Raphael Donaire Albino

O uso do GED na Gestão do Conhecimento como forma de ampliação da

maturidade em Gerenciamento de Projetos

Tema GED

Trabalho apresentado ao curso MBA em

Gerenciamento de Projetos, Pós-Graduação lato
sensu, da Fundação Getulio Vargas como
requisito parcial para a obtenção do Grau de
Especialista em Gerenciamento de Projetos

ORIENTADOR: Profa. Ana Paula Cortat Zambrotti Gomes

Bauru

Setembro/2010
 2

FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS

PROGRAMA FGV MANAGEMENT

MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O Trabalho de Conclusão de Curso

O uso do GED na Gestão do Conhecimento como forma de ampliação da maturidade em

Gerenciamento de Projetos.

elaborado por Raphael Donaire Albino

e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de MBA em Gerenciamento de projetos,

foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de pós-graduação,
nível de especialização, do Programa da FGV Management.

Bauru, 25 de Setembro de 2010.

Carlos A. C. Salles Jr.

Coordenador Acadêmico Executivo

Ana Paula Cortat Zambrotti Gomes

 3

TERMO DE COMPROMISSO

O aluno Raphael Donaire Albino abaixo assinado, do curso de MBA em Gerenciamento de

projetos, Turma 5 do Programa FGV Management, realizado nas dependências da instituição
conveniada Centro Hermes de Educação Superior de Bauru (SP), no período de 22/11/2008 a
26/06/2010, declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado O uso do
GED na Gestão do Conhecimento como forma de ampliação da maturidade em
Gerenciamento de Projetos, é autêntico, original e de sua autoria exclusiva.

Bauru, 25 de Setembro de 2010.

Raphael Donaire Albino

 4

DEDICATÓRIA

Dedico esta monografia aos meus pais que em toda a minha vida pregaram o valor SABER e
o de construir e buscar conhecimento.
 5

AGRADECIMENTOS

Dedico meus sinceros agradecimentos para:

 a professora Ana Paula Cortat Zambrotti Gomes , pela orientação e incentivo;

 minha namorada, pelo companheirismo, apoio e suporte ao longo de todo o curso;

 as amigas Iêda, Bárbara, Tatiana e ao amigo Felipe pelo apoio e amizade que pude
construir ao longo desta caminhada;

 a todos os colegas da turma GP5 do curso MBA em gerenciamento de projetos da

Fundação Getúlio Vargas – Bauru/SP.
 6

“Wisdom is not a product of schooling but the lifelong attempt to acquire it”.

Albert Einstein
 7

RESUMO

Em função do número de empresas que buscam o amadurecimento em gestão de projetos,

pode-se explicar o crescente interesse das organizações em aperfeiçoar as boas práticas nesta
área. Concomitantemente a esse movimento, as organizações se deparam com o desafio de
interagir em um mercado dinâmico e que pede inovação.

Para lidar com o mercado e se desenvolver de forma sustentável, as organizações necessitam

da gestão e do desenvolvimento de seu capital intelectual a fim de gerar vantagem
competitiva.

Este trabalho foi desenvolvido buscando as identificar as relações existentes entre o uso da
Gestão Eletrônica de Documentos – GED como ferramenta de apoio à gestão do
conhecimento com o intuito de alavancar a maturidade em gerenciamento de projetos
acreditando que assim a organização conseguirá desenvolver toda sua potencialidade.

Palavras Chave: GED – Gerenciamento Eletrônico de Documentos. Ativos

Intangíveis: Capital Estrutural, Capital de Relacionamento e Capital Intelectual. Gestão do
Conhecimento. Gestão de Projetos. Maturidade Organizacional.
 8

ABSTRACT

Depending on the number of companies that seek maturity in project management, we can
explain the growing interest of organizations in improving good practice in this area.
Concurrently with this movement, organizations are faced with the challenge of interacting in
a dynamic market and seeking innovation.

To cope with the market and develop in a sustainable manner, organizations need to manage
and develop its intellectual capital to generate competitive advantage.

This work was developed by seeking relationships between the use of Electronic Document
Management - EDM to support knowledge management to leverage the project management
maturity in believing that the organization thus able to develop its full potential.

Key Words: EDM – Eletronic Document Management. Intangible Assets: structural

Capital, Relationship between Capital and Intellectual Capital. Knowledge Management.
Project Management. Organizational Maturity.
 9

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 – Espiral do Conhecimento

Figura 2 – Passos para a adoção do OPM3

Figura 3 - Visão Multidimensional do OPM3

Figura 4 – Modelo de maturidade

Figura 5 – Visão Geral do PMMM

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

GED – Gestão Eletrônica de Documentos

KM – Knowledge Management

PMBOK – Project Management Body of Knowledge

PMI – Project Management Institute

PMO - Project Management Office

DM – Document Management

DI – Document Imaging

RIM - Records and Information Management

OCR - Optical Character Recognicion

ICR - Intelligent Character Recognition

COLD - Computer Output to Laser Disk

ERM - Enterprise Report Management

SUMÁRIO

O uso do GED na Gestão do Conhecimento como forma de ampliação da maturidade em

Gerenciamento de Projetos..................................................................................................... 2

1. INTRODUÇÃO ........................................................................................................... 12

1.1. O USO DE TECNOLOGIAS GESTÃO ELETRÔNICA DE DOCUMENTOS NO MUNDO

CORPORATIVO..................................................................................................................... 12
1.2. OBJETIVO................................................................................................................... 13
1.3. RELEVÂNCIA DO ESTUDO ........................................................................................... 13
1.4. DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO ........................................................................... 14

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................... 15

2.1. CONCEITOS GERAIS SOBRE O GED ........................................................................... 15

2.2. VISÃO GERAL DAS FERRAMENTAS DISPONÍVEIS NO MERCADO ................................. 16
2.2.1. DM - GERENCIAMENTO DE DOCUMENTOS DIGITAIS................................................... 16
2.2.2. DI - GERENCIAMENTO DA IMAGEM DOS DOCUMENTOS. ............................................. 16
2.2.3. RIM – GERENCIAMENTO DA INFORMAÇÃO E DAS GRAVAÇÕES................................... 17
2.2.4. OCR/ICR ................................................................................................................. 17
2.2.5. COLD/ERM ............................................................................................................ 18
2.2.6. WORKFLOW OU FLUXO DE TRABALHO ...................................................................... 18
2.3. LEGALIDADE DA UTILIZAÇÃO DE ARQUIVO DIGITAL ................................................ 19

3. GED NA GESTÃO DO CONHECIMENTO ............................................................. 20

3.1. O QUE É CONHECIMENTO? ......................................................................................... 20

3.2. TIPOS DE CONHECIMENTO.......................................................................................... 20
3.3. ESPIRAL DO CONHECIMENTO ..................................................................................... 21
3.3.1. SOCIALIZAÇÃO ......................................................................................................... 22
3.3.2. EXTERNALIZAÇÃO .................................................................................................... 22
3.3.3. COMBINAÇÃO ........................................................................................................... 23
3.3.4. INTERNALIZAÇÃO ..................................................................................................... 23
3.4. ESPIRAL DO CONHECIMENTO: INTEGRAÇÃO ENTRE AS CONVERSÕES......................... 23
3.5. O USO DO GED NA GESTÃO DO CONHECIMENTO....................................................... 24

4. MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS .................................... 25

4.1. O QUE É MATURIDADE? .............................................................................................. 25

4.2. MODELOS DE MATURIDADE E NÍVEIS DE MATURIDADE ............................................ 27
4.2.1. ORGANIZATIONAL PROJECT MANAGEMENT MATURITY MODEL (OPM3) ................... 27
4.2.2. KERZNER PROJECT MANAGEMENT MATURITY MODEL (KPMMM) ............................ 30
4.2.3. PROJECT MANAGEMENT MATURITY MODEL (PMMM) .............................................. 38
4.2.4. A GESTÃO DO CONHECIMENTO E A MATURIDADE EM GESTÃO DE PROJETOS .............. 42

5. CONCLUSÃO ............................................................................................................. 44

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS (ORDEM ALFABÉTICA!) ................................ 46

APÊNDICE A .................................................................................................................... 49
1. INTRODUÇÃO

1.1. O Uso de Tecnologias Gestão Eletrônica de Documentos no Mundo

Corporativo

Em plena era da informação, o mundo corporativo vivencia dois contrastes: o alto volume de
documentos em formato de papel e a necessidade de localizar com rapidez as informações.
Nesta linha, o gerenciamento de informações pode ser constatado em diferentes empresas,
porém, em diferentes níveis de maturidade, desde um modelo sofisticado até uma abordagem
simplificada onde se verifica a falta de organização e métodos no armazenamento e
recuperação de documentos (STARBIRD e VILHAUER, 1997).
Analisando o universo dos documentos de papel, exige-se uma estrutura de pastas e arquivos
físicos que, por sua vez, disponibilizam poucos recursos para a obtenção das informações.
Além disso, são gerados gastos relacionados ao armazenamento, que neste caso exige espaço
e instrumentos para que o documento não seja danificado. Por outro lado, os documentos
digitais ou eletrônicos, possuem recursos para os processos de obtenção das informações, tais
como tags ou palavras-chave bem como exigir dispositivos de armazenamento como hard
drives que têm preço cada vez mais acessível mesmo com um alto volume de capacidade.
E é dessa maneira que as empresas analisam como deve organizar seus documentos e suas
informações. As informações são primordiais para os processos corporativos e se faz
necessário um sistema eficiente capaz de organizar os seus arquivos e administrar a demanda
dos documentos gerados. Por um lado, é considerado o tempo de busca dos documentos
arquivados, promovendo a produtividade dentro dos setores e por outro lado, questões
ambientais e de sustentabilidade devido à diminuição do uso de papel.
A implantação de um sistema de Gerenciamento Eletrônico de Documentos - GED promove
uma nova abordagem no contexto de armazenamento e acesso aos documentos. É criada uma
nova organização dos documentos ao disponibilizar recursos para a digitalização dos
documentos e recursos para organizar as informações em formato eletrônico.

Uma das primeiras premissas no contexto de GED é a conversão de documentos em formato

de papel para uma alternativa de armazenamento eletrônico. Tanto o processo de conversão
quanto o processo de armazenamento se tornaram viáveis graças aos avanços das tecnologias
de imagem. A conversão para microfilme foi o primeiro recurso disponível, e que agora cede
parte de seu espaço adquirido através dos tempos e da cultura empresarial, para o
armazenamento eletrônico.
Até pouco tempo atrás, a tecnologia usada para processar documentos era restrita a melhorar
os recursos para gerar, imprimir e transportar. O uso da tecnologia de GED traz consigo
algumas mudanças importantes no que diz respeito às maneiras de como criar, armazenar,
distribuir um documento, assim como, gerenciar um fluxo de trabalho baseado em
documentos eletrônicos. Ela é resultado da aplicação de um conjunto de novas tecnologias
para otimizar o fluxo de documentos em empresas e organizações assim como agilizar as
comunicações, e aumentar a produtividade de processos de negócios. De uma perspectiva
mais ampla, é uma expansão no domínio do gerenciamento de informações, pois no processo
administrativo, a tomada de decisão é um elemento básico e fundamental. Para atender a essa
complexidade o administrador necessita de uma documentação eficaz a qual implica em um
aumento concomitante de suas responsabilidades.
A atualização tecnológica, o conhecimento e aprimoramento das melhores práticas do próprio
negócio têm sido a estratégia das empresas interessadas em aprimorar sua atuação no
mercado. Nesse contexto, o GED, tem sido a base para o gerenciamento do conhecimento
(KM - Knowledge Management), eBusiness, CRM (Costumer Relationship Management),
SCM (Supply Chain Management) e suporte documental para ERP (Enterprise Resource
Planning).

1.2. Objetivo

Este trabalho tem por objetivo fazer uma revisão bibliográfica sobre modelos de maturidade
em gerenciamento de projetos e uma introdução aos conceitos envolvidos na disciplina da
gestão do conhecimento com o intuito de realizar uma interconexão entre tais áreas de
conhecimento.

1.3. Relevância do Estudo

O ambiente competitivo onde as empresas atuam vive em constantes mudanças. Por isso, as
informações e a disseminação de conhecimento tático, operacional e estratégico, devem ter
fácil acesso, e ser conduzido de forma sistêmica e contínua. Neste contexto e, de posse do
conhecimento, as organizações se tornam capazes para implementar ações e tomar decisões
fundamentadas que refletem em ganhos em eficiência e competitividade. No entanto, o
reconhecimento de que o conhecimento precisa ser gerenciado é relativamente recente e
precisa ser constantemente trabalhado no gerenciamento de projetos. Este trabalho visa fazer a
ligação desses dois temas que estão sendo considerados os motores estratégicos para que as
organizações consigam se desenvolver de forma sustentável.

1.4. Desenvolvimento do Trabalho

Este estudo aborda os princípios do gerenciamento eletrônico de documentos, os conceitos

envolvidos, as características principais, algumas aplicações, os aspectos legais de utilização
de sistemas eletrônicos de documentos no Brasil e como o uso de tal ferramental no apoio às
iniciativas de Gestão do Conhecimento organizacional pode apoiar na ampliação da
maturidade em Gerenciamento de Projetos. O trabalho está assim distribuído:
 No segundo capítulo será abordada a conceituação sobre o GED – Gerenciamento
Eletrônico de Documentos, as ferramentas de digitalização disponíveis no mercado e os
aspectos legais da utilização de arquivos digitais no Brasil;
 No terceiro capítulo será abordada a conceituação da Gestão de Conhecimento e
como tal área de conhecimento pode estar relacionada com o GED – Gerenciamento
Eletrônico de Documentos;
 No quarto capítulo será abordada a conceituação da Maturidade em
Gerenciamento de Projetos e como a Gestão do Conhecimento pode auxiliar as
organizações a elevar sua maturidade no que diz respeito à condução de seus projetos;
 O último capítulo trará algumas considerações gerais a respeito das discussões
realizadas ao longo do trabalho.
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1. Conceitos Gerais Sobre o GED

Ao longo dos anos, percebe-se um grande acúmulo de papéis que vêm aumentando a cada dia
e, com o objetivo de cuidar da organização e da segurança, iniciaram-se estudos na área de
GED – Gerenciamento Eletrônico de Documentos. O GED é definido pela Association for
Information and Image Management (AIIM1) como um conjunto de tecnologias, ferramentas
e métodos utilizados para capturar, gerenciar, armazenar e distribuir conteúdo e documentos
relacionados aos processos organizacionais.
De acordo com Silva et. al. (2003), o GED é a soma de todas as tecnologias e produtos para o
gerenciamento de informações de forma eletrônica. É a tecnologia integra as informações
referentes às etapas dos processos de negócios. Para controlar esse “mundo de informações
digitais”, quer sejam ou não originalmente eletrônicas, o conceito do GED ampliou-se
possibilitando a categorização de documentos, tabelas de temporalidade, ações de disposição
e controle dos níveis de segurança.
A manutenção das bases de informação e conhecimento das empresas é primordial e para
tanto, o GED utiliza recursos como Document Management - DM (gerenciamento de
documento), Document Imaging - DI (gerenciamento de imagens), Workflow Management
(gerenciamento do fluxo de trabalho), Computer Output to Laser Disk – COLD (gravação
direta do computador para disco ótico), Enterprise Report Management – ERM
(gerenciamento de relatórios), Computer Output to Microfilm – COM (microfilmagem de
informação gerada em computador), compactação e compressão de dados, Optical Character
Recognition – OCR (Reconhecimento Ótico de Caracteres), Intelligent Character Recognition
- ICR (Reconhecimento Inteligente de Caracteres), Records and Information Management –
RIM (Gerenciamento da Informação e das Gravações). Através do GED pode-se também
utilizar ferramentas WEB para acesso e visualização dos documentos remotamente (SILVA,
et. al, 2003).

1
A AIIM é uma autoridade internacional em Enterprise Content Management (ECM) fundada em
1943 (www.aiim.org)
 2.2. Visão Geral das Ferramentas Disponíveis no Mercado

Após pesquisa bibliográfica realizada, pode-se observar que atualmente estão disponíveis no
mercado diversas ferramentas para a Gestão Eletrônica de Documentos. Dentre as várias
ferramentas e tecnologias existentes, e para efeito deste trabalho, destacamos as que são
apresentadas nos tópicos 2.21 a 2.2.6.

2.2.1. DM - Gerenciamento de Documentos Digitais

Todos os documentos criados eletronicamente precisam ser gerenciados, principalmente

aqueles com grande quantidade de revisão, afirmam Santos, Charão e Flores (2003). O
Gerenciamento de Documentos Digitais (DM – Document Management), controla o acesso
físico aos documentos, ensejando maior segurança e atribuindo localizadores lógicos, como a
indexação. O foco é o controle das versões dos documentos, datas das alterações feitas pelos
respectivos usuários e o histórico da vida do documento.
De acordo com Santos, Charão e Flores (2003), as grandes aplicações do DM sempre foram
na área de normas técnicas, manuais e desenhos de engenharia. E, nos últimos anos, com a
automação do escritório, o DM é perfeitamente viável para todos os documentos da empresa.
A utilização do DM no Brasil começou a partir da entrada das empresas de ERP em nosso
País, principalmente na década de 90. Estas empresas como a alemã SAP ganharam grande
fatia de mercado, comercializando módulos de DM agregado aos módulos de administração
dos processos corporativos. O modulo DM tinha a função de armazenar os documentos
digitalizados do processo da empresa tais como: notas fiscais, contratos, certidões e
documentos administrativos em geral (SANTOS, CHARÃO, FLORES, 2003).

2.2.2. DI - Gerenciamento da Imagem dos Documentos.

O grande número de documentos em papel ou em microfilme se utiliza da tecnologia de

imagem para agilizar os processos de consulta, processamento e distribuição de documentos.
(DIGICERT, s.d.). O Gerenciamento da Imagem dos Documentos (DI - Digital Imaging)
utiliza programas de gerenciamento para arquivar e recuperar documentos. Emprega
equipamentos específicos para a captação, armazenamento, visualização, distribuição e
impressão das imagens dos documentos.
É importante diferenciar digitalização de digitação. A tecnologia de DI consiste na imagem do
documento captada através de scanners. De acordo com o Digicert (s.d.) esses equipamentos
simplesmente convertem os documentos em papel ou microfilme para uma mídia digital. A
imagem gerada é um mapa de bits, não existindo uma codificação por caracteres, diferente da
digitação, em que há codificação de cada letra do texto por um teclado.
A utilização desta tecnologia possibilita a recuperação de documentos, que não foram gerados
eletronicamente ou com características não digitais, e que sejam armazenados. Sua
recuperação, antes feita de uma forma manual, é feita eletronicamente através de pesquisa em
metadados (DIGICERT, s.d.).

2.2.3. RIM – Gerenciamento da Informação e das Gravações

O RIM - Records and Information Management (Gerenciamento da Informação e das

Gravações), de acordo com a 2DTecnologia (s.d.), é o gerenciamento do Ciclo de Vida do
Documento Eletrônico. Todo documento possui uma temporalidade específica, ou seja, todo
documento possui uma vida útil, após este período o documento deverá ser descartado.
O ciclo de vida dos documentos possui geralmente quatro etapas: criação, revisão,
processamento (publicação) e arquivamento. Depois que o documento já cumpriu sua função
básica, fazer o registro da informação, ele deverá ser descartado para otimizar os sistemas de
armazenamento de dados (2DTECNOLOGIA, s.d).
A base de um sistema de RIM são as Tabelas de Temporalidade Documental (TTD). Estas
tabelas possuem informações a respeito do ciclo de vida de todas as espécies documentais
utilizadas pela empresa. Elas dizem por quanto tempo um documento deverá ficar em um
determinado departamento, para onde ele irá após este período e, finalmente, por quanto
tempo este documento ficará arquivado em sua forma analógica e digital. Para a elaboração de
uma TTD, devem-se levar em consideração dois fatores: fatores legais e fatores culturais
(cultura empresarial e social).

2.2.4. OCR/ICR

O grande volume de informação gerada diariamente ocasiona a sobrecarga no trabalho de

digitação dos documentos. Criou-se então, segundo Santos, Charão e Flores (2003), uma
forma de automatizar a grande maioria dos dados a serem digitados, buscando estes em bases
de dados já existentes na organização.
A tecnologia de processamento eletrônico de formulários – Forms Processing permite
reconhecer as informações nos formulários e relacioná-las com campos nos bancos de dados.
Um exemplo de utilização do Forms Processing é em bancos para agilizar o processamento
dos formulários de abertura de contas e concessão de créditos. Para o reconhecimento
automático de caracteres são utilizados o OCR, Optical Character Recognicion e o ICR,
Intelligent Character Recognition (SANTOS, CHARÃO, FLORES, 2003).

2.2.5. COLD/ERM

A tecnologia COLD - Computer Output to Laser Disk, foi inicialmente introduzida no

mercado, segundo Laserfiche (2001) para substituir a tecnologia COM - Computer Output to
Microfilm, devido a redução de custos quando se armazenam as informações em discos
ópticos comparados ao microfilmes.
Essa tecnologia permite o armazenamento e gerenciamento de relatórios de forma digital.
Devido à abrangência dessa tecnologia, ela passou a ser chamada de ERM - Enterprise Report
Management.
Ainda de acordo com segundo Laserfiche (2001), Computer Output to Laser Disk/Enterprise
Report Management (Gerenciamento Corporativo de Relatórios) trata-se, portanto de um
processamento eletrônico de dados que gera relatórios para consultas, possibilitando sua
revisão e anotações, sem que seja afetado o documento original.
Este tipo de ferramenta armazena arquivos, com relatórios em forma de dados, permite a
recuperação por meio de índices, com visualização por meio de relatórios, designados pelo
usuário da informação, além do seu gerenciamento e manutenção. Este tipo de aplicação é
mais adequada para processos que manipulam com um volume muito grande de dados
(LASERFICHE, 2001).

2.2.6. Workflow ou Fluxo de Trabalho

O processo de workflow está presente em muitas empresas e sua existência independe do

GED. Trata-se de uma tecnologia que permite gerenciar os processos de negócio das
empresas, visando garantir o acompanhamento das atividades e o aumento da produtividade
(DIGICERT, s.d.). O workflow tem como enfoque principal o gerenciamento de processos e
não documentos e por isso o seu vínculo com o GED oferece completude à solução.
Segundo Cruz (2006), os principais motivos que levam as empresas a desenvolverem projetos
de implantação de workflow são:
 Organizar seus processos;
 Aumentar a produtividade;
 Organizar e racionalizar o volume de documentos tratado pelos processos
operacionalizados de forma manual;
 Diminuir os tempos de processamento, de espera e de ciclo.

2.3. Legalidade da Utilização de Arquivo Digital

A maior parte dos países já possuem legislação para arquivos digitais e informações
armazenadas em discos ópticos, afirma Dutra (2001). Os EUA, por exemplo, possuem
derivações jurídicas como a “regular course of business” (curso regular de negócios) e “best
evidence” (regra de melhor evidência) que são utilizados nas decisões de juízes para aceitar
legalmente documentos de sistemas eletrônicos. Por outro lado, o México possui desde 1993
uma legislação, a Argentina desde 1992 que contempla o sistema financeiro e quase todos os
países europeus (DUTRA, 2001).
No caso do Brasil, a discussão em torno da legalidade no armazenamento eletrônico é
amplamente discutida gerando várias leis e normas, conforme descrito no Apêndice A.
3. GED na Gestão do Conhecimento

3.1. O que é conhecimento?

Existe uma série de definições do termo conhecimento e, para esse trabalho, destacou-se as
seguintes:

 Segundo Nonaka (1994), "o conhecimento pode ser definido como uma crença
justificadamente verdadeira".

 Como cita Liebeskind (1996), "conhecimento é uma informação cuja validade é

estabelecida por meio de testes de veracidade".

 De acordo com Hitt, Ireland e Hoskisson (2002), o conhecimento pode ser visto como
informações repletas de experiência, julgamento, insights e valores.

 Para Davenport & Prusak (1998, p.6), conhecimento é uma mistura fluída de
experiência condensada, valores, informação contextual e insights experimentado, a
qual proporciona uma estrutura para incorporação de novas experiências e
informações. Ele tem origem e é aplicado nas mentes dos conhecedores. Nas
organizações, ele costuma estar embutido não só em documentos ou repositórios, mas
também em rotinas, processos, práticas e normas organizacionais.

 Wiig (2004, p.213) comenta que "o conhecimento é o primeiro condutor do

desempenho da empresa. O conhecimento afeta o desempenho fazendo possível que
pessoas executem ações corretas e efetivas. A aplicação do melhor conhecimento
produz o melhor desempenho".

3.2. Tipos de conhecimento

Considerando o conceito de conhecimento como processo, Nonaka e Takeushi (1995)

descrevem o conhecimento humano como explícito e tácito.

Os autores citam que o conhecimento explícito pode ser expresso em palavras e números e é
facilmente comunicado e compartilhado na forma de dados, fórmulas científicas, processos
codificados ou princípios universais.

Segundo Silva (2004), o formato explícito é um tipo de conhecimento relativamente fácil de

codificar, transferir e reutilizar; formalizado em textos, gráficos, tabelas, figuras, desenhos,
esquemas, diagramas, etc., facilmente organizados em bases de dados e em publicações em
geral, tanto em papel quanto em formato eletrônico.

O formato tácito é algo difícil de ver e de expressar. Segundo Nonaka e Takeushi (1995), "o
conhecimento tácito é altamente pessoal e difícil de formalizar, tornando-se difícil para
comunicar ou compartilhar com outros". Insights subjetivos, intuições e palpites se
enquadram neste tipo de categoria de conhecimento. Silva (2004) complementa citando que o
formato tácito é um tipo de conhecimento subjetivo e está relacionado a habilidades inerentes
a uma pessoa e aos seus sistemas de idéias.

As conversões do conhecimento entre estes dois formatos formam a essência da abordagem

teórica da criação do conhecimento, que será detalhada no próximo tópico.

3.3. Espiral do conhecimento

Nonaka e Takeushi (1997) descrevem que a criação do conhecimento em uma empresa faz
parte de um ciclo de conversões entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito,
criando desta forma a espiral do conhecimento, conforme Figura 1.

Figura 1 – Espiral do Conhecimento

Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997).

Uma ou mais conversões do conhecimento podem ocorrer simultaneamente. Os quatro modos

existentes estão detalhados em seguida, em termos de ações em que a conversão entre o
formato tácito-explícito do conhecimento normalmente ocorre.
 3.3.1. Socialização

Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), é a conversão do conhecimento tácito em conhecimento

tácito. Para ele ocorrer é preciso que haja uma interação entre indivíduos que, de alguma
forma estimulados, passam a compartilhar seus conhecimentos, ou seja, suas habilidades,
experiências, idéias, percepções, etc. Um indivíduo pode adquirir este conhecimento de outro,
mesmo sem usar alguma linguagem utilizando a observação, imitação ou prática.

Um exemplo seria a relação existente em determinada empresa, entre um estagiário e o seu

orientador. Outro caso são feedbacks fornecidos por clientes, pois quando se obtêm
informações deste tipo, elas podem ser incorporadas aos produtos / serviços, gerando
customizações e inovações que servirão como suporte na geração de resultados mais bem
sucedidos.

Uma frase que sintetiza a conversão do conhecimento tácito em tácito pode ser, então, “troca
de conhecimentos face a face entre pessoas”.

3.3.2. Externalização

Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), socialização é a conversão do conhecimento tácito em

conhecimento explícito. Ou seja, busca-se transformar o conhecimento do indivíduo em um
conhecimento articulado e transmissível.

A intenção é que o indivíduo transmissor expresse o seu conhecimento tácito em uma

linguagem escrita ou alguma representação (por exemplo: gráficos, símbolos ou outros
recursos) de forma que se consiga passar este seu conhecimento a outro indivíduo dito
receptor.

Entretanto durante este processo perdas podem ocorrer, pois a transferência irá depender da
clareza, da habilidade de comunicação do individuo que irá transmitir seus conhecimentos e
também da capacidade de assimilação do receptor.

Tal processo é importante dentro da conversão do conhecimento, pois ele cria conceitos novos
e explícitos, a partir do conhecimento tácito. É através da externalização que a organização
poderá conseguir mapear o conhecimento tácito e torná-lo aplicável aos seus processos.

Uma frase que sintetiza tal conversão pode ser, então, “o registro do conhecimento da pessoa
feito por ela mesma”.
 3.3.3. Combinação

Segundo Silva (2004), a combinação é a conversão de algum tipo de conhecimento explícito

gerado por um indivíduo para agregá-lo ao conhecimento explícito da organização. Esse tipo
de conversão também é abordado pelas teorias ligadas ao processamento da informação.
Normalmente, esse conhecimento sistêmico acontece por meio do agrupamento (classificação
e sumarização) e processamento de diferentes conhecimentos explícitos.

Uma frase que sintetiza esta conversão pode ser, então, "o agrupamento dos registros de
conhecimentos".

3.3.4. Internalização

Internalização, de acordo com Nonaka e Takeuchi (1997), é o processo de conversão do

conhecimento explícito em conhecimento tácito. Ele é criado através da interpretação dos
conhecimentos explícitos que estão em manuais, livros, normas, comunicados e diversos tipos
de documentos que estão na empresa.

Ele influencia diretamente a cultura do indivíduo receptor, podendo modificar seu

comportamento profissional e até mesmo pessoal.

Desta forma quando um novo conhecimento é disponibilizado para todos da organização

muitos outros indivíduos ampliam ou reformulam o seu conhecimento tácito, ou seja, passam
a internalizá-los.

A internalização pode ser classificada como a forma de obter o conhecimento tácito ou

"know-how", que deverá ser colocado em documentos visando facilitar a transferência para
outras pessoas.

Uma frase que pode sintetizar esta conversão pode ser, então, “o aprendizado pessoal a partir
da consulta dos registros de conhecimentos”.

3.4. Espiral do conhecimento: integração entre as conversões

De acordo com o diagrama apresentado na Figura 1, podemos imaginar a espiral do

conhecimento na seguinte seqüência: através da socialização, o conhecimento tácito é trocado
e, posteriormente convertido em explícito, através da externalização. Iniciando o processo de
combinação, este novo conhecimento recém adquirido é combinado ao já existente gerando
novos conhecimentos para a organização. Finalmente este novo conhecimento será
internalizado e transformado em manuais, documentos, normas, etc. fazendo com que todo o
processo se reinicie.

3.5. O uso do GED na Gestão do Conhecimento.

Um sistema de informação de auxílio à gestão do conhecimento pode ser dividido em sete

camadas segundo Tiwana (2000). Tais camadas são:
1. Interface: Esta camada é a única camada com a qual o usuário interage diretamente. É
de fundamental importância uma boa concepção da mesma, caso contrário o sistema
como um todo poderá fracassar. Além de estar comprometida com o usuário, a
plataforma a qual esta camada está associada deve também suprir os seguintes
requisitos básicos: protocolos eficientes, portabilidade, escalabilidade, segurança,
integração com sistemas existentes e flexibilidade.
2. Acesso e autenticação: Esta camada tem como principal função autenticar usuários
válidos, restringir e prover segurança para o acesso às outras camadas. Como as redes
de comunicação para o compartilhamento do conhecimento não têm sido limitadas
apenas às intranets, a importância dada à segurança está em crescimento.
3. Inteligência colaborativa e filtragem: A intenção básica desta camada é prover a
estrutura funcional para que se consiga fazer pesquisas, resumos, interpretações e a
análise de grandes volumes de dados habilitando os usuários do sistema de gestão de
conhecimento a contextualizá-los de forma efetiva e eficiente. Para este fim, existe um
gama de possibilidades de combinação de tecnologias: ferramentas de inteligência
artificial, redes neurais, agentes inteligentes, pesquisa por conteúdo e pesquisa por
atributo, dentre outros. Por ser um sistema que sofre constantes interações por parte
dos usuários e por se tratar de um sistema com a infra-estrutura lógica (protocolos de
comunicação) e física da Internet, é importante também que sua estrutura de
funcionamento interno não tenha como base estruturas estáticas já bastante difundidas
com o conceito de apontadores, mas sim, dinâmicas que automaticamente se adaptem
a modificações na localização das informações. Neste caso, os ponteiros criados para
outros documentos não se perdem tornado a navegação pela informação menos
incômoda e menos frustrante.
4. Aplicação: Esta camada engloba as ferramentas de integração usuário / máquina que
provêem boa parte da funcionalidade de um sistema de gestão de conhecimento.
 5. Transporte: Tendo decidido a plataforma a ser utilizada, é preciso conhecer a
maneira como os dados serão transportados pelas redes de comunicação. A forma
como os dados são transportados depende de quem solicita o envio dos mesmos e das
necessidades de serviço que cada tipo de dado tem na sua transferência.
6. Camada de integração de sistemas legados: Esta camada é necessária quando se
quer integrar plataformas diferentes de um ambiente heterogêneo em uma determinada
empresa. É comum ver companhias reestruturando sua infra-estrutura e
"empacotando" seus sistemas legados com camadas de software que permitem a
adoção de padrões mais modernos de comunicação e acesso a dados.
7. Armazenamento: Nesta camada os dados, informação e "conhecimento" são
armazenados para posterior consulta, alteração, e deleção. A forma como a informação
é armazenada difere a depender do tipo da mesma (imagem, som, animações,
documentos). Existe neste nível a necessidade de se utilizar diversos tipos de
repositórios que possam ser integrados de forma a prover uma estrutura coesa de
acesso à informação.
Como observado na literatura selecionada para este trabalho, o GED pode ser definido como
o suporte que permite a criação de uma memória organizacional onde o que é produzido é
guardado em memória persistente e facilmente recuperável.
Sendo assim, o uso da tecnologia da informação, sobretudo caracterizado pelo GED, pode
potencializar a recuperação da informação ao ampliar o alcance e, desta forma, acelerar a
velocidade de transmissão do conhecimento.
Portanto, podemos inferir, pela pesquisa bibliográfica realizada, que o potencial das
ferramentas tecnológicas em transformar conhecimento tácito em explicito em ambientes
tecnológicos de colaboração, podem garantir a utilização destas em meios de comunicação
entre pessoas e equipes.

4. Maturidade em Gerenciamento de Projetos

4.1. O que é maturidade?

Segundo Prado (2008), um modelo de maturidade é uma estrutura conceitual, composta por
processos bem estabelecidos, através dos quais uma organização desenvolve-se de modo
planejado e sistêmico com o intuito de atingir um estado futuro desejado. Ainda de acordo
com o autor, a maturidade está relacionada ao quão hábil uma organização se encontra para
gerir de forma eficiente e eficaz seus projetos internos e externos.
Os modelos de maturidade reconhecem e sinalizam o amadurecimento progressivo das
organizações conforme elas migram de estágio. A experiência mostra que as organizações
funcionam melhor quando concentram seus esforços de melhoria de processos em um número
controlado de áreas que exigem um esforço cada vez mais sofisticado à medida que a
organização melhora (Kerzner, 2003).

As organizações modernas, de pequeno, médio ou grande porte, devem utilizar os conceitos e

modelos de maturidade para acelerar o seu crescimento no que diz respeito às práticas,
processos e definição de responsabilidades, afirma Prado (2008).

No geral, os fatores que motivam as organizações na busca de maturidade são os mesmos que
as levam a utilizar a disciplina de gerenciamento de projetos. Pode-se citar como principais
fatores: projetos estratégicos, expectativas dos clientes, competitividade, entendimento e
comprometimento dos gerentes executivos, desenvolvimentos de novos produtos, eficiência e
eficácia, sobrevivência, crescimento rápido por meio de aquisições e o processo de
certificação ISO 9000 (Kerzner, 2002).

Por se tratar de um processo evolutivo, Kerzner (2002) divide o ciclo de vida para a
maturidade em gerenciamento de projetos nas seguintes fases e características:

 Fase embrionária: na qual os gerentes intermediários e seniores reconhecem a

necessidade, os benefícios e as aplicações do gerenciamento de projetos.

 Fase de aceitação pela gerência executiva: onde os executivos prestam abertamente

o seu apoio ao gerenciamento de projetos.

 Fase de aceitação pelos gerentes funcionais: na qual os gerentes funcionais

entendem os princípios do gerenciamento de projetos, prestam apoio e se
comprometem com ele.

 Fase de crescimento: durante a qual os sistemas de gerenciamento de projetos são

desenvolvidos, podendo ocorrer concomitantemente às três fases anteriormente
citadas.

 Fase de maturidade: na qual é integrado o controle de custos e prazos e é

desenvolvido um programa de treinamento para manutenção da condição de
maturidade.

Analisando as cinco fases, fica clara a necessidade do apoio da camada executiva da

organização, pois segundo Kerzner (2002) do mesmo modo que o comprometimento dos
gerentes executivos é uma das forças que encaminham a organização para a maturidade em
gerenciamento de projetos, a ausência de apoio concreto dos executivos é o maior obstáculo
para alcançá-la.

No tópico 4.2 serão expostos alguns dos principais modelos de maturidade abordados na
literatura acadêmica e de mercado.

4.2. Modelos de Maturidade e Níveis de Maturidade

Segundo o PMI (2008), a maturidade em gerenciamento de projetos de uma organização é

definida conforme sua capacidade em entregar projetos ao mesmo tempo em que direciona
sua estratégia.

Seguindo o foco de otimização dos processos e a busca de gerar valor agregado, sugiram nos
últimos anos diversos modelos de maturidade específicos para o gerenciamento de projetos,
modelos estes que seguem em geral os princípios dos modelos de maturidade utilizados na
área da qualidade, contudo tendo seu foco direcionado para as práticas gerenciais.

Em sua essência, os modelos de maturidade são ferramentas que avaliam as práticas em

gerenciamento de projetos e as comparam com um padrão, como por exemplo, o PMBOK.
Assim, segundo Jugdev; Thomas (2002), as principais funções dos modelos são:

 Identificar pontos fortes e fraquezas organizacionais;

 Comparar competências explícitas nos níveis de projeto e programa ao padrão

estabelecido;

 Fornecer informações sobre outras organizações, permitindo assim estabelecer

análises comparativas (benchmarking).

Os modelos atualmente mais referenciados na literatura são: o Organizational Project

Management Maturity Model - OPM3 - (PMI, 2008); o Kerzner Project Management
Maturity Model – KPMMM - (Kerzner, 2005); e o Project Management Maturity Model –
PMMM - (Crawford, 2006).

4.2.1. Organizational Project Management Maturity Model (OPM3)

O Organizational Project Management Maturity Model, modelo de maturidade publicado pelo

PMI em 2003, não foi concebido para ser um modelo de níveis de maturidade. Ao invés disso,
o modelo se auto atribui a capacidade de vincular projetos à estratégia organizacional
provendo o conhecimento das melhores práticas, permitindo a avaliação das práticas
atualmente implementadas na organização e apontando as potenciais ações de melhoria a
serem implementadas pela organização (ROSE, 2004).

O uso do OPM3 deve ocorrer através da execução sistemática de cinco passos: (1) Preparar-se
para a avaliação, (2) Realizar a avaliação (este passo pode ser repetido várias vezes até que a
equipe de avaliação esteja satisfeita com a precisão dos resultados), (3) Planejar as melhorias,
(4) Implantar as melhorias e (5) Repetir o processo (todos os passos citados). O modelo
agrupa e explica estes passos conforme três grupos: (1) Conhecimento (o passo 1), (2)
Avaliação (o passo 2) e (3) Melhoria (os passos 3, 4 e 5). No primeiro grupo é apresentado o
conhecimento associado ao OPM3. No segundo grupo é explicado como proceder com a
avaliação. No último grupo, discute-se como planejar e implantar as melhorias. Veja na
Figura 2 uma representação gráfica destes passos e grupos.

Figura 2 – Passos para a adoção do OPM3.

Fonte: PMI 2008)

A progressão da maturidade no OPM3 é dada por uma escala de quatro níveis: padronizado,
mensurável, controlado e melhoria contínua. Diferentemente de outros modelos de
maturidade, há várias maneiras de observar a maturidade de uma organização. Essa
característica faz, muitas vezes, o OPM3 ser referenciado como um modelo multidimensional.
Uma dimensão consiste em associar cada melhor prática a um nível de maturidade. A segunda
dimensão consiste em associar cada domínio (Projeto, Programa e Portfólio) a um nível de
maturidade. A terceira dimensão consiste em associar cada melhor prática aos domínios
considerados pelo OPM3. E uma quarta possibilidade é associar cada capacidade com os
cinco grupos de processos definidos pelo PMBOK (PMI, 2004): Iniciação, Planejamento,
Execução, Controle e Encerramento. A junção das três últimas possibilidades forma a visão
tridimensional do OPM3 que pode ser vista na Figura 3.

Figura 3 - Visão Multidimensional do OPM3.

Fonte: Zaguir e Martins ( 2007).

Algumas características do modelo criado pelo PMI merecem destaque. São elas:

 Ele se estrutura efetuando uma ligação entre o planejamento estratégico da

organização e seus projetos. Assim, os resultados dos projetos podem ser mais bem
avaliados em decorrência de estarem diretamente ligados ao sucesso da organização.

 Ele permite identificar quais melhores práticas e capacitações a organização possui e

quais não possui. Permite também identificar quais devem ser desenvolvidas para que
as estratégias da organização sejam atingidas por meio de projetos bem sucedidos.
 4.2.2. Kerzner Project Management Maturity Model (KPMMM)

O Kerzner Project Management Maturity Model (KPMMM) é um modelo de autoria de

Harold Kerzner. KPMMM utiliza, semelhantemente aos demais modelos, a escala ordinal de
um a cinco, em que o nível um representa o menor nível e o nível cinco representa o estado da
arte no que tange à maturidade no gerenciamento de projetos como pode ser observado na
figura 4.

Figura 4 – Modelo de maturidade

Fonte: Kerzner (2005).

Kerzner (2001) conceitua maturidade em gerenciamento de projetos como a implementação

de uma metodologia padrão e processos acompanhados com alta probabilidade de sucesso
repetitivo. Cabe à organização a busca por padronizar, capturar, reter e disseminar a cultura e
melhoria contínua das suas melhores práticas gerenciais com vistas a atingir a maturidade em
gerenciamento de projetos.

Um ponto importante sobre a implementação de um modelo de maturidade se refere aos

riscos associados ao impacto sobre a cultura organizacional, ou seja, qual o grau de
dificuldade para atingir a excelência no gerenciamento de projetos por nível. Podem ocorrer
riscos em cada nível do KPMMM. Os riscos em cada nível do KPMM não impactam a cultura
da organização ou, frente ao seu dinamismo, terão condições de absorver as mudanças
facilmente. Quanto ao grau de dificuldade do médio risco, a organização reconhece as
mudanças como necessárias, entretanto, pode não estar devidamente consciente do impacto
organizacional. Quanto à dificuldade do alto risco, as empresas realmente reconhecem os
resultados das mudanças do gerenciamento de projetos e as suas conseqüências na cultura
organizacional e na influência na tomada de decisões.

Segundo Kerzner (2001), existem seis forças motrizes que conduzem as empresas à
necessidade de gerenciamento de projetos, direcionando as organizações rumo ao
autobenefício com a maturidade:

 Projetos estratégicos: organizações estão direcionadas ao gerenciamento de projetos,

em vista dos investimentos. Projetos mal orçados podem impactar os resultados e
promover o desequilíbrio financeiro e econômico das organizações. Diante disso, as
organizações precisam de um planejamento efetivo para os seus investimentos,
portanto, o gerenciamento de projetos pode ser um caminho para se atingir resultados
mais otimizados nos empreendimentos executados pela organização;

 Expectativas de clientes: empresas não compram produtos e/ou serviços, mas

soluções completas que sejam bem administradas, gerenciadas e de qualidade.
Clientes esperam o melhor gerenciamento por parte de seus fornecedores. Ou seja, os
fornecedores necessitam administrar com eficiência e eficácia os contratos usando o
gerenciamento de projetos;

 Competitividade: depende basicamente de duas situações. Na primeira, interna – os

custos estão bem dimensionados, associados ao desempenho. Na segunda, externa –
preços e qualidade podem interferir na competitividade e, por conseguinte, no market
share. Executivos querem que seus funcionários privilegiem a competição externa
ante a competição interna;

 Entendimento e comprometimento executivo: essa força motriz depende da

habilidade executiva em superar as barreiras internas na implementação das melhores
práticas de gerenciamento de projetos, obtendo-se a aceitação e comprometimento dos
participantes na organização, do topo à base;

 Desenvolvimento de novos produtos: devido a processos mais estruturados e às

melhores práticas em gerenciamento de projetos, as empresas podem criar e
comercializar, com mais propriedade, seus produtos e/ou serviços por meio de
metodologia, reduzindo os investimentos em P&D (pesquisa e desenvolvimento);
  Eficiência e eficácia: estão associadas à velocidade com que as mudanças de práticas
e costumes são implementadas nas organizações, objetivando a maior
competitividade.

Essas forças motrizes estão direcionadas para a sobrevivência, ou melhor, para o sucesso da
organização, desde que sejam respondidas prontamente devido ao ambiente turbulento e
descontínuo em que vivem as empresas.

Kerzner (2001) aponta que a excelência, nível superior à maturidade no gerenciamento de

projetos, pode ser atingida por ambientes que criem uma corrente contínua de projetos bem
sucedidos; onde o sucesso é medido por aquilo que é o mais interessante para a organização e
para o projeto. Dentro desse contexto, a maturidade é o passo anterior para atingir a
excelência em gerenciamento de projetos. O autor completa: uma empresa pode conseguir o
maior nível de maturidade, mas necessitará de mais alguns anos – curva de aprendizado –
para atingir a excelência.

As organizações que não atingem um grau de excelência em gerenciamento de projetos estão

perdendo a vantagem competitiva. Essa falha ocorre quando as organizações não reconhecem
a importância da melhoria contínua dos seus processos de gerenciamento de projetos. Em
outras palavras, a maturidade não é o estágio final, mas as organizações precisam "caminhar"
orientadas para o constante aperfeiçoamento das suas estruturas, processos, ferramentas e
pessoas, ou melhor, para o desenvolvimento de suas melhores práticas em gerenciamento de
projetos.

Nos próximos tópicos apresentaremos uma visão detalhada dos cinco níveis de maturidade:

4.2.2.1. Nível 1 – Linguagem Comum

Neste nível, de acordo com Kerzner (2001), as organizações reconhecem a importância do

gerenciamento de projetos, no entanto, não sustentam essa iniciativa.

Muitas organizações, temendo mudanças, resistem em atingir um novo patamar de

maturidade. A organização pode ou não ter o conhecimento do gerenciamento de projetos.
Algumas características desse nível, segundo Kerzner (2001), são:

 O uso de gerenciamento de projetos é esporádico. Existe pouco ou nenhum suporte

dos níveis da alta e média gerência executiva, fazendo com que o gerenciamento de
projetos tenha pouco significado;
  Nenhuma atenção é destinada a reconhecer os benefícios advindos do gerenciamento
de projetos;

 A tomada de decisões é dirigida aos interesses pessoais, sobrepondo os objetivos

organizacionais; e

 A organização não faz investimentos ou suporta treinamentos em gerenciamento de

projetos, temendo que este conhecimento possa mudar o status quo dos decisores.

Ainda de acordo com Kerzner (2001), movendo-se à frente, algumas ações podem ser
tomadas pelas organizações, a fim de alcançar o próximo nível de maturidade em
gerenciamento de projetos, tais como:

 Programas de treinamento e educação em gerenciamento de projetos;

 Contratação de profissionais de gerenciamento de projetos certificados;

 Uso de uma linguagem comum, nome atribuído a esse nível de maturidade em

gerenciamento de projetos;

 Desenvolvimento dos princípios e boas práticas de gerenciamento de projetos a partir

de guias (exemplo: PMBOK); e

 Reconhecimento de ferramentas aplicadas ao gerenciamento de projetos.

4.2.2.2. Nível 2 – Processos Comuns

Após atravessarem um estágio que envolve o desenvolvimento de conhecimentos iniciais na

disciplina de gerenciamento de projetos, as organizações necessitam concentrar seus esforços
no desenvolvimento de metodologias e processos comuns que suportem o uso efetivo e
seguro do gerenciamento de projetos de forma repetitiva. Portanto, de acordo com Kerzner
(2001), o objetivo deste nível é avaliar o ciclo de vida do gerenciamento de projetos. Algumas
características inerentes a esse nível são:

 Reconhecimento dos benefícios tangíveis dos projetos, os quais consistem nos mais
simples possíveis, tais como: menor custo, redução dos prazos de entrega, melhor
definição do escopo e qualidade, e um maior grau de satisfação dos clientes;

 Melhor suporte executivo ao longo dos níveis organizacionais;

  Maior grau de projetos gerenciados com sucesso, os quais requerem cada vez mais o
uso de processos e metodologias disseminadas para todos;

 Os projetos começam a ser gerenciados considerando as restrições: escopo, prazo,

custo e qualidade;

 A organização reconhece a necessidade de um sistema melhor de controle de custos; e

 Desenvolvimento de um programa mais intensivo de treinamento em gerenciamento

de projetos.

Quatro ações necessitam ser tomadas pelas organizações no sentido de avançar para o nível 3
de maturidade em gerenciamento de projetos. De acordo com Kerzner (2001) as ações são:

1. Desenvolver uma cultura orientada aos aspectos comportamentais e quantitativos de

gerenciamento de projetos;

2. Reconhecer que direcionar as forças e necessidades de gerenciamento de projetos

permitirá atingir benefícios de curto e longo prazo;

3. Desenvolver uma metodologia e processos em gerenciamento de projetos que

permitam atingir os benefícios em bases repetíveis e contínuas; e

4. Desenvolver um currículo de gerenciamento de projetos que permita atingir os

benefícios de forma contínua e sustentada em longo prazo.

4.2.2.3. Nível 3 – Metodologia Singular

Neste nível, afirma Kerzner (2001), as organizações reconhecem o valor de uma metodologia
singular de gerenciamento de projetos pode trazer aos negócios.

Uma metodologia de gerenciamento de projetos precisa ser elaborada nas condições e

capacidades de execução das organizações e não se pode afirmar que, por se utilizar uma boa
metodologia, os projetos guiados por tal obterão sucesso.

Algumas áreas do nível três são listadas a seguir, chamadas por Kerzner (2001) de "Hexágono
da Excelência":

 Processos integrados: a organização reconhece que existe uma quantidade de

processos não integrados, os quais precisam convergir para um único processo,
evitando perdas de sinergia e custos;
  Cultura: processos integrados permitem à organização mover-se rapidamente,
eliminando desperdícios. Processos integrados geram uma metodologia singular que
permita ancorar-se mais facilmente na cultura organizacional, trazendo benefícios.
Porém as organizações podem ter duas ou mais metodologias, as quais podem
acarretar mais caos que integração dos processos. Um processo rígido precisa ser
instaurado para garantir o controle;

 Suporte gerencial: esse tipo de apoio permeia a organização em todos os níveis,

deixando claro o papel e a responsabilidade necessária para o bom desempenho dos
projetos em consonância com uma metodologia singular;

 Treinamento e educação: com base nos programas de treinamento e educação

implementados, é possível determinar os benefícios qualitativos e quantitativos, como
o retorno sobre o investimento;

 Gerenciamento de projetos informal: cultura corporativa, suporte gerencial e uma

metodologia singular implementada. A organização pode reduzir ao nível mínimo
aceitável os aspectos documentais em projetos, ou melhor, atuar informalmente no
gerenciamento de projetos. Isso implica intensificar a comunicação, a confiança, a
cooperação e o trabalho em equipe;

 Excelência comportamental: é reconhecida por organizações quanto às diferenças

entre os profissionais da gerência de projetos versus gerências funcionais, bem como
um conjunto de treinamentos necessários requeridos para suportar o crescimento
sustentado de gerenciamento de projetos.

O autor declara que os maiores riscos nesse nível são atribuídos à cultura organizacional; um
possível choque cultural. Em grande parte, as mudanças decorrem da modificação na cultura
corporativa. Se a metodologia implantada na organização é aceita e utilizada por muitos, os
riscos são minimizados. No entanto, se for aceita e utilizada por poucos, pode ocorrer o
fenômeno da fragmentação na cultura, não permitindo que as organizações obtenham ou
maximizem os benefícios do gerenciamento de projetos.

4.2.2.4. Nível 4 – Benchmarking

Neste nível, permite-se que as organizações, por meio de processos estruturados de

comparação contínuos, possam avaliar suas práticas de gerenciamento de projetos em relação
a outras empresas. O foco do benchmarking, afirma Kerzner (2001), é analisar e obter o
máximo de informações que permitam auxiliar as organizações a nortearem suas ações na
melhoria dos processos de negócios e competitividade por meio de gerenciamento de
projetos.

Algumas características deste nível são:

 A organização precisa criar um Escritório de Projetos (PMO) ou Centro de Excelência

(COE) para gerenciamento de projetos;

 PMO ou COE necessitam ser dedicados ao aperfeiçoamento dos processos; e

 A organização precisa efetuar medições e análises: quantitativas dos seus processos e

metodologias e qualitativas das aplicações de gerenciamento de projetos (cultura).

4.2.2.5. Nível 5 – Melhoria Contínua

No último nível, com base no benchmarking, a organização reconhece e avalia a importância

das informações aprendidas, implementando as mudanças necessárias nos processos de
gerenciamento de projetos de forma contínua (KERZNER,2001). Enfim, as organizações
necessitam promover ondas constantes e evolutivas de melhorias. Nesse nível, as
organizações atingiram o estado de confiança e arte no gerenciamento de projetos, no entanto,
precisam manter-se atualizadas, vivas, fazendo evoluir os seus processos, políticas,
metodologias, tecnologias, recursos humanos, negócios, organizações e clientes. Com esses
componentes, as organizações atingem o seu estado maduro no gerenciamento de projetos e
algum grau de excelência, transformando essa competência em uma vantagem competitiva
maior sustentada na linha do tempo frente à concorrência.

Quatro características importantes, afirma Kerzner (2001), precisam ser consideradas pelas
organizações para esse nível:

1. A organização precisa criar processos para tratar as lições aprendidas de todos os

projetos;

2. As lições aprendidas de cada projeto necessitam ser compartilhadas com a equipe do

projeto por meio de: reuniões, sessões ou treinamentos em bases periódicas;

3. Um programa de mentoring precisa ser implementado para os gerentes de projetos e

administrado pelo PMO ou COE; e
 4. O gerenciamento de projetos precisa ser tratado como um processo contínuo,
complementando o planejamento estratégico.

Kerzner (2001) recomenda 16 ações de atenção para as organizações atingirem a maturidade

em gerenciamento de projetos:

1. Adotar uma metodologia de gerenciamento de projetos e usá-la consistentemente;

2. Implementar e comunicar uma filosofia orientada para indicadores de desempenho

para a organização, no que diz respeito à maturidade em gerenciamento de projetos;

3. Apoiar planos efetivos de desenvolvimento no início de cada projeto;

4. Minimizar as mudanças no escopo por meio de objetivos mais realistas;

5. Reconhecer que os gerenciamentos de prazo e custos são inseparáveis;

6. Selecionar a pessoa certa para gerenciar um projeto;

7. Proporcionar aos executivos patrocinadores informações do projeto e não sobre o

gerenciamento de projetos;

8. Fortalecer o envolvimento e suporte gerencial em projetos;

9. Focar os entregáveis antes dos recursos;

10. Cultivar a comunicação efetiva, cooperação e confiança para atingir rapidamente a

maturidade no gerenciamento de projetos;

11. Compartilhar o reconhecimento para os projetos de sucesso com a equipe de projeto e

a linha gerencial;

12. Eliminar as reuniões não produtivas;

13. Focar a identificação e resolução dos problemas mais cedo, mais rápido e com menor
custo;

14. Aferir periodicamente o progresso;

15. Usar software de gerenciamento de projetos como uma ferramenta em vez de um

componente substitutivo do planejamento efetivo ou habilidades pessoais; e

16. Instituir um programa de treinamento para todos os funcionários com atualizações

periódicas baseadas nas lições aprendidas.
 4.2.3. Project Management Maturity Model (PMMM)

A estrutura hierárquica do Project Management Maturity Model (PMMM) da PM Solutions

(CRAWFORD, 2006) muito se assemelha aos conceitos abordados pelo modelo definido pelo
SEI – CMMI. O modelo apresenta sua estrutura em cinco níveis de maturidade em
gerenciamento de projetos: Processo Inicial, Processo Estruturado e Padrão, Processos
Institucionalizados e Padrões Organizacionais, Processos Gerenciados e Processos
Otimizados.

O modelo explora as nove áreas de conhecimento do PMBOK contra os níveis de maturidade,

à luz de três especiais áreas de influência na adoção das práticas de gerenciamento de
projetos: Escritório de Projetos, Gerenciamento e Desenvolvimento Profissional.

Primeiro, o Escritório de Projetos torna mais simples a vida dos participantes da equipe de
projetos, dando suporte para suas necessidades. Tal ação implica o apoio às atividades de
consultoria, mentoring, desenvolvimento de carreira, metodologias, treinamento, entre outras,
servindo como foco central na implementação da maturidade de projetos na organização.

Na segunda área, o papel de Gerenciamento passa a facilitar o aumento na maturidade em

gerenciamento de projetos e o envolvimento de líderes – suporte executivo – nas funções de
projetos. Cabe ainda a essa área orientar a organização por meio de indicadores de
desempenho, dando sinais de quais ambientes necessitam de mudanças.

Na terceira área, Desenvolvimento Profissional, em vista dos profissionais que desempenham

o gerenciamento de projetos, é essencial a atenção da organização. O desenvolvimento das
habilidades técnicas, humanas e específicas, nessa última área, passa a ser imperativo para a
continuidade dos negócios, refinando e renovando os conhecimentos necessários desses
profissionais.

Segundo Crawford (2006) o modelo precisa ser avaliado em duas abordagens. A primeira
abordagem é chamada de "avaliação independente". Profissionais experientes em controles,
estrutura organizacional, habilidades gerenciais, desenvolvimento profissional, gerenciamento
de projetos e a própria metodologia PMMM podem conduzir a avaliação e determinar o nível
de maturidade organizacional.

Já a segunda abordagem é conhecida como "avaliação facilitadora". Na sua forma, uma

pequena equipe de assessores experientes pode conduzir uma auto avaliação seguindo os
mesmos procedimentos da "avaliação independente". Com base nos resultados, a equipe de
avaliadores conduz, com a alta administração, um plano de implementação para atingir os
níveis de maturidade desejados. O modelo prima pelo sincronismo na evolução dos processos
organizacionais e na aferição periódica do nível de maturidade em gerenciamento de projetos.

Um ponto a destacar neste modelo, diferente dos demais apresentados, é a avaliação das
dimensões: nível versus áreas de conhecimento PMBOK – sempre será considerado o menor
valor avaliado do nível de maturidade. Portanto, se uma organização atingiu o nível 4 em
gerenciamento de escopo, mas foi avaliada no nível 3 em tempo, a empresa está no nível 3. A
racionalidade desse modelo reside no fato de que a organização não conseguiu a perfeição em
uma determinada área de conhecimento e necessita aperfeiçoar os seus processos. A Figura 5
apresenta a abordagem do modelo PMMM.

Figura 5 – Visão Geral do PMMM

Fonte: Crawford (2006).

4.2.3.1. Nível 1 – Processo Inicial

Neste nível as organizações possuem processos de gerenciamento de projetos não formais,

portanto, as práticas e padrões não são estabelecidos. Não estão claras as responsabilidades
sobre os processos de gerenciamento de projetos e todo o trabalho é realizado de forma
inconsistente. A gerência entende a definição de um projeto, os processos para a aceitação do
trabalho, bem como está consciente da necessidade do gerenciamento de projetos. Indicadores
são informalmente coletados em bases instantâneas e/ou sob demanda. Normalmente, projetos
são entregues com estouros de custos e prazos e com baixo nível de qualidade, e muitos são
submetidos a uma re-elaboração. Neste nível a documentação é fraca ou inexistente.

4.2.3.2. Nível 2 – Processos estruturados e padrões

A ênfase neste nível consiste em introduzir ferramentas, técnicas e processos de

gerenciamento de projetos. Existem inúmeros processos de gerenciamento de projetos, porém
não são padronizados. As organizações nesse nível têm implementado alguns indicadores
básicos de desempenho de projetos. Esses indicadores normalmente se restringem a prazos,
custos e desempenho técnico, embora os dados sejam coletados e tabulados de forma manual.
Plano de projetos, termo de abertura, Work-Breakdown Structure (WBS) e cronogramas são
preparados de acordo com os padrões. Uma documentação básica dos projetos é produzida.
Além disso, o planejamento de recursos e estimativas de custos são elaborados. Auditorias de
qualidade e inspeções são planejadas e executadas. Problemas em projetos são reconhecidos e
dirigidos rapidamente para suas correções. Há suporte gerencial – entendimento e
envolvimento – neste nível, porém somente para os maiores projetos. Riscos em projetos são
identificados, qualificados, quantificados, mitigados e controlados.

4.2.3.3. Nível 3 – Processos institucionalizados e padrões organizacionais

Esse processo é muitas vezes conhecido como nível Integrado ou Estruturado. Nele, uma
organização tem sua metodologia de gerenciamento de projetos integrada com os
procedimentos organizacionais. Esse nível é fortemente suportado pela alta administração.
Todos os processos são estabelecidos como padrões e utilizados pela organização. Esses
processos contemplam clientes internos e externos. Diante disso, processos podem ser
ajustados para essas necessidades, com o mínimo de alterações. Os processos de
gerenciamento de projetos são documentados, padronizados e integrados. Problemas são
metodologicamente trabalhados e ações preventivas são tomadas, bem como são gerenciados
os seus impactos. A gerência é envolvida regularmente para as aprovações e decisões chave,
da mesma forma como as questões críticas em projetos que necessitem de intervenção ou
suporte gerencial. As informações são coletadas, compartilhadas e usadas por projetos.

É muito comum as empresas terem seu PMO centralizado, o que permite o melhor uso das
políticas, processos, metodologias, ferramentas e recursos de forma integrada, melhorando a
qualidade do gerenciamento das organizações. As empresas demonstram estar
compromissadas em estabelecer um PMO, o qual tem a responsabilidade de desenvolver e
implementar uma metodologia com as melhores práticas de gerenciamento de projetos. O
PMO, dentro desse nível, além das responsabilidades acima, coleta, acompanha, monitora e
revisa o ciclo de vida dos projetos em termos de escopo, prazo, custo, qualidade entre outros.
Outra função do PMO é a de coletar as medidas de avaliação de desempenho de projetos, de
forma individual e geral, analisando as tendências. Isso permite que o PMO analise as
relações de "causas e efeitos" em projetos, refinando os aspectos metodológicos e
alimentando o repositório de projetos com as lições aprendidas. Outra atividade consiste no
desenvolvimento e manutenção dos controles gerais de projetos, conhecidos como Project
Management Information System (PMIS)

4.2.3.4. Nível 4 – Processos gerenciados

As organizações que trabalham com esse nível de maturidade têm a cultura de gerenciamento
de projetos amplamente divulgada e estabelecida, com forte suporte executivo. Indicadores de
desempenho são coletados e usados pela alta administração para determinar o progresso e
eficiência no gerenciamento de projetos. Os sistemas e processos proporcionam um nível
integrado das informações corporativas otimizando as decisões de negócio. Decisões são
tomadas considerando esses indicadores e os impactos na organização, tais como: mudanças
de escopo, estimativa de prazos e custos. O sucesso nesse nível é mais uniforme devido à
aplicação de controles, padrões, processos e profissionais preparados. Os processos e padrões
para documentação de projetos dão suporte às melhores práticas e podem ser medidos.

A gerência entende perfeitamente o papel do suporte executivo em projetos, complexidade e

porte dos projetos, bem como os processos que permitem o seu melhor aproveitamento e
gerenciamento e resultados de negócios.

O PMO, nesse nível, coleta as informações para serem usadas na determinação do valor do
gerenciamento de projetos e para dar suporte às metas de negócio da organização. É
responsável por conduzir o uso de técnicas avançadas em custos, por exemplo: Earned Value
Analysis (EVA), riscos e estimativas de prazo.

4.2.3.5. Nível 5 – Processos de otimização

Neste nível os papéis e responsabilidades são bem entendidos e os objetivos organizacionais

são aperfeiçoados para o gerenciamento de projetos.

Os procedimentos de gerenciamento de projetos são constantemente aperfeiçoados para que

estejam em consonância com os objetivos organizacionais. Lições aprendidas são
constantemente avaliadas e reaplicadas com o objetivo de aperfeiçoar os processos existentes,
tais como: estimativas de prazos, custos, recursos e riscos.

É comum nesse nível os projetos atingirem ou superarem as metas. Indicadores são coletados
e utilizados não somente para determinar o desempenho do projeto, mas também para se
identificarem problemas e oportunidades como um instrumento para as decisões de negócio.
Nessas organizações, os projetos dependem do uso efetivo de processos, os projetos são a
razão para o sucesso e parte integrante do negócio.

4.2.4. A Gestão do Conhecimento e a Maturidade em Gestão de Projetos

Melhorar o desempenho através de um processo de aprendizado é uma linha que conecta a

gestão do conhecimento e os modelos de avaliação de maturidade em gestão de projetos. De
forma específica, a aquisição, o desenvolvimento, a transferência e a utilização do
conhecimento são funções comuns de ambas as disciplinas.

Os modelos de maturidade em gestão de projetos se encontram focados em melhorar de forma

contínua a maneira como os projetos são iniciados, planejados, executados, monitorados,
controlados e encerrados. Já a gestão do conhecimento foca, por outro lado, em melhorar de
forma eficiente e eficaz a organização como um todo.

De certo modo podemos dizer que os modelos de maturidade são uma parte integral da gestão
do conhecimento se analisarmos os projetos como novos empreendimentos que são
desenvolvidos a partir de conhecimentos tácitos e explícitos que se encontram dentro ou fora
da organização.

Para sustentar e atingir um aprimoramento contínuo – último estágio de vários modelos de

maturidade em gestão de projetos – se faz necessário integrar os conceitos de gestão do
conhecimento com o gerenciamento de projetos e estender o conhecimento agregado para
toda a organização.

A gestão do conhecimento facilita o aprendizado e encoraja sistemas pensantes a criar

melhoras de desempenho sustentáveis. Para que isso ocorra, as organizações precisam se
projetar a fim de se tornarem organizações do conhecimento. Uma organização do
conhecimento é definida como uma organização com habilidades para criar, adquirir e
transferir conhecimento e, é capaz de se modificar a fim de refletir conhecimento e insights
(Garvin, 2000).

Organizações do conhecimento são aquelas que praticam a gestão do conhecimento e onde os

empregados são continuamente engajados a adquirir conhecimento.

Geralmente os esforços em gestão de projetos são focados em completar projetos dentro do

prazo, custo, escopo e com a expectativa atendida. De forma similar, as organizações do
conhecimento focam em realizar todas as atividades de forma rápida, econômica, melhor e
com inovação. Tais organizações criam uma atmosfera de liberdade, possuem a habilidade de
tomar melhores decisões, contém uma visão de longo prazo e enxergam a Gestão do
Conhecimento como um sistema integrado que visa desenvolver competências humanas e
organizacionais, com os objetivos de ampliar o capital intelectual da organização e a
sabedoria das pessoas.

Para afirmar a relação da gestão do conhecimento e a maturidade na gestão de projetos é

possível realizar um paralelo entre o modelo de maturidade de Kerzner (2001) e o conceito de
Conhecimento abordado por Nonaka e Takeuchi (1997).

No nível 1 do modelo de Kerzner (2001) – estágio inicial – fica claro que o pouco
conhecimento que as organizações possuem sobre a gestão de projetos se encontra no nível
tácito e é compartilhado em um processo de socialização. Quando as organizações avançam
para o nível 2 – processos comuns – o foco se direciona na internalização do conhecimento
através de esforços no desenvolvimento de metodologias e processos, sendo assim, neste
estágio, o objetivo é trazer o conhecimento tácito para o explícito através do processo de
externalização.

Nos níveis 3 – metodologia singular - e 4 – benchmarking - as organizações estão

preocupadas em buscar, adquirir e aprimorar seus conhecimentos explícitos com o intuito de
renovar sua base intelectual organizacional através do processo de combinação a fim de gerar
vantagem competitiva e se amadurecer na gestão de projetos.
No nível 5 – melhoria contínua – temos um ambiente onde as organizações precisam se
manter atualizadas, vivas, fazendo evoluir seus processos, políticas, metodologias, tecnologias
e negócios. Para isso a conversão de todo conhecimento, tanto tácito como explícito, se torna
fundamental para que esse nível se transforme em um processo contínuo.

Pode se concluir, com base no paralelo feito acima, que a evolução da maturidade está
presente apenas em organizações onde todos aprendem de forma continuada e integrada.

5. CONCLUSÃO

O presente trabalho surgiu no anseio em analisar a relação existente entre os modelos de

maturidade que avaliam a gestão de projetos em uma organização e a gestão do
conhecimento.
A gestão do conhecimento tem se tornado uma forte aliada das organizações na luta frente a
globalização econômica que os mercados tem sofrido. As empresas estão enxergando seus
funcionários como “Capital Humano”. Esse novo enfoque torna as pessoas parte crucial de
uma empresa e como tal, necessitam de desenvolvimento e gestão.
A implantação coordenada da gestão do conhecimento cria uma vantagem competitiva
sustentável e de difícil imitação, pois está enraizada nas pessoas que trabalham na empresa e
não em recursos físicos que são facilmente imitáveis pelos concorrentes e menos flexíveis
para reagir as incertezas do ambiente.
Dentro desse cenário, as organizações se deparam com a necessidade de criar um ambiente
propício a criação e manutenção de todo o capital intelectual organizacional. O uso da
tecnologia da informação, sobretudo caracterizado pelo GED, potencializa a recuperação da
informação ao ampliar o alcance e acelerar a velocidade de transmissão do conhecimento. O
potencial das ferramentas tecnológicas em transformar conhecimento tácito em explicito em
ambientes tecnológicos de colaboração garante a utilização destas em meios de comunicação
entre pessoas e equipes.
Os níveis de maturidade avaliam o atual estágio das práticas em gerenciamento de projetos
nas organizações, proporcionando uma melhor qualidade nas entregas e tem como vetor a
construção de uma cultura orientada para a excelência. Além disso, os níveis de maturidade
servem como suporte a melhoria no desempenho organizacional, aumentando a vantagem
competitiva dos negócios. Os passos necessários para alcançar novos níveis estão associados
com o domínio da aplicação de ferramentas, processos, metodologias, conhecimento e
habilidades aplicadas em projetos para atingir os objetivos organizacionais. Uma organização
pode elevar seu nível de maturidade implementando e aperfeiçoando seus processos e
incrementando a sua capacidade.
Realizando um paralelo entre a gestão do conhecimento e os modelos de maturidade na gestão
de projetos fica claro que as duas frentes focam na aquisição, desenvolvimento, transferência
e utilização do conhecimento com intuito de gerar vantagem competitiva para as
organizações.

Baseado nos modelos de avaliação de maturidade em gestão de projetos que foram

apresentados neste trabalho pode-se concluir que uma organização consegue atingir o tão
esperado nível de melhoria contínua quando suportada por um ativo de processos e
ferramentas oriundos de uma gestão efetiva do conhecimento.
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APÊNDICE A

Aspectos Legais: Documentação em Mídias Eletrônicas e Ópticas

01 - Decreto N.º 660/92, de 25 de setembro de 1992, que implantou o "Siscomex", autorizou

os importadores/exportadores a utilizarem a emissão da documentação afeta ao comércio
exterior, através do Processamento Eletrônico de Dados e Imagens "ON LINE" e Meio
Magnético;
02 - O Conselho Federal de Medicina através do Processo Consulta CFM N.º 1076/92, de 16
de Novembro de 1992, já havia autorizado as empresas de saúde a preservarem sua
documentação médica em geral, por métodos de registros, capazes de assegurar a restauração
plena das informações nele contidos, ou seja, meios eletrônicos, magnéticos ou ópticos;
03 - Lei N.º 8.934, de 18.11.94, publicada no "DOU" do dia 21.11.94, preceituou no seu
Artigo 57 que: "Os atos de empresas, após microfilmados ou preservada a sua imagem por
meios tecnológicos mais avançados, poderão ser devolvidos pelas Juntas Comerciais,
conforme dispuser o regulamento";
04 - Lei N.º 8.935, de 18.11.94, dispôs que nos Serviços Notariais e de Registro, os Notários e
Oficiais de Registro poderão se utilizar dos Sistemas de: computação, microfilmagem, discos
ópticos e outros meios de reprodução, independentemente de autorização;
05 - Portaria MT N.º 1.121/95, de 08.11.95, publicada no "DOU" do dia 09.11.95, autorizou
as empresas em geral a: "efetuarem registro de empregados, em observância às exigências
legais relativas ao contrato de trabalho, através do sistema informatizado que utilize meio
magnético ou óptico";
06 - Decreto N.º 1.800, de 30.01.1996, ratificou no seu Artigo 90 que: "Os atos de empresas
mercantis, após preservada a sua imagem através de microfilmagem ou por meios
tecnológicos mais avançados, poderão ser devolvidos pelas Juntas Comerciais, conforme
dispuser instrução normativa do Departamento Nacional de Registro do Comércio";
07 - Lei N.º 9.430, de 27 de dezembro de 1996, determinou que: "as pessoas jurídicas que
utilizam sistema por processamento eletrônico de dados na produção da sua documentação
fiscal e contábil, deverão possuir arquivos magnéticos ou assemelhados dessa documentação
técnica";
08 - O DNRC, autorizou as pessoas jurídicas em geral a produzirem os "Instrumentos de
Escrituração das Empresas Mercantis" através de meio magnético - processamento eletrônico
de imagens - COM - Microfilmagem de Saída Direta do Computador, conforme Instrução
Normativa
DNRC N.º 65, de 31.07.1997;
09 - O Diretor do Departamento de Comércio Exterior, através do Comunicado DECEX N.º
24/97, publicado no "DOU" do dia 14.08.98, autorizou as empresas em geral a produzirem o
"Cadastro do Comércio Exterior" por intermédio da INTERNET ou por Disquete;
10 - Lei N.º 9.492, de 10.09.1997, publicada no "DOU" do dia 11.9.1997, definiu a
competência, regulamentou os serviços concernentes ao protesto de títulos e outros
documentos de dívida. Para os serviços nela previstos, os Tabeliães poderão adotar e
substituir, independentemente de autorização, sistemas de computação, microfilmagem,
gravação eletrônica de imagem e quaisquer outros meios de reprodução;
11 - O Presidente do INSS com a Resolução N.º 484, de 16 de setembro de 1997, publicada
no "DOU" do dia 19.9.97, autorizou os bancos contratados a receber as contribuições
providenciárias de empresas e de contribuintes individuais por intermédio de débito em conta
corrente e demais meios eletrônicos de transferências de fundos;
12 - Lei N.º 9.503, de 23.9.1997 que instituiu o "Código de Trânsito Brasileiro" determinou
que as repartições de trânsito deverão manter em arquivo por 5 (cinco) anos os documentos
referentes a Habilitação, Registro e Licenciamento de Veículos. Poderão as repartições, no
entanto, utilizarem da tecnologia da microfilmagem, meio magnético ou discos ópticos, para
essa manutenção;
13 - Com as Portarias CAT. N.º 59/96, de 04.9.1996 e CAT. N.º 82/97, de 26.9.97, o Sr.
Coordenador da Administração Tributária da Secretaria da Fazenda - SP, disciplinou os
procedimentos para a entrega da "Guia de Informação e Apuração do ICMS"- GIA em meio
magnético ou teleprocessamento;
14 - Com o Comunicado CAT. N.º 72, de 26.09.97, publicado no "DOE" de 30.9.1997, o
Coordenador da Administração Tributária esclarece que foi eliminado o "Visto" nas NFs de
Saídas para a Zona Franca de Manaus e para as Áreas de Livre Comércio. Em Substituição ao
"Visto" será emitida uma relação em meio magnético. O programa em pauta poderá ser
copiado no "site" INTERNET (www.fazenda.sp.gov.br) ;
15 - Instrução Normativa SRF N.º 77, de 30.09.1997, publicada no "DOU" do dia 01.10.1997,
o Sr. Secretário da Receita Federal, autorizou a produção da "Ficha Cadastral da Pessoa
Jurídica quadro societário por disquete. O programa FCPJ pode ser copiado por intermédio da
INTERNET (www.receita.fazenda.gov.br) ;
16 - Instrução Normativa SRF N.º 98 de 29 de dezembro de 1997, publicada no "DOU" do dia
31.12.1997, regulou o pagamento de tributos devidos no Registro de Declaração de
Importação mediante débito automático em conta corrente DARF eletrônico;
17 - Instrução Normativa SRF N.º 15, de 11.2.1998, publicada no "DOU" do dia 13.2.1998,
autorizou as pessoas físicas e jurídicas em geral a apresentarem suas "Declarações de Renda"
do exercício de 1998 por meio magnético ou através da INTERNET
(www.receita.fazenda.gov.br);
18 - Instrução Normativa SRF N.º 132, de 13.11.1998, publicada no "DOU" determinou que
:A "Declaração de Débitos e Créditos Tributários Federais" DCTF, a "Declaração Integrada
de Informações Econômico Fiscais da Pessoa Jurídica"- DIPS; a "Declaração de Imposto de
Renda na Fonte"- DIRF e demais declarações periódicas exigidas da Pessoa Jurídica pela
Secretaria da Receita Federal - SRF, a serem entregues a partir de 1º de janeiro de 1999,
deverão ser apresentadas, exclusivamente, em meio magnético ou transmitidos pela
INTERNET;
19 - Portaria N.º 769 de 03.12.98, do Ministro do Trabalho aprovou as Instruções Gerais para
a Declaração da "Relação Anual de Informações Sociais - RAIS". As informações devem ser
fornecidas em Disquete, Fita Magnética, Formulário Oficial impresso ou via INTERNET,
através do site do SERPRO (www.serpro.gov.br);
20 - Instrução Normativa SRF N.º 144 de 07.12.98, determinou que as pessoas físicas e
jurídicas que deverão apresentar a DIRF, poderão fazê-lo através de disquetes 1/2. Poderão
também apresentar em CD-ROM, Fita Magnética, Fita DAT ou Cartucho, desde que os
respectivos arquivos contenham mais de 10.000 beneficiários;
21 - Instrução normativa SRF N.º 03, de 12.01.1999, aprovou o Programa Gerador na Versão
1.0 para apresentação em "Disquete" ou CD-ROM, relativa ao ano de retenção de 1998, desde
que observado o disposto na IN SRF N.º 144/98.
22 - Parecer N.º 01/2005 de 18/03/2005, do Departamento de Justiça, Classificação, Títulos e
Qualificação favorável à microfilmagem eletrônica.
23 - Parecer CJTQ 18/2005 de 03/08/2005, do Departamento de Justiça, Classificação, Títulos
e Qualificação impugna o parecer nº 01/2005 sobre microfilmagem eletrônica.
24 – Parecer Nº 736/2006, do Departamento de Justiça, Classificação, Títulos e Qualificação
favorável à possibilidade de registro dos fornecedores de microfilmagem em meio eletrônico.