GESTIÓN POR COMPETENCIAS EJE 2

EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO Y SU INCIDENCIA EN LOS

MODELOS DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS

DOCENTE:

TANIA ALEJANDRA SAPUYES CHAVEZ

INTEGRANTES:

KATHERIN ANDREA REYES PINILLA

KELY YOANA BLANDON

LAURA KATHERINNE CASTRO

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA ÁREANDINA

GESTIÓN POR COMPETENCIAS EJE 2

BOGOTA, 2020.

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TABLA DE CONTENIDO

1. INTRODUCCIÓN................................................................................................................................ 3

2. AUTORES TEORÍA ADMINISTRATIVA......................................................................................... 4

2.1 TEORÍA CLÁSICA.................................................................................................................................4

2.2 ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA....................................................................................................5

2.3 ENFOQUE HUMANISTA....................................................................................................................5

2.4 TEORÍA ESTRUCTURALISTA.........................................................................................................6

2.5 TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO...............................................................................................7

2.6 DESARROLLO ORGANIZACIONAL...............................................................................................8

2.7 ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS............................................................................................9

2.8 BENCHMARKING...............................................................................................................................9

3. VARIACIONES DEL ENTORNO EN LA ORGANIZACIÓN.........................................................10

4. MODELOS DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO...................................................................14

5. CUADRO COMPARATIVO.............................................................................................................. 16

6. BIBLIOGRAFÍA................................................................................................................................ 19

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1. INTRODUCCIÓN

Con el fin de identificar, alcanzar y relacionar la evolución del pensamiento administrativo y

gerencial para la unificación de los procesos con la gestión por competencias, se genera el

siguiente informe con el fin de contextualizar el desarrollo que ha tenido.

Se tiene como finalidad poder gestionar, potenciar y desarrollar el talento humano, para que al

momento de implementarlo se pueda incrementar la eficacia y eficiencia organizacional.

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2. AUTORES TEORÍA ADMINISTRATIVA

2.1 TEORÍA CLÁSICA

Henry Fayol (1916), la teoría clásica se distinguía por el énfasis en la estructura y las

funciones que debe tener una organización para lograr la eficiencia del estudio, parte de un

enfoque sintético global y universal de la empresa lo cual empieza la concepción anatómica para

estandarizar las actividades y distribuir los operarios de acuerdo con sus capacidades y

competencias, fomentando así una equidad de productividad y satisfacción de empleados y

superiores. Concibe la organización como una estructura en la cual se puede realizar división del

trabajo de acuerdo con las especialidades del trabajo, para lo cual menciona que entre más

especializados se encuentren los trabajadores mejor será su desempeño laboral, así mismo será la

responsabilidad y perfeccionamiento en la realización de sus funciones. También debe ser

especializada manera en que se dan las órdenes a los funcionarios dentro de las organizaciones.

Fuente: Ruiza, M., Fernández, T. y Tamaro, E. (2004). Biografía de Henry Fayol. En Biografías y Vidas. La
enciclopedia biográfica en línea. Barcelona (España). Recuperado de
https://www.biografiasyvidas.com/biografia/f/fayol.htm el 6 de marzo de 2020.

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2.2 ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

Frederick W. Taylor (1911), la administración científica hace énfasis en los tiempos de

entrenamiento del trabajador, cooperación y remuneración por rendimiento individual, así como

responsabilidad y especialización de los directivos en la planeación del trabajo. Principio de la

preparación: Seleccionar científicamente a los trabajadores, distribución física de equipos y

disposición racional de herramientas y materiales, esto mediante los procesos de planeación

preparación, control y ejecución.

Fuente: Ruiza, M., Fernández, T. y Tamaro, E. (2004). Biografía de Frederick Winslow Taylor. En Biografías y
Vidas. La enciclopedia biográfica en línea. Barcelona (España). Recuperado de
https://www.biografiasyvidas.com/biografia/t/taylor_frederick.htm el 6 de marzo de 2020.

2.3 ENFOQUE HUMANISTA

Elton Mayo (1949), se hace énfasis en contemplar las motivaciones del empleador. El

objetivo fundamental de una empresa dentro de la actividad económica es rendir beneficios,

productos y servicios, con lo cual se busca facilitar al personal la comodidad física y espiritual, la

familiarización y la sociabilidad para lograr el rendimiento adecuado. Esto tendrá un mejor

desarrollo y una alta capacidad de productividad lo cual favorece indiscutiblemente a una

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organización. Mediante la estructuración de procedimiento y actividades, el trabajo se reparte y

las personas pueden especializarse en cada área haciendo profesión en cada una de ellas.

Fuente: Van Vliet, V. (2017). Elton Mayo. Recuperado [insertar la fecha] de toolshero:
https://www.toolshero.es/toolsheroes/elton-mayo/

2.4 TEORÍA ESTRUCTURALISTA

Weber (1950), Tiene como objetivo principal estudiar los problemas de las empresas y sus

causas, prestando especial atención a los aspectos de autoridad y comunicación. Existen cuatro

elementos comunes a todas las empresas: autoridad, comunicación, estructura de comportamiento

y estructura de formalización. Objetivos personales y entre los estímulos materiales y sociales; el

estudio de normas, reglas y políticas bajo las cuales funciona una empresa, pretenden equilibrar

los recursos de la empresa, prestando atención tanto a su estructura como al recurso humano,

abordando aspectos tales como la correspondencia entre la organización formal e informal, entre

los objetivos de la organización y los objetivos personales y entre los estímulos materiales y

sociales. Tiene como objetivo principal estudiar los problemas de las empresas y sus causas

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prestando especial atención a los aspectos de autoridad y comunicación. Considera que hay

cuatro4elementos comunes a todas las empresas: autoridad, comunicación, estructura de

comportamiento, estructura de formalización.

Fuente: Ruiza, M., Fernández, T. y Tamaro, E. (2004). Biografía de Max Weber. En Biografías y Vidas. La
enciclopedia biográfica en línea. Barcelona (España). Recuperado de
https://www.biografiasyvidas.com/biografia/w/weber_max.htm el 6 de marzo de 2020.

2.5 TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO

Herbert Simón (1947), refiere a la división del trabajo, a la forma en cómo funcionan las

empresas y al comportamiento del personal. El comportamiento de las personas como

individuales, surge de la necesidad de que el administrador debe emplear las mejores prácticas en

relaciones humanas, motivaciones, jefatura, capacitación y comunicación, así como tener

conocimiento de mecanismos motivacionales que conlleven a cada individuo u operario a tener la

satisfacción. Adicionalmente Herbert Simón señala que la teoría de la decisión es la clave para

explicar el comportamiento humano en las organizaciones.

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Fuente: Ruiza, M., Fernández, T. y Tamaro, E. (2004). Biografía de Herbert A. Simón. En Biografías y Vidas. La
enciclopedia biográfica en línea. Barcelona (España). Recuperado de
https://www.biografiasyvidas.com/biografia/s/simon_herbert.htm el 6 de marzo de 2020.

2.6 DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El desarrollo organizacional trata el análisis completo de la empresa, de sus departamentos,

sus productos y servicios, sus procesos de fabricación y de formulación de los servicios, su

infraestructura y sus recursos, tanto personales y financieros para hacer frente a las necesidades

de los negocios de la empresa, tanto en el presente como en el futuro. Con el objetivo de asegurar

la efectividad y viabilidad del negocio, la evaluación de todos los aspectos de la organización es

esencial en un entorno empresarial cambiante. Donde todos estos aspectos cambiarán con el

tiempo y la parte fundamental del desarrollo organizacional.

  Fuente:  GERENS CONSULTORÍA (JUNIO 6, 2016) · ACTUALIZADO DICIEMBRE 28, 2017, ¿Qué es el desarrollo

organizacional?. Recuperado de https://gerens.pe/blog/que-es-desarrollo-organizacional/

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2.7 ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS

Peter F. Drucker (1954), se enfatiza en cómo reducir los gastos y enfatizar en los resultados

antes que, en los esfuerzos, mayor control y resistencia. La administración por objetivos es en sí

un proceso administrativo por el cual tanto el jefe como el empleado tienen claro las metas y

objetivos establecidos por la organización, es decir, que se obtendrán los resultados necesarios a

alcanzar, teniendo en cuenta la participación en grupo que es fundamental para lograr dichos

objetivos y con ello saber en qué negocio o que actividad se está realizando.

Fuente: Donny Oktavian Syah. (11/11/2010) Recuperado de

https://manuverbisnis.wordpress.com/2010/11/11/obituari-%E2%80%9Cbapak-manajemen%E2%80%9D-peter-f-
drucker/

2.8 BENCHMARKING

Consiste en evaluar continuamente los productos, servicios y procesos de trabajo en

organizaciones y comparar las mejores prácticas sobre el área de interés para transferir el

conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación, para lograr un comportamiento

competitivo frente a las industrias más grandes generando un aumento de la producción y en la

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satisfacción del cliente. Se puede considerar como un proceso útil de cara a lograr el impulso

necesario para realizar mejoras y cambios.

Fuente: Javier Cerezo. (19/01/2016) Recuperado de https://www.labschool.es/benchmarking-y-

analisis-de-la-competencia/

3. VARIACIONES DEL ENTORNO EN LA ORGANIZACIÓN

Las variaciones que impactan a una organización en su entorno, mediante la planificación

estratégica se clasifican en internas y externas, en las cuales se tiene que definir una misión y

visión, objetivos globales, crear y seguir estrategias generales, y asignar los recursos necesarios

para alcanzar las metas. Las organizaciones compiten en términos de calidad, costos de

producción, tiempos e innovación.

Fuente: Garbine Ugarte. (28 noviembre, 2018) Recuperado de https://blogs.deusto.es/master-

informatica/gestion-del-cambio-organizacional/

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El entorno comprende prácticamente todo lo ajeno a la organización: su "tecnología" la

naturaleza de sus productos, clientes y competidores, su situación geográfica, el clima

económico, político e incluso meteorológico en el que tiene que funcionar, etc.

A continuación, se describirán cuatro características del entorno, junto con sus variables

intermedias.

Estabilidad: El entorno de una organización puede ser estable o dinámico; existe una

variedad de factores que pueden hacer que un entorno sea dinámico, tales como los cambios

impredecibles de la economía, las variables imprevistas de las demandas de los clientes o de los

suministros de la competencia, cambios de tecnología, o una base de conocimientos en continua

transformación: Los auténticos problemas surgen a raíz de cambios que se producen

inesperadamente, sin que haya podido discernirse pauta alguna con anterioridad. Es entonces

cuando calificamos de dinámico al entorno.

La dimensión de la estabilidad afecta a la estructura a través de la variable intermedia de la

predictibilidad del trabajo que va a realizarse; en otras palabras, el entorno dinámico hace que el

trabajo de la organización resulte incierto e impredecible.

Fuente: Frank Shostak. (07/31/2018) La "Estabilidad del Precio" es un Truco, Realmente Arruina la Riqueza.
Recuperado de https://mises.org/es/wire/la-estabilidad-del-precio-es-un-truco-realmente-arruina-la-riqueza

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Complejidad: El entorno de una organización puede ser simple o complejo, oscilando entre el

fabricante de cajas plegables que elabora sus sencillos productos basándose en unos

conocimientos provenientes de una amplia gama de campos científicos sumamente adelantados, a

fin de producir outputs extremadamente complejos. Evidentemente, la dimensión de la

complejidad afecta a la estructura mediante la variable intermedia de la compresibilidad del

trabajo a realizar. En otras palabras, el entorno es complejo en la medida en que requiere que la

organización disponga de gran cantidad de conocimientos sofisticados acerca de productos,

clientes, u otros factores. No obstante, se vuelve sencillo cuando dicho conocimiento puede

racionalizarse descomponiéndose en componentes de fácil comprensión (Heydebrand y Noell,

1973).

Fuente: Carlos Llarandi Arroyo. (08/05/2018- 09/05/2018) Asumir la complejidad de la realidad. Recuperado
de https://profesionalesporelbiencomun.com/asumir-la-complejidad-de-la-realidad/#.XmKbo6NKiM8

Diversidad de mercados: Los mercados de una organización pueden ser integrados o

diversificados, oscilando entre la mina de hierro que vende su única mercancía a una sola fábrica

de acero y los pertenecientes a una comisión comercial que intenta promocionar todos los

productos industriales de un país en el mundo entero. La diversidad de mercados puede radicar en

una amplia gama de clientes, como sería el caso de una empresa de servicios informáticos; o en

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una amplia gama de productos y servicios, como sucedería con un fabricante de juguetes o con un

hospital general.

Fuente: Anastasiia Nevestenko. (03/06/2020 Lluvia de ideas, vector diseño plano. Reunión de negocios. Trabajo
en equipo en la planificación de estrategia de planificación, análisis, investigación de mercados, presentación,
gestión financiera. Grupo de personas de diversidad. Recuperado de https://es.123rf.com/photo_57972688_lluvia-
de-ideas-vector-dise%C3%B1o-plano-reuni%C3%B3n-de-negocios-trabajo-en-equipo-en-la-planificaci%C3%B3n-de-
estrategia-d.html.

Hostilidad: Por último, el entorno de una organización puede ser muy ineficiente u hostil,

diferenciándose entre el cirujano renombrado que elige según le place a su clientela, la empresa

de construcción que tiene que hacer una oferta para cada contrato y el ejército que lucha en una

guerra. La hostilidad se ve influida por la competencia, por las relaciones que mantiene la

organización con los sindicatos, el gobierno y otros grupos externos, así como por la

disponibilidad de recursos de que disfruta.

La hostilidad afecta a la estructura mediante la variable intermedia de la predictibilidad del

trabajo, dado que los entornos hostiles son impredecibles. Pero es todavía de mayor interés su

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relación con la variable intermedia de la velocidad de reacción, dado que los entornos de suma

hostilidad suelen exigir reacciones rápidas de la organización.

Fuente: JAVIER DE LA TORRE GALVIS/SEMANA. (10/20/2012) Hostilidad en la red. Recuperado de

https://www.semana.com/vida-moderna/articulo/hostilidad-red/266672-3

4. MODELOS DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Las organizaciones obtienen una mejor sostenibilidad mediante el recurso humano y hoy en

día se considera el activo más importante, adicional es la principal fuente de valor agregado. Para

ello las organizaciones han decidido invertir en la formación de los colaboradores para garantizar

la rentabilidad, se plantean nuevos modelos, donde se les debe brindar un grado de libertad propia

que les permita generar una cultura colaborativa de compromiso, confianza, iniciativa, de

compartir sus ideas y así adoptar la motivación como desarrollo integral, para ello las

organizaciones actuales se plantean un modelo interno de gestión por competencias que les

permita asegurar el nivel de formación requerido, medir y fortalecer los conocimientos,

desarrollarlos y generar la alineación de las competencias personales y organizacionales. Desde la

gestión humana se debe facilitar la implementación del modelo y tener los aspectos claros de la

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estructura organizacional, reconociendo las funciones, características y perfiles específicos. A

partir de la consideración de que el ser humano es el elemento esencial de las organizaciones, este

trabajo tiene como objetivos principales presentar distintos modelos que resaltan la necesidad de

la existencia de una Gestión de Recursos Humanos (GRH) que verdaderamente le dé ese valor y

que permita una interacción saludable y benéfica para ambas partes.

Fuente: Lilian Zapata. Modelo Integral Gestión por Competencias. Recuperado de http://www.ikarus-
people.com/blog/modelo-integral-gestion-por-competencias/

Asimismo, hace una reflexión sobre la gran relevancia de la cultura organizacional en este

proceso, ya que ésta propicia desempeños diferenciales entre organizaciones. Los modelos de

gestión de recursos humanos no pueden realmente aportar nada a pesar de que sean diseñados

considerando las características específicas de la organización si no se ligan a su cultura.

La concepción de la GRH tiene que desarrollarse sobre las bases del conocimiento técnico,

económico, organizativo y del comportamiento humano y debe sustentarse bajo la premisa de un

enfoque sistémico, proactivo, multidisciplinario, integral y participativo. Por otra parte, su

aplicación debe ser contingencial de modo que realmente pueda ser útil

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5. CUADRO COMPARATIVO

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*Cuadro comparativo
Fuente: Elaboración propia

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6. BIBLIOGRAFÍA

● Idalberto Chiavenato. Introducción a la Teoría General de la Administración,

Bogotá: McGraw-Hill. pp 813-994. 1995.     

● Van de Ven, A. H., & Drazin, R. Alternative forms of fit in contingency theory.

Administrative science quarterly, 30, p 514-539. 1985.     

● Hill, Charles. L & Hoskisson, Robert. Strategy and structure in multiproduct firm.

Journal Academy of Management Review. Vol 12, p 331-341. 1987.

● Gresov, C. Exploring fit and misfit with M.C. Administrative Science Quarterly, 34,

pp 431-435. 1989.     

● Mintzberg H. La Estructura de las Organizaciones. Barcelona: Editorial Ariel S.A.,

pp 255-257. 1984 

● Donaldson, L. Strategy and structural adjustment to regain fit and performance: in

defence of contingency theory. Journal of Management Studies 24, p 274- 295.

1987.

* Fuentes electrónicas

● http://www.gestiopolis.com/nuevos-modelos-de-gestion-de-recursos-humanos/

● Ballivián, R. y Gonzáles, C. Extraído de http://www.gestiopolis.com Licencia

CreativeCommons: http://creativecommons.org/licenses/by.nc-sa/2.5/deed.es. Consu

ltado el 20 de julio de 2007

● Bautista, V. y Suárez (2003). “Modelos de gestión del talento”

en www.gestiopolis.com consultado en abril de 2004.

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