Grupo #8

Planificación y Control de la Capacidad

La planeación y administración de la capacidad es una actividad de planificación y
gestión que pretende garantizar la correcta proporción entre la demanda de
productos y/o servicios, y la capacidad de producción o prestación de un servicio
por parte de una compañía. Atiende, pues, en primer lugar y de un modo
destacado, a la capacidad y los volúmenes de producción, pero mantiene una
estrecha relación con el conjunto de operaciones implicadas en la cadena de
suministro.
En cualquier proyecto de planning de operaciones, pues, la planeación o
planificación de la capacidad juega un papel clave, en la cual y a su turno,
consideraciones como el tamaño de las instalaciones de almacenamiento y (sobre
todo) producción, la integración de nuevas tecnologías o las dimensiones y
capacitaciones del equipo humano implicado en la producción resultan altamente
críticas.
Determinación de la Capacidad Disponible
Elegir la unidad de medida, esta es la manera en la que se van a medir los
resultados, para esto se deben identificar los recursos claves o críticos. El trabajo
directo es el factor que más genera restricciones a la capacidad de la empresa, es
decir la hora de trabajo operario o la hora de trabajo de un centro de trabajo
máquina.
La elección de la unidad de medida a emplear para la planificación y control de la
capacidad puede llegar a construir, en algunos casos, un problema bastante
complicado, al verse afectado por múltiples circunstancias (por ejemplo, tipo de
configuración y proceso productivo, número y variedad de productos, etc.).
realmente existen casos en que la elección de esta unidad cae por su peso, sobre
todo en empresas que trabajan en configuración continua o repetitiva y están
orientadas al producto (o varios de características técnicas muy similares), puede
establecerse una medida del lado del output (número de coches/semana, numero
de barriles de cerveza/semana, etc.), que, a pesar de ser simple, es representativa
y casi directa en la disponibilidad de capacidad y el plan de producción, pues
ambos vendrían expresados en las mismas unidades.
En los casos de empresas que trabajan por funciones y con múltiples productos
técnicamente diferenciados, la elección de una medida de la capacidad del lado
del output se complica un poco más. Habrá ocasiones en que se pueda emplear
una medida agregada como, por ejemplo, el número de muebles por semana o los
metros de tela confeccionados al día. Dichas medidas recogen un mix de
productos, tanto más difícil de determinar cuanto mayor sea su variedad y más
factores comunes se empleen en su obtención. No obstante, y en última instancia,
siempre queda la opción de su valoración en unidades monetarias (u.m. de
producción o ventas por semana). En todos estos casos, si se consideras los

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volúmenes de cada producto que pueden ser procesados en la instalación común

durante un mismo periodo de tiempo, se puede llegar a una medida agregada de
la capacidad del lado del output.
Existen dos factores importantes en la medida de la capacidad disponible que son:
1. Factor de utilización U, Las horas disponibles durante una jornada de
trabajo no se dedican todas a producir (necesidad de mantenimiento
periódico de equipos, paradas por desayunos o aseo, absentismo, roturas
de máquinas, etc.) por tanto el factor de utilización (U) se define como el
cociente entre el número de horas productivas desarrolladas (NHP) y el
número de horas reales (NHR) de jornada por un periodo de tiempo.
U=NHP/NHR
Ejemplo, una jornada de 8 horas en una empresa, se pierden 0,8 horas por
motivos como alimentación, mantenimiento, aseo, daños en máquinas, etc. el
factor de utilización seria U= (8-0,8)/8=0,9 es decir, el 90% de las horas reales de
la jornada son productivas.
2. Factor de eficiencia E, Otro importante hecho a considerar es que,
indudablemente, los distintos conocimientos, habilidad y rapidez de
movimientos de la mano de obra pueden hacer que distintas personas
desarrollen una misma labor empleando diferentes tiempos productivos, es
decir, con distinta eficiencia. Por tanto el factor de eficiencia (E) se define
como el cociente entre el número de horas estándar (NHE) y el de horas
productivas (NHP) desarrolladas en el mismo periodo de tiempo E=
NHE/NHP.
Ejemplo, un centro de trabajo desarrollo 100 veces la operación 1024, que
requiere 0,648 Hora estándar (h.e.) por unidad, empleando 72 horas productivas,
así: E= (100*0,684)/72= 0,95
Capacidad Disponible
La capacidad disponible se establece para la Planificación y Control de la
Capacidad a Medio y Corto Plazo, se calcula para unas ciertas condiciones
normales de producción, que tengan en cuenta todas las circunstancias citadas
(número de turnos por jornada, horas por turno, jornadas por semana,
trabajadores por turno, etc.). Una vez establecidas estas para el horizonte de
planificación considerado, la Capacidad Disponible deberá reflejar el volumen de
la producción (VOCNP en horas reales), para la eficiencia (E) y utilización (U)
reales del factor considerado. Así pues, midiéndola del lado del input, la
Capacidad disponible sería igual al producto VOCNP (en horas reales) * E * U,
obteniéndose el resultado de horas estándar. Por ejemplo, supuestos dos turnos
de trabajo diario en un CT, de 8 horas cada uno, durante 5 días a la semana, con
un facto de utilización 0,9 y un factor de eficiencia 0,95, la Capacidad Disponible
(CD) seria:

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Esta medición de la capacidad disponible en horas estándar, permite una

comparación más exacta y homogénea con la carga planificada para los casos
más complejos de Planificación y Control de la Producción. Sin embargo, conviene
resaltar que dicha medida de la capacidad disponible a medio y corto plazo no
debe tomarse como inamovible, pues siempre caben medidas transitorias de
aumento o disminución de la capacidad. Todas ellas implican trabajar con
aumentos del coste unitario de producción (piénsese, por ejemplo, en el
incremento de coste que conllevan las horas extras, la subcontratación, etc.), por
lo que, en principio, a la empresa le interesa ajustarse a la Capacidad Disponible
calculada para las circunstancias normales de producción. Esto no quiere decir
que si la Carga Planificada en un periodo, para hacer frente a un determinado Plan
de Producción, fuera superior a la correspondiente Capacidad Disponible, aquel
deba ser rechazado. En este sentido, siempre que económicamente convenga,
será mejor obtener un beneficio un poco menor a un determinado volumen de
producto que no producirlo y no obtener nada.
Control de la Capacidad Disponible
Una vez determinada la Capacidad Disponible para los periodos de tiempo futuros
con una unidad de medida adecuada, es evidente que el valor estimado constituye
solo Capacidad Disponible Planificada; en la práctica, la capacidad real puede
desviarse con respecto a aquella debiendo procurar que dichas desviaciones sean
mínimas. La adecuación entre ambas va a depender de la divergencia que se
produzca entre:
 Las condiciones normales de producción planificadas y las que luego se
den en la práctica.
 La utilización real respecto de la empleada para determinar la Capacidad
Disponible Planificada: pueden variar con el tiempo, el número de averías
de las máquinas o sus necesidades de mantenimiento, las condiciones de
trabajo, etc., por lo que el factor U no tiene por qué mantenerse estable.
 La eficiencia real y la empleada para calcular la Capacidad Disponible
Planificada: las rotaciones de personal, las sustituciones por jubilación o
baja voluntaria, las contrataciones y despidos, o el simple envejecimiento
de la plantilla, son factores que pueden hacer cambiar la eficiencia de un
CT que, por tanto, tampoco permanecerá estable en el tiempo.
Se hace, pues, necesario mantener un control continuado, sobre todo para los dos
últimos elementos, al objeto de trabajar con suficiente confianza en las
estimaciones de la Capacidad Disponible Planificada. La técnica de Control

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Input/Output, realiza una comparación retrospectiva entre los valores planificados

y reales de la Capacidad Disponible y de la Carga para varias semanas. Establece
así las divergencias entre la Cola de Espera real y la planificada y prevé su
evolución en las próximas semanas. Si esta resulta similar para ambas colas o, si
habiendo divergencias, la Capacidad Disponible Planificada y real fueran iguales
(la desviación se debería entonces a defectos en la planificación de la carga), el
sistema estará funcionando. En caso contrario, se hace necesario ajustar, como
un mínimo, los valores de E y U empleados, dado que la proporción de desviación
entre la capacidad planificada y real vendrá dada por:

Para conseguirlo, algunas empresas calculan lo que suele denominarse como

Eficiencia Ajustada. Para ello, cada cierto periodo de tiempo (menor cuanta mayor
variabilidad pueda tener la eficiencia), se calculan las horas productivas
desarrolladas y se comparan con el número de h.e. equivalente. Por ejemplo,
semanas después el mismo CT desarrollo, en 70 horas productivas, 50 veces una
operación que requiere 1,288 h.e. por unidad, la E lograda seria de 0,92 (= 50 *
1,288/70) en lugar del 0,95 previsto. Si tras varias mediciones se sigue apreciando
una desviación importante, se calculara una nueva Eficiencia Ajustada, que será
una media móvil, también se propone el uso de las Curvas de Aprendizaje, ello
podría simplificar (quizá a costa de la exactitud) el proceso de seguimiento de la
Eficiencia.
Determinación de las necesidades de capacidad
Para ello es debido a que las actividades de Planificación de la Capacidad se
desarrollan paralelamente a las del Plan de Producción con ella relacionado. Así
pues, obviando el largo plazo, nos encontramos, en el medio plazo con la
Planificación de la Necesidades de Recursos (Resourse Requirements Planing =
RRP) o Planificación Agregada de Capacidad, cuyo objeto es determinar las
necesidades de capacidad para desarrollar el Plan Agregado de Producción. Su
comparación con la capacidad disponible estimada ayudara a determinar las
posibles sobrecargas o subcargas, cuyo conocimiento permitirá, en su caso,
adaptar la planificación.
RRP no es en sí una técnica, sino la actividad de planificación que se desarrolla
para conectar el plan de producción a medio plazo con la realidad de la capacidad,
por lo que sus características básicas (agregación de unidades, horizonte
temporal, periodificación, etc.), se ajustan a las del Plan Agregado de Producción.
Las técnicas a emplear son las mismas que para el nivel siguiente, aunque con
mayor grado de agregación, pues se trabaja con unidades de familias de
productos, se utilizan periodos mensuales o trimestrales (en vez de semanas) y se

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abarcan grandes unidades productivas (como instalaciones o grupos de centros

de trabajo o talleres).
La segunda fase es la Planificación Aproximada de la Capacidad (Rough-Cut
Capacity Planning) que, como su propio nombre lo indica, proporciona una primera
visión aproximada de cuáles serían las necesidades de ciertos recursos clave si se
ejecutara el Programa Maestro de producción tal y como está concebido en ese
momento. A través de técnicas como las Listas de Capacidad (Capacity bills), los
Perfiles de Recursos (Resourse Profiles), o la Planificacion de Capacidad usando
Recursos agregados (Capacity Planning Using Overall Factors), se puede llegar a
establecer las necesidades por periodo para ese programa.
Prácticamente todas las técnicas de Planificación de Capacidad mencionadas
anteriormente emplean un tiempo de carga unitario que, multiplicado por el
número de unidades a obtener de un ítem o producto final proporciona la carga
generada por la ejecución del lote en cuestión. El valor de dicha variable es clave
en la determinación de tiempos de suministro, pues estos proceden de la
distribución temporal de la citada carga. Sin embargo, su determinación puede no
resultar fácil, especialmente en distribuciones productivas por proceso, dado que
dicho lote puede requerir diferentes operaciones en distintos centros de trabajo. Si
ese es el caso, será necesario determinar la carga generada por el lote en
cuestión encada uno de ellos, por lo que habrá de considerar cuales son las
operaciones a realizar y en qué centro de trabajo.
Con esta información se definen rutas de los diferentes ítems y los datos sobre el
tiempo de ejecución y de preparación de una operación, se calcula el tiempo de
carga unitario, provocado por aquella en distintos centros de trabajo. A partir de
dicho valor se puede calcular el tiempo de carga de un ítem en cada CT y,
teniendo en cuenta el tamaño de los lotes de pedido, la carga provocada por estos
últimos
El tiempo de suministro
Aunque son múltiples definiciones referidas a este concepto pueden englobarse
en un concepto básico: intervalo de tiempo que transcurre entre el momento en
que se solicita un pedido y el instante de su llegada, entendida esta como el
momento en que está disponible para ser utilizado, tras la correspondiente
inspección y almacenamiento en su caso.
El tiempo suministro no es algo que viene dado; la empresa puede y debe
controlarlo. Esto hace que algunos autores no compartan la forma de determinar el
Tiempo Suministro medio allí descrita, dado que, si la Planificación y Control de la
Capacidad y/o la Programación de Operaciones no son adecuadas, puede
provocar un peligroso circulo vicioso.

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En base a esto, si el tiempo suministro real va aumentando y se va desviando del

planificado la solución no es considerar que los sistemas de planificación y control
son adecuados y suponer que el tiempo suministro planificado es erróneo; ello
conduciría, como hemos visto a aumentar este último, lo cual acabaría poniéndolo
fuera de control.
Adecuación de la capacidad disponible y necesaria a corto y mediano plazo
Las deficiencias o los excesos de capacidad determinados para periodos de
medio, corto o muy corto plazo, no pueden resolverse mediante la realización d
medidas encaminadas a alterar la estructura productiva fija. En esta situación, solo
caben medidas de ajuste transitorio, que van a pretender acercar la Capacidad
Disponible a la Necesaria, o viceversa, según actuemos sobre las necesidades o
sobre las disponibilidades. Ante posibles divergencias entre dichas variables
caben dos tipos de medidas: actuar sobre la demanda, de forma que os
correspondientes planes de producción se adecuan a la capacidad disponible o
bien alterar esta última para que se ajuste a las necesidades derivadas de la
planificación productiva. Por ello, comentamos a continuación las principales
medidas de este tipo:
 Contrataciones o despidos
Con esta medida se aumenta o disminuye el número de trabajadores por
turno y/o los turnos por jornada. Se trata, quizá, de la opción más drástica e
implicaría el despido de trabajadores durante periodos de demanda baja y
su contratación eventual en los de demanda elevada.
 Programación de vacaciones
Permite reducir la mano de obra sin ningún coste adicional, pues basta con
hacer coincidir las vacaciones del personal con los periodos de menor
demanda. Incluso se podría proceder al cierre (cosa muy común) de las
instalaciones en dicha época, aprovechando para tareas de limpieza y
mantenimiento.
 Realización de horas extras o mantenimiento de tiempos ociosos en
determinados periodos
Se lleva a cabo sobre las horas/jornada de las condiciones normales de
producción establecidas. Se trata de una opción menos drástica que la
primera y más rápida de llevar a la práctica, aunque también tiene
posibilidades más limitadas. Implicaría el mantener la misma fuerza de
trabajo, variando solo el número de horas trabajadas por periodo. En cuanto
a los tiempos ociosos, su utilización se suele limitar a casos inevitables.
Además de que el trabajador fijo va a seguir percibiendo sus retribuciones,
la eficiencia del uso del equipo productivo se reduce y la repercusión de los
costes fijos de la empresa en cada unidad producida puede aumentar
notablemente.

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 Movilidad del personal

Este se destinaria a otras actividades (productivas, de mantenimiento, etc.)
en periodos en que su centro de trabajo habitual este sobrecargado. Ello
implica la disponibilidad de personal multifuncional, capaz de realizar
múltiples tareas.
 Utilización de rutas alternativas
Con ello, ciertos productos o componentes a fabricar, que han de emplear
en su ruta un cierto centro de trabajo que está muy sobrecargado, se
desvían hacia otro con capacidad disponible que pueda realizar una o
varias operaciones de la ruta habitual.
 Variaciones del volumen del inventario
Con esta medida se trataría de mantener una producción superior a la
necesaria durante los periodos de bajas necesidades, acumulando
inventario para satisfacer las necesidades de los periodos de demanda alta.
Esto implicara, pos supuesto}, el incurrir en un incremento de los
inventarios mantenidos, con los consiguientes aumentos de costes.
También puede trabajarse con inventarios negativos o, lo que es lo mismo,
con pedidos pendientes que se van a servir con retraso.
 Reajuste del tamaño de los lotes de pedidos
Especialmente en el caso de fabricación por lotes, la forma de agrupar las
necesidades de producción de los distintos periodos de tiempo en pedidos
concretos, influye en la distribución temporal de la carga en los centros de
trabajo. Con frecuencia, dichos agrupamientos pueden ser alterados sin
que ello implique retrasos en la producción.
El diseño del sistema de planeación y control de la capacidad
La necesidad de planificar la capacidad va asociada a los correspondientes planes
de producción. Ello implica que si una empresa no precisa desarrollar alguno de
ellos, tampoco precisara la correspondiente planificación de capacidad. No
obstante, es conveniente no olvidar que los diferentes niveles de esta última se
desarrollan con diferentes propósitos y que, por tanto, son complementarios.
Si se necesita observar la evolución de la capacidad durante varios años para
determinar, por ejemplo, la necesidad de realizar inversiones en equipo capital,
será necesario un horizonte de largo plazo, actuándose por tanto a partir del
correspondiente Plan de producción. Si se trata de la determinación de medida de
ajuste temporal, podría ser suficiente calcular las necesidades de planificación
para un horizonte de algunas semanas.
De otro lado, al decidir sobre el desarrollo de unos u otros niveles de Planificación
de la Capacidad, habrá que considerar otro aspecto complementario igualmente

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importante: que técnicas emplear en un nivel concreto. Ambas cuestiones deben

verse condicionadas por un adecuado análisis coste/beneficio; mayor precisión en
la planificación implicara mayor coste por la mayor necesidad de datos.
Una tercera cuestión a considerar es el horizonte de cada nivel de planificación,
así como la periodificacion de planes. En este sentido, la regla general es que
sean igual a los del Plan de producción que los origina. Sin embargo, en muchas
ocasiones no tiene por qué ser así. Otro aspecto importante que hay que
considerar en las tres cuestiones citadas es, sin duda, la flexibilidad de la
capacidad de las unidades productivas a planificar y controlar. En el caso de
empresas con procesos caracterizados por la utilización intensiva de equipos de
capacidad poco flexible, el uso y aprovechamiento de esta se vuelve vital y los
aumentos requieren mucho tiempo y coste.
Un cuarto elemento a considerar en el proceso de control, que debe ser
formalizado de forma que se asegure un desarrollo continuado. El determinar la
evolución (al menos semanal) de las colas de espera, el establecer una revisión
de su evolución planificada (por ejemplo mediante el análisis input/output), la re-
planificación de la capacidad cada vez que se lleve a cabo la del Plan de
producción, controlar la evolución de los tiempos de suministro y de la Capacidad
Disponible, se vuelven requisitos indispensables para asegurar el buen
funcionamiento del Sistema de Planificación y Control de la Capacidad. No debe
olvidarse que nos enfrentamos a un mundo complejo y cambiante, y que todas las
actividades de planificación deben asumir dichos cambios.
Por último, la planificación y control de la capacidad no es un problema exclusivo
del subsistema de operaciones, al igual que no lo es la planificación de
producción. Es una actividad que condiciona y se ve condicionada por las otras
áreas funcionales de la empresa y estos condicionamientos han de ser tenidos en
cuenta a la hora de diseñar el sistema.
La decisión de capacidad a largo plazo
Factores a Considerar
 Decisión Inicial Determinar la capacidad necesaria en función de la
demanda que la empresa desea satisfacer en el futuro
 Decisiones sucesivas Adecuar tanto como sea posible la capacidad
disponible necesaria a lo largo del tiempo. Alternativas
 Contracción de la capacidad: Implica cierre de plantas y/o despido
de trabajadores
 Expansión de la capacidad: Es necesario analizar si es un
problema de falta de capacidad o deficiente utilización de la misma.
 Asegurarnos que la capacidad actual se está utilizando de la mejor manera
posible: Factores influyentes en el aprovechamiento de la capacidad:
 Instalaciones: distribución de espacio, estado de uso…

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 Productos: variedad, complejidad…

 Procesos: calidad, distribución en planta (cuellos de botella),
tecnología.
 Localización: fuentes de recursos, espacios disponibles, proximidad
a mercados…
 Trabajadores: cualificación, periodo de aprendizaje, rotación de los
puestos, motivación…
Planificación y control de la capacidad a largo plazo
Su objetivo es adecuar la capacidad existente con las necesidades derivadas de la
demanda a satisfacer. EL proceso de planificación y control se desarrolla a lo largo
de las siguientes fases:
 Previsión de la demanda (análisis de la capacidad necesaria): Tan
exacta como sea posible, teniendo en cuenta la evolución a lo largo del
horizonte de planificación y la del sector (respuesta de la competencia).
 Análisis de la capacidad del sector: posición en la curva de costes del
sector (creciente o decreciente).
 Análisis de la capacidad interna (capacidad disponible): Medida
correcta de la capacidad actual y proyección hacia el futuro (envejecimiento
de las instalaciones, efecto de aprendizaje).
Antes de tomar una decisión sobre aumentos o disminuciones de la capacidad es
necesario analizar
 Carácter coyuntural (c/p):
 Subcontratación/reducción actividad subcontratada.
 Contratación de trabajadores a tiempo parcial/no renovación
trabajadores eventuales.
 Aumento número de turnos/reubicar trabajadores polivalentes.
 Incremento horas extra/eliminación horas extra
 Carácter estructural (l/p) analizar la posibilidad de alterar la capacidad sin
grandes inversiones
 Mejorar dirección de la fabrica
 Fusiones o adquisiciones/reducción plantilla (jubilación anticipada o
despido).
 Localizar nuevas fábricas/cierre de fábricas.

Técnicas para la evaluación de alternativas

 Análisis del punto muerto
Volumen de producción y renta a partir del cual se comienzan a generar
beneficios. Partimos de la función de beneficios (B):

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En el punto muerto en que el beneficio es nulo, por tanto, la función de beneficio

se puede expresar como: pQ = CF + CvQ.
Donde despejando Q, tenemos el punto muerto

Donde p – CV es el margen (m) de manera que:

A partir de este volumen de producción, cada unidad
adicional vendida contribuye positivamente al beneficio de la empresa en una
cuantía igual al margen unitario m.
 Arboles de decisión
Diagramas que muestran los resultados alternativos y la interdependencia de
opciones en un proceso de decisión multi-fase, secuencial que consisten en
representaciones graficas de las alternativas, probabilidades y resultados
asociados con un problema de decisiones.
Presentan los siguientes elementos
 Arcos o ramas. Son flechas utilizadas para unir nudos.
 Nudos. Pueden ser de dos tipos decisionales y aleatorios.
Nudos de decisión: denotados por un cuadrado, representan un punto en el
tiempo en el cual debe tomarse una decisión. Son el origen de varias (dos o más)
ramas que se corresponden con otras tantas alternativas posibles del empresario
y ha de optarse por una de ellas.

Nudo aleatorio: representados por un círculo, suponen un punto en el tiempo del

cual se derivan los resultados inciertos. De ellos parten dos o más ramas
indicativas de los posibles estados del entorno o naturaleza que pueden
acontecer, no controlados por el sujeto decisor. Cada una de estos arcos tendrá
asociado una probabilidad de ocurrencia.

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Valor esperado de los nudos aleatorios: Para cada rama que parte del nudo
aleatorio de multiplica el valor esperado de suceder dicho evento por la
probabilidad de ocurrencia asociada al arco. El valor esperado del nudo se calcula
sumando los valores obtenidos de todas las ramas que parten del nudo.

Valor esperado de los nudos decisionales: Eligiendo de la rama alternativa que

ofrezca un mayor valor esperado y trasladando dicho valor al nudo.

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