Caja Centro-2

EL PROCESO ESTRATEGICO
Durante el proceso de selección de la mejor estrategia para Caja Centro, es primordial la participación
de todos los componentes direccionales de este, este hecho hace que se concreten de manera
coordinada los objetivos trazados para poder llegar a la visión como objetivo final del plan estratégico.
Estas acciones se realizan para alcanzar objetivos en el corto plazo (OCP) que hacen las veces de
escalones y nos indican el progreso hacia los del largo plazo (OLP).
6.1 Matriz fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA).
Por ello luego de analizar, evaluar y combinar el INPUT de las matrices EFE y EFI, de Caja
Centro, generamos la matriz FODA, que busca proponer estrategias a partir de las sinergias de:
fortalezas y oportunidades (FO), debilidades y oportunidades (DO), fortalezas y amenazas (FA), Y
debilidades y amenazas (DA). El objetivo es sacar ventaja de las oportunidades haciendo uso de
las fortalezas para neutralizar las amenazas y minimizar las debilidades ver tabla siguiente.
De la sinergia de los factores críticos internos y externos, en la matriz FODA se proponen las
siguientes estrategias específicas:
En las estrategias FO – explotar, se encuentran las estrategias propuestas que buscan maximizar
las fortalezas para aprovechar las oportunidades del entorno:
a. Lograr crecimiento sostenible, potenciado el modelo de negocios actual, que nos permita
alcanzar niveles de eficiencia y gestión, superiores al sector.
(F1,F2,F3,F4,F5,F8,F9,F10,F11,F13,F14 a O2,O4,O5,O6,O8) con esta estrategia se busca
poder satisfacer la necesidad de clientes que actualmente vienen adquiriendo productos del
sistema financiero tradicional e informal, se aprovechará el conocimiento del mercado y la
tecnología crediticia desarrollada en Caja Centro que ha sido mejorada (modelo de
negocios), así como la oportunidad de usar campañas y promociones que permitan atraer la
atención de los clientes objetivo micro empresariales, a través un modelo comercial
fortalecido.
b. Penetración de mercados consumo y microempresariales no bancarizados y con bajo nivel
de endeudamiento. (F1,F2,F3,F4 a O1, O2,O3,O4,O5,O6,O7,O9), las políticas
gubernamentales favorables a la inversión, la gran cantidad de clientes y experiencias
contemporáneas, demuestran que son atractivos muchos mercados marginados que
siempre han sido captados por la banca informal irónicamente creciendo en nuestros
tiempos, nos lleva a proyectamos y aprovechar las experiencias antes desarrolladas y no
continuadas, así mismo a la posibilidad de dar nuevas alternativas a estos mercados,
concentrándonos en los tipos microempresariales y consumo por ser tipos de créditos que
no han mostrado mucho deterioro respecto a los indicadores de morosidad en los últimos 5
años.
En las estrategias DO - buscar, se trata de minimizar las debilidades para aprovechar las
oportunidades del entorno:
a. Mantener y atraer nuevos Clientes Segmentados (D2,D3,D5,D7 a O2,O3,O4,O5,06), es
necesario realizar un proceso de segmentación en un primer momento geográfico que
permita mejorar nuestro performance de atención al mercado objetivo. Así mismo para el
mantenimiento de cartera de clientes que se requiere.
b. Implementar nuevos Productos, Servicios y Canales de Atención (D2,D3,D5,D7 a
O7,O8,O9), en este sector cada competidor ha desarrollado sus propias plataformas
tecnológicas, aunque se han hecho algunos esfuerzos por estandarizar todavía falta mucho,
por ello es necesario optimizar los procesos de servicios al cliente de Caja Centro, así mismo
utilizar accesos menos costosos y al alcance para lograr cercanía al cliente (oficinas
informativas y módulos de atención).
c. Rediseñar y simplificar procesos (D1,D4 a O1,O3,O8,O9), esta estrategia complementa a la
anterior aunque se focaliza en los procesos operativos para una mejor atención al cliente
principalmente en la disminución de tiempos de atención.
d. Optimizar y sistematizar los procesos de servicios y atención al cliente
(D2,D3,D5,D7,D10,D11,D12 a O7,O8,O9), principalmente con el uso de tecnología al
alcance y más barata que antes, como comunicaciones más desarrolladas y que te dan más
rapidez y oportunidad para llegar a tu cliente y/o cerrar negociaciones, sin descuidar el
control. Así mismo el desarrollo de procesos automatizados debe estar alienado a disminuir
costo en mano de obra por implementación.
e. Fortalecer la Gestión Integral de Riesgos y de Control Interno (D2,D3,D5,D7,D8,D9,D10,D11
a O7,O8,O9), como esencia en el proceso crediticio es necesario dotar con mecanismos
tecnológicos, procedimentales y de comunicación para realizar un proceso adecuado de la
gestión de riesgos y control internos, adecuando procesos de mejora en el modelo comercial
con visión de control.
f. Acceder a fuentes de financiamiento convenientes (D1,D4 a O1,O3,O8,O9), existe una
limitada elección de las fuentes de financiamiento por diversas razones, así mismo muchas
instituciones que otorgan adeudados están afectas a encaje legal lo que ha comprometido
según la norma vigente hasta un 40% del valor del adeudado lo que hace no rentable a
estas operaciones. Por ello se debe conseguir alianzas con instituciones acorde a las
evaluaciones financieras que busquen maximizar la rentabilidad, así como a través de
inversionistas locales para captación de fondos a través de depósito a plazo fijo cuidando la
concentración de depósitos indicados por normativa vigente (se considera como alianzas
estratégicas con clientes).
En las estrategias FA - confrontar, se busca maximizar las fortalezas para atenuar el impacto de
las amenazas del entorno:
a. Focalizar la atención hacia segmentos desatendidos por el sistema financiero en Junín
(F1,F2,F3,F4,F8,F10 a A1,A2,A3,A4,A5), buscamos con esta estrategia minimizar nuestro
riesgo de concentración en montos altos, diversificando el riego de concentración atendiendo
con nuestra tecnología crediticia desarrollada y a través de un buen posicionamiento de
marca con campañas con productos que atiendan la necesidad del microempresario local,
b. Cultura Organizacional: Fortalecer las competencias, lograr compromiso, identificación e
integración, orientación de todo el personal a nuestra propuesta de valor (F4,F5,F6,F8 a
A2,A3,A4,A6), este sector se ha vuelto muy competitivo y es común escuchar de migración
de empleados y clientes de una institución a otra, por lo ello es preponderante iniciar el
desarrollo de una cultura fuerte que comprometa a los empleados líderes a permanecer
dentro de la institución, dotándolos de incentivos no necesariamente monetarios pero que si
los motiven a seguir permaneciendo, con la alianzas estratégica Corporación Continental –
Caja Centro se buscará atraer a talentos y mantenerlos comprometidos con una línea de
carrera en Caja Centro, así como una capacitación constante. Así mismo a nuestros clientes
en el sentido del servicio y la oportunidad que son el fruto de valor que más aprecian. Los
colaboradores deberán conocer lo que se premia y lo que se sanciona en la organización
c. Minimizar las pérdidas por riesgos (F1,F8,F10,F11,F12,F13,F14,F15 a A1, A4,A5,A6), la
gestión integral de riesgos y el control interno se ha convertido en un aspecto vital para
minimizar las pérdidas por riesgos que pueda enfrentar la institución; es necesario dotar del
personal adecuado, herramientas, conocimientos entre otros a las Unidades de Control y
Seguimiento; así como promover la mejora de las herramientas de gestión de riesgos y su
aplicación a nivel institucional.
En las Estrategias DA - evitar, se busca minimizar las debilidades para atenuar el impacto de las
amenazas del entorno:
a. Alianzas estratégicas entre empresas del sector e instituciones educativas para proveer el
personal adecuado y capacitado (D3,D4,D5,D7 a A1,A2,A3), Con la Corporación
Continental, para poder ser más competitivos es necesario reducir gastos comunes e iniciar
programas de estandarización, con el objetivo de minimizar costos a través de compras
corporativas para aprovechar economías de escala y minimizar el riesgo de sobre costos
particulares.
b. Fortalecer los niveles patrimoniales (D1 a A6): Se cuenta con el compromiso de los
accionistas para el fortalecimiento patrimonial que permitan coberturan los requerimientos
regulatorios mínimos exigidos, las pérdidas en los primeros años de operaciones y las
inversiones por apertura de nuevas agencias.
Matriz Fortalezas Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA)
6.2 Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción (PEYEA)

La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA) de Dickel (1984), es
usada para determinar la apropiada postura estratégica de una organización, en esta matriz
combinamos dos dimensiones internas, la fortaleza financiera (FF) y ventaja competitiva (Ve) y
dos dimensiones externas, la estabilidad del ambiente (EA) y fuerza de la industria (FI).
En este análisis de los factores del sector microfinanzas, se puede observar que al ser un servicio
no requiere de una gran infraestructura para poder colocar sus productos, esto apoyada con la
posibilidad de aplicar tecnologías móviles, el internet entre otras que usadas minimizan aún más
los costos, también contribuye a este factor la rentabilidad y liquidez históricas, la posibilidad de
desarrollar economías de escala al integrar procesos comunes que no generan valor al cliente y el
riesgo que puede ser mejor controlado en este sector, ver Matriz Posición Estratégica Interna-
Posición Estratégica Externa
El resultado del análisis (O' Alessio, 2008) de x=2.35 e y=1.56 ubica al sector en el cuadrante
agresivo, es decir, de alta fortaleza financiera e importantes ventajas competitivas, así mismo se
ubica en una industria estable y creciente, en este cuadrante se deben seguir las siguientes
estrategias:
Diversificación concéntrica, desarrollo de nuevos productos para este sector, para satisfacer a los
nichos y focos de mercado existentes, ésta fortalece directamente a las estrategias de: desarrollo
de productos, penetración de mercados marginados y desarrollo de innovación en nuevos
productos e indirectamente a las estrategias: implementación de una plataforma móvil de
atención, fomentar alianzas estratégicas entre empresas del sector, mantener un patrimonio
adecuado y el fortalecimiento de la gestión de riesgos para evitar las pérdidas en el sector.
Integración vertical, ampliar la cobertura de la cadena de distribución hacia atrás generando
alianzas con entidades financieras y educativas, y fomentar las alianzas con inversionistas, hacia
adelante desarrollar una plataforma tecnológica, especialmente la banca móvil para atención,
entre otras como cajeros corresponsales y de recaudación que acerque más a los clientes.
Liderazgo en costos, con esta estrategia buscamos disminuir los costos fijos y variables
relacionados con nuestros servicios, el desarrollo de economías de escala y el control estricto en
los gastos, ésta fortalece las estrategias de buscar financiamiento rentable y fomentar alianzas
estratégicas en empresas del sector, aunque va en contra de las estrategias de desarrollo de
producto e ingreso a mercados marginados.
Matriz Posición Estratégica Interna Posición Estratégica Externa
Posición estratégica interna Posición estratégica externa

Factores determinantes de la fortaleza financiera (FF) Factores determinantes de la estabilidad del entorno (EE)
1 Retorno en la inversión. 2 1 Cambios tecnológicos.
2 Apalancamiento. 4 2 Tasa de inflación.
3 Liquidez. 5 3 Variabilidad de la demanda.
4 Capital requerido versus capital disponible. 4 4 Rango de precios de productos competitivos.
5 Flujo de caja. 5 5 Barreras de entrada al mercado.
6 Facilidad de salida del mercado. 4 6 Rivalidad / Presión competitiva.
7 Riesgo involucrado en el negocio. 3 7 Elasticidad de precios de la demanda.
8 Rotación de inventarios. 6 8 Presión de los productos sustitutos.
9 Uso de las economías de escala y de la experiencia 5
4.22
Factores determinantes de la ventaja competitiva (VC) Factores determinantes de la fortaleza de la industria (FI)
1 Participación del mercado. -6 1 Potencial de crecimiento.
2 Calidad del producto. -3 2 Potencial de Utilidades.
3 Ciclo de vida del producto. -2 3 Estabilidad financiera.
4 Ciclo de reemplazo del producto. -2 4 Conocimiento tecnológico.
5 Lealtad del consumidor. -4 5 Utilización de recursos.
6 Utilización de la capacidad de los competidores. -3 6 Intensidad de capital.
7 Conocimiento tecnológico. -1 7 Facilidad de entrada al mercado.
8 Integración vertical. -3 8 Productividad / Utilización de la capacidad.
9 Velocidad de introducción de nuevos productos. -1 9 Poder de negociación de los productores
-2.78
X = 4.22 - 1.88 = 2.35
Y = 4.33 - 2.78 = 1.56
6.3 Matriz Boston Consulting Group (BCG)
En está matriz desarrollada por el Grupo de Consultoría de Boston (BCG), tiene base en la
relación estrecha entre la participación del mercado y la generación de efectivo con la tasa de
crecimiento de las ventas en la industria y el uso de efectivo.
En el gráfico siguiente se puede notar que este sector se ubica en el cuadrante correspondiente a
las estrellas, en cuanto a su posición de la participación de mercado de las instituciones de
microfinanzas respecto de colocaciones de créditos microempresariales antecedidos por los
bancos según la SBS, en cuanto a las tasas de crecimiento de la industria es del orden del 16%
para el sector financiero, estas expectativas si bien han disminuido en estos últimos años, el
crecimiento económico y las actuales políticas de gobierno permitirán dinamizar más las
colocaciones y mejorar dichos ratios. Así como por el creciente ratio de bancarización con
indicadores muy expectantes en la industria.
De acuerdo a la posición en este cuadrante, de alta competitividad y es compartido por el sector

de las caja municipales, financieras y bancos, así mismo se debe invertir para ganar un mayor
posicionamiento en el mercado y esperar retribuciones en el largo plazo, en este caso las
estrategias a aplicar son: de integración, con nuestros proveedores en este caso fomentar
alianzas con cajeros corresponsales, puntos de atención móvil y enriquecer nuestros canales de
distribución de nuestros servicios usando para ello la tecnología, estrategias intensivas apoyan en
este caso a las estrategias propuestas en el FODA referentes al desarrollo de nuevos productos
para los diferentes nichos y focos de mercado, posibilidad de fomentar alianzas entre las
empresas del sector, educativas (retención de personal con experiencia), contar con el patrimonio
requerido para el funcionamiento óptimo de Caja Centro, búsqueda de financiamientos rentable y
gestión de riesgos para evitar el deterioro del crecimiento de la carteras.
6.4 Matriz interna - externa (lE)

Esta matriz fue desarrollada por McKinsey & Company para General Electric, como matriz de
portafolio. En esta matriz analizaremos la posición que ubica el sector de las microfinanzas según
la ponderación de las matrices de factores internos con un valor de 2.87 y factores externos con
un valor de 3.18, en este caso se ubica en el segundo cuadrante que pertenece al grupo
denominado crecer y construir, así tenemos:
Para este cuadrante se proponen las siguientes estrategias: intensivas, comprenden creación de
nuevos productos para los mercados marginados, mercados actuales y focalizados, estas
estrategias comprenden la integración hacia atrás, en este caso fomentar alianzas estratégicas
con inversionistas y buscar fuentes de financiamiento rentables, contar con un patrimonio
adecuado, integración hacia delante, desarrollar mejoras en nuestra cadena de distribución e
integración hacia delante, desarrollar mejoras en nuestra cadena de distribución construyendo una
plataforma soportado con tecnología de atención móvil, y la integración horizontal en este caso
fomentar el desarrollo de alianzas estratégicas entre las empresas del sector para aprovechar
economías de escala, optimización de procesos y adecuada gestión de riesgos..
6.5 Matriz de la gran estrategia (GE):

El sector de las microfinanzas se encuentran en el Cuadrante I, y las estrategias recomendadas
son: (a) desarrollo de Mercados, (b) penetración en el Mercado: incrementar nuestro número de
clientes a través de una atención personalizada a sus clientes, y el mayor porcentaje del PEA
trabaja en micro y pequeñas empresas, (c) desarrollo de productos: el sector maneja herramientas
que ayudan a la identificación de las características patrones y comportamientos de sus clientes,
esto es importante ya que permitirá desarrollar productos microfinancieros de acuerdo a sus
necesidades; además con el ingreso de los bancos a este sector, es necesario brindar nuevos
productos que le permita competir, (d) integración vertical hacia adelante, buscando mejorar
nuestro canal de ventas contando con herramientas tecnológicas que permitan realizar la
evaluación de un cliente in situ, sin importar la hora y el lugar, incursionar en el desarrollo de
tecnologías de atención móviles, (e) integración vertical hacia atrás: buscaremos socios
estratégicos quienes aportarán capital, de esta forma incrementaremos nuestro monto disponible
para financiamiento, esta forma es más barata que adquirir financiamiento de otras instituciones a
tasa de interés elevadas, (f) integración horizontal, se buscará la integración con redes de otras
instituciones para atender a clientes sobre plataformas ya instaladas y con fácil acceso, reducir
costos y gastos indirectos, (g) diversificación concéntrica; desarrollo de nuevos productos; (h)
asumir riesgos dentro de los niveles aceptados y tolerados por Caja Centro.
6.6 Matriz de Decisión
Todas las estrategias generadas en la etapa de emparejamiento, por medio del uso de las cinco
matrices FODA, PEYEA, BCG, IE, GE, que para este caso algunas matrices evaluaron el sector
de las microfinanzas por ser una entidad nueva Caja Centro, pero ello supone bajo el punto de
vista de los evaluadores que corresponden a estrategias válidas para generar propuestas directas
a Caja centro, esta agrupación permite apreciar las repeticiones y retener la estrategias con mayor
repetición, en este caso con puntaje mayor a 3, el resto se conserva como estrategias de
contingencias.
Matriz de Decisión de las Estrategias
Estrategias FODA PEYEA BCG IE GE TOTAL

Lograr crecimiento sostenible, alcanzando niveles de
eficiencia y gestión, superiores al sector.
X X X X X 5
Penetración de mercados consumo y
microempresariales no bancarizados y con bajo nivel X X X X 4
de endeudamiento.
Mantener y atraer nuevos Clientes Segmentados. X X X X X 5
Implementar nuevos Productos, Servicios y canales de
atención.
X X X X X 5
Acceder a fuentes de financiamiento convenientes. X X X 3
Rediseñar y simplificar procesos. X X X X 4
Optimizar y sistematizar los procesos de servicios y
atención al cliente.
X X X 3
Integración vertical hacia atrás X 1
Fortalecer la Gestión Integral de Riesgos y de Control
Interno.
X X X X 4
Focalizar la atención hacia segmentos desatendidos
por el sistema financiero en Junín.
X X X X X 5
Cultura Organizacional: Fortalecer las competencias,
lograr compromiso, identificación e integración,
orientación de todo el personal a nuestra propuesta de
X X X X X 5
valor.
Minimizar las péridas por riesgos. X X X X 4
Alianzas estratégicas entre empresas del sector e
instituciones educativas para proveer el personal X X X 3
adecuado y capacitado.
Fortalecer el patrimonio. X X X X X 5
Proponer alianzas estrategica, joint venture, fusiones,
adquisiciones.
X 1
Se adoptaron las estrategias seleccionadas en los círculos rojos, adicionalmente y de acuerdo a la

metodología de la Matriz de Decisión de las Estrategias.
6.7 Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico (MCPE).

Con esta matriz se determinará el atractivo relativo de las estrategias alternativas viables para
Caja Centro. Se evaluarán las alternativas estratégicas en base al grado de cumplimiento de sus
objetivos usando las claves de éxito internos y externos.
Peso PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA
0.04 3 0.12 3 0.12 4 0.16 2 0.08 4 0.16 1 0.04 3 0.12 1 0.04 1 0.04 4 0.16 4 0.16 4 0.48 4 0.48
0.04 2 0.08 2 0.08 3 0.12 3 0.12 3 0.12 1 0.04 2 0.08 2 0.08 2 0.08 3 0.12 1 0.04 1 0.08 1 0.08
0.05 4 0.20 4 0.20 2 0.10 3 0.15 2 0.10 2 0.10 3 0.15 3 0.15 2 0.10 2 0.10 1 0.05 1 0.20 1 0.20
0.05 4 0.20 3 0.15 1 0.05 2 0.10 1 0.05 3 0.15 2 0.10 1 0.05 2 0.10 2 0.10 1 0.05 1 0.20 1 0.15
0.06 4 0.24 3 0.18 1 0.06 4 0.24 3 0.18 3 0.18 2 0.12 3 0.18 2 0.12 3 0.18 1 0.06 1 0.24 1 0.18
0.06 3 0.18 2 0.12 4 0.24 2 0.12 2 0.12 1 0.06 3 0.18 3 0.18 3 0.18 3 0.18 1 0.06 1 0.18 1 0.12
0.06 3 0.18 1 0.06 3 0.18 4 0.24 3 0.18 1 0.06 2 0.12 3 0.18 2 0.12 3 0.18 3 0.18 3 0.54 3 0.18
Amenazas
0.06 3 0.18 2 0.12 3 0.18 2 0.12 2 0.12 1 0.06 1 0.06 1 0.06 2 0.12 2 0.12 1 0.06 1 0.18 1 0.12
0.04 2 0.08 2 0.08 4 0.16 4 0.16 2 0.08 3 0.12 1 0.04 3 0.12 3 0.12 3 0.12 1 0.04 1 0.08 1 0.08
0.04 2 0.08 1 0.04 2 0.08 1 0.04 1 0.04 1 0.04 1 0.04 1 0.04 3 0.12 2 0.08 4 0.16 4 0.32 4 0.16
Fortalezas
Debilidades
0.05 1 0.05 3 0.15 2 0.10 3 0.15 1 0.05 1 0.05 3 0.15 2 0.10 3 0.15 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.15
6.8 Prueba de la Estrategia
De las estrategias retenidas se comprueba su consistencia, consonancia, ventaja y factibilidad,
usando la matriz de Rumelt y la matriz de ética, validamos su consistencia en ese sentido,
finalmente usando la matriz de objetivos de largo plazo validamos la consistencia de estas con los
objetivos indicados.
Matriz de Rumelt
Estrategia Consistencia Consonancia Ventaja Factibilidad ¿Se acepta?
Lograr crecimiento sostenible y a largo

plazo a través del desarrollo de nuevos Si Si Si Si Si
productos y campañas focalizadas
Alcanzar niveles de eficiencia y gestión,
Si Si Si Si Si
superiores al sector
Penetrar en mercados
Si Si Si Si Si
microempresariales marginados D y E
Atraer nuevos clientes segmentados,
optimizar y sistematizar los procesos de Si Si Si Si Si
servicio y atención al cliente
Rediseñar y simplificar procesos, mejora
tecnológica de comunicación y diseño de Si Si Si Si Si
procesos automatizados
Fomento alianzas con inversionistas Si Si Si Si Si
Focalizar la atención hacia segmentos

desatendidos por el sistema financiero en Si Si Si Si Si
Junín.
Cultura Organizacional: Fortalecer una
Cultura de Compromiso y Cumplimiento Si Si Si Si Si
de Objetivos Institucionales
Fortalecer la gestión integral de riesgos Si Si Si Si Si
Alianzas estratégicas entre empresas del

Si Si Si Si Si
sector y educativas.
Fortalecimiento patrimonial a partir de

aportes de capital y capitalización de Si Si Si Si Si
utilidades
Matriz de Ética
Fortalecimiento
Lograr crecimiento Rediseñar y simplificar Focalizar la atención Cultura Organizacional: Alianzas
Alcanzar niveles Penetrar en Atraer nuevos clientes patrimonial a
sostenible y a largo plazo a procesos, mejora Fomento hacia segmentos Fortalecer una Cultura de Fortalecer la estratégicas
de eficiencia y mercados segmentados, optimizar y partir de aportes
Estrategias través del desarrollo de tecnológica de alianzas con desatendidos por el Compromiso y gestión integral de entre empresas
gestión, superiores microempresariales sistematizar los procesos de de capital y
nuevos productos y comunicación y diseño de inversionistas sistema financiero en Cumplimiento de riesgos del sector y
al sector marginados D y E servicio y atención al cliente capitalización de
campañas focalizadas procesos automatizados Junín. Objetivos Institucionales educativas.
utilidades
Derechos
Impacto en el derecho a la vida Neutro Promueve Promueve Neutro Promueve Promueve Promueve Neutro Neutro Neutro Neutro
Impacto en el derecho a la propiedad Promueve Neutro Promueve Neutro Promueve Promueve Promueve Neutro Promueve Neutro Neutro
Impacto en el derecho a la privacidad Neutro Neutro Neutro Neutro Neutro Promueve Promueve Neutro Promueve Neutro Neutro
Impacto en el derecho a la libertad de conciencia Promueve Promueve Promueve Neutro Promueve Promueve Promueve Neutro Neutro Promueve Neutro
Impacto en el derecho de hablar libremente Neutro Promueve Neutro Neutro Neutro Promueve Promueve Promueve Neutro Promueve Neutro
Impacto en el derecho al debido proceso Promueve Promueve Promueve Promueve Neutro Neutro Promueve Promueve Neutro Promueve Neutro
Justicia
Impacto en el derecho a la distribución Promueve Promueve Promueve Neutro Promueve Promueve Promueve Promueve Neutro Neutro Neutro
Equidad en la administración Promueve Promueve Neutro Promueve Promueve Promueve Promueve Promueve Promueve Neutro Neutro
Normas de compensación Promueve Promueve Promueve Neutro Promueve Promueve Promueve Promueve Promueve Neutro Neutro
Utilitarismo
Fines y resultados estratégicos Excelentes Excelentes Excelentes Excelentes Excelentes Excelentes Excelentes Excelentes Excelentes Excelentes Excelentes
Medios estrategicos empleados Excelentes Excelentes Excelentes Excelentes Excelentes Excelentes Excelentes Excelentes Excelentes Excelentes Excelentes
CAPÍTULO I
IMPLEMENTACION ESTRATEGICA
La segunda etapa del proceso estratégico comprende aterrizar las estrategias en acciones que
nos permitan llegar a resultados, en este caso a alcanzar la visión representada por los
objetivos de Largo Plazo (OLP). Estas acciones se realizan para alcanzar objetivos en el Corto
Plazo (OCP) que hacen las veces de escalones y nos indican el progreso hacia los de largo
plazo.
7.1 Objetivos de Largo Plazo & Objetivos de Corto Plazo
Los OLP se pueden esquematizar en función de los OCP, como una serie de hitos que
se deben alcanzar para llegar a la visión inicial. A continuación estableceremos los OCP
bajo el mismo esquema que se hizo con los OLP.
OLP
a. Obtener niveles de rentabilidad a partir del 4to año de operaciones;
OCP
a. Lograr crecimiento sostenible potenciado el modelo de negocios actual, que nos
permita alcanzar niveles de eficiencia y gestión, superiores al sector.
b. Penetración de mercados consumo y microempresariales no bancarizados y con
bajo nivel de endeudamiento.
c. Mantener y atraer nuevos Clientes Segmentados.
d. Diseñar nuevos Productos y Servicios.
e. Implementar oficinas informativas y/o establecimientos de operaciones básicas, las
cuales permitirán mayor cobertura a los clientes de ahorros y créditos.
f. Acceder a fuentes de financiamiento convenientes.
g. Rediseñar y simplificar procesos.
h. Optimizar y sistematizar los procesos de servicios y atención al cliente.
i. Fortalecer la Gestión Integral de Riesgos y de Control Interno.
j. Focalizar la atención hacia segmentos desatendidos por el sistema financiero en
Junín.
k. Cultura Organizacional: Fortalecer las competencias, lograr compromiso,
identificación e integración, orientación de todo el personal a nuestra propuesta de
valor.
l. Minimizar las pérdidas por riesgos.
m. Alianzas estratégicas entre empresas del sector e instituciones educativas para
proveer el personal adecuado y capacitado.
n. Fortalecer los niveles patrimoniales.
7.2 Políticas
Las políticas enmarcaran la ejecución de las estrategias, lo orientación y reorientación de

los objetivos de corto y largo plazo, teniendo en cuenta los valores éticos establecidos, la
responsabilidad social y la congruencia en su aplicación. Para Caja Centro son:
a. Realizar el máximo esfuerzo a través de políticas coherentes para una adecuada
administración y gestión de riegos que permita un crecimiento sano, sostenible y
rentable en el tiempo, así miso se deberá fortalecer el área de control interno de
acuerdo al crecimiento de Caja Centro.
b. Centralizar los esfuerzos de investigación y desarrollo, en proyectos que generen
beneficios a Caja Centro, como ampliar nuestros canales de atenciones
tradicionales y virtuales a clientes.
c. Desarrollo de programas de capacitación para clientes, generando valor adicional a
nuestros clientes, a través de convenios con la Corporación Continental.
d. Establecer procesos a la medida, para las metas y el cumplimiento real, con la idea
que solo se puede medir lo que se puede medir.
e. Innovar en el desarrollo de productos atractivos y promociones para con los clientes;
f. Distribuir el conocimiento desarrollado a todo nivel y buscar siempre la innovación
en toda la organización.
g. Cumplir las normativas de las diferentes empresas reguladoras del sector.
h. Incentivar la libre competencia y las buenas costumbres.
i. Contribuir al desarrollo de las ciudades que acogen oficinas físicas.
j. Todas sus acciones se realizan respetando las leyes vigentes y sin atentar bajo
ninguna forma al medio ambiente.
7.3 Asignación de recursos

Como una estrategia a seguir comprende el liderazgo en costo, se priorizarán los
objetivos que generen más valor para el cliente y mayor rentabilidad para ambos. Los
recursos asignados son: (a) recursos financieros, obtenidos a través de financiamiento
propio y de los accionistas, etc.; (b) recursos físicos, los productos que se ofrecen son
intangibles por lo que los recursos físicos de mayor valor corresponden a la
infraestructura, actualmente se cuenta con 3 agencias y 3 oficinas informativas, además
de ello Caja Centro pueden disponer de locales a través de la Corporación Continental
debido a la alianza estratégica entre ambas instituciones; (c) recursos humanos, es el
principal valor en este negocio que es enteramente de confianza, conservar al equipo
humano es lo primordial, a través de políticas que requieran aumentos monetarios o no
monetarios, así también fortalecer las área de control y supervisión en función al
crecimiento de Caja Centro; (d) recursos tecnológicos, uso de tecnología crediticia que
se puede importar a través de pasantías, capacitaciones y además de la compra de
tecnologías básicamente para dotar de herramientas de supervisión y control y/o
alianzas estratégicas con Incasur para el desarrollo del software SOFTIA.
7.4 Manejo del medio ambiente y la ecología

El sector de las microfinanzas no genera desechos físicos, pero financia a sectores
productivos que sí podrían hacerlo, de acuerdo a sus políticas promueve la conservación
de medio ambiente y las buenas costumbres en la sociedad. Además Caja Centro será
un medio para financiar algunas actividades con ciertas características, es decir, que en
convenio con organismos internacionales o nacionales generan productos para financiar
alguna actividad productiva, en el que el cliente beneficiado debe cumplir ciertos
requisitos entre ellos el mantenimiento del medio ambiente o productos financiados que
conserven el medio ambiente.
7.5 Conclusiones del capítulo

En este capítulo hemos determinado los objetivos de corto plazo que nos ayudaran a
cumplir los objetivos de largo plazo, también los recursos con los que Caja Centro cuenta
para lograrlos y las políticas muy necesarias para enmarcar el devenir de las actividades
originadas al poner en marcha las estrategias de Caja Centro.
EVALUACION Y CONTROL ESTRATÉGICO
El proceso estratégico concluye con la definición de la evaluación y control de los objetivos

definidos en los capítulos anteriores y que nos llevan a alcanzar nuestra visión, estas
actividades nos brindarán retroalimentación necesaria para realizar posibles ajustes en el
devenir de la ejecución de las estrategias, otro aspecto que sostiene el uso de estas
actividades, es la incertidumbre del futuro próximo en nuestros entorno tan cambiante.
8.1 Evaluación de estrategias
Caja Centro, al pertenecer a las instituciones reguladas de microfinanzas en nuestro

medio (Junín), está generando expectativas como lo observamos en los capítulos
correspondientes al análisis de este informe. Ante esto las estrategias que se
recomiendas son:
(a) Lograr crecimiento sostenible, potenciado el modelo de negocios actual, que
nos permita alcanzar niveles de eficiencia y gestión, superiores al sector, los
niveles de eficiencia se deberán considerar prioritarios para desarrollar acciones en
beneficio de una mejora constante y por el promedio del sector, así mismo encontrar
recursos que puedan generar mayor rentabilidad en el mercado financiero peruano y
del exterior, así mismo en el manejo financiero ser prudentes no captar recursos que
signifiquen mayor gasto, existiendo siempre una evaluación costo beneficio en las
decisiones de inversión.
(b) Implementar nuevos Productos, Servicios y canales de atención, es decir,
aumentar la variabilidad de la oferta en las características de los productos
microfinancieros, sean de captaciones o colocaciones.
Como canales de atención, Caja Centro proyecta la conversión e implementación de
establecimientos de operaciones básicas.
(c) Mantener y atraer nuevos Clientes Segmentados, empezar con la segmentación
geográfica para buscar la eficiencia de recursos en la gestión y administración de
cartera.
(d) Penetración de mercados consumo y microempresariales no bancarizados y
con bajo nivel de endeudamiento, es necesario considerar una estructura inicial
con énfasis en los tipo consumo y microempresarial, por tener un comportamiento
más estable en el sector.
(e) Optimizar y sistematizar los procesos de servicios y atención al cliente. En
vista que iniciaremos con limitaciones de canales de atención es necesario disponer
de puntos de atención para atender a clientes de los principales mercados, ferias,
mercadillos entre otros, así mismo se deberá realizar un seguimiento para una
constante evaluación de procesos que permitan llegar de una manera oportuna al
cliente.
(f) Rediseñar y simplificar procesos. Mejora de procesos para una atención oportuna
al cliente, así mismo fortalecer las áreas de control y supervisión crediticia que den
soporte a negocios, buscar diseño de procesos automatizados que permitan ser más
eficientes y productivos con menor recurso humano.
(g) Acceder a fuentes de financiamiento convenientes. Asegurar posibilidad de
recursos financieros en el largo plazo que permitan seguir creciendo y contar con un
mejor portafolio de clientes, se considera éste objetivo como parte de las alianzas
estratégicas.
(h) Focalizar la atención hacia segmentos desatendidos por el sistema financiero
en Junín. La pugna por liderar en saldo de colocaciones dentro del sistema
financiero de Junín ha generado un bolsón de clientes desatendidos, principalmente
al segmento de créditos menores a S/. 5 000, nicho que Caja Centro quiere explotar
a través de sus estrategias de marketing y promociones, por ello éste objetivo se une
con el de desarrollo de productos y campañas focalizadas.
(i) Cultura Organizacional: Fortalecer las competencias, lograr compromiso,
identificación e integración, orientación de todo el personal a nuestra
propuesta de valor. Es muy importante contar con personal motivado y
comprometido con las metas y la organización, ser conscientes de que se premia y
se penaliza en la organización, bajo un control estricto del riesgo y herramientas de
información de gestión, así mismo se deberá fortalecer las competencias, impulsar
un adecuado clima organizacional.
(j) Alianzas estratégicas entre empresas del sector e instituciones educativas
para proveer el personal adecuado y capacitado. Para generar economías de
escala, compartir costos y desarrollo de posicionamiento compartido en caso de la
Corporación Continental, así mismo capacitación constante al personal y preparación
de la fuerza de ventas, como programas de retención por capacitación.
(k) Fortalecer los niveles Patrimoniales, Se cuenta con el compromiso de los
accionistas para el fortalecimiento patrimonial que permitan coberturan los
requerimientos regulatorios mínimos exigidos, las pérdidas en los primeros años de
operaciones y las inversiones por apertura de nuevas agencias.
(l) cumplir con los de acuerdo a las proyecciones se cubrirán al 100% durante lso
primeros años.
Estas estrategias deberán ser monitoreadas a través de indicadores que reflejen los
grados de avance de los objetivos de corto plazo definidos en el capítulo anterior, estos
controles serán evaluados por los distintos directorios y gerencias de Caja Centro.
Este control no es exclusivo pues las gerencias deberán comunicar a sus áreas
respectivas para tomar los correctivos o ratificaciones en caso que fuese necesario.
8.2 Control de Estrategias y Mapa estratégico
Estos indicadores finalmente pueden ser llevados a un tablero de mando donde

gráficamente podremos observar cuan cerca o lejos estaremos de llegar a la meta.
Los objetivos de largo plazo los hemos definido y se pueden medir en función a
indicadores agrupados en cuatro perspectivas: financiera, clientes o mercado -
desarrollo, interna de procesos y aprendizaje conocimientos de la organizacional,
estos representarán en qué medida los objetivos estarán siendo alcanzados.
MAPA ESTRATÉGICO CAJA CENTRO
Estrategia de Optimización Productiva Estrategia de Generación de Ingresos Óptimos
Obtener niveles de rentabilidad a partir del 3er. Año de

FINANCIERA
operaciones
Lograr crecimiento sostenible, Minimizar las

Acceder a fuentes de
alcanzando niveles de eficiencia y Fortalecer el pérdidas por riesgos
financiamiento
gestión, superiores al sector. convenientes. Patrimonio
CLIENTES
Implementar nuevos productos, Mantener y atraer nuevos Penetrar en mercados consumo

servicios y canales de atención clientes segmentados y microempresariales no
bancarizados, con bajo nivel de
endeudamiento
Procesos de Gestión de Procesos de Gestión de Procesos de Mejora Continua

Soporte Clientes
PROCESOS INTERNOS
Fortalecer la Gestión Integral del Riesgos y

Control Interno
Optimizar y Incorporar tecnología y comunicación para

Rediseñar y simplificar sistematizar los fortalecer procesos
procesos procesos de servicio y
atención al cliente
Cumplir con requerimientos regulatorios así
como límites externos e internos
CONOCIMIENTO
APRENDIZAJE Y
Fortalecer las Lograr el compromiso, Generar una Cultura

competencias de identificación e integración del Organizacional Orientada a
colaboradores alineadas a personal para el cumplimiento
nuestra Propuesta de Valor
las nuevas funciones que de objetivos institucionales
se requiere
8.3 Mapa Estratégico y Gestión Integral de Riesgos
A continuación se muestran los proyectos institucionales que apoyarán al cumplimiento

de los objetivos institucionales:
Fecha
N° Proyecto Responsable Fecha Inicio
Producción
Objetivos Estratégicos
- Fortalecer la Gestión Integral del Riesgos y Control
1 Implementación del RCO Patricia Dávila ene-16 jul-16
Interno
2 Optimización de carga del RCC Jose Pérez ene-16 mar-16
Interno
Mejoramiento de las opciones de - Fortalecer la Gestión Integral del Riesgos y Control
3 Jose Pérez ene-16 may-16
pistas de Auditoria Interno
- Alcanzar niveles de eficiencia y gestión, superiores
4 Gestión de márgenes y productividad Jose Pérez ene-16 mar-16
al sector
Automatización del Formato de
5 Carlos Ignacio feb-16 jul-16 ´- Rediseñar y simplificar procesos
Evaluación de Crédito
Automatización de cierre diario y
6 Jose Pérez mar-16 sep-16 ´- Rediseñar y simplificar procesos
mensual

7 Alertas Tempranas Karin Rezza jul-16 sep-16
Interno
8 Módulo de Excepciones Carlos Ignacio jul-16 sep-16 ´- Rediseñar y simplificar procesos
Herramientas para Seguimiento de - Fortalecer la Gestión Integral del Riesgos y Control

9 Karin Rezza sep-16 jul-17
Riesgo de Crédito, mercado y liquidez Interno
10 Restructuración Modulo Contable Luz Limaymanta jun-16 sep-16 ´- Rediseñar y simplificar procesos
´- Rediseñar y simplificar procesos.
11 Línea de Financiamiento Patricia Dávila abr-16 ago-16 '- Fortalecer la Gestión Integral del Riesgos y Control
Interno
´- Rediseñar y simplificar procesos.
12 Cobertura de Cartera Carlos Ignacio abr-16 mar-17 '- Fortalecer la Gestión Integral del Riesgos y Control
Interno
13 Definición de Perfiles Primera Etapa Javier Zúñiga feb-16 nov-16
Interno
Mejoramiento de la Sistematización
14 Karin Rezza jul-16 feb-17 ´- Rediseñar y simplificar procesos
de Anexos y Reportes Regulatorios
- Optimizar y sistematizar los procesos de servicio y
15 Nuevos productos Crédito Educativo Carlos Ignacio ene-16 ago-16
- Desarrollar nuevos productos y campañas
16 Comercialización de Microseguros Patricia Dávila feb-16 jun-16 focalizadas
- Lograr crecimiento sostenible y a largo plazo
´- Optimizar y sistematizar los procesos de servicio y
17 Dinero Electrónónico Patricia Dávila ene-16 jun-16
atención al cliente.
Certificados de Depósitos y otros - Cumplir con requerimientos regulatorios así como

18 Patricia Dávila jun-16 oct-16
Intrumentos Financieros límites externos e internos.

19 Definición de Perfiles Segunda Etapa Javier Zúñiga ene-17 dic-17
Interno

focalizadas
20 Crédito Automático Carlos Ignacio jun-16 ago-16
- Atraer nuevos clientes segmentados
Fecha
Producción
- Rediseñar y simplificar procesos
21 Inteligencia Financiera Carlos Ignacio jun-16 ago-16
- Mejorar soporte tecnológico y comunicación
focalizadas
22 Ahorro Programado Patricia Dávila nov-16 feb-17
Sistematización de la GROP: ´- Fortalecer la gestión integral de riesgos y control
23 Karin Rezza sep-16 mar-17
1ra etapa Autoevaluación de riesgos interno
Sistematización de la GROP:
´- Fortalecer la gestión integral de riesgos y control
25 2da Etapa, eventos de pérdida e Karin Rezza ene-17 jun-17
interno
Indicadores Claves de Riesgo
Implementar el Plan de
- Fortalecer las competencias de colaboradores
28 Capacitaciónen función a Luz Limaymanta oct-16 dic-17
alineadas a las nuevas funciones que se requiere
competencias por perfiles de puestos
Autoevaluación y Revaluación de
29 Karin Rezza may-15 jun-16 - Minimizar las pérdidas por riesgos
Riesgos
31 Banca Electrónica Segunda Etapa Patricia Dávila jul-16 jun-17

32 Corresponsalía BN y otras IFIS Patricia Dávila ago-16 oct-16

33 Evaluaciones de desempeño Luz Limaymanta jul-17 oct-17
- Generar una Cultura de Compromiso y

Cumplimiento de Objetivos Institucionales
35 Talleres de integración Luz Limaymanta nov-16 dic-16
Interno
36 Política de Linea de Carrera Luz Limaymanta oct-16 dic-16 - Lograr el compromiso, identificación e integración
del personal para el cumplimiento de objetivos
institucionales
-Lograr el compromiso, identificación e integración
37 Convenios institucionales Luz Limaymanta jul-16 dic-16
del personal para la consecución de los resultados
- Lograr el compromiso, identificación e integración

38 Plan de Comunicación Interna Luz Limaymanta ene-17 jun-17
del personal para la consecución de los resultados
39 Cartas Fianza Carlos Ignacio sep-17 abr-17
focalizadas
Autoevaluación de Suficiencia de
40 Karin Rezza mar-16 abr-16 - Fortalecer el Patrimonio
Capital
Fecha
Producción
41 Crédito Vehicular Carlos Ignacio jun-16 sep-16
focalizadas
42 Servicio Móvil - Clientes Carlos Ignacio jun-16 ene-17
44 Regímenes de clientes Javier Zúñiga ene-17 jun-17
Interno
Cajeros Automáticos y Tarjetas de
45 Patricia Dávila abr-17 mar-18 - Optimizar y sistematizar los procesos de servicio y
Débito
focalizadas
46 Crédito Agrícola Carlos Ignacio jun-17 ene-18
´_ Implementar nuevos productos, servicios y
47 Camara de Compensación Electrónica Patricia Dávila ene-17 sep-17
canales de atención
focalizadas
48 Crédito Hipotecario Carlos Ignacio ene-18 jul-18

focalizadas
49 Ahorro para Menores Patricia Dávila feb-17 may-17
8.3 Riesgos inherentes a la aplicación del Plan
a. Resultados económicos a nivel de ingresos por cartera y generación de
gastos financieros:
Al no contar con un Sistema de Costos, el cual permita identificar los diferentes
centros de costos de Caja Centro y asignar los costos diferenciados por productos y
por agencias, puede llevar a que se coloquen créditos y capten ahorros por debajo
de los niveles de rentabilidad esperados por Caja Centro.
Para mitigar el Riesgo se debe monitorear el plan financiero revisado 2015-2017
que permitirá contar con una variable de control que son las proyecciones
estimadas con el sustento en tasas activas y pasivas, considerando una tasa por
rangos y productos para pasar a revisar e implementar un Sistema de Costos por
Producto y por Agencias, con la finalidad de establecer Tasas de Interés Techo,
Tasas de Interés de Equilibrio y Tasas de Interés Piso.
b. Diversificación de Fuentes de Financiamiento:

Al contar con escasas fuentes primarias de financiamiento y dependiendo en su
mayoría de captaciones del público, se tiene riesgo de no contar con fuentes
diversificadas y que pueden ocasionar costos altos y periodos cortos de repago,
generando fuentes bajo de rentabilidad afectando los resultados de Caja Centro.
Para mitigar el riesgo se debe buscar fuentes variadas de financiamiento a través de
mecanismos diversos, como Organismos de fondeo nacional e internacional,
captaciones corporativas, captaciones gubernamentales, dando prioridad a las
captaciones de recursos del público hasta calificar para obtener financiamiento
externo.
8.4 Conclusiones y Recomendaciones

Los planes desprendidos y desarrollados del Plan Estratégico Institucional (Plan de
Expansión, Plan Operativo, Plan de Marketing, Plan Comercial, entre otros), son los que
permitirán mitigar los riesgos y contribuirán al logro de resultados propuestos por Caja
Centro.
El Plan Estratégico Institucional debe ser efectivamente comunicado a todos los niveles
de Caja Centro, con la finalidad de que los colaboradores interioricen y tengan un sentido
de pertenencia y luego conlleven a obtener el Compromiso Público.
El Plan Estratégico Institucional debe ser revisado y evaluado de forma permanente
constituyéndose un Comité de Plan Estratégico o a nivel de Comité de Gerencia,
conjuntamente con el Directorio de Caja Centro.
Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)
Factores externos claves Peso Valor Puntaje

Oportunidades
1 Recursos de intermediación financiera más baratos de los últimos años. 6% 3 0.18
2 Departamento de Junín con crecimiento económico sostenido 5% 3 0.15
Políticas de gobierno favorables para la inversión y proyectos mineros en ejecución
3 en el departamento de Junín 6% 2 0.12
4 Existencia de segmentos de mercados desatendidos en el departamento de Junín 7% 4 0.28
5 Existencia de nuevos mercados y productos, crecimiento de los actuales 7% 4 0.28
Gran porcentaje de la PEA en crecimiento, se desempeña en el sistema informal y a
6 la microempresa 8% 4 0.32
7 Tecnologías de información para el mejoramiento de servicios financieros 9% 4 0.36
8 Ingreso al mercado de capitales y emisión de bonos corporativos 7% 3 0.21
Alianzas estratégicas entre organizaciones Educativas y del mismo Sistema
9 Financiero 6% 3 0.18
2.08
Amenazas
1 Deterioro de la cartera de instituciones microfinancieras 7% 2 0.14
2 Pérdida de personal capacitado, mejores expectativas laborales. 8% 4 0.32
3 Incremento de competidores con productos sustitutos. 8% 3 0.24
4 Sobreendeudamiento de los sectores B, C, D. 6% 2 0.12
Agresiva competencia de la banca múltiple por conseguir clientes de las
5 5% 2 0.1
microfinanzas.
6 Mayor requerimiento de capital para cumplir los límites regulatorios 5% 2 0.1
1.04
TOTAL 100% 3.12
Del análisis de la evaluación de los factores externos, concluimos que el entorno

presenta oportunidades que se pueden aprovechar para trabajar e impulsar las
estrategias de Caja Centro para conseguir una posición más expectante en el mercado
de Junín.
3.1 Estructura del Sector de Microfinanzas – Cinco Fuerzas de Porter

Podemos analizar utilizando el modelo de las Cinco Fuerzas de Porter, con ello es
posible analizar la competencia de la industria financiera y microfinanciera, llegando a la
siguiente conclusión:
Productos Sustitutos
Cooperativas, prestamistas informales, Bancos, casas comerciales (retail)
Proveedores Clientes
Cofide, Banco de la Nación, BID, Banco Mundial Micro y pequeñas empresas, consumo, personas naturales y jurídica
Rivalidad entre empresas
Cajas Municipales, Cajas Rurales, Edpymes
Nuevos Competidores
A. Amenaza de nuevos competidores

El ingreso de nuevos competidores al mercado microfinanciero con productos y canales
de atención constituyen la primera fuerza competitiva en el sector; cada año se observa
un crecimiento importante de entidades en nuestro mercado, lo cual apreciaremos en el
siguiente cuadro:
Indicadores Servicios Financieros Departamento Junín
Fuente: Anexos y Reportes SBS, XI Censo de Población y VI de Vivienda 2007
Se puede notar las fortaleza que están asumiendo algunas entidades financieras y
microfinancieras al realizar procesos de conversiones y fusiones, como es en los casos
de la conversión de Edpyme a Financiera Confianza y su posterior absorción por parte
de Fundación Microfinanzas BBVA, en el que se tiene como objetivo crear el Banco de
las Microfinanzas junto a Caja Rural Nuestra Gente; de la misma forma la adquisición
de Financiera Crear Arequipa por Banco Compartamos de México, la adquisición de
Banco del Trabajo por Scotiabank, para luego crear a Crediscotia, la adquisición ultima
de Mibanco por el Grupo Credicorp.
Al igual debemos mencionar el ingreso de nuevos actores al mercado como Financiera
Universal y Financiera UNO, lo que hace aún más competitivo el entorno.
B. Rivalidad entre competidores

Se cuenta con una rivalidad permanente entre los competidores del mercado, al cual no
sólo denominamos y reconocemos como microfinancieros, sino también a la banca
múltiple, organismos no regulados, empresas microfinancieras no bancarias,
cooperativas y otros actores que forman parte de la atención a nivel competitivo.
La búsqueda permanente de la diferenciación, hace que se utilicen fuentes de inversión
para producir ventajas que sean percibibles por el cliente y que generen una propuesta
de valor cada vez más tangible, que permita apostar por la lealtad, fidelidad y
recomendación de nuestros productos y servicios.
C. Poder de negociación de proveedores

En el sistema financiero los proveedores son agentes que acreditan una mayor cultura
financiera, lo que posibilita de acuerdo al tamaño que ostentan un cierto grado de poder
de negociación. Esta concentración de poder se da primordialmente por parte de los
proveedores a través de la concentración de sus depósitos. Sin embargo, las normas
sobre regulación apaciguan mucho de este riesgo.
D. Poder de negociación de clientes

Por el lado de los demandantes de fondos y por las características propias del sector
de las Microfinanzas, estos se encuentran atomizados y no representan ningún poder
de negociación. Sin embargo, la orientación hacia el segmento de los créditos
comerciales de montos grandes quizás podría acentuar un cierto poder de negociación.
E. Amenazas de servicios y productos sustitutos

Las empresas están constantemente compitiendo con sus pares a través de productos
sustitutos. Los cuáles limitan el rendimiento del sector microfinanciero, un claro ejemplo
son las tarjetas de crédito, puesto que los clientes valoran la accesibilidad al servicio.
Debemos tener presente que el acceso de parte de los grandes intermediarios
financieros (Bancos) hacia segmentos que antes no consideraban rentable se
constituyen en una oportunidad de oferta de productos sustitutos a los productos
tradicionales de las microfinancieras, al ofrecer mayores oportunidades de
financiamiento con productos que anteriormente estaban diseñados solo para la gran
empresa.
Otro sustituto perfecto del crédito de las entidades de Microfinanzas lo constituye el
crédito de las casas comerciales, quienes a través de sus áreas de crédito sustituyen el
financiamiento de las entidades financieras, funcionando algunas de ellas bajo la
modalidad de crédito revolvente.
Conclusión
Como conclusión del análisis anterior, se puede afirmar que Caja Centro se
desenvuelve en un ambiente agresivo, ya que no solo tiene un alto grado de
competencia con otras empresas; sino, el grado de diferenciación que puede llegar a
alcanzar no es muy amplio con respecto a otras empresas del rubro. En el sector la
competitividad es alta.
3.2 Potencial Socioeconómico en el Ámbito de Operaciones
3.2.1 Potencial Económico en el Ámbito de Operaciones

Junín se caracteriza por contar con una gran diversidad geográfica y una enorme
riqueza de recursos naturales. Los diversos ecosistemas que alberga permiten
un inmenso potencial de actividades económicas, destacando no solo la minería
y agricultura sino también la forestal, el turismo y la agroindustria. La región
comprende territorios cuya altitud se ubica desde los 600 m.s.n.m. en su flanco
oriental, hasta los 4 500 m.s.n.m. en su flanco occidental, correspondiendo el 53
por ciento a la zona de selva y el 47 por ciento a la zona de sierra.
Junín cuenta con importantes cuencas hidrográficas, así como con el Lago Junín
o Chinchaycocha, cuya dimensión lo coloca como el segundo más importante del
país. Entre los ríos que recorren su territorio destacan el Mantaro, Tambo,
Perené y Ene. La cuenca del Mantaro es una de las más importantes, al
alimentar gran parte de la producción agropecuaria de la zona andina, y
concentrar un alto porcentaje de la población departamental. En la zona de la
selva se encuentran los valles productores de Chanchamayo, Perené y Satipo.
Asimismo la región cuenta con una privilegiada posición en el centro del país, lo
que determina no solo su cercanía a Lima, sino que también le permite
constituirse como una zona de tránsito hacia otras regiones de la Sierra Central y
hacia la Selva, contribuyendo al dinamismo comercial por el que es reconocido
Junín.
La capital de la región es la ciudad de Huancayo, con una población cercana al

medio millón de habitantes, que se constituye como el mayor polo comercial de
la región. Sin embargo, a diferencia de otras regiones del país, Junín cuenta con
varias ciudades de importancia, como Tarma, Jauja, Chanchamayo y Satipo, que
añaden dinamismo al mercado interno.
En el sector agrícola, la variedad de condiciones climáticas permite que Junín

cuente con un elevado potencial para el cultivo de un sinnúmero de productos, lo
que ha determinado que la región se constituya como uno de los principales
proveedores de hortalizas, frutas y tubérculos del país. Destacan productos
como café, piña, naranja, papa, zanahoria, alcachofa y maca, que en los últimos
años han venido incorporando no solo una mayor calidad, sino también la
generación de un mayor valor agregado a través de la agroindustria.
En relación al café, la producción de Junín representa cerca del 25 por ciento de

la producción nacional, lo que la convierte en la principal región cafetalera del
país, observándose un incremento de 56 por ciento en la producción respecto al
observado a inicios de la década pasada. El café se cultiva en la zona de la
Selva, que comprende a las provincias de Satipo y Chanchamayo. Durante la
última década las asociaciones de productores han venido incrementando no
solo el área cosechada, sino también han mejorado la calidad del café, lo que se
ha traducido en mejores precios por su producto.
Junín también se destaca en la producción de frutas, como los casos de la
naranja y la piña. En el caso de la naranja, la producción del año 2011
representó el 53% de la producción nacional, destinándose principalmente al
mercado de Lima, aunque también se procesa para jugo en Chanchamayo. En
relación a la piña, la región produce el 73% del total nacional, principalmente de
las variedades Golden y Cayena. Es notable el incremento en los rendimientos
observados durante la última década, de 13% en promedio anual, superando
ampliamente los niveles observados a nivel nacional.
En el caso de la sierra, Junín destaca por su producción de hortalizas, y
tubérculos como zanahoria y papa. Sin embargo en los últimos años se han
registrado incrementos en las exportaciones de productos no tradicionales como
el de alcachofa, la cual es también procesada en la región, siendo Europa uno de
sus destinos principales. Asimismo se viene dinamizando la producción de maca,
que constituye uno de los productos bandera del Perú.
El agro representa la mayor ocupación de la PEA de la región, sin embargo los

productores son típicamente de pequeña escala. Por ello, las políticas de
promoción deberían priorizar la asociatividad entre pequeños agricultores, lo que
facilitará la incorporación de tecnologías modernas, redundando en una mayor
productividad y mayores ingresos para la población.
Junín presenta un elevado potencial para el desarrollo de la industria forestal.
Actualmente es uno de los principales productores de madera rolliza y madera

aserrada a nivel nacional, las especies maderables de mayor volumen de
extracción correspondieron al eucalipto, tornillo, manchinga, roble, cedro virgen,
moena, lanchán, cumala, matapalo, congona, nogal, catagua, sapote, entre
otras. En la región además de madera aserrada, se observa una importante
producción de parquet, postes y durmientes. Asimismo, se reporta producción de
productos forestales no maderables como el carrizo y, en menor medida, bambú
y musgo. Sin embargo los recursos forestales enfrentan una masiva tala de
bosques y especies maderables, como el cedro y la caoba, así como
deforestación por la agricultura migrante. Además de proporcionar mayores
recursos a las entidades encargadas de su supervisión, es patente la necesidad
de una reforma institucional en el campo forestal. Para ello es necesario
reglamentar la Ley de Desarrollo Forestal y reforzar los derechos de propiedad.
La región cuenta con una gran variedad de recursos hidrobiológicos, por lo que
se ha desarrollado una actividad piscícola importante. Uno de los productos
emblemáticos de la zona es la trucha, la cual fue introducida en la década de
1920 en Junín y Pasco. Sin embargo la región enfrenta problemas para
aumentar la producción debido a las limitaciones existentes para la ampliación
de operaciones de las piscigranjas por las restricciones en la disponibilidad
estacional de agua y la prioridad asignada a su uso para fines poblacionales y
agrícolas.
La actividad minera en Junín data desde la época prehispánica, siendo la tercera

actividad en aporte al producto en la región Junín. Como muestra la información
en la evaluación del mercado de Junín, entorno económico regional – Junin,
presentado en el capítulo I.
3.2.2 Dinámica Socioeconómica de la Provincia de Huancayo

Para describir la dinámica socioeconómica de la Provincia de Huancayo, se está
considerando información de los últimos estudios realizados y presentados por la
Oficina Descentralizada del Banco Central de Reserva:
El departamento de Junín fue creado el 13 de setiembre de 1825. Políticamente
está dividido en nueve provincias: Huancayo (la capital), Chupaca, Junín, Tarma,
Yauli, Jauja, Chanchamayo, Satipo y Concepción.
La población censada el año 2007 ascendió a 1 225 474 habitantes (4,5 por
ciento de la población nacional), siendo la provincia de Huancayo la que
concentra el 38,1 por ciento de los habitantes.
Según las proyecciones poblacionales del INEI, al cierre del año de 2014 Junín
contaba con una población de 1´341,064 habitantes (4,4 por ciento del total de la
población nacional de 2014). Por estimaciones del INEI, en Junín la tasa de
crecimiento promedio anual de la población en el 2014 fue de 0,74 por ciento,
mientras que a nivel nacional alcanzó 1,12 por ciento.
Junín – Población en Edad de Trabajar

(Personas)
Variaciones
Variación
AÑO Valor
Anual
2013 932293 1.29
2012 920380 1.33
2011 908256 1.38
2010 895910 1.44
2009 883208 1.50
2008 870151 1.54
2007 856946 1.56
2006 843804 1.55
2005 830939 1.54
3.2.3 PEA y PEA Ocupada

En esta sección se realiza un breve análisis del empleo de la Región Junín y de
la ciudad de Huancayo, principal centro comercial y de servicios de la región.
También se realiza un acercamiento a las principales actividades económicas de
las comunidades indígenas de la zona. La información proviene del INEI y del
Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo (MTPE).
En la siguiente figura se muestra la distribución de la fuerza laboral de la Región
Junín al 2012, información más reciente y utilizada para la elaboración del Plan
Estratégico. Según el MTPE, en base a la ENAHO 2012 del INEI24, la población
total en edad de trabajar de 14 años y más de la región fue de 920 mil
habitantes.
De este total, 695 mil (75,5 por ciento) constituye la Población Económicamente
Activa (PEA) conformada por 678 mil personas que tienen trabajo (73,7 por
ciento) y 17 mil personas que se encuentran en calidad de desocupados (1,8 por
ciento).
La PEA ocupada en su gran mayoría se concentra en la rama comercio y
servicios (46,5 por ciento) y en la extractiva (39,1 por ciento). Por su parte, en
construcción y manufactura, laboran el 4,6 y 8,1 por ciento de la PEA ocupada
respectivamente.
La población ocupada de la región está constituida principalmente por
trabajadores independientes (37,7 por ciento) y asalariados privados (29,4 por
ciento). Los trabajadores familiares no remunerados (TFRN) constituyen también
una proporción importante (17,9 por ciento) dentro de la PEA ocupada total de la
región siendo dicho nivel mayor al promedio nacional (12 por ciento). De esta
PEA total, el 6 por ciento está conformado por patronos o empleadores, nivel
mayor al promedio del país (5,4 por ciento).
La presencia de las micros y pequeñas empresas en la Región Junín es

importante. Este conjunto de empresas (2 a 10 trabajadores) ocupa al 22,5 por
ciento de la PEA y también hay una presencia fuerte del trabajador
independiente (36,5 por ciento). Esta gran proporción de micro y pequeña
empresa e independientes estaría identificando a la región como de baja
productividad y gran informalidad características principales de este tamaño de
empresa. La mediana y gran empresa (de 11 a más trabajadores) emplea al 12,9
por ciento de la PEA del sector privado.
Una fortaleza de la región es que más del 69 por ciento de la población ocupada tiene
secundaria y educación superior, lo que se constituye en una mano de obra potencialmente
capaz de realizar tareas más complejas y de mayor calificación. Con relación a la educación
superior, la Región Junín, si bien no se ubica entre aquellas que ha alcanzado proporciones
mayores al 30 por ciento de población ocupada con este nivel educativo, tampoco está lejana y
su situación es expectante dado el crecimiento registrado desde los inicios de la década.
Según el Índice de Empleo en Empresas de 10 y más Trabajadores de la Encuesta Nacional de

Variación Mensual del Empleo, el empleo urbano total entre 2011 y 2012 (Perú urbano) creció
en 4 por ciento anual, siendo positivo tanto en Lima Metropolitana (4,2 por ciento) como en el
resto urbano (2,9 por ciento). En este comportamiento favorable del empleo urbano, la ciudad
de Huancayo mostró un positivo dinamismo permitiendo que el índice de esta ciudad creciera
en 5,7 por ciento en este último año.
I. CAJA CENTRO
A. PERFIL DE LA ORGANIZACIÓN
1. Razón Social
Caja Rural de Ahorro y Crédito del Centro S.A., RUC N° 20568444737, domicilio
legal en Jr. Cusco 327, distrito y provincia de Huancayo, departamento de Junín.
2. Nuestra historia
La Caja Rural de Ahorro y Crédito del Centro S.A., conocida como “CAJA
CENTRO”, es una empresa financiera de derecho privado con fines de lucro.
Caja Centro, fue constituida mediante escritura pública de fecha de agosto del
2012, ante Notario Público e inscrita en la partida No. 11170762 de la Zona
Registral VII sede Huancayo, con capital social suscrito y pagado por más de S/
7.0 millones, siendo sus accionistas: Fernando Barrios Ipenza, con una
participación accionaria del 95% y José Barrios Ipenza con el 5%. Caja Centro
cumplió de manera satisfactoria con la obtención del Certificado de Autorización
de Organización, expedida según Resolución de la SBS Nro.5902-2013 del 27 de
septiembre del 2013 y del Certificado de Autorización de Funcionamiento,
expedida según Resolución de la SBS Nro. 4579 -2014 del 18 de julio del 2014.
Debido a las certificaciones emitidas por la Superintendencia de Banca y Seguros.
Inicia sus operaciones el 01 de setiembre del 2014, su objeto social es el de captar

recursos y el otorgar créditos a microempresarios, apoyando así su desarrollo y
emprendimiento. Contando a esa fecha con 30 colaboradores.
El domicilio de CAJA CENTRO es Jr. Cusco Nro. 327 Huancayo Junín. Está sujeta
al control de la Superintendencia de Banca y Seguros, se rige por la normatividad
contenida en la Ley General del Sistema Financiero y del Sistema de Seguros y
Orgánica de la SBS Ley N° 26702 y a la regulación monetaria y crediticia del
Banco Central de Reserva del Perú, además se rige por sus estatutos y
normatividad vigente. Supletoriamente son de aplicación el Código de Comercio, la
Ley General de Sociedades y demás normas complementarias y conexas.
Desde el mes de octubre del 2016, los depósitos de nuestros clientes se

encuentran respaldados por el Fondo Seguro de Depósitos.
Con fecha 02 de octubre se realizó la apertura de la agencia El tambo ubicado en

el Jr. Grau N° 805 del distrito de El Tambo, provincia de Huancayo, departamento
de Junín. Contando con la autorización de SBS con el código de agencia N° 02.
Con fecha 14 de abril del 2016 se realizó la apertura de nuestra tercera agencia
ubicado en la Calle Real 699, distrito de Chilca, provincia de Huancayo,
departamento de Junín, contando con la autorización de la SBS según resolución
Nro. 1368-2016 de fecha 11 marzo del 2016.
En octubre del 2017, Caja Centro llegó a superar los 10 mil depositantes y en
octubre del 2018 se alcanzaron los 10 mil prestatarios.
En julio del 2018, Caja Centro obtiene la certificación como empresa B, en

reconocimiento por brindar servicios financieros y complementarlos con
asesoramiento personalizado, capacitaciones y atención médica gratuitas.
El mes de Diciembre del 2018 se convierte en el primer mes con utilidades

mensuales, lo cual orienta nuestros esfuerzos a alcanzar resultados positivos
constantes durante el 2019.
3. Nuestro Directorio
 Pio Fernando Barrios Ipenza
Presidente del Directorio
 José Felipe Barrios Ipenza
Vicepresidente del Directorio
 Carlos Eduardo Paredes Lanatta
Director
 Ernesto Mitsumasu Fujimoto
Director
 Ramón Larrea Dávila
Director
 Sergio Bassino Bellacci
Director
4. Gerencia
 Sergio Bassino Bellacci
Director Ejecutivo 1
 Carlos Enrique Ignacio Altamirano
Gerente de Negocios
1
Encargado de la Gerencia General en reemplazo de Oscar Bohorquez (licencia temporal).
 Luz Limaymanta Rodriguez
Gerente de Administración 2
 Karin Rezza Guerra
Jefe de Riesgos
 Yvan Mera Olivera
Jefe de Auditoria Interna
5. Capital Social
El capital social es de S/ 23’091,380.00 (Veintitrés millones noventa y un mil

trescientos ochenta y 00/100 soles) representado por 2´309,138 acciones
nominativas de S/ 10.00 cada una (Diez y 00/100 soles) íntegramente suscritas y
totalmente pagadas. Durante el ejercicio 2018 se concretaron aportes de capital
por un total de S/ 6’475,000.00.
6. Participación Accionaria
NUEVO VALOR
ESTRUCTUR TOTAL
ACCIONISTAS CAPITAL NOMINAL
A ACCIONES
S/ S/
Fernando Barrios
Ipenza 95% 21,936,811 2,193,681 10.00
Jose Barrios
Ipenza 5% 1,154,569 115,457 10.00
2 2,3
3,091,380 09,138
7. Visión, Misión y Valores
7.1. Nuestra Visión
““Ser una institución financiera innovadora y competitiva reconocida por el sector

microfinanciero de Junín al 2021”.
7.2. Nuestra Misión
“Brindar soluciones financieras innovadoras a nuestros clientes,

comprometiéndonos con el desarrollo de sus iniciativas empresariales y
personales, promoviendo su éxito y generando valor a nuestros grupos de interés”.
2
Encargada también de la Gerencia de Finanzas y Operaciones
7.3. Nuestros Valores
(i) Honestidad
Nuestro trabajo se debe regir con integridad moral y ética, somos

transparentes y veraces en nuestros gestos y actos, cumplimos a
cabalidad las normas externas e internas.
(ii)Respeto
Como esencia de las relaciones humanas, reconocemos y apreciamos de

manera integral la dignidad de la persona, con sentido de búsqueda de la
igualdad, justicia social y bien común aplicada en el buen trato con calidez
para nuestros clientes, colaboradores y grupos de interés.
(iii) Responsabilidad
Es el esfuerzo por cumplir de la mejor manera los compromisos y deberes

que nos competen, así mismo las metas asignadas con las mayor actitud.
(iv) Disciplina
Actuamos con orden, planificación y perseverancia de acuerdo a

lineamientos establecidos para lograr nuestros propósitos.
(v)Compromiso institucional
Cultura de identificación con Caja Centro, cumplimiento de las normas

internas, proceder con lealtad y responsabilidad, generando valor para
todos los grupos de interés.
(vi) Pasión de servicio
Entregamos lo mejor de nosotros con generosidad, disponibilidad,

dedicación y sacrificio en atender las necesidades de nuestros clientes,
colaboradores, proveedores y comunidad mediante un servicio de
excelencia. Nos gusta el trabajo que hacemos y que trasciende al convertir
cada oportunidad de interrelacionarnos en una experiencia inolvidable.
8. Estructura Orgánica
COMITÉ DE AUDITORIA
COMITÉ DE RIESGO OPERACIONAL
COMITÉ DE RIESGOS
DIRECTORIO COMITÉ DE RIESGO DE CRÉDITO
COMITÉ DE GESTIÓN DE ACTIVOS Y
COMITÉ DE SPLAFT
COMITÉ DE REMUNERACIONES
JEFE DE RIESGOS JEFEAUDITORIA INTERNA
Auditor Senior
Analista Riesgos AnalistaRiesgos AnalistaSeguridad
Operacional Crédito, Liquidez y Información
Mercado Auditor Junior
Oficial de Cumplimiento Oficial de Cumplimiento Normativo
Analista Riesgos LAFT Analista de Cumplimiento Normativo
GERENTE GENERAL
Asesoría Legal Oficial de Conducta del Mercado
Analista de Planeamiento
Asistente de Gerencia
Gerente de Administración Gerente de Negocios Gerente de Finanzas y Operaciones
Jefe de Analista de Analista Gestión Créditos

Jefe de Logistica Jefe de Jefe de Tecnología de Jefe Central de Finanzas,
Desarrollo Marketing Ahorros y Operaciones
y Seguridad Contabilidad Información
Humano
Asistente Desarrollo Jefe de Jefe de Jefe de

Humano Créditos Pymes Créditos Consumo Recuperaciones Jefe de Ahorros y Jefe de Finanzas
Analista Líder de
Analista Líder de Operaciones
Producción de Sistemas y
Desarrollo de Sistemas
Trabajadora Social Plataforma Teconológica
Auxiliar de
Recuperaciones
Analista de Analista de Coordinador de
Analista de Analista de Analista de Analista de
Procesos Seguridad y Ahorros y
Desarrollo de Producción de Plataforma Finanzas
Logistica Operaciones
Sistemas Sistemas Tecnólogica
Analista de Analista de
Cobranzas Cobranzas
Asistente Especializado
Contabilidad
Agencias
II. PLANES OPERATIVOS 2019
A continuación se presentan las actividades a desarrollarse durante el 2019, indicando la
gerencia responsable que liderará estas iniciativas.
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
1. Sostener el Crecimiento de la empresa
2. Gestionar la estructura de fondeo
INICIATIVAS
NIVELES DE
IT ACTIVIDADES RESPONSABLES PLAZOS
APROBACION
Estrategia de la Especialización por Productos

Modelamiento de
equipos y carteras de GERENCIA DE ene-feb
1.- INTERNO
créditos y NEGOCIOS 2019
comunicación
GERENCIA DE mar-may
2.- Ejecución INTERNO
NEGOCIOS 2019
Primera evaluación
GERENCIA DE
3.- del Nuevo Modelo de jun-2019 INTERNO
NEGOCIOS
Especialización
Estructura de Cartera de Captaciones

CTÉ DE
Realizar estudios de GERENCIA DE Todos ACTIVOS Y
1.- mercado de las tasas FINANZAS Y los PASIVOS
pasivas de la zona OPERACIONES meses CTE DE
RIESGOS
CTÉ DE
Modificar tasas de GERENCIA DE ACTIVOS Y
CTS para clientes FINANZAS Y mar-2019 PASIVOS
nuevos OPERACIONES CTE DE
RIESGOS
2.-
CTÉ DE
Modificar tasas de GERENCIA DE ACTIVOS Y
CTS para clientes FINANZAS Y jun-2019 PASIVOS
vigentes OPERACIONES CTE DE
RIESGOS
PERSPECTIVA CLIENTES
1. Fidelizar y Retener a los clientes
2. Implementar el Nuevo Modelo de atención de Oficinas Informativas
3. Generar la Transformación Digital
INICIATIVAS
NIVELES DE
IT ACTIVIDADES RESPONSABLES PLAZOS
APROBACION
Fidelizar y Retener a los clientes

Definición de paquete
de beneficios para
GERENCIA DE ene-mar
1.- clientes VIP: DIRECTORIO
NEGOCIOS 2019
Policlinico,
Universidad y CIDEM
Puesta en producción
GERENCIA DE may-
2.- de Paquete de INTERNO
NEGOCIOS 2019
Bienvenida
Visita a Clientes VIP: GERENCIA DE may-dic
3.- INTERNO
1,000 NEGOCIOS 2019
Nuevo Modelo de Atención en Redes Informativas

GERENCIA DE
Definir procesos de
1.- ADMINISTRACION ene-2019 DIRECTORIO
desembolsos sin caja
/ TI / RIESGOS
Contratar Jefes de
GERENCIA DE
2.- Operaciones para ene-2019 INTERNO
ADMINISTRACION
agencias
Proyecto Kerygma
Modelamiento de
DIRECCION
Scoring PARETIX en
EJECUTIVA/ may-
1.- base a información INTERNO
GERENCIA DE 2019
de la Univ.
NEGOCIOS
Continental
Modelamiento de DIRECCION
Scoring PARETIX EJECUTIVA/
2.- jun-2019 INTERNO
incluyendo empresa GERENCIA DE
de servicios de Junin NEGOCIOS
DIRECCION
Desarrollo de Modelo EJECUTIVA/ may-jun
3.-
Comercial GERENCIA DE 2019
NEGOCIOS DIRECTORIO
4.- Piloto DIRECCION jun-jul INTERNO
EJECUTIVA/ 2019
GERENCIA DE
NEGOCIOS
DIRECCION
EJECUTIVA/ ago-dic
5.- Despliegue INTERNO
GERENCIA DE 2019
NEGOCIOS
Renovación de Certificación: Empresa B

Envio de Información DIRECCION may-
1.- INTERNO
Relevante EJECUTIVA 2019
Entrevista para DIRECCION
2.- jun-2019 INTERNO
Certificación EJECUTIVA
Renovación de la DIRECCION
3.- jul-2019 INTERNO
Certificación EJECUTIVA
Ventas cruzadas y fidelización Corp. Continental

Centralización de las
Bases de Datos: GERENCIA DE may-jun
1.- INTERNO
Universidad, Instituto, NEGOCIOS 2019
Policlinico y Caja
Revisión de temas
Legales y Normativos GERENCIA DE may-jun
2.- INTERNO
en relación a la Ley de NEGOCIOS 2019
Protección de Datos
Primera Etapa: Cada
unidad de negocio
realizará el analisis de
GERENCIA DE jun-jul
3.- información resultante INTERNO
NEGOCIOS 2019
para estructurar
ofertas de valor (Venta
Cruzada)
Factoring para Proveedores de la Corp. Continental

Formulación de GERENCIA DE
1.- abr-2019 INTERNO
Producto NEGOCIOS
GERENCIA DE may-
2.- Aprobación interna INTERNO
NEGOCIOS 2019
GERENCIA DE
3.- Piloto jun-2019 INTERNO
NEGOCIOS
GERENCIA DE jul-dic
NEGOCIOS 2019
Producto Carta Fianza

Evaluación del GERENCIA DE abr-may
1.- INTERNO
potencial en la plaza NEGOCIOS 2019
Formulación de GERENCIA DE abr-may
2.- INTERNO
Producto NEGOCIOS 2019
3.- Aprobación GERENCIA DE may-jun INTERNO
interna/Implementació NEGOCIOS 2019
n en el sistema
GERENCIA DE
4.- Piloto jul-2019 INTERNO
NEGOCIOS
GERENCIA DE jul-sep
NEGOCIOS 2019
GERENCIA DE oct-dic
6.- Crecimiento INTERNO
NEGOCIOS 2019
PERSPECTIVA PROCESOS
1. Mejorar y optimizar los procesos
2. Fortalecer la Gestión Integral de Riesgos
INICIATIVAS
RESPONSABLE NIVELES DE
IT ACTIVIDADES PLAZOS
S APROBACION
Mejora en proceso de otorgamiento y aprobación de creditos

Fromulación del GERENCIA DE mar-
1.- DIRECTORIO
Proceso NEGOCIOS 2019
GERENCIA DE
2.- Requerimiento a TI abr-2019 DIRECTORIO
NEGOCIOS
abr-may
3.- Desarrollo de TI TI DIRECTORIO
2019
GERENCIA DE
4.- Implementación jun-2019 DIRECTORIO
NEGOCIOS
Recuperaciones
Culminar Módulo de RECUPERACIO ene-
1.- INTERNO
Recuperaciones NES / TI 2019
Primera Evaluación de
GERENCIA DE
2.- Empresas Externas de abr-2019 INTERNO
NEGOCIOS
Cobranza
Creditos Consumo Dependiente Scoring

Desarrollo de
CTE.
herramienta de Scoring feb-mar
1.- RIESGOS RIESGOS
de Consumo 2019
DIRECTORIO
Dependiente
Periodo de Validación
2.- de Scoring de RIESGOS abr-2019 INTERNO
Consumo Dependiente
Despliegue de
herramienta de Scoring may-dic
3.- RIESGOS INTERNO
de Consumo 2019
Dependiente
Herramientas de Seguimiento de la Gestion de Riesgos de Crédito
Despliegue y
capacitación en la
interpretación del ene-
2.- RIESGOS INTERNO
Análisis de cosechas a 2019
las diferentes
instancias
Culminación de la
implementación,
ene-
3.- despliegue y RIESGOS INTERNO
2019
capacitación en
Matrices de Transición
Establecimiento de un
indicador de calidad de
cartera, basado en
Análisis de Cosechas,
CTE.
Matrices de Transición
4.- RIESGOS feb-2019 RIESGOS
y otros por Agencia,
DIRECTORIO
Administrador,
Coordinador de
Créditos y Cobranzas y
Asesor Financiero
Implementación
sistematizada del ene-
5.- RIESGOS INTERNO
seguimiento de alertas 2019
tempranas
Implementación de
límites de deficiencias
CTE.
máximas en la ene-
6.- RIESGOS RIESGOS
originación y 2019
DIRECTORIO
seguimiento de
operaciones crediticias
Supervisión
Redefinir los niveles de
supervisión a nivel
1.- RIESGOS feb-2019 INTERNO
institucional pre y post
desembolso
Sistematizar el
seguimiento efectuado
mar-
2.- a un crédito por las RIESGOS INTERNO
2019
diferentes instancias de
Caja Centro
PERSPECTIVA CAPITAL HUMANO
1. Generar un EQUIPO HUMANO competente
INICIATIVAS
RESPONSABLE NIVELES DE
IT ACTIVIDADES PLAZOS
S APROBACION
Estandarización - Guía de Trabajo (Manual del Coordinador)
Elaborar Manual de
GERENCIA DE ene-
1.- Coordinador de DIRECTORIO
NEGOCIOS 2019
Créditos
Establecer una metodología de Evaluación de Desempeño
GERENCIA DE
Definición de perfiles y mar-abr
1.- ADMINISTRACI DIRECTORIO
competencias 2019
ON
GERENCIA DE
Elaboración de fichas abr-may
de evaluación 2019
ON
GERENCIA DE
Capacitación a may-
personal evaluador 2019
ON
GERENCIA DE
4.- Primera Evaluación ADMINISTRACI jun-2019 DIRECTORIO
ON
Capacitación Continua En Tecnología Crediticia
Capacitar a todo el Todos
GERENCIA DE
1.- personal de negocios - los INTERNO
NEGOCIOS
Tecnología Crediticia meses
Alinear incentivos del personal de negocios en base a la Especialización
del Nuevo Modelo Comercial
CTE.
REMUNERACI
Alinear Incentivos del
GERENCIA DE mar- ONES
1.- personal de negocios y
NEGOCIOS 2019 CTE.
recuperaciones
RIESGOS
DIRECTORIO

Plan de Retención del personal
Definicion de paquete GERENCIA DE
1.- de beneficios con la ADMINISTRACI feb-2019 DIRECTORIO
Universidad Continental ON
Implementación de
GERENCIA DE
Becas Integrales: 2 por abr- dic
mes, TICs y 2 Talleres 2019
ON
Institucionales

Caja Centro-2

Caricato da

Informazioni sul documento

Descrizione originale:

Titolo originale

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Caja Centro-2

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

EL PROCESO ESTRATEGICO

6.1 Matriz fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA).

6.2 Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción (PEYEA)

Matriz Posición Estratégica Interna Posición Estratégica Externa

Posición estratégica interna Posición estratégica externa

De acuerdo a la posición en este cuadrante, de alta competitividad y es compartido por el sector

6.4 Matriz interna - externa (lE)

6.5 Matriz de la gran estrategia (GE):

Estrategias FODA PEYEA BCG IE GE TOTAL

Se adoptaron las estrategias seleccionadas en los círculos rojos, adicionalmente y de acuerdo a la

6.7 Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico (MCPE).

Estrategia Consistencia Consonancia Ventaja Factibilidad ¿Se acepta?

Lograr crecimiento sostenible y a largo

Fomento alianzas con inversionistas Si Si Si Si Si

Focalizar la atención hacia segmentos

Fortalecer la gestión integral de riesgos Si Si Si Si Si

Alianzas estratégicas entre empresas del

Fortalecimiento patrimonial a partir de

7.1 Objetivos de Largo Plazo & Objetivos de Corto Plazo

Las políticas enmarcaran la ejecución de las estrategias, lo orientación y reorientación de

7.3 Asignación de recursos

7.4 Manejo del medio ambiente y la ecología

7.5 Conclusiones del capítulo

El proceso estratégico concluye con la definición de la evaluación y control de los objetivos

8.1 Evaluación de estrategias

Caja Centro, al pertenecer a las instituciones reguladas de microfinanzas en nuestro

8.2 Control de Estrategias y Mapa estratégico

Estos indicadores finalmente pueden ser llevados a un tablero de mando donde

Estrategia de Optimización Productiva Estrategia de Generación de Ingresos Óptimos

Obtener niveles de rentabilidad a partir del 3er. Año de

Lograr crecimiento sostenible, Minimizar las

Implementar nuevos productos, Mantener y atraer nuevos Penetrar en mercados consumo

Procesos de Gestión de Procesos de Gestión de Procesos de Mejora Continua

Fortalecer la Gestión Integral del Riesgos y

Optimizar y Incorporar tecnología y comunicación para

Fortalecer las Lograr el compromiso, Generar una Cultura

8.3 Mapa Estratégico y Gestión Integral de Riesgos

A continuación se muestran los proyectos institucionales que apoyarán al cumplimiento

- Fortalecer la Gestión Integral del Riesgos y Control

8 Módulo de Excepciones Carlos Ignacio jul-16 sep-16 ´- Rediseñar y simplificar procesos

Herramientas para Seguimiento de - Fortalecer la Gestión Integral del Riesgos y Control

Certificados de Depósitos y otros - Cumplir con requerimientos regulatorios así como

- Fortalecer la Gestión Integral del Riesgos y Control

- Desarrollar nuevos productos y campañas

- Optimizar y sistematizar los procesos de servicio y

- Fortalecer las competencias de colaboradores

- Generar una Cultura de Compromiso y

- Lograr el compromiso, identificación e integración

- Desarrollar nuevos productos y campañas

b. Diversificación de Fuentes de Financiamiento:

8.4 Conclusiones y Recomendaciones

Factores externos claves Peso Valor Puntaje

Del análisis de la evaluación de los factores externos, concluimos que el entorno

3.1 Estructura del Sector de Microfinanzas – Cinco Fuerzas de Porter

Cooperativas, prestamistas informales, Bancos, casas comerciales (retail)

Cajas Municipales, Cajas Rurales, Edpymes

A. Amenaza de nuevos competidores

Indicadores Servicios Financieros Departamento Junín

Fuente: Anexos y Reportes SBS, XI Censo de Población y VI de Vivienda 2007

B. Rivalidad entre competidores

C. Poder de negociación de proveedores

D. Poder de negociación de clientes