Este tema surge pela decadência observada nos recursos materiais do EN,
pelas insuficiências observadas nos seus recursos humanos e financeiros, pela sua organização
e gestão carentes de melhoria contínua, assim como pela repercursão que isso tem no
cumprimento da sua missão, que é vital para a manutenção dos meios de armamento e técnica
da MGA, com os quais é possível garantir a inviolabilidade das águas nacionais. Nesta
pesquisa encontram-se os procedimentos científicos que promoverão a melhoria do estado
actual do EN em prol da MGA e da Nação Angolana.

1.2 Problemática

Depois de quatro décadas de experiência de Marinha, a manutenção dos artefactos

navais (navios e lanchas) tem-se mostrado decadente, não obstante os esforços contínuos dos
mandos superiores do Ramo (MGA) e dos seus fiéis especialistas e colaboradores. Por
conseguinte, torna-se imprescindível investigar objectivamente as sinergias que potenciarão e
revitalizarão os navios, lanchas e meios da MGA na actualidade e na posteridade, desafiados
pela actual crise económica e financeira do país. O EN, enquanto elemento do Sistema de
Manutenção Técnica da MGA, para garantir a manutenção do estado técnico dos artefactos
navais, carece do seguinte:

 Elevação da sua capacidade técnica, organizativa e de gestão para a realização dos

trabalhos especializados de manutenção aos navios, às instalações e aos equipamentos;
 Análise das razões da existência de um grande número de equipamentos
inoperacionais e outros que estão em estado de manutenção que pode ser melhorado,
tomando acções para a reversão de tal quadro;
 Inovação e requalificação estrutural e tecnológica, que poderá erradicar ou minimizar
a terceirização da manutenção e optimizar os seus custos.
 Criação da capacidade de produzir bens e serviços que garantam receitas;

1
 As necessidades acima descritas levaram ao levantamento da seguinte pergunta de
partida:

Quais as estratégias a adoptar em prol do melhoramento do nível de organização e

gestão do Estaleiro Naval para a garantia da optimização da manutenção dos meios de
armamento e técnica da MGA?

1.3 Hipóteses

 Adopção e implementação de um modelo de gestão estratégica flexível, aplicável

através de uma ferramenta informática simples, adaptável às especificidades do
Estaleiro Naval da MGA, por formas a optimizar a sua eficiência e eficácia de modo
contínuo;
 Aumento do orçamento anual para o Estaleiro Naval da MGA, apoiado pela formação
técnica do seu pessoal e pela requalificação e apetrechamento das suas estruturas com
máquinas, ferramentas, equipamentos e sobressalentes;

1.4 Objectivos

1.4.1 Objectivo Geral

Adoptar estratégias para o melhoramento do nível de organização e gestão do Estaleiro

Naval para o asseguramento da optimização da manutenção dos meios de armamento e
técnica da MGA com custos baixos.

1.4.2 Objectivos Específicos

A presente pesquisa apresenta os seguintes objectivos específicos:

 Analisar o estado actual do Estaleiro Naval no asseguramento da manutenção dos

meios de armamento e técnica da MGA;
 Determinar os indicadores da prontidão técnica e produtiva do Estaleiro Naval da
MGA;
 Simular a formulação do PEGE para o Estaleiro Naval da MGA;
 Indicar tarefas e métodos para o melhoramento do nível de organização e gestão do
Estaleiro Naval da MGA.

2
1.5 Justificativa

Angola é um país com cerca de 1650 milhas náuticas de extensão marítima, repleta de
potencialidades económicas não negligenciáveis, e possui uma Marinha de Guerra que deverá
estar à altura dos novos e emergentes desafios que a defesa do rico Mar Angolano impõe. Um
grande esforço, tem sido feito a vários níveis, no sentido de fortalecer a MGA, através da
formação de quadros, construção e requalificação de instalações, aquisição de navios, etc. No
que se refere aos navios, é inequívoca a necessidade de preparar um Estaleiro Naval que os
possa assegurar e manter; um Estaleiro Naval que proporcione à sua Direcção, condições de
trabalho que permitam responder às solicitações de manutenção dos navios com maior
rapidez, qualidade, segurança e baixos custos operacionais. Portanto, a optimização da
organização e gestão do Estaleiro Naval promoverá a sua prontidão técnica e produtiva, que
constinuem a base para a garantia da manutenção dos navios da MGA.

1.6 Metodologia

Para a realização da presente pesquisa usou-se o método hipotético-dedutivo, porque

se definiu um problema relacionado com as estratégias necessárias para se elevar o nível de
organização e gestão do Estaleiro Naval, levantaram-se duas hipóteses e procurou-se verificar
se as mesmas respondiam ou solucionavam o problema.
A pesquisa faz uma proposta de organização e gestão do Estaleiro Naval da MGA com
base no Painel Equilibrado de Gestão Estratégica (PEGE), criado pelos professores da
Universidade de Harvard, David Norton e Robert Kaplan em 1992, e que se pode
implementar por meio da aplicação informática BSC Quidgest.
Quanto à abordagem, a presente pesquisa é simultâneamente qualitativa e quantitativa.
Por um lado, a pesquisa é qualitativa, porque os dados colectados sobre o histórico e o estado
actual do EN passaram por uma análise inicial, através de várias leituras, seguida pela
exploração e organização dos dados em teorias e, por fim, fez-se a interpretação e a
compilação das principais teorias obtidas, o que permitiu um entendimento mais profundo do
EN. Por outro lado, a pesquisa é quantitativa, porque os dados colectados para a determinação
dos indicadores da prontidão técnica e produtiva do EN/MGA passaram por análise numérica,
através da realização de cálculos desses indicadores por meio de equações matemáticas
propostas por Pedro (2010), usando a ferramenta Microsoft Excel para gerar gráficos e tabelas
para cada indicador. No final fez-se análise, interpretação e compilação do comportamento
dos gráficos produzidos. Os dados analisados quantitativamente são referentes às horas de

3
navegação de oito Unidades Navais da MGA relativas aos anos 2015, 2016 e 2017, adquiridas
na Esquadra Naval Operacional.
Quanto à natureza, a presente pesquisa é aplicada, porque procurou produzir novos
conhecimentos e adoptar estratégias que visam resolver o problema de carácter prático da
decadência do Estaleiro Naval da MGA.

Quanto aos objectivos, a pesquisa é explicativa, uma vez que avaliou, analisou e
explicou as causas que influenciaram e determinaram a degradação das capacidades técnica e
produtiva do EN, através do estudo do seu estado actual e dos indicadores da sua prantidão
técnica e produtiva. No final, procurou-se adaptar o PEGE ao EN, como um dos factores
fundamentais para o melhoramento do seu nível de organização e gestão para a garantia da
optimização da manutenção dos meios de armamento e técnica da MGA.

Quanto aos procedimentos, a presente pesquisa é simultâneamente bibliográfica e

documental. Como pesquisa bibliográfica, ela usou sistemáticamente as bases teóricas obtidas
de fontes bibliográficas, como livros, manuais de apoio e normas técnicas. Como pesquisa
documental, ela fez uso de fontes não publicadas, como documentos oficiais e publicações
administrativas.

Os dados para presente pesquisa foram colectados por meio das técnicas de
observações, entrevistas e análise de documentos. As entrevistas realizaram-se com alguns
membros das direcções do Estaleiro Naval e da Direcção de Armamento e Técnica. Os
roteiros das entrevistas feitas constam dos Apêndices A, B e C.

1.7 Organização do Trabalho de Fim de Curso

O presente Trabalho de Fim de Curso (TFC) está constituído por quatro capítulos, isto
é, a introdução, a fundamentação teórica, a análise e discussão dos resultados e a conclusão. A
introdução integra o enquadramento do tema, a problemática, as hipóteses, os objectivos, a
justificativa, a metodologia e a organização do TFC. A fundamentação teórica compreende os
modelos organizacionais, a manutenção, o estaleiro naval, o estado da arte da construção e
reparação naval e o painel equilibrado de gestão estratégica. A análise e discussão dos
resultados apresenta a actualidade do Estaleiro Naval no asseguramento da manutenção dos
navios da MGA, os indicadores da prontidão técnica e produtiva do Estaleiro Naval da MGA
e as perspectivas do melhoramento da organização e gestão do Estaleiro Naval da MGA. A
conclusão apresenta as respostas à questão de partida, as limitações e recomendações.

4
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 Modelos Organizacionais

Na actualidade, existem três principais modelos organizacionais, isto é, o modelo de
organização funcional, o modelo de organização de projecto e o modelo de organização matricial.

Segundo Pina (2017), os três modelos organizacionais são definidos como se segue:

 O modelo de organização funcional é considerado modelo tradicional, pois é o modelo

mais utilizado pelas organizações, cuja característica principal é o desenvolvimento
das acções da organização por grupos chamados departamentos, divisões ou secções,
liderados e coordenados por um director e apresenta direcções verticais de autoridade
e comunicação.
 O modelo de organização de projecto apresenta unidades quase independentes da
direcção central para o desenvolvimento das suas acções, sobretudo quando os
projectos não são demasiado grandes.
 Por fim, o modelo de organização matricial é a combinação dos dois modelos
anteriores.

2.2 Manutenção

2.2.1 Origem e Definição

Os primeiros registos de manutenções datam do século X, período em que os Vikings
asseguravam com estas práticas os seus navios para as invasões e batalhas. No entanto, as
grandes construções de navios surgem no século XV com os descobrimentos portugueses
(Tita, 2016).

A manutenção é entendida como a combinação intencional de actividades técnicas,

administrativas e de inspecção, com o fim de conservar, restabelecer ou modificar um bem a
um estado que garanta o desempenho das funções previstas para o mesmo (Associação
Brasileira de Normas Técnicas [ABNT], 1994).

2.2.2 Objectivos da Manutenção

Para Tita (2016), os principais objectivos da manutenção são:
 Assegurar a operacionalização e a disponibilidade dos equipamentos para produção;
 Garantir a segurança dos trabalhadores, dos equipamentos e da sociedade;

5
  Optimizar a qualidade dos produtos, os rendimentos e as condições de saúde das
pessoas;
 Minimizar os custos da reparação e dos produtos.

2.2.3 Tipos de Manutenção

Existem diferentes classificações para a manutenção, no entanto, segundo o Serviço
Nacional de Aprendizagem Industrial (SENAI, 2010), de modo geral a manutenção pode ser
dividida em três tipos, como mostra a Figura 1.

Manutenção

Planeada Preventiva Não Planeada

Correctiva Sistemática Curativa

Melhorativa Condicionada

Figura 1. Tipos de Manutenção.

Fonte: Adaptado pelo autor, de SENAI (2010).

2.2.3.1 Manutenção Planeada

Apresenta uma natureza preventiva e é realizada em conformidade com um plano

predefinido, que pode ser diário, semanal, mensal, semestral, anual, bienal, ou outro, baseado
em intervalos de tempo ou de uso.

A manutenção planeada pode ser correctiva e melhorativa:

 Manutenção planeada correctiva - está relacionada com as reparações

planificadas, feitas aos bens ou itens de forma a colocá-los outra vez em
funcionamento;
 Manutenção planeada melhorativa - procura melhorar a performance dos bens
ou itens antes destes apresentarem mau desempenho, avarias ou falha.

6
2.2.3.2 Manutenção Preventiva

É executada em espaços de tempo predefinidos ou conforme as normas ou

orientações, para reduzir a probabilidade de avaria ou falha no funcionamento de um item.

A manutenção preventiva pode ser sistemática e condicionada:

 Manutenção preventiva sistemática - é realizada em espaços de tempo

predefinidos sem inspecção antecipada do estado do bem ou item.
 Manutenção preventiva condicionada - executada através do acompanhamento
do funcionamento do bem ou item, por formas a detectar pontualmente uma avaria
ou degradação e actuar em função das anomalias identificadas.

2.2.3.3 Manutenção não Planeada

É contrária à planeada, isto é, o seu agendamento não é possível.

 Manutenção não planeada curativa - é executada depois da identificação da
avaria ou falha por formas a evitar consequências piores, isto é, uma série de
tarefas não planeadas a fim de restabelecer o funcionamento de um bem ou item.

2.2.4 Escalões da Manutenção

Entende-se por escalão de manutenção, a ordem de grandeza de trabalho exigido
nas acções de manuteção, tendo em conta a complexidade do serviço a ser realizado, a aptidão
do pessoal que a realiza, os recursos existentes e o local da realização da manutenção (ABNT
NBR 5462, 1994).

Segundo o ILDINAV 802 (1998), existem três escalões de manutenção:

 Manutenção do 1º Escalão - refere-se às tarefas executadas pela guarnição do

próprio navio ou pelo operador de um equipamento, com o objectivo de mantê-lo
em condiçoes técnicas operacionais.
 Manutenção do 2º Escalão - representa o conjunto de tarefas executadas por uma
unidade ou subunidade de manutenção ou com auxílio desta, as quais excedem as
capacidades técnicas da guarnição do navio ou do operador de um equipamento.
 Manutenção do 3º Escalão - é o conjunto de tarefas que, pelo seu elevado grau de
complexidade, superam as capacidades técnicas do 1º e 2º Escalões e são
realizadas no estaleiro afecto ao navio, pelo fabricante do navio ou por um

7
 estaleiro semelhante ao do fabricante.

2.3 Estaleiro Naval

Um estaleiro naval é uma estrutura destinada a construir e/ou reparar navios e outros
meios e equipamentos navais. Num estaleiro naval pode-se construir ou reparar navios de
qualquer porte, dependendo da sua dimensão e capacidade técnica, podendo possuir oficinas
navais de grande dimensões e elevada capacidade técnica.

2.3.1 Estaleiros Navais em Angola

Na actualidade, Angola conta com os seguintes principais estaleiros navais:

 Estaleiro Naval do Lobito - LOBINAV;

 Estaleiro Naval SONAMET (Lobito - Benguela);
 Estaleiro Naval do Porto Amboim - PAENAL;
 Estaleiro Naval da MGA (Ilha do Cabo - Luanda);
 Estaleiro Naval Deolinda Rodrigues (Caota - Benguela);
 Estaleiro Naval SOPESUL (Lobito Velho - Benguela);
 Estaleiros Navais do Namibe;

2.4 Estado da Arte da Construção e Reparação Naval

2.4.1 Processos Tecnológicos da Construção Estrutural de Navios Metálicos

Quadro 1.
Processos tecnológicos de construção de navios metálicos.

Fase Processos tecnológicos

Começando com o anteprojecto do navio, faz-se o projecto detalhado

1. Projecto que incluirá a configuração específica e pormenorizada da totalidade
detalhado dos equipamentos a obter, a fabricar e a montar; defini-se todo o
material necessário.

2. Estudo e Produzir os documentos técnicos orientadores da realização dos

preparação do trabalhos, usando extensivamente as ferramentas informáticas de apoio
trabalho ao projecto de engenharia naval.

8
 Fase Processos tecnológicos

Aquisição de dados informáticos para a definição da geometria dos

3. Traçagem e
componentes estruturais e das dimensões antes das deformações;
planificação
escolha do modo de utilização do material.

Operação em que se determinam definitivamente a forma e as

dimensões dos componentes a fabricar. Refere-se à operação física de
4. Marcação marcar as superfícies externas do material por meio de riscadores e
punções, sendo que os cortes automáticos permitem dispensar a
marcação.

Fabricação de componentes individualizados por meio do uso da

matéria-prima; recorre-se mais ao corte térmico ou mecânico e a
5. Manufactura
deformação plástica ou enformação. Para a fabricação de perfis de
dimensões não comercializadas, recorre-se à soldadura.

União entre peças simples, que formam painéis reforçados e blocos de

6. Prefabricação duas dimensões, como pavimentos, anteparas e outros. Usa-se
sobretudo o processo de soldadura.

Uniões de peças simples, painéis e blocos bidimensionais, que formam

7. Montagem de blocos tridimensionais de variadas medidas e complexidades,
blocos dependendo da estratégia de fabrico. Nestas ligações usa-se sobretudo
o processo de soldadura.

8. Montagem do Posicionamento, alinhamento e ligação dos blocos, usando os meios de

navio movimentação e elevação, e os processos de soldaduras.

Aplicação de técnicas de medição linear e de forma, de análise de

soldaduras, estanqueidade, pinturas e outras técnicas ligadas à análise
9. Controlo de
da qualidade. Com estas acções pretende-se analisar a conformidade
qualidade
das peças e dos seus conjuntos com o que está definido na
especificação técnica e nos desenhos construtivos do navio.

Decapagem e pintura das peças e dos seus conjuntos; estes trabalhos

10. Proteção
são executados em todas as fases. A pintura final do navio é realizada
superficial
no fim da construção do mesmo.

Fonte: Extraído de Brito e Gordo (2006, pp. 2-3).

9
2.4.2 Evolução dos Processos em Construção Naval

Os processos de construção naval têm evoluído muito com o tempo e, de acordo com
Brito e Gordo (2006), os principais processos resultantes desta evolução são a construção por
sistemas, a construção por blocos, o pré-aprestamento, o aprestamento por zonas e a
construção integrada, como se apresenta a seguir:

 Construção por sistemas - na construção por sistemas, os componentes estruturais

montam-se um por um, e o aprestamento é executado, de modo parcial, na carreira de
construção e concluído depois do lançamento do navio à água (Brito e Gordo, 2006).
 Construção por blocos - neste tipo de construção, os blocos e grande parte dos
componentes e trabalhos estruturais são executados na oficina, para depois serem
encaminhados para a carreira de construção. O aprestamento é executado depois da
conclusão do casco e do lançamento do navio à água (Brito & Gordo, 2006).
 Pré-aprestamento e aprestamento por zonas - no pré-aprestamento e aprestamento
por zonas faz-se a introdução de componentes de aprestamento, usando a simplicidade
e a comodidade de acesso. A Engenharia de Produção coordena a maioria das
actividades de construção estrutural do casco e dos aprestamentos que evoluem
simultânemente, e os dados essenciais do projecto são organizados por sistemas. O
aprestamento é realizado maioritariamente antes do lançamento do navio à água (Brito
& Gordo, 2006).
 Construção integrada - na construção integrada, as actividades de construção de
estruturas, aprestamento e pintura evoluem ao mesmo tempo, dependendo das
capacidades tecnológicas e materias de que o estaleiro dispõe. Torna-se necessário
combinar a gestão integrada de projectos e materiais com o uso extensivo de sistemas
CAD (Projectos Assistidos por Computador) para garantir a evolução da construção
integrada. É mais célere, mais barato e de melhor qualidade (Brito & Gordo, 2006).

A Tabela 1 apresenta um exemplo da evolução construtiva de um navio, no momento

do seu lançamento à água, utilizando o procedimento de construção por bloco ou tradicional e
utilizando o procedimento de construção integrada do navio.

10
Tabela 1.
Evolução construtiva do navio por construção integrada e por blocos.

Item / Tipo Construção por Blocos Construção Integrada

Estrutura 90 99
Casa de Máquinas 30 92
Redes de encanamentos 30 93
Condutas 30 97
Habitabilidade 10 64
Cabos eléctricos 5 40
Evolução no lançamento à água 39% 75%

Fonte: Extraído de Brito e Gordo (2005/2006, p. 5).

2.4.3 Elementos a Incluir num Estaleiro de Construção de Embarcações

Conforme Brito e Gordo (2006), os estaleiros navais, geralmente, possuem:

 Nave industrial para fabrico do molde do casco e para laminagem (com muito espaço,
equipamentos de elevação, sistema de extração de vapores tóxicos, área de gestão e
coordenação);
 Oficinas de aprestamento (possuem máquinas ferramentas e acessórios de mecánica,
electricidade, serralharia, caldeiraria de tubos, pintura, carpintaria e outros);
 Gabinete técnico de Engenharia (projectos assistidos por computador, planeamento
operativo, análises do trabalho, controlo e qualidade);
 Sector administrativo (administração, aquisições, pessoal, contabilidade, e outros);
 Armazéns de materiais diversos;
 Armazém de reagentes químicos inflamáveis;
 Meios de elevação (guindastes e gruas móveis);
 Meios de movimentação de materiais empilhadores (rodadas ou zorras);
 Infra-estrutura de alagem (doca seca, doca flutuante, plataforma elevatória, plano
inclinado de alagem);
 Cais de atracação (que permita atracação simultânea de dois navios);
 Redes de energia, fluídos e de efluentes (energia eléctrica, ar comprimido, água,
drenagem de esgotos e drenagem de esgotos industriais independente);
 Instalações de apoio aos trabalhadores (vestiário, balneário, cantina ou refeitório).
 Acessos e caminhos diversos.

11
2.4.4 Processos Tecnológicos Específicos da Reparação Naval

2.4.4.1 Alagem do Navio

A alagem do navio é feita, conforme Brito e Gordo (2006), da seguinte maneira:

 O navio entra para a infra-estrutura de alagem (doca seca, doca flutuante,
plataforma elevatória, plano inclinado);
 Efectua-se a lavagem do casco do navio;
 Realiza-se inspecção ao casco do navio a fim de determinar os trabalhos a realizar
no casco;
 Pode-se efectuar a decapagem do casco;
 Faz-se a pintura do casco e da porta do leme;
 Realiza-se a inspecção e reparação de todas as válvulas do fundo e as de descarga;
 Efectua-se a medição das folgas dos apoios das linhas de veios bem como dos
apoios da madre do leme;
 Realiza-se acções de inspecção e de melhoramento dos ferros e das amarras do
navio;
 Inspecciona-se e melhora-se os transdutores da sonda e do odómetro do navio;
 Usam-se meios para elevação e transporte;
 Efectua-se a inspecção e por vezes a troca dos ânodos de proteção catódica;
 Realiza-se o melhoramento dos hélices do navio;
 No final, o navio sai da infra-estrutura de alagem.

2.4.4.2 Processos de Aprestamento

Em conformidade com Brito e Gordo (2006), o aprestamento refere-se ao período e

à instalação da totalidade dos componentes não estruturais que o navio possui, tais como:
 Sistemas propulsores e sistemas auxiliares;
 Sistemas de governo (leme), incluindo as suas máquinas de accionamento;
 Sistemas conversores de energia (eléctrico, vapor, hidráulico), incluindo os seus
dispositivos de comando, controlo e protecção;
 Sistemas de fluidos, que inclui as redes de encanamentos e seus acessórios,
bombas, compressores, permutadores de calor, e outros;
 Sistemas de aquecimento, ventilação e ar condicionado, condutas e seus
acessórios;

12
  Equipamentos das áreas habitacionais, isto é, acomodações, alimentação,
instalações sanitárias, e outras;
 Equipamentos do convés e de carga;
 Outro equipamento específico, que esteja ligado aos objectivos do navio.

Segundo os autores, é fundamental que quem executa a instalação dos vários órgãos e
equipamentos seja especialista e domine as suas implicações funcionais, caso não domine,
será essencial que ele tenha e domine as instruções de montagem ou seja acompanhado por
um especialista com domínio de todas as implicações funcionais do trabalho a realizar.

2.4.5 Fases da Actividade do Estaleiro de Construção Naval

As actividades do estaleiro de construção naval são, segundo Brito e Gordo (2006), as
seguintes:

 Celebração do contrato;
 Projecto de produção;
 Planeamento, selecção da estratégia construtiva e programação da construção;
 Escolha e encomenda dos materiais;
 Execução dos moldes, incluido casco, superestrutura e acessórios;
 Construção estrutural (laminagem) do casco, superestrutura e outros componentes de
grande dimensão;
 Aprestamento ou instalação de todos os equipamentos e acessórios necessários ao
funcionamento do navio;
 Aprontamento ou colocação em funcionamento pela primeira vez e execução de
ajustamentos ao próprio funcionamento;
 Provas de entrega a cais e no mar;
 Entrega;
 Garantia.

2.4.6 Especialidades Profissionais em Construção e Reparação Naval

A execução dos trabalhos industriais num estaleiro de construção e reparação naval de
navios matálicos exigem muitas especialidades profissionais, e a tendência genérica actual
apresenta uma variedade de especialidades como se apresenta no Quadro 2.

13
Quadro 2.
Especialidades profissionais em construção e reparação naval.

Especialidades profissioanais da construção e reparação de navios

1. Caldeireiros navais 17. Traçadores de construção naval

2. Decapadores 18. Operadores de ensaios não destrutivos

3. Maçariqueiros 19. Operadores de equipamento de elevação

4. Soldadores 20. Operários de movimentação de materiais

5. Caldeireiros de tubos 21. Montadores de andaimes

6. Serralheiros mecânicos 22. Operadores de máquinas ferramentas

7. Técnicos de electrónica 23. Aplicadores de revestimentos

8. Serralheiros civis 24. Aplicadores de isolamentos e forros

9. Electricistas 25. Tratadores de superfícies metálicas

10. Carpinteiros de moldes 26. Ferramenteiros e reparadores de ferramentas

11. Galvanoplastas 27. Mecânicos de madeiras

12. Fundidores 28. Pintores

13. Forjadores 29. Indiferenciados

14. Doqueiros 30. Instrumentistas

15. Carpinteiros 31 Bobinadores

16. Calafates 32. Laminadores

Fonte: Análise do Autor, de Brito e Gordo (2006).

2.5 Painel Equilibrado de Gestão Estratégica (PEGE)

2.5.1 Generalidades
O Painel Equilibrado de Gestão Estratégica (PEGE) é um método de gestão
estratégica que permite às organizações criar, avaliar, controlar e comunicar a sua estratégia e
também implementá-la no terreno. O PEGE foi criado com o nome original de Balanced
Scorecard (BSC) em 1992 pelos Professores da Universidade de Harvard, David Norton e
Robert Kaplan, cujo objectivo inicial era avaliar a performance das organizações e garantir
previsões de crescimento no futuro (Santos, 2008).

14
 Desde a sua criação, o PEGE tem revolucionado a gestão e a organização de várias
empresas pelo mundo, é o caso da Apple Computer, American Standard, Electronic Data
Systems, General Electric, Petrobras, Unibanco, Instituto de Gestão Financeira da Segurança
Social (IGFSS) Português, Ministério da Saúde do Brasil, Governo do Estado de Minas
Gerais, Frefeitura de Porto Alegre, entre outras, que fazem dele o parceiro ideal para conduzir
a organização em segurança rumo à melhoria contínua (Santos, 2008; Micaelo, 2009).

2.5.2 Perspectivas do Painel Equilibrado de Gestão Estratégica

O PEGE constitui uma ferramenta metodológica que permite obter uma apreciação
geral e completa da performance das organizações, sob quatro perspectivas variadas e
interdependentes, isto é, perspectiva financeira, perspectiva dos clientes, perspectiva dos
processos internos e perspectiva da aprendizagem e desenvolvimento, como se apresenta
abaixo (Santos, 2008).

Perspectiva financeira - permite assegurar o crescimento da organização e a

maximização do lucro dos accionistas ou garantir o funcionamento da organização e criar
excedentes que permitam garantir a sua continuidade. Esta perspectiva possui variáveis-chave
como a rentabilidade, o crescimento e a valorização dos accionistas.

Perspectiva dos clientes - estabelece a importância de um determinado cliente para a

organização, leva ainda à captação de novos clientes, à sua permanência (fidelização),
satisfação das suas expectativas e ao seu lucro. Portanto, a boa performance da perspectiva
dos clientes garante o sucesso da perspectiva financeira.

Perspectiva dos processos internos - está relacionada com a ordem dos processos e
da execução das tarefas da organização. Esta perspectiva apresenta variáveis-chave como a
organização, a racionalização das tarefas, a qualidade dos produtos e serviços e o
desempenho.

Perspectiva da aprendizagem e desenvolvimento - responde às capacidades dos

recursos humanos da organização, ao nível dos seus recursos tecnológicos e sistemas de
informação. Esta perspectiva constitui o pilar que sustenta, assegura e impulsiona o
cumprimento dos objectivos das demais perspectivas. Ela é representada por variáveis-chave
como a inovação, o contentamento dos trabalhadores, a qualificação do capital humano e os
recursos tecnológicos.

15
 A Figura 2 apresenta as perspectivas e questões-chave do Modelo do PEGE.

Pe rspe ctiva Finance ira

Indicadores
Objectivos

Iniciativas
"Como é que

Metas
nos devemos
apresentar aos
nossos
accionistas?"

Pe rspe ctiva dos

Pe rspe ctiva Clie nte s
Proce ssos Inte rnos
Indicadores

Indicadores
Objectivos

Objectivos
Iniciativas

Iniciativas
"Em que
"Como é que Vis ão e processos de
Metas

Metas
nos devemos Es traté gia negócio
apresentar
devemos
aos nossos
atingir a
clientes?"
excelência?"

Pe rspe ctiva de
Apre ndizage m e
De se nvolvime nto
Indicadores

"Como é que
Objectivos

Iniciativas

devemos
Metas

sustentar a
nossa
capacidade de
mudar e
melhorar?"

Figura 2. Perspectivas e Questões-chave do Modelo do PEGE.

Fonte: Extraído de Kaplan e Norton (1996c:54) por Santos (2008, p.400).

2.5.3 Processos de Formulação e Implementação da Estratégia

De modo geral, menos de 10% das estratégias formuladas pelas organizações têm sido
realmente executadas, sendo esta a principal razão do insucesso das organizações. Por isso,
para resolver o problema de implementação da estratégia, propõe-se às organizações a
adopção do PEGE, porque este está voltado para a garantia da execução da estratégia (Norton,
2006 como citado em Santos, 2008, p. 392).

16
2.5.3.1 Processo Cima-Baixo de Formulação da Estratégia

No método PEGE, a formulação de estratégias organizacionais dá-se de cima para

baixo, isto é, mediante um processo sucessivo, que começa no topo da hierarquia da
organização e segue até à sua base (Santos 2008).

Na Figura 3, representa-se esquemáticamente o processo cima-baixo de formulação

da estratégia.

...Porquê é que a organização existe?...

Missão
...O que é que se propõe fazer?

Visão ...O que quer ser no futuro?...

Valores ...Que padrões de conduta norteiam a actuação dos seus membros?...

...Quais são os seus pontos fortes e fracos?...

Análise Estratégica
...Que oportunidades e ameaças o meio envolvente lhe oferece?...

Linhas Estratégicas ...Que grandes temas norteiam a sua estratégia nos próximos anos?...

Objectivos ...Em que objectivos particulares se concretizam?...

Indicadores ...Como deve medir o cumprimento dos objectivos?...

Metas ...Que metas deve alcançar para cada indicador e em que prazo?...

Iniciativas ...Que iniciativas deve desenvolver para atingir as metas definidas?...

Avaliação e ...Que mecanismos de gestão deve adoptar?...

Monitorização

Figura 3. Modelo cima-baixo de formulação estratégica do PEGE.

Fonte: Adaptado de Farto e Fernandes (2007a:13) por Santos (2008, p.394).

17
2.5.3.2 Processo Baixo-Cima de Implementação da Estratégia

O PEGE é uma ferramenta de gestão estratégica que formula a sua estratégia numa
lógica de cima para baixo, no entanto, este promove a implementação desta estratégia numa
lógica de baixo para cima (Santos, 2008).

A Figura 4 apresenta esquemáticamente o processo baixo-cima de implementação

da estratégia.

Alcance da Visão

Cumprimento dos objectivos da perspectiva financeira

Cumprimento dos objectos da perspectiva dos clientes

Cumprimento dos objectivos da perspectiva dos processos internos

Cumprimento dos objectivos da perspectiva da aprendizagem e desenvolvimento

Figura 4. Modelo de Implementação Estratégica baixo-cima do PEGE.

Fonte: Adaptado de Santos (2008, p.396).

2.5.3.3 Mapa de Orientação Estratégica

O desenho de um PEGE apoia-se na pressuposição de que a estratégia de uma

organização é uma hipótese ou um caminho baseado num conjunto de hipóteses que o PEGE
apresenta sintéticamente, por meio do mapa de orientação estratégica (MOE). Neste MOE, os
membros da organização encontram clarificados os objectivos a alcançar, as relações de causa
e efeito entre estes e os próprios indicadores de resultado e de meios (Santos, 2008).

18
 A Figura 5 representa gráficamente o modelo simplificado de um mapa de
orientação estratégica.

Rentabilidade (taxa de rentabilidade do

Financeira capital próprio) Financeira

Fidelidade (% vendas repetidas)

Clientes Clientes
Satisfação (índice de satisfação)

Qualidade do serviço (nº reclamações)

Processos Processos
internos Prazos de entrega (nº dias) internos
de negócio de negócio

Duração do ciclo (nº dias)

Aprendizagem e Aprendizagem e
Tecnologia
desenvolvimento Formação desenvolvimento
(nº postos
(nº horas / trabalhador)
informatizados)

Figura 5. Representação gráfica simplificada de um mapa de orientação estratégica.

Fonte: Extraído de Santos (2008, p. 413).

2.5.4 A implementação do Painel Equilibrado de Gestão Estratégica

2.5.4.1 Processo de Implementação do PEGE

2.5.4.1.1 Cronograma dos Passos Essenciais

A implementação do PEGE pode durar pelo menos 16 semanas e é adequada para

a maioria das organizações, desde que a organização tenha formulado antecipadamente a sua
estratégia. No entanto, cada organização pode escolher a sua própria metodologia para
implementar o PEGE, em função das características e envolventes próprias à organização
(Norton, 2006 como citado em Santos, 2008, p. 425).
19
 A Figura 6 mostra as 4 fases principais do processo de implementação do PEGE,
as quais se desfazem em 10 passos fundamentais que são executados num período
aproximado de 16 semanas.

I. Definição II. Definição III. Definição IV. Plano de

da dos dos Implementação:
Fases do processo de

Arquitectura Objectivos Indicadores 8. Desenvolvimento

implementação

do Modelo: Estratégicos: Estratégicos: do plano de

1. Seleção da 3. Entrevistas 6. Reuniões implementação
Unidade piloto iniciais com subgrupos 9. Terceiro
2. 4. Reunião de 7. Segundo workshop
Clarificações síntese workshop 10. Finalização do
das relações 5. Primeiro plano de
workshop implementação

1.ª 2.ª 3.ª 4.ª 5.ª 6.ª 7.ª 8.ª 9.ª 10.ª 11.ª 12.ª 13.ª 14.ª 15.ª 16.ª
Tempo (semanas)

Figura 6. Cronograma do Processo de implementação do PEGE.

Fonte: Extraído da adaptação de Kaplan e Norton (1996b: 309) feita por Santos (2008, p. 425).

2.5.4.1.2 Selecção da Unidade Estratégica de Negócio Piloto

Neste passo, seleciona-se uma unidade piloto com estratégia plenamente definida,
adequadamente alinhada com a estratégia geral da organização, que tenha orçamento
independente para garantir o cumprimento dos seus objectivos e missão. Inicía-se com a
unidade piloto seleccionada, privilegiando a interação e a participação de todos os membros,
misturando, inicialmente, as sequências cima-baixo e baixo-cima, para posteriormente, fazer-
se as revisões, generalizar a sua utilização e ampliar a sua aplicação gradual às restantes
unidades (departamentos, repartições e serviços), numa sequência ideal de formulação cima-
baixo, mas com uma execução de lógica baixo-cima (Santos, 2008).

2.5.4.1.3 Identificação das Relações da Unidade Piloto

Depois de identificada a unidade piloto, segue a identificação das relações de

causa e efeito, a compreensão das relações de sinergia definidas entre a unidade piloto
escolhida e as restantes unidades e a compreensão dos objectivos financeiros estabelecidos
para a unidade piloto e os principais temas estratégicos (Santos, 2008).

20
2.5.4.1.4 Realização das Entrevistas Iniciais

Para Santos (2008), neste passo do processo de implementação do PEGE,

entrevista-se os responsáveis fundamentais da unidade piloto escolhida por cerca de 90
minutos. Antes da primeira parte das entrevistas, a equipa do PEGE recolhe informações
relavantes a cerca da visão, missão e estratégia corporativa da unidade escolhida, e sobre a
indústria e segmentos de mercado em que a unidade realiza as suas actividades. A informação
recolhida, conjuntamente com o material específico do PEGE, deve ser dada aos principais
responsáveis da unidade escolhida para análise antes do período das entrevistas, por formas a:

 Garantir que se compreendam os objectivos estratégicos da unidade e juntar

informações referentes à estratégia geral da organização;
 Recolher facilmente as informações sobre as possíveis variáveis-chave, objectivos,
indicadores, metas e iniciativas para as perspectivas do PEGE para a unidade
escolhida;
 Esclarecer dúvidas ou incertezas e mostrar o conceito sobre o PEGE;
 Promover a compreensão da necessidade de tranformar a estratégia em programas
de acções exequíveis;
 Identificar os possíveis pontos de resistência à implementação do PEGE e entender
as preocupações mostradas pelos gestores de topo.

2.5.4.1.5 Reunião de Síntese

A reunião de síntese, que corresponde ao quarto passo do processo de

implementação do PEGE é realizada únicamente pelos elementos da equipa de
implementação do PEGE e usa as respostas da primeira fase de entrevistas para preparar uma
relação prévia de objectivos e indicadores para cada uma das quatro perspectivas do PEGE,
completada pela avaliação da abrangência e profundidade da transformação da estratégia da
unidade piloto escolhida em objectivos e iniciativas operacionais concretas. Nesta reunião
podem também ser abordadas as possíveis resistências pessoais e organizacionais à
implementação do PEGE e as possíveis mudanças a aplicar na gestão actual, em função dos
preparativos da implementação do PEGE (Santos, 2008).

21
2.5.4.1.6 Primeiro Workshop

Para Santos (2008), o primeiro workshop é realizado únicamente pelos gestores de

topo da organização e começa com a definição consensual da visão, missão e estratégia da
unidade piloto. Seguidamente, os gestores de topo respondem às questões básicas do PEGE na
sequência das quatro perspectivas, isto é:

 O que se deve fazer para satisfazer as necessidades dos accionistas?

 O que se deve fazer para satisfazer as necessidades dos clientes?
 Em quais processos críticos internos a performance da unidade piloto tem que ser
excelente?
 Como fazer evoluir os recursos humanos e tecnológicos para sustentar a melhoria
dos processos e satisfazer as expectativas dos accionistas e clientes?

Depois disso, faz-se a descrição e análise dos objectivos e indicadores para cada
perspectiva em sequência, começando pela perspectiva financeira, e de seguida faz-se a
escolha e descrição sumária de três ou quatro objectivos-chave para cada perspectiva. De
seguida, a equipa do PEGE convida os gestores de topo para proporem os indicadores mais
convenientes para medir cada um dos objectivos e para sugerirem a divisão dos gestores de
topo em quatro subgrupos (com respectivos líderes principais, intermédios e funcionais), cada
um respondendo por uma perspectiva (Santos, 2008).

2.5.4.1.7 Reuniões com Subgrupos

Num período de cerca de sete semanas, a equipa do PEGE reunir-se-á com cada
um dos quatro subgrupos formados no primeiro workshop, separadamente. No fim destas
reuniões, os quatro subgrupos terão de produzir uma relação de objectivos com a sua
descrição pormenorizada, uma relação de indicadores com a sua descrição minuciosa, um
exemplo claro dos procedimentos de cálculo e apresentação dos indicadores (identificando e
validando as suas fontes de informações), um gráfico (que clarifique a interligação entre os
objectivos e indicadores de uma perspectiva e entre os objectivos e indicadores desta
perspectiva com os das restantes) (Santos, 2008).

2.5.4.1.8 Segundo Workshop

O segundo workshop, que se realiza geralmente durante o terceiro mês,

contando desde o começo do processo de implementação do PEGE, inclui também os gestores

22
intermédios e funcionais. Os líderes de cada subgrupo, por perspectivas, expõem os resultados
do seu trabalho e aclaram o seu envolvimento e sua aplicação no processo de implementação
do PEGE na organização. Neste workshop, obtem-se como resultado prático, a validação dos
objectivos e indicadores de cada perspectiva, o gráfico do Mapa de Orientação Estratégica da
unidade piloto em causa, o estabelecimento de metas precisas para cada indicador para os
próximos três a cinco anos, a preparação da apresentação do PEGE a todos os integrantes da
organização, e o começo da evolução do plano de implementação do PEGE (Santos, 2008).

2.5.4.1.9 Plano de Implementação

Para Santos (2008), o plano de implementação é produzido geralmente por uma

equipa pequena, constituída usualmente pelos quatro gestores de topo, lideres dos quatro
subgrupos formados, um para cada subgrupo. Este plano, geralmente determina aspectos
fundamentais, tais como:

 O modo como os dados sobre os indicadores são adquiridos;

 A amplitude com que os sistemas de informação actuais possibilitam o
tratamento e a disponibilização de informações completas e coerentes relativas
à performance;
 A forma e a frequência com que a performance deve ser analizada e
apresentada à todos os integrantes da organização;
 O modo como os objectivos, os indicadores e as metas devem evoluir em
cascata, para garantir a sua coerência com os objectivos, indicadores e metas
dos escalões inferiores e das demais unidades da organização.

2.5.4.1.10 Terceiro Workshop

O terceiro workshop inclui apenas os gestores de topo da organização e

preocupa-se com a ratificação da visão, missão, objectivos e indicadores, simultâneamente
valida as metas sugeridas originalmente no segundo workshop e finalmente trabalhadas e
sugeridas pela equipa do PEGE. Este workshop também se ocupa com a determinação de
intenções e planos de actividades que garantem o alcance das metas definidas, e assume o
alinhamento das iniciativas correntes na unidade de negócio, com os objectivos, indicadores e
metas do PEGE em curso (Santos, 2008).

23
2.5.4.1.11 Finalização do Plano de Implementação

O processo de implementação do PEGE chega ao fim quando o PEGE geral da

organização estiver alinhado com o PEGE dos diversos departamentos, repartições e secções
funcionais da organização. O sucesso da implementação do PEGE está ligado com a forma de
utilização do PEGE, isto é, o seu nível de interligação, coerência e solidez com os demais
sistemas de gestão internos à organização (Santos, 2008).

2.5.4.2 Vantagens da Adopção do PEGE como Sistema de Gestão

Estratégica

De acordo com Santos (2008), o PEGE é uma ferramenta que permite:

 Comunicar, esclarecer e documentar a estratégia e a visão da organização à

todos os seus os membros para promover a sua execução;
 Transformar a visão e a estratégia da organização em objectivos, indicadores,
metas e iniciativas de acções realizáveis dos indivíduos, secções, serviços,
repartições e departamentos;
 Determinar as variáveis críticas da performance da organização;
 Garantir que quer a maior porção dos orçamentos e recursos, quer a atenção
dos gestores seja direccionada para as altas eficiências e eficácias dos
processos e das actividades críticas;
 Firmar o processo de tomada de decisões em informações concretas, completas
e sólidas, conformes com a estratégia;
 Potenciar a capacidade de aprendizagem da organização, por meio da
promoção do diálogo, da colaboração e da partilha de conhecimentos entre os
membros da organização;
 Proporcionar uma visão ampla, geral, completa e equilibrada da performance
da organização.

2.5.4.3 Recomendações Relativas à Implementação do PEGE

De acordo com Santos (2008), o facto do PEGE ser uma ferramenta flexível e
adaptável às necessidades próprias de cada organização, permite entender que não existe uma
maneira mais acertada de implementa-lo. Porém, existem recomendações muito úteis para a

24
garantia do sucesso da implementação do PEGE, das quais se pode destacar:

 Garantir que os gestores de topo da organização comprometam-se e empenhem-se

durante todo o processo de implementação;
 Formar devidamente uma equipa de PEGE interna à organização, cuja missão é
garantir a implementação do PEGE, tornar fácil a troca de informações e o
envolvimento dos outros membros da organização e assegurar que todo o
conhecimento do processo de implementação do PEGE se mantenha na
organização. Podendo-se, também, indicar um consultor externo, especialista em
PEGE;
 Evitar, a todo o custo, implementar o PEGE a toda a extensão da organização, sem
antes realizar a sua implementação numa unidade piloto;
 Entender que a implementação do PEGE é um processo de mudança cultural que
pressupõe a sua aceitação como elemento basilar da cultura da organização, e não
somente como aplicação de mais uma ferramenta de gestão;
 Procurar seleccionar e adoptar os objectivos e indicadores relevantes, exequíveis,
mensuráveis, concisos e em número mais reduzido possível;
 Encorajar iniciativas simples e localizadas, que tragam resultados rápidos, que
mantêm motivados todos os membros e colaboradores no processo;
 Procurar ajustar a ferramenta de gestão estratégica do PEGE às características e
necessidades próprias da organização;
 Não desprezar a carga administrativa que a implementação do PEGE e, em
especial, a sua gestão diária implicam.

2.5.4.4 Aplicação informática de apoio ao PEGE

O Painel Equilibrado de Gestão Estratégica (PEGE) dispõe de uma ferramenta

informática (Bsc-Quidgest), que possibilita a sua fácil implementação, monitorização,
controlo e aprendizagem. A utilização do BSC Quidgest é ilustrada nas visualizações do
PEGE em árvore, histograma, lista e painel apresentadas nos Anexos B e C.

O Bsc-Quidgest permite implementar o modelo de avaliação de performance

mensal do PEGE, que implica que os departamentos ou repartições orgânicas insiram os
dados de performances mensais até ao dia 10 do mês seguinte, sendo que os próprios PEGE's
têm produção e validação até ao dia 15 do mês seguinte. Os resultados validados estarão

25
relacionados com os dados da performance reunidos a partir do começo do ano até um mês
antes da sua publicação (Santos, 2008).

Este aplicativo possibilita os gestores de topo consultarem as publicações mensais

dos resultados pela internet; permite à todos os trabalhadores o acesso ao resumo dos
resultados por via intranet; permite calcular automáticamente a eficácia de cada PEGE;
apresenta as performances de cada indicador; permite editar e visualizar os mapas de
orientação estratégica e acompanhar e monitorizar as iniciativas; permite alertar os gestores
de topo, via e-mail, dos desvios anormais aos níveis de desempenho estabelecidos e
almejados; permite produzir os PEGE’s individuais e apresentar os gráficos de cada indicador
(Santos, 2008).

Os resultados mensais que são produzidos e publicados constituem ferramentas de

apoio a decisão para os gestores de topo. Nesta conformidade, depois de implementar e
consolidar adequadamente o PEGE, o Bsc-Quidgest pode começar a aplicar penalizações ou
pontuações mensais aos trabalhadores, tendo em conta os dias de atraso na finalização de uma
actividade, usando como base, uma tabela de penalizações. No entanto, a aplicação efectiva
das penalizações só deverá acontecer no final do ano, porque o Conselho de Direcção pode
despenalizar ou bonificar quaisquer projectos, iniciativas ou acções, dependendo das causas e
justificações avaliadas (Santos, 2008).

A Tabela 2 apresenta as penalizações aplicáveis aos indicadores geridos por

iniciativas.

Tabela 2.
Penalizações aplicáveis aos indicadores geridos por iniciativas.

% de penalização por dia

n.º de dias de atraso Penalização por dia de atraso Penalização máxima
1a5 7% 30%
6 a 15 4% 50%
16 a 65 3% 100%
Resumo
5 dias de atraso implica 30% de penalização
15 dias de atraso implica 50% de penalização
30 dias de atraso implica 100% de penalização

Fonte: Adaptado pelo Autor, da extração do IGFSS (2007:46) feita por Santos (2008, p. 510).

26
 Para Santos (2008), as penalizações ou bonificações dos trabalhadores podem ser
relevadas, em função da importância e do impacto da falha ou do alcance de determinados
indicadores, através de três níveis de ponderação:

 Grau de importância normal → factor de ponderação 1;

 Grau de importância elevado → factor de ponderação 1,5;
 Grau de importância muito elevado → factor de ponderação 2.

Para além de possibilitar a avaliação, monitorização e controlo da performance e

ajudar a gestão de topo na tomada de decisões relativas às sanções ou premiações a dar aos
trabalhadores, também leva a análise da estratégia da organização, promovendo a elevação
das suas capacidades de aprendizagem, levando a melhoria contínua da organização (Santos,
2008).

27
3 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

3.1 Actualidade do Estaleiro Naval no Asseguramento da Manutenção

dos Navios da MGA

O Estaleiro Naval da Marinha de Guerra Angolana (EN/MGA) é uma unidade

orgânica do Ramo com fins não lucrativos, no entanto, também funciona como uma
organização com fins lucrativos, através da prestação de serviços à clientes particulares e às
instituições não afectas às Forças Armadas Angolanas (FAA). A sua base de sustentabilidade
económica provém do Orçamento Geral do Estado (OGE), através do Estado Maior General
das FAA (EMG/FAA). A Figura 7 apresenta uma imagem do EN/MGA.

Figura 7. Imagem do Estaleiro Naval da MGA.

Fonte: Extraído de https://www.google.pt/maps/dir//Base+Naval+de+Luanda,+Luanda,+Angola/@-
8.7846192,13.2360627,14z/data=!4m8!4m7!1m0!1m5!1m1!1s0x1a51f27048d6bc03:0x674e6b41c3e9c304!2m2
!1d13.2340484!2d-8.7864282?hl=pt-PT

O EN/MGA tem como objectivo construir, reparar e converter navios, lanchas e outros
meios do Ramo. No entanto, para além do trabalho com os meios navais, o EN/MGA também
realiza manutenções da técnica auto.

3.1.1 O Estaleiro Naval como Componente do Sistema de Manutenção

Técnica da MGA
O entendimento do Estaleiro Naval (EN) como componente do Sistema de
Manutenção Técnica (SMT) da MGA implica compreender o conceito desse sistema.

De acordo com Pedro (2010), o Sistema de Manutenção Técnica da MGA

(SMT/MGA) visa assegurar e recuperar o estado ou a capacidade técnica dos artefactos navais
e seus equipamentos, através do uso interligado dos seguintes elementos:

 Objectos de manutenção técnica (construções navais, meios técnicos, equipamentos

28
 para elevação de carga e material sobressalente);
 Meios de manutenção técnica (docas, cais, planos de alagem, oficinas de reparação,
área de fabrico e apoio técnico);
 Documentação técnica (instruções, esquemas, quadros e regras de procedimentos
técnicos);
 Especialistas e utilizadores.

O SMT/MGA é o conjunto de unidades e subunidades orgânicas que respondem pela

gestão, exploração e manutenção dos meios de armamento e técnica (técnica naval,
armamento e técnica auto) para o asseguramento da prontidão técnica dos navios, lanchas e
outros meios.

O EN é o órgão prático e executor do SMT/MGA, que deve assegurar as manutenções

do 2º e do 3º Escalões. A ENO, através dos técnicos afectos às guarnições dos navios,
responde pela manutenção do 1º escalão, tal como se apresenta mais claramente nas Figuras 8,
9 e 10.

Os principais intervenientes para a realização das manutenções na MGA são:

 A Esquadra Naval Operacioanal:
o Serviço de Armamento e Técnica (SAT);
o Esquadrilha de Navios e Lanchas (ENL):
 Serviços por Especialidade (SE);
 Navios;
 A Direcção de Armamento e Técnica (DAT);
 O Estaleiro Naval (EN).

A manutenção do 1º escalão é executada pela guarnição dos navios sem intervenção de

técnica e material externos. A comunicação da manutenção flui como mostra a Figura 8.

ENO SAT

ENL SE DAT

NAVIOS

Figura 8. Funcionamento da manutenção do 1º escalão na MGA.

Fonte: Análise do Autor.

29
 A manutenção do 2º escalão é executada pela guarnição dos navios com a intervenção
de técnica e/ou material externos. A comunicação da manutenção flui como se apresenta na
Figura 9.

SAT ENO DAT

ENL
(NAVIOS) EN

Figura 9. Funcionamento da manutenção do 2º escalão na MGA.

Fonte: Análise do Autor.

A manutenção do 3º escalão é executada pelo EN ou por empresas externas e a

comunicação da mesma flui como se mostra na Figura 10.

ENO
(SAT)

ENL EN DAT
(Navios)

EMPRESAS
(Repnav / Lobinav /
Auto-Sueco /
Raidmar...)

Figura 10. Funcionamento da manutenção do 3º escalão na MGA.

Fonte: Análise do Autor.

3.1.2 Histórico do Estaleiro Naval da MGA

O Estaleiro Naval da MGA foi batizado com o nome de Oficinas Navais de Luanda
(ONL) pela Marinha Portuguesa (MP), aquando da adjudicação da sua obra à firma Augusto
Martins Nogueira, conforme contrato elaborado e assinado em 20 de Julho de 1961. O Auto
de Recepção Definitiva dos edifícios destinados às ONL foi assinado no dia 6 de Novembro
de 1963 (Arquivo Histórico da Marinha Portuguesa, consultado em Agosto de 2017).

30
 As ONL são uma herança da Marinha Colonial Portuguesa (MCP), que na altura
estavam devidamente equipadas com maquinaria em óptimo estado operacional, materiais
variados e possuíam uma equipa coesa de operários especializados e muito experientes que
conseguia superar qualquer avaria que houvesse. Os Armazens Gerais possuíam alto nível de
organização e estavam completos de peças e materiais sobressalentes para a manutenção dos
artefactos navais, tais como, navios, lanchas e botes pneumáticos (Brig. J. M. C. Barros,
comunicado em palestra, 28 de Junho, 2012).

De 1975 até finais dos anos 1980, as ONL funcionaram perfeitamente e asseguraram a
manutenção dos artefactos navais do Ramo, fruto da forte combinação das potencialidades em
meios humanos e materiais, no entanto, a guerra civil que assolou o país por cerca de três
décadas tornou a situação quase insustentável. A partir de 1990 as capacidades técnico-
profissionais, material e infra-estrutural das ONL começaram a decair em direcção à
obsolescência em razão da inexistência de macro investimento no Ramo (Pedro, 2010).

As infra-estruturas do EN/MGA encontram-se num estado avançado de degradação,

em razão da ausência de investimento ao longo dos anos. A maioria dos meios de trabalho
estão inoperacionais devido a sua antiguidade, e a sua recuperação é quase impossível, por
não existir no mercado peças de reposição ou sobressalentes e pela descontinuidade na sua
linha de fabrico. Apesar de que na década de 1980 se tenha realizado o maior investimento na
aquisição de unidades de superfície, o mesmo não ocorreu com os orgão de manutenção, que
foram sobrevivendo com os meios herdados da Marinha Portuguesa (CMG A. Paulo,
comunicação pessoal, 06 de Julho de 2017).

Em 2012, no âmbito do processo de reedificação das FAA em geral e da MGA em

particular, foi dada uma outra concepção às ONL que passaram a chamar-se Estaleiro Naval
da MGA, cuja concepção da orgânica foi feita de acordo com o estudo preliminar da
Construção Naval de Kinkânkala (Ambriz-Bengo). Contudo, esta concepção não passou de
orgânica, porque até o momento não se vislumbra a contrução de infra-estruturas de reparação
naval capazes de cobrir as necessidades de reparação técnica naval de acordo com a grandeza
da costa marítima nacional (CMG A. Paulo, comunicação pessoal, 06 de Julho de 2017).

Os dias actuais testemunham ainda a auxência de grande investimento na MGA, por

isso é perceptível a insuficiência actual das componentes material, financeira e humana. Não
obstante, espéra-se por dias melhores no Ramo, pois a protecção das águas nacionais, a pesar
de ser cara e complexa, é orgânica e inevitável.

31
3.1.2.1 História da Assessoria Técnica do Estaleiro Naval da MGA

O Estaleiro Naval, ao longo dos anos de sua existência pós independência, tem tido
assistência técnica de países que apoiam a técnica em uso na MGA. O primeiro país a prestar
assessoria à MGA foi a Republica de Cuba, que formou os primeiros especialistas (1976 a
1980). Com a aquisição de unidades navais de fabrico Soviético na década de 1980, começou
a cooperação com a ex-URSS, através da assessoria por especialidade dos trabalhos realizados
pelos técnicos Angolanos.

Na década de 1990, mais propriamente a partir de 1993, com a chegada da Lanchas

Patrulheiras do Projecto Mandume, fabricadas no Reino de Espanha, abriu-se uma nova era
com a chegada da equipa técnica de assistência a garantia de fabrico. Terminado o período de
garantia, tendo em conta o estado de degradação que as lanchas patrulheiras apresentavam, foi
contratada a empresa Green Pine Associated (GPA), de origem Norte Coreana, que esteve ao
serviço da MGA entre 2005 e 2009. Em 2010, esta empresa foi substituída pela empresa
Dynas Trading, de origem chinesa, que prestou assistência técnica até 2013.

Entre 2013 e 2017, a assistência foi assegurada exclusivamente pelos técnicos do

Estaleiro Naval, com o apoio da empresa Espanhola IDAMAR-SA na área de diagnósticos.
Neste momento está em curso a concretização de um contrato de assistência técnica com a
empresa Raidmar-Lda, de capital Nacional (filial da IDAMAR-SA), que fará parceria com o
Estaleiro Naval. Importa também referir que o EN/MGA tem comprado serviços à outras
empresas para superar avarias que a sua capacidade técnica e humana não satisfazem (CMG
A. Paulo, comunicação pessoal, 11 de Julho de 2017).

3.1.3 Localização
O Estaleiro Naval da MGA encontra-se localizado à Noroeste da Base Naval de
Luanda (BNL), no sector Lello do Bairro Ilha do Cabo, no distrito das Ingombotas, no
município e na província de Luanda. A localização do EN/MGA é geográficamente
privilegiada, uma vez que está virado para a Baía de Luanda, não sofre directamente com as
grandes agitações e ondulações do oceano Atlântico. No entanto, o facto do EN/MGA
encontrar-se numa área potencialmente turística e habitacional é desfavorável, pois ele pode
desenvolver actividades poluentes do meio ambiente, exigindo maior atenção e
reponsabilidade ecológicas. Por outro lado, a área em que ele se encontra pode vir a ser
confirmada para futuros projectos hoteleiros e habitacionais de interesse e conveniência do

32
Estado.

As Figuras 12 e 13 apresentam a localização geográfica da BNL, práticamente

coincidente com o EN/MGA na escala do mapa e da imagem satélite apresentados.

Figura 12. Localização geográfica do Figura 11. Localização geográfica do

EN/MGA em visão do mapa. EN/MGA em imagem satélite.
.
Fonte: Extraído de https://www.google.pt/maps/dir//Base+Naval+de+Luanda,+Luanda,+Angola/@-
8.7846192,13.2360627,14z/data=!4m8!4m7!1m0!1m5!1m1!1s0x1a51f27048d6bc03:0x674e6b41c3e9c304!2m2
!1d13.2340484!2d-8.7864282?hl=pt-PT

3.1.4 Organização Funcional

O Estaleiro Naval da MGA usa o modelo organizacional funcional, em que as
actividades são geridas por um Director (Oficial Almirante), que trabalha com Gabinetes,
Departamentos, Repartições e Serviços definidos. Existem três gabinetes (Planeamento e
Informática, Estudos e Projectos, e Controlo de Qualidade), dois Departamentos (Serviços
Técnicos Industriais, e Fabrico e Apoio), duas Repartições (Administração e Finanças, e
Aprovisionamento e Gestão de Stocks) e os Serviços de Apoio. As especialidades e postos da
direcção e das diferentes áreas constam no anexo A.

33
 A Figura 13 apresenta a organização funcional do Estaleiro Naval da MGA

Director
Geral Gabinete de Gabinete de Gabinete de
Planeamento Estudos e Controlo de
e Informática Projectos Qualidade

Director Adjunto
Director Geral
para Educação
Adjunto
Patriótica

Departamento de Departamento Repartição de Repartição de Serviços de

Serviços Técnicos de Fabrico e Administração Aprovisionamento Apoio
Industriais Apoio e Finanças e Gestão de Stocks

Oficina de Secção de Secção de

Reparação de Serviço de
Pessoal e Controlo e
Electromecânica e Docagem
Quadros Produção
Motores Navais

Oficina de Serviço de Secção de Secção de

Reparação de Caldeiraria e Contabilidade Aprovisionamento
Electrónica Vulcanização e Finanças e Gestão de Stocks

Oficina de Serviços de
Reparação de Serralharia e
Armamento Precisão

Oficina de Serviços de
Reparação de Carpintaria e
Técnica Auto Marcenaria

Figura 13. Organização funcional do EN/MGA.

Fonte: Extraído do Organigrama do EN/MGA (2017).

3.1.5 Equipamentos e Meios Principais

A maioria dos equipamentos existentes no Estaleiro Naval da MGA e discriminados
no Quadro 3 remontam do final da Era Colonial Portuguesa em Angola, e a sua vida útil é
naturalmente descendente. Para além disso, estes equipamentos não seguem a realidade actual
da tecnologia de manutenção técnica, que conta com equipamentos de controlo numérico
computadorizado (CNC), tecnologia robótica e automatismos.

34
 No Quadro 3, pode-se confirmar os principais equipamentos e meios existentes no
EN/MGA e o seu estado técnico actual.

Quadro 3.
Mapa dos principais equipamentos e meios do Estaleiro Naval da MGA.

N/O DESIGNAÇÃO DO EQUIPAMENTO ESTADO OBSERVAÇÃO

1 - SECÇÃO DE TORNOS
1 Torno nº 1 Operacional
2 Torno nº 2 Operacional Caixa com carretos
3 Torno nº 3 Operacional
4 Torno nº 4 Operacional
5 Torno nº 5 Inoperacional Faltam correias
6 Torno nº 6 Inoperacional Falta motor eléctrico
7 Esmerilador Operacional
8 Serrote electromecânico Operacional
9 Prensa hidráulica Operacional
2 - SECÇÃO DE SERRALHARIA DE PRECISÃO
10 2 Engenhos de furar Operacionais
11 Limador Inoperacional Motor eléctrico queimado
12 Máquina rectificadora de cambota Operacional
13 Fresadora Inoperacional Motor eléctrico queimado
3 - SECCÇÃO DE MARCENARIA E CARPINTARIA
Motor eléctrico com veio
14 Serrote eléctrico Inoperacional
empenado
15 Máquina de tópia Operacional
16 Desengrossadora Deficiente Em reparação
17 Plaina eléctrica Operacional
18 Torno eléctrico para madeira Operacional
4 - PLANO INCLINADO
19 Compressor Operacional
20 Guincho Inoperacional Degradado
21 Linha de Alagem nº 1 Inoperacional Inexistente
22 Linha de Alagem nº 2 Deficiente Degradada
23 Carro de Alagem nº 1 Inoperacional Degradado

35
 5 - SERRALHARIA
24 Tesoura eléctrica para corte de chapa Inoperacional Motor eléctrico queimado
25 Esmerilador eléctrico Operacional
26 Máquina de soldar por pontos Operacional
27 2 máquinas de soldar Operacionais
6 - TÉCNICA AUTO
Carrinha Mitsubishi Canter (Unidade de
28
Apoio/MGA) LD-83-70-BJ
Camião Unimog (CROC Capulo) FAA- Falta de válvula e bateria
29 Inoperacional
36-95-MGA descarregada
30 Camião Ural FAA-03-48-MGA Inoperacional Em reparação
31 Camião Ural FAA-19-26-MGA Operacional
7 - TÉCNICA ESPECIAL
Ural Pronto-Socorro FAA-17-44-MGA
32 Operacional
(Marlif)
33 Empilhadora MO-0052 Operacional
34 Grua nova BQ-TADANO MGA-001G Operacional
8 - ARMAZEM
Motor soldador e motor Diesel de HP 7
35 Operacional
cavalos
36 Máquina de soldar Operacional
37 Máquina de soldar portátil Operacional
38 Carregador de bateria Operacional
39 Máquina de soldar Operacional
40 Berbequim Operacional
41 Rebarbadora Operacional
42 Prensa Art P30/5AP Operacional
43 Macaco com o peso acima de 1500/Kg Operacional

Fonte: Análise e constatação do Autor, de CMG A. Paulo (comunicação pessoal, 11 de Julho de 2017).

3.1.5.1 Plano Inclinado

O Estaleiro Naval da MGA possui um Plano Inclinado com cerca 80 metros de

comprimento, que possuía capacidade para alar dois navios de 50 toneladas máximas em
simultâneo.

36
 As últimas alagens feitas no Plano Inclinado do EN/MGA foram registadas no ano
de 2005, quando as quatro Lanchas Patrulha (LP) do Projecto Mandume, que tinham sido
construídas no Estaleiro Naval BAZAN (Espanha) entre 1992 e 1993, sofreram substitução
das suas máquinas principais e auxiliares PAXMAN por máquinas principais MTU e
máquinas auxiliares CATERPILLAR pela empresa Norte Coreana Green Pine Associated
(GPA) por questões técnicas, à luz de um contrato estabelecido entre a empresa (GPA) e a
empresa Angolana Simportex (Valm. C. Neto, comunicação pessoal, 23 de Março de 2017).

Neste presente, o Plano Inclinado do EN/MGA está práticamente inoperacional pela

obsolescência dos berços, das linhas de alagens, do guincho e da sua estrutura de base, como
se pode visualizar nas Figura 14.

Figura 14. Plano Inclinado do Estaleiro Naval da MGA.

Fonte: Autor, 2017.

3.1.6 Manutenção de Navios

O Estaleiro Naval da MGA (EN/MGA) é um órgão vocacionado à realização das

manutenções do 2º e 3º escalões aos artefactos navais (navios e lanchas) e à outros
equipamentos. No entanto, na actualidade, devido às insuficiências nas suas estruturas e
carências de recursos materiais, financeiros e humanos, apenas realiza aquelas tarefas cuja sua
capacidade técnica e humana o permitem (manutenção do 2º Escalão), ou seja, apenas são
efectuadas as manutenções por meio do envio de técnicos especializados do EN/MGA aos
artefactos navais que carecem de manutenção.

37
 Após a identificação da avaria, avalia-se a possibilidade de realizar a reparação no
próprio artefacto naval, caso contrário, move-se o órgão ou componente avariado para
reparação no EN/MGA. Quando a avaria exigir maior capacidade técnica, como docagem ou
alagem do artefacto naval, faz-se, geralmente, a terceirização da manutenção, comprando
serviços à outras empresas, como LOBINAV, REPNAV, SONAMET, PAENAL, entre
outras.

3.2 Indicadores da Prontidão Técnica e Produtiva do Estaleiro Naval da

MGA

A baixa eficiência do Estaleiro Naval da MGA, motivada essencialmente pela

auxência de macro-investimento no Ramo, é sustentada por certos coeficintes que permitem
aos especialistas em manutenção técnica naval obter uma percepção mais abrangente da
realidade do EN/MGA. Trata-se do coeficiente intensivo de exploração (𝐾𝑖.𝑒 ), do coeficiente
de prontidão técnica dos navios, lanchas e outros meios (𝐾𝑝𝑟𝑜𝑛𝑡.𝑡é𝑐 ) e do período entre
reparações (𝑃𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒.𝑟𝑒𝑝𝑎𝑟 ), que constituem elementos dos ciclos de exploração e manutenção
(Pedro, 2010).

O coeficiente intensivo de exploração (𝐾𝑖.𝑒 ) justifica o nível de exploração dos

navios, lanchas e outros meios. Ele é calculado pela razão entre o tempo de navegação e a
adição deste pelo tempo de atraque, como se apresenta na Equação 1, sendo adimensional. O
tempo de atraque é o período em que o navio, lancha ou outro meio não navega ou está parado
por razões de avaria. Este coeficiente pode aclarar o estado técnico das máquinas, o seu nível
de degradação e a instabilidade técnica do Sistema de Manutenção Técnica da MGA ou do
EN/MGA, seu componente, na garantia da manutenção e prontidão técnica dos navios,
lanchas e outros meios do Ramo. (Pedro, 2010).
𝑇𝑛𝑎𝑣𝑒𝑔
𝐾𝑖.𝑒 = (1)
𝑇𝑛𝑎𝑣𝑒𝑔 + 𝑇𝑎𝑡𝑟𝑎𝑞

Onde:
𝐾𝑖.𝑒 - Coeficiente intensivo de exploração;
𝑇𝑛𝑎𝑣𝑒𝑔 - Tempo de navegação;
𝑇𝑎𝑡𝑟𝑎𝑞 - Tempo de atraque.

A Tabela 3 apresenta o coeficiente intensivo de exploração de oito Unidades Navais

(UN) da MGA nos últimos três anos, ou seja 2015, 2016 e 2017. Seleccionou-se dois Navios

38
Patrulhas (NP), quatro Lanchas Patrulhas (LP) e duas Vedetas. Pode-se compreender melhor
o estado técnico das UN e do EN/MGA, sabendo que o 𝐾𝑖.𝑒 varia de 0 a 1.

Tabela 3.
Coeficiente intensivo de exploração das Unidades Navais da MGA.

Coeficiente intensivo de exploração das Unidades Navais da MGA - 2015/16/17

Unidades Navais Ano (h) (h)
2015 0,00 8760,00 0,0000
NP Ngola Kiluange 2016 337,50 8422,50 0,0385
2017 365,25 8394,75 0,0417
2015 779,58 7980,42 0,0890
NP Nzinga Mbandi 2016 246,16 8513,84 0,0281
2017 465,47 8294,53 0,0531
2015 365,70 8394,30 0,0417
LP Mandume 2016 2593,00 6167,00 0,2960
2017 74,65 8685,35 0,0085
2015 100,93 8659,07 0,0115
LP Polar 2016 0,00 8760,00 0,0000
2017 0,00 8760,00 0,0000
2015 62,91 8697,09 0,0072
LP Atlântico 2016 0,00 8760,00 0,0000
2017 386,48 8373,52 0,0441
2015 108,70 8651,30 0,0124
LP Golfinho 2016 1539,12 7220,88 0,1757
2017 127,87 8632,13 0,0146
2015 101,33 8658,67 0,0116
Vedeta “Marte” 2016 0,00 8760,00 0,0000
2017 0,00 8760,00 0,0000
2015 56,78 8703,22 0,0065
Vedeta “Vénus” 2016 0,00 8760,00 0,0000
2017 0,00 8760,00 0,0000
MÉDIA 15/16/17 321,31 8438,69 0,04

Fonte: Autor, 2017.

39
 O Gráfico 1 dá uma visão mais esclarecedora do coeficiente de exploração das
Unidades Navais da MGA (UN/MGA) apresentado na Tabela 3.

Kie 0,4000

0,3500
0,3000 NP Ngola Kiluange
0,2500 NP Nzinga Mbandi
0,2000 LP Mandume
0,1500 LP Polar
0,1000 LP Atlântico
0,0500 LP Golfinho
0,0000 Vedeta “Marte”
2015 Vedeta “Vénus”
2016
2017
Ano

Gráfico 1. Coeficiente intensivo de exploração dos navios da MGA.

Fonte: Autor, 2017.

O coeficiente de prontidão técnica (𝐾𝑝𝑟𝑜𝑛𝑡.𝑡é𝑐 ) é determinado pela razão entre a

quantidade de navios, lanchas ou outros meios em estado de prontidão técnica e a quantidade
de navios, lanchas ou outros meios de que o Ramo dispõe, como se apresenta na Equação 2.
Este coeficiente é afectado significativamente pela baixa eficiência do EN/MGA. Na
actualidade, devido as grandes insuficiências do SMT/MGA, o coeficiente de prontidão
técnica e o coeficiente intensivo de exploração são tendencialmente baixos e a sua elevação
tem dependido, em grande parte, de empresas como LOBINAV, REPNAV, AUTO-SUECO,
RAIDMAR, IDAMAR-SA, entre outras (Pedro, 2010).
𝑛𝑝𝑟𝑜𝑛𝑡.𝑡é𝑐
𝐾𝑝𝑟𝑜𝑛𝑡.𝑡é𝑐 = (2)
𝑛

Onde:
𝐾𝑝𝑟𝑜𝑛𝑡.𝑡é𝑐 - Coeficiente de prontidão técnica;
𝑛𝑝𝑟𝑜𝑛𝑡.𝑡é𝑐 - Quantidade de navios, lanchas ou outros meios em estado de prontidão técnica;
n - Quantidade de navios, lanchas ou outros meios de que o Ramo dispõe.

Para melhor compreensão do 𝐾𝑝𝑟𝑜𝑛𝑡.𝑡é𝑐 das UN/MGA, construir-se-á a Tabela 4 que

usará o modelo das oito UN apresentadas na Tabela 3. O Kpront.téc varia de 0 a 1.

40
Tabela 4.
Coeficiente de prontidão técnica das Unidades Navais da MGA.

Coeficiente de prontidão técnica das Unidades Navais da MGA - 2015/16/17

Ano
2015 7 8 0,88
2016 4 8 0,50
2017 5 8 0,63

Fonte: Autor, 2017.

O Gráfico 2 serve de auxílio para a compreensão dos dados da Tabela 4, referentes ao

coeficiente de prontidão técnica das 8 UN/MGA em análise.

Kpront.téc 1,00
0,90
0,80
0,70
0,60
0,50 2015
0,40 2016
0,30 2017
0,20
0,10
0,00
2015 2016 2017
Ano

Gráfico 2. Coeficiente de prontidão técnica das Unidades Navais da MGA.

Fonte: Autor, 2017.

O período entre reparações (𝑃𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒.𝑟𝑒𝑝𝑎𝑟 ) é o componente principal para análise e

definição da eficiência do SMT/MGA ou do EN/MGA e promove o aumento do tempo de
navegação do navio, lancha ou outro meio sem avariar. Este componente, que é calculado pela
Equação 3, se aplicado ao EN/MGA, avalia todos os seus componentes devidamente
interligados. Portanto, haverá o cumprimento do tempo de navegação planificado, sendo este,
o período entre uma reparação e outra, em conformidade com o planificado pelo órgão, que
pode ser a fábrica, o EN/MGA ou a Direcção de Armamento e Técnica (DAT) da MGA
(Pedro, 2010).
𝑛𝑝𝑟𝑜𝑛𝑡.𝑡é𝑐 ∙ 𝑡𝑟𝑒𝑝𝑎𝑟
𝑃𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒.𝑟𝑒𝑝𝑎𝑟 = (3)
𝑛

41
Onde:
𝑃𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒.𝑟𝑒𝑝𝑎𝑟 - Período entre reparações;
𝑛𝑝𝑟𝑜𝑛𝑡.𝑡é𝑐 - quantidade de navios, lanchas ou outros meios em estado de prontidão técnica;
𝑡𝑟𝑒𝑝𝑎𝑟 - Tempo de reparação;
n - Quantidade de navios, lanchas ou outros meios de que o Ramo dispõe.

A Tabela 5 apresenta o período entre reparações das Unidades Navais da MGA para
os anos 2015, 2016 e 2017, tendo como referência as 8 Unidades Navais apresentadas na
Tabela 3.

Tabela 5.
Período entre reparações.

Período entre reparações das Unidades Navais da MGA - 2015/16/17

Ano
2015 7 8760 8 7665
2016 4 35040 8 17520
2017 5 26280 8 16425

Fonte: Autor, 2017.

O Gráfico 3 complementa a Tabela 5, referente ao período entre reparações das

Unidades Navais da MGA.

Pentre.repar (h) 30000

25000
20000
2015
15000
2016
10000
2017
5000
0
2015 2016 2017
Ano

Gráfico 3. Período entre reparações das Unidades Navais da MGA.

Fonte: Autor, 2017.

Importa lembrar que, em razão da baixa capacidade técnica do Estaleiro Naval da

MGA para a reposição do estado técnico das Unidades Navais da MGA, o Sistema de
Manutenção Técnica da MGA (SMT/MGA) tem trabalhado essencialmente com empresas

42
privadas, mas essa prática tem implicado custos avultados e inviáveis para a MGA. Por isso,
os indicadores de prontidão técnica e produtiva gerados nas Tabelas 3, 4 e 5 e nos gráficos 2,
3 e 4 representam o que o SMT/MGA tem alcançado com as insuficiências actuais.

A auxência de prontidão técnica nos navios, lanchas e outros equipamentos interrompe

o exercício de optimização da prontidão combativa, levando o Ramo ao não cumprimento
integral do seu papel de baluarte de defesa das águas territoriais, tornando vulneráveis as
fronteiras marítimas, elevando a insegurança da navegação marítima, das actividades
económicas no mar, incrementando a vulnerabidade à pirataria marítima e aos diferentes
bandos, comprometendo a integridade e a tranquilidade da Nação Angolana (Pedro, 2010).

3.3 Perspectivas do Melhoramento da Organização e Gestão do Estaleiro

Naval da MGA

O factor guerra que assolou o país por divergências políticas internas criou declínios
na área económica, tendo influenciado o maior investimento pelo estado Angolano que
pudesse permitir certa capacidade produtiva para que o Estaleiro Naval da MGA pudesse
corresponder com o objecto pelo qual está vocacionado (estudar, conceber e executar
projectos de construção de unidades navais de pequeno porte), para além da manutenção. A
actualidade do EN/MGA recai somente no cumprimento da realização de manutenções do 2º
escalão, porém pela incapacidade tecnológica e também insuficiência em aptidão profissional
dos vários quadros existentes naquele órgão.

Tendo em conta o tema do Trabalho de Fim de Curso do Autor, a materialização do

objectivo global do EN/MGA, incluindo o acima realçado, só terá lugar caso seja
implementado o pressuposto de organização e gestão do EN/MGA dentro dos princípios do
Painel Equilibrado de Gestão Estratégica (PEGE), apresentados no ponto 2.5.

3.3.1 Adaptação do Método PEGE ao Estaleiro Naval da MGA

O Estaleiro Naval da MGA (EN/MGA) é, em conformidade com os conceitos
apresentados no ponto 3.1, uma organização sem fins lucrativos, mas que pode lucrar, e o
melhoramento da sua organização e gestão à um nível que permita garantir a optimização da
manutenção dos navios, exige reformas sistemáticas profundas em toda a sua estrutura.

43
 As ciências dão-nos muitas alternativas metódicas que se têm mostrado funcionais,
eficientes, eficazes e seguras, e dentro desta variedade metódica, o autor do presente trabalho
propõe o Painel Equilibrado de Gestão Estratégica (PEGE), como a ferramenta que aplicada
convenientemente ao Estaleiro Naval, revolucionará a sua realidade organizativa e de gestão
aos níveis necessários para dar resposta pontual à optimização da manutenção dos meios de
armamento e técnica da MGA, a custo mais baixo, fundamentalmente se associada à
requalificação técnica, financeira e humana do EN/MGA.

O PEGE revolucionou a organização e a gestão de grandes empresas e organizações

do sector público, como é o caso da Apple, General Electric, Petrobras, Unibanco, Instituto de
Gestão Financeira da Segurança Social (Português), Ministério da Saúde do Brasil, Governo
do Estado de Minas Gerais, entre outras, como foi apresentado no ponto 2.5.1.

O PEGE é um modelo de gestão estratégica que permitirá ao EN/MGA formular a sua

própria estratégia de gestão, testá-la à uma das suas subdivisões (Serviços de Serralharia e
Precisão, por exemplo), comunicá-la aos órgãos de subordinação e à todos os trabalhadores,
aplicá-la à toda a sua extensão, transformá-la em cultura interna, executá-la diariamente e
controlá-la por meios de indicadores, assegurando a monitorização do desempenho dos seus
trabalhadores e do próprio EN/MGA como um todo, e também garantir a previsão da
manutenção dos meios de armamento e técnica e a optimização dos níveis de organização e
gestão já alcançados.

O facto do EN/MGA ser uma organização sem fins lucrativos, mas que tem
incorporados em si fins lucrativos (secundários), e também o facto de ser uma Unidade
Orgânica afecta às FAA, torna o modelo original do PEGE apresentado no ponto 2.5 carente
de revisão e recombinação para que se adapte melhor às especificidades do EN/MGA.
A formulação da estratégia com base ao PEGE para o EN/MGA seguirá os mesmos
processos apresentados no ponto 2.5.3.1 e consolidados posteriormente no ponto 3.3.2, ou
seja, a formulação da estratégia será feita num processo de cima para baixo, seguindo a
hierarquia do Estaleiro Naval da MGA, começando pela Direcção e terminando na base.

A implementação da estratégia será realizada em sequência de baixo para cima,

iniciando na base e continuando até ao topo da Direcção, como apresentado no ponto 2.5.3.2.
No entanto, a sequência das perspectivas é adaptada para organizações com fins
simultâneamente lucrativos e não lucrativos, tal como é o caso do Estaleiro Naval da MGA.
Para isso, fez-se a recombinação das perspectivas propostas por Kaplan e Norton (2001) e

44
posteriormente adaptadas por Santos (2008).

A Figura 15 apresenta o modelo de implementação estratégica baixo-cima do PEGE

para o EN.

Alcance da Missão

Definição da missão do Estaleiro Naval da MGA

Alcance da Alcance da
Perspectiva do Perspectiva dos
Alcance da Perspectiva do Valor Criado
Custo dos Financiadores/
Serviços Doadores

Relevância da
eficiência Avaliação da
Identificação e quantificação financeira ou não
operacional e dos satisfação dos
financeira dos benefícios dos cidadãos na actuação
custos sociais do financiadores/
do Estaleiro Naval da MGA.
cumprimento da doadores.
missão.

Alcance da Perspectiva dos Processos Internos

Definição ou confirmação dos processos e

actividades nas quais o desempenho do EN/MGA
deve ser excelente.

Alcance da perspectiva da aprendizagem e

desenvolvimento

Definição das competências, recursos,

conhecimento técnico-prático, formação adequada,
tecnologias, sistemas de informação, clima e cultura
do Estaleiro Naval da MGA.

Alcance da Perspectiva Financeira

Definição dos fornecedores e rendimentos dos

serviços prestados à particulares.

Figura 15. Modelo de Implementação Estratégica baixo-cima do PEGE para o EN.

Fonte: Adaptação do Autor, de Santos (2008, p. 470).

A formulação e implementação do PEGE para o EN/MGA exigirá a criação e

formação de uma equipa em PEGE, cuja a selecção deverá ser feita, preferencialmente, ao

45
pessoal do EN/MGA, mas tendo em conta a inclusão dos Gabinetes, Departamentos,
Repartições e Serviços. A implementação do PEGE ao EN/MGA deverá ser feita inicialmente
à um único departamento ou repartição, podendo ser feita à uma das suas subdivisões, isto é,
oficina, serviço ou secção, tendo por preferência a área que apresente a melhor organização,
mas nunca deverá ser implementado directamente à todo o EN/MGA.

Deverá ser criado um PEGE geral para o EN/MGA, um PEGE para cada Gabinete,
Departamento, Repartição, Oficina, Serviço, Secção e um para cada trabalhador. Deverá
também ser criado um mapa de orientação estratégica (MOE) geral para o EN/MGA, onde
estarão espelhadas as acções concretas da estratégia formulada, que explicitará os objectivos,
indicadores, metas, iniciativas e relações, todos articulados, coerentes e com objectivos
interligados.

3.3.2 Formulação Simulada do PEGE para o Estaleiro Naval da MGA

Quadro 4.
Formulação do PEGE para o Estaleiro Naval da MGA.

PASSOS FORMULAÇÃO DO PEGE PARA O ESTALEIRO NAVAL DA MGA

O Estaleiro Naval da MGA tem a missão de criar e executar projectos de

construção de unidades navais, fazer manutenção de meios de armamento e
técnica, gerir coerentemente a produção e o plano orçamental e executar
1. Missão

eficazmente os serviços. No entanto, tendo em conta as restrições orçamentais

actuais, o mesmo diminuirá a sua atenção na execução de projectos de construção
de unidades navais e concentrar-se-á mais na optimização da manutenção dos
meios de armamento e técnica para que possa manter os navios e lanchas do
Ramo em prontidão técnica.

Transformar o Estaleiro Naval da MGA num Estaleiro Líder na Mudança, na

2. Visão

Inovação e na Adopção de Óptimas Práticas de Gestão da Manutenção,

revitalizando o seu protagonismo no sistema de manutenção técnica naval
nacional.

Os trabalhadores do Estaleiro Naval da MGA têm a sua conduta orientada por

3. Valores

padrões de alto rigor moral e legal, imparcialidade em tudo e com todos, alta
eficiência, bom desempenho, busca contínua pela inovação e práticas
irrepreensíveis que preservam o bom nome da Organização.

46
PASSOS FORMULAÇÃO DO PEGE PARA O ESTALEIRO NAVAL DA MGA
Pontos Fortes
O número elevado de pessoal, a existência de espaço suficiente para o
desenvolvimento das actividades, a execução de trabalhos de técnica naval e
técnica auto.
Pontos Fracos
A fraca qualificação técnica do pessoal; a inexistência de condições médico-
sanitárias; a inexistência de um Departamento ou Secção de Higiene, Saúde e
4. Análise Estratégica

Segurança no Trabalho e Ambiente; o estado de obsolescência tecnológica das

principais máquinas de trabalho e das instalações; a inexistência de um orçamento
fixo e regular.
Oportunidades

A localização actual do Estaleiro Naval da MGA é favorável à promoção e

divulgação do seu trabalho, com vista a aumentar o índice de captação de novos
clientes particulares, para garantir aumento das fontes de receitas para a
manutenção das suas actividades e cumprimento exitoso da sua missão.

Ameaças

O Estaleiro Naval da MGA encontra-se numa área geográfica que tende a

privilegiar o turismo e a habitabilidade e existe a ameaça do Estado movimentá-lo
para um local afastado.

A implementação do Painel Equilibrado de Gestão Estratégica (PEGE) para o

Estaleiro Naval da MGA em duas fases, sendo a primeira feita apenas ao
Departamento de Serviços Técnicos Industriais (fase inicial), e a segunda, feita à
toda a extensão do Estaleiro Naval da MGA (fase da aplicação generalizada);
5. Linhas Estratégicas

Realização de controlo e avaliação de desempenho e capacidades técnicas dos

trabalhadores;

Requalificação técnica especializada dos trabalhadores com mais potencial de

crescimento e sua actualização periódica;

Transferências e despedimentos dos trabalhadores sem potencial de crescimento e

sem ambições profissionais;

Requalificação geral das instalações do Estaleiro Naval da MGA;

47
PASSOS FORMULAÇÃO DO PEGE PARA O ESTALEIRO NAVAL DA MGA
6. Objectivos das Linhas
7. Indicadores 8. Metas
Estratégicas
Reduzir o custo das Taxa de redução dos custos
Custo dos

15%.
Serviços

operações. das operações.

Aumentar a eficiência das Nível de qualidade dos
Média-Alta.
operações. produtos e serviços.
Perspectiva dos Clientes

Criado
Valor

Medir o desempenho do
Nº de serviços prestados. 70 Serviços/Mês.
Estaleiro Naval da MGA.

Taxa de crescimento dos

Reter ou fidelizar os clientes
serviços prestados à clientes 30% até 2019.
Financiadores/

externos.
externos.
Doadores

Captar novos clientes Nº de novos clientes externos

12/Mês.
externos. num período.

Satisfazer os clientes internos Índice de satisfação dos Alto à partir de

e externos. clientes. 2019.
Processos Internos

Melhorar a organização da
Perspectiva dos

Prazos de execução. Médio.

produção.
Melhorar a qualidade. Taxa de rejeição. Muito Baixa.

Taxa de produtividade; taxa

Elevar a eficiência e a eficácia. Média-Alta.
de utilização da capacidade.

Nº de novas ideias
Promover continuamente a aproveitadas; nº de novos 10 Ideias/Ano &
Perspectiva da Aprendizagem e

inovação. produtos ou serviços 1 Serviço/1Ano.

lançados.
Desenvolvimento

Índice de satisfação do Médio &

Melhorar a satisfação dos
pessoal; montante de prémios 750.000Kzs/
trabalhadores.
e incentivos pagos. Ano.
Melhorar a qualificação dos Nº de horas de formação por
50 Horas/Ano.
recursos humanos. trabalhador.

Percentagem de trabalhadores
Melhorar a coordenação. com objectivos alinhados com 93%.
o Estaleiro Naval da MGA.

48
 PASSOS FORMULAÇÃO DO PEGE PARA O ESTALEIRO NAVAL DA MGA
6. Objectivos das Linhas
7. Indicadores 8. Metas
Estratégicas

Volume dos serviços prestados

Aumentar as fontes de receitas. 26/Mês.
Perspectiva Financeira

à clientes particulares.

5.600.000
Retornar o investimento. Taxa geral de lucros.
Kzs/Mês.
Reduzir os custos. Taxa de redução dos custos. 15%.

Garantir a cobertura orçamental

Nível de execução orçamental
da receita e da despesa do Normal.
da receita e da despesa.
Estaleiro Naval da MGA.

9. Iniciativas

Começar a investir em publicidade e, em simultáneo, melhorar a qualidade,

eficiência, eficácia e rapidez de todas as suas acções.

10. Avaliação e Monitorização

Usar a aplicação informática Bsc-Quidgest para avaliar e monitorar a

performance dos trabalhadores do Estaleiro Naval da MGA.

Fonte: Análise do Autor.

3.3.3 Actividades Optimizadoras da Organização e Gestão do Estaleiro Naval

da MGA
Como evidenciado no ponto 3.1, o Estaleiro Naval da MGA (EN/MGA) encontra-se
mergulhado numa realidade técnica, organizativa e de gestão que carece de melhoria urgente,
tendo em conta a necessidade de assegurar a optimização da manutenção dos navios, lanchas
e outros equipamentos do Ramo, e não só. Neste presente, o EN/MGA está em condições de
realizar apenas manutenções paliativas de 2º escalão aos navios e manutenções paliativas
auto, devido a escassés e obsolescência dos equipamentos de manutenção e instalações, baixa
qualificação técnica dos trabalhadores, deficiente organização e gestão, inexistência de um
orçamento fixo ou regular, baixas condições de trabalho, entre outras.

49
 Será necessário realizar um esforço muito grande à todos os níveis, para se elevar o
Estaleiro Naval à dimensão das necessidades técnicas da MGA, o qual dependerá da gestão de
topo do Ministério da Defesa Nacional, das Forças Armadas Angolanas, da Marinha de
Guerra Angolana, da Direcção de Armamento e Técnica da MGA e, por fim, do próprio
Estaleiro Naval da MGA, seus Departamentos, Repartições, Oficinas, Serviços, Secções e
Pessoal.

Não obstante à necessidade de intervenção de todos os níveis, o estudo presente abre

portas para uma resolução dinâmica e adaptável às dificuldades que a dependência impõe e
apresenta as actividades com as quais o Estaleiro Naval aperfeiçoar-se-á para optimizar a
manutenção dos navios, lanchas e outros meios da MGA, tendo em conta as restrições
orçamentais actuais. Tais actividades são:

 Propor a definição de orçamentos regulares e/ou fixos para o EN/MGA;

 Promover iniciativas práticas no seio dos trabalhadores e criar políticas para elevar os
niveis motivacionais;
 Criar melhores caminhos para publicitar os serviços e bens produzidos pelo EN/MGA
para promover o seu nome e crescimento na arena nacional e internacional;
 Procurar maximizar os lucros dos serviços prestados e dos bens produzidos para os
clientes particulares.
 Melhorar as condições médico-sanitárias do Posto de Saúde do EN/MGA para
responder melhor às urgências médicas internas;
 Propor alteração ao Organigrama do EN/MGA, adicionando uma Secção de Higiene,
Saúde e Segurança no Trabalho e Ambiente;
 Apostar na formação, requalificação e actualização técnica dos trabalhadores;
 Realizar avaliações periódicas, por formas a seleccionar o pessoal mais qualificado
para as actividades técnicas e propor transfêrencias, despedimentos e substituições;
 Requalificar as instalações do EN/MGA, fazendo as alterações que se considerarem
adequadas;
 Recuperar e extender o Plano Inclinado, por formas a alar navios e lanchas com cerca
de 90 metros de cumprimento, atingindo a linha do Cais da BNL, para garantir as
manutenções do 2º e 3º escalões aos navios e lanchas da MGA e não só;
 Formar uma equipa de PEGE, constituída únicamente por elementos do Estaleiro
Naval da MGA;
 Formular um PEGE para o Estaleiro Naval da MGA;

50
  Implementar o PEGE ao Estaleiro Naval da MGA em duas fases, sendo que a primeira
deverá ser aplicada à um Departamento, Repartição ou Serviço que tenha a melhor
gestão e organização, para testar o PEGE formulado. Depois de testar e aprovar
adequadamente o PEGE, aplicar-se-á o mesmo aos demais Departamentos,
Repartições e Serviços;
 Utilizar o aplicativo BSC Quidgest para avaliar e monitorizar a performance e a
aprendizagem dos trabalhadores e aplicar-lhes sanções ou prémios conforme os
resultados dos seus desempenhos.

3.3.4 Metódica Optimizadora da Organização e Gestão do Estaleiro Naval

da MGA
Toda a actividade planeada pressupõe a existência de um caminho (método), por
meio do qual se chega à sua realização. No entanto, o método que se adopta para a sua
realização determinará a rapidez com que se chegará à sua realização.

As actividades apresentadas no ponto 3.3.3 deverão ser executadas, respeitando

uma metódica dinâmica, clara e concisa. Os factores principais a considerar na metódica a
utilizar na execução das actividades para o melhoramento do nível de organização e gestão do
Estaleiro Naval para o asseguramento da optimização da manutenção dos navios da MGA,
resumem-se:

 No ordenamento das actividades;

 Na gestão e implicações financeiras da sua execução;
 No tempo e dificuldades para a sua materialização.

3.3.4.1 Ordenamento das Actividades

As actividades apresentadas no ponto 3.3.3 estão organizadas de forma a facilitar a

sua execução sequencial, isto é, a realização de uma, abre caminho para a execução mais facil
de outra, minimizando esforços e gastos. A maioria dessas actividades podem ser realizadas
na ordem e sequência que for mais adequada às circunstâncias do momento, no entanto, a
formação de uma equipa de PEGE, a formulação de um PEGE para o Estaleiro Naval da
MGA, a implementação do PEGE formulado e a utilização da aplicação BSC Quidgest,
devem seguir exactamente a ordem sequencial apresentada para que funcione, pois estas
actividades são sequencialmente dependentes umas das outras.

51
3.3.4.2 Gestão e Implicações Financeiras da sua Execução

A gestão da execução das actividades deve respeitar a sua ordem sequencial,

sobretudo das actividades cuja ordem sequencial não deve ser alterada, como as actividades
relacionadas com o PEGE e o BSC Quidgest. Para além disso, a gestão de topo deve relevar
sempre as implicações financeiras da realização de tais actividades, por formas a garantir a
optimização dos custos.

3.3.4.3 Tempo e Dificuldades para a sua Materialização

A execução destas actividades exige tempo e imporá dificuldades à todos os

trabalhadores do Estaleiro Naval, porque actividades relativas à implementação do PEGE
constituirão trabalhos adicionais para todo o pessoal. Por esta razão, a Direcção do EN/MGA
deverá gerir da melhor forma possível o tempo e as dificuldades.

3.3.5 Razões da Requalificação do Estaleiro Naval da MGA

Para entender rápidamente a importância da requalificação do Estaleiro Naval da
MGA é necessário fazer uma relação simples entre o custo da manutenção dos navios da
MGA por empresas privadas e o custo da manutenção dos mesmos navios pelo EN/MGA.

Entenda-se, por exemplo, que tomando como referência os valores de facturas pró-
formas de alguns trabalhos solicitados ou realizados ao longo dos tempos, a manutenção da
Lancha Patrulha (LP) "Mandume" por uma empresa privada em Angola pode custar
actualmente cerca de 400 mil dólares. Tomando como base a manutenção planeada preventiva
geral aconselhada pelo fabricante, a LP "Mandume" terá que efectuar este tipo de manutenção
a cada 4000 horas de funcionamento. Isto quer dizer que a cada 4000 horas de funcionamento
a MGA terá um gasto de 1,6 milhões de dólares para as quatro LP's (Mandume, Polar,
Atlântico e Golfinho), uma vez que apresentam as mesmas características.

Fazendo a mesma análise para os custos dos dois Navios Patrulhas (Ngola
Kiluange e Nzinga Mbandi [1,2 milhões de dólares cada]), para as duas Vedetas (Venus e
Marte [100 mil dólares cada]) e para as outras Unidades Navais da MGA, o custo total da
manutenção planeada preventiva geral dos navios da MGA será de cerca de (cinco) milhões
de dólares.
No entanto, um trabalho de requalificação integral do Estaleiro Naval da MGA, que
inclua dragagem e aumento da capacidade do seu plano inclinado para suportar navios de

52
tonelagem superior à do NP Nzinga Mbandi pode custar actualmente à MGA, cerca de 10
(dez) milhões de dólares, ou seja o valor de duas manutenções planeadas preventivas gerais
dos navios da MGA.

Tabela 6.
Viabilidade da manutenção terceirizada para as Unidades Navais da MGA

UNIDADES NAVAIS Manutenção Empresas Requalificação do EN/MGA

NP Ngola Kiluange 1 200 000,00 Usd
NP Nzinga Mbandi 1 200 000,00 Usd
LP Mandume 400 000,00 Usd
LP Polar 400 000,00 Usd
LP Atlântico 400 000,00 Usd 10 000 000,00 Usd
LP Golfinho 400 000,00 Usd
Vedeta “Marte” 100 000,00 Usd
Vedeta “Vénus” 100 000,00 Usd
Outros (...)
TOTAL Mais de 4 200 000,00 Usd 10 000 000,00 Usd

Fonte: Autor, 2018.

Com o EN/MGA requalificado, a manutenção dos navios da MGA será realizada no

próprio EN/MGA, os gastos a considerar serão os das peças de reposição e de alguma
trecnologia de diagnóstico de avarias complexas. O EN/MGA poderá fazer manutenções à
navios de outras empresas e instituições, criando fundos próprios que melhorarão a dinâmica
do funcionamento do EN/MGA.

Portanto, um investimento na requalificação do EN/MGA é estratégicamente viavél

pois trará resultados compensatórios a médio e a longo prazos que inviabilizam a actual
terceirização da manutenção do 3º escalão ou compra de serviços de manutenção à outras
empresas. Como vantagens ou resultados compensatórios, pode-se citar:

 A realização das manutenções dos navios com custos baixos e em menos tempo;
 A criação de fonte de receitas para impulsionar a actividade do EN/MGA e promover
a sua auto-sustentação;
 A melhoria da eficiência e eficácia do Sistema de Manutenção Técnica da MGA para
promover a prontidão técnica, operativa e combativa da MGA, e garantir a defesa das
águas nacionais.

53
4 CONCLUSÃO

O Estaleiro Naval (EN) é a unidade orgânica responsável pela construção de unidades

navais de pequeno porte e pela execução das manutenções do 2º e 3º escalões aos meios de
armamento e técnica da Marinha de Guerra Angolana (MGA). No entanto, neste presente, o
EN apenas realiza manutenções do 2º escalão em razão da contínua decadência por
obsolescência observada nos seus recursos materiais, escassés de recursos financeiros, fraca
qualificação técnica profissional dos recursos humanos e ausência de macro investimento para
a sua requalificação técnica.

Para perceber o que se apresenta acima, fez-se o estudo do percurso histórico do EN

desde 1975 até aos dias actuais, com realce para o nível da sua organização e gestão, a
integridade dos seus recursos humanos, materiais e financeiros, seu valor para o Sistema de
Manutenção Técnica da MGA e a sua actualidade no asseguramento da manutenção dos
navios da MGA, calcularam-se os indicadores da prontidão técnica e produtiva do EN,
adoptou-se o Painel Equilibrado de Gestão Estratégica (PEGE), fez-se uma adaptação do
PEGE para o EN, formulou-se um PEGE simulado para o EN e apresentaram-se actividades e
métodos para o melhoramento do nível de organização e gestão do EN para optimizar a
manutenção dos artefactos navais e outros meios da MGA, o que confirma o cumprimento
integral dos objectivos propostos para a presente pesquisa.

O PEGE é um método de gestão estratégica usado por organismos públicos e privados

como a Apple, a General Electric, a Petrobras, o Ministério da Saúde do Brasil, e não só, que
permitirá à Direcção do EN materializar as suas estratégias, monitorizar e controlar a
performance de cada funcionário, garantir a previsão da manutenção dos meios de armamento
e técnica, prever a optimização dos níveis de organização e gestão já alcançados e promover a
melhoria contínua do EN.

4.1 Respostas à questão de partida

A presente pesquisa confirmou as duas hipóteses apresentadas como respostas

prováveis à questão de partida, porque a adopção e implementação do Painel Equilibrado de
Gestão Estratégica (PEGE) e do aplicativo para a sua fácil implementação, monitorização,
controlo e aprendizagem (BSC Quidgest), o aumento do orçamento anual do EN e a sua
requalificação tecnológica, estrutural e humana garantirão a elevação do nível de organização

54
e gestão do EN para optimizar a manutenção dos navios da MGA com maior rapidez e custos
muito mais baixos do que os da compra de trabalhos de manutenção à outras empresas.

4.2 Limitações

O estudo avaliativo do BSC quidgest foi completamente teórico, pois não se conseguiu
ter acesso ao aplicativo para teste prático efectivo para que se tivesse uma visão mais sólida
do mesmo.

4.3 Recomendações

O autor do presente Trabalho de Fim de Curso propõe ao Estaleiro Naval da MGA:

 A adopção do Painel Equilibrado de Gestão Estratégica e do BSC Quidgest;

 A requalificação técnica dos trabalhadores e sua substituição, quando desqualificados;
 A renovação das instalações e a ampliação do Plano Inclinado para cerca de 120
metros;
 O abate da maquinaria inoperacional e sem recuperação possível e a substituição das
máquinas obsoletas por modernas;
 Propor alteração ao Organigrama do EN/MGA, adicionando uma Secção de Higiene,
Saúde e Segurança no Trabalho e Ambiente.

55
 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ABNT NBR 5462, de Novembro de 1994. Confiabilidade e mantenabilidade - Terminologia.

Rio de Janeiro: Associação Brasileira de Normas Técnicas.
Brito, G. & Gordo, J. M. (2006). Engenharia e Arquitectura Naval: Tecnologia de Estaleiro.
(Textos de apoio). Autores.
Estado Maior General das Forças Armadas Angolanas. (2012). Regulamento Orgânico do
Estaleiro Naval da Marinha de Guerra Angolana. Luanda, Angola: Autor.
ILDINAV 802, de 12 de Novembro de 1998. Manual do sistema de manutenção e do
subsistema da manutenção planeada. Alfeite: Direcção de Navios.
Marinha de Guerra Angolana. (2012). Colectânea de textos do 1º simpósio sobre a história da
Marinha de Guerra Angolana. Luanda: Lito-Tipo.
Micaelo, G. (2009, Outubro 26). Visão geral da metodologia de aplicação dos painéis de
desempenho para áreas organizacionais. [Arquivo de vídeo]. Extraído de
https://www.youtube.com/watch?v=qZiiq9Gmj2s
Pedro, R. F. (2010). Sustentabilidade de exploração dos navios e lanchas da Marinha de
Guerra Angolana. Luanda: Sopol, SA.
Pina, J. O. C. N. (2017). Curso de gestão de projectos. Documento não publicado, Academia
Naval, Luanda.
Santos, A. J. R. (2008). Gestão estratégica: Conceitos, modelos e instrumentos. Lisboa,
Escolar Editora.
Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (SENAI). (2010). Manutenção ok. Extraído de
http://www.ebah.com.br/content/ABAAAg-lEAJ/07-manutencao-ok#
Tita, S. J. B. (2016). Gestão da manutenção. Documento não publicado. Academia Naval,
Luanda.

56
 Apêndice A - Primeiro Roteiro de Entrevista sobre o Estaleiro Naval da MGA

ACADEMIA NAVAL
DIRECÇÃO DE ENSINO
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA NAVAL MECÂNICA

ROTEIRO DE ENTREVISTA SOBRE O ESTALEIRO NAVAL

1ª PARTE - 07/02/2017

1. Quando foi construído o Estaleiro Naval?

2. Quem construiu o Estaleiro Naval?
3. Quais são os objectivos, as missões e o propósito do Estaleiro Naval?
4. Que serviços o estaleiro prestava?
5. Que serviços o estaleiro presta agora?
6. Como está dividido administrativamente o Estaleiro Naval?
7. Como está dividido técnicamente o Estaleiro Naval?
8. Que equipamentos o estaleiro possuía?
9. Qual é o destino dos equipamentos antigos?
10. Que equipamentos o estaleiro possui e qual é o seu estado actual?
11. De quem depende funcionalmente o Estaleiro Naval?
12. De quem depende metodologicamente o Estaleiro Naval?
13. Qual é a estrutura hierárquica do Estaleiro Naval?
14. Quais eram os desafios do Estaleiro Naval?
15. Quais eram as dificuldades do Estaleiro Naval?
16. Quais foram as missões mais bem-sucedidas do Estaleiro Naval?
17. Quais são os desafios futuros do Estaleiro Naval?

57
 Apêndice B - Segundo Roteiro de Entrevista sobre o Estaleiro Naval da MGA

ACADEMIA NAVAL
DIRECÇÃO DE ENSINO
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA NAVAL MECÂNICA

ROTEIRO DE ENTREVISTA SOBRE O ESTALEIRO NAVAL

2ª PARTE – 22/03/2017

1. Quais são os Estaleiros Navais ou Oficinas Navais existentes actualmente em Angola?

2. Quais são as Docas Flutuantes existentes actualmente em Angola?

3. Quais são os Diques existentes actualmente em Angola?
4. O que fazer para melhorar o Estaleiro Naval a nível funcional?
5. O que fazer para melhorar o Estaleiro Naval a nível técnico?
6. Quem são os Directores que já funcionaram no Estaleiro Naval?
7. Quais são os projectos de construção ou requalificação do Estaleiro Naval abolidos e
em vigor?
8. Tendo em conta a situação financeira do país, o que se pode fazer para melhorar o
funcionamento do Estaleiro Naval?
9. Tendo em conta a situação financeira do país, o que se pode fazer para melhorar o nível
técnico do Estaleiro Naval?
10. Tendo em conta a situação financeira do país, o que se pode fazer para melhorar o nível
estrutural do Estaleiro Naval?
11. A MGA estará em condições de construir um estaleiro naval novo nos próximos 10
anos?
12. A MGA estará em condições de reconstruir o Estaleiro Naval actual nos próximos 5
anos?

58
 Apêndice C - Terceiro Roteiro de Entrevista sobre o Estaleiro Naval da MGA

ACADEMIA NAVAL
DIRECÇÃO DE ENSINO
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA NAVAL MECÂNICA

ROTEIRO DE ENTREVISTA SOBRE O ESTALEIRO NAVAL

3ª PARTE - 23/03/2017

1. Como é feita a comunicação nos Departamentos, Serviços e entre si?

2. Como é feita a comunicação do Estaleiro Naval com os comandos da MGA, com a
DAT, com a ENO e com a ENL?
3. Como é feita a comunicação no Sistema de Manutenção Técnica da MGA para efeitos
de manutenções?

59
 Anexo A - Quadro Complementar da Organização Funcional do EN/MGA

DENOMINAÇÃO DO CARGO POSTO ESPECIALIDADE

Director Geral Oficial Almirante Classe de Engenheiros

Engenheiro Mecânico ou
Director Adjunto Oficial Superior
Construtor NavaL

Director Adjunto para Educação Patriótica Oficial Superior Política ou Administração

Chefe do Gabinete de Planeamento e

Oficial Superior Engenheiros Electrónicos
Informática

Engenheiro Mecânico ou
Chefe do Gabinete de Estudos e Projectos Oficial Superior
de Construção Naval

Chefe do Gabinete de Controlo de Qualidade Oficial Superior Engenheiros

Chefe do Departamento de Serviços

Oficial Superior Engenheiros Navais
Técnicos Industriais

Oficina de Reparação de Electromecânica e

Tenente de Navio
Motores Navais

Oficina de Reparação de Electrónica Tenente de Navio

Oficina de Reparação de Armamento Tenente de Navio

Oficina de Reparação técnica Auto Tenente de Navio

Chefe do Departamento de Fabrico e Apoio Oficial Superior Engenheiros

Serviço de Docagem Tenente de Navio

Serviço de Caldeiraria e Vulcanização Tenente de Navio

Serviços de Serralharia e Precisão Tenente de Navio

Serviços de Carpintaria e Marcenaria Tenente de Navio

60
 DENOMINAÇÃO DO CARGO POSTO ESPECIALIDADE

Contabilidade e
Chefe da Repartição de Administração e
Oficial Superior Finanças ou
Finanças
Administração

Secção de Pessoal e Quadros Tenente de Navio

Secção de Contabilidade e Finanças Tenente de Navio

Repartição de Aprovisionamento e Gestão de Gestão ou

Oficial Superior
Stocks Administração

Secção de Controlo e Produção Tenente de Navio

Secção de Aprovisionamento e Gestão de Stocks Tenente de Navio

Chefe dos Serviços de Apoio Geral Oficial Superior Administração

61
Anexo B - Visualização do PEGE em Árvore e em Histograma no BSC Quidgest

62
Anexo C - Visualização do PEGE em Lista e em Painel no BSC Quidgest

63