Para lograr la excelencia operativa, la cultura corporativa existente debe abordarse de frente.
6 de enero de 2017 Kevin J. Duggan
Con los años, casi
todas las organizaciones han adoptado un programa de mejora continua, muchas de ellas basadas en principios lean. Pero hay una pregunta clave que a menudo nunca se hace: ¿cómo sabe una empresa dónde mejorar después? Una solución es hacer un cuadro de problemas y clasificarlos en orden de trabajo. Otro enfoque típico es observar cuánto esfuerzo tomarían las mejoras, considerar cuántas personas están disponibles para trabajar en ellas y luego optar por lo que puede producir la mayor mejora con el menor esfuerzo. El método más popular es enviar un equipo a un problema, hacer una lluvia de ideas, mejorar el área y luego encontrar otra área con un problema: un enfoque de —a whack-a-mole. Todos estos enfoques de mejora crean una cultura empresarial de búsqueda y eliminación sin fin de residuos, hasta que la organización se canse de ello. Afortunadamente, ese tipo de cultura se puede cambiar. Para hacer eso y entusiasmar a la gente con la mejora, no es suficiente decirles que encabezará una nueva iniciativa lean para lograr lo que llamamos "excelencia operativa", porque la respuesta probablemente será "estado allí, hecho eso." Esa es una reacción comprensible, porque las empresas han visto diferentes niveles de progreso desde la inclinación. Si bien los fabricantes pueden haber visto algunas mejoras operativas basadas en métricas establecidas, como el tiempo de entrega, el costo, la calidad y el inventario, ninguno de estos se relaciona con el crecimiento comercial de primera línea, la participación en el mercado, la innovación con los clientes o la venta de "soluciones" en lugar de " productos ". En cambio, para lograr la excelencia operativa, la cultura corporativa existente debe abordarse de frente. Por lo tanto, para ser un catalizador del cambio, un defensor de la excelencia operativa debe responder a los siguientes mantras: No se trata de eliminar el desperdicio; Se trata de un crecimiento empresarial de primera línea. No se trata de mejorar cada día; se trata de trasladar la empresa del punto A al punto B. No es un viaje sin fin; Es un viaje con un destino, y deberíamos llegar a él dentro de un año. No se trata de un buen liderazgo y gestión; Se trata de una hoja de ruta y un destino. No se hace por kaizen y facilitación; Se realiza mediante la aplicación de principios y directrices. Para resumir, el defensor debe saber a dónde va la empresa con todas las mejoras continuas y ser capaz de explicar cómo esas mejoras afectarán el crecimiento comercial de primera línea. En última instancia, el objetivo de la excelencia operativa es alcanzar un punto en el que cada empleado pueda ver el flujo de valor para el cliente y arreglar ese flujo antes de que se rompa. Un paso más allá, cuando las empresas alcanzan la excelencia operativa, todos los empleados no solo deben saber cómo realizar sus tareas laborales, sino también si el flujo del producto o servicio al cliente es puntual. Además, el flujo de flujo de valor será autónomo y autocurativo. Los gerentes no tendrán que supervisar la operación e intervenir diariamente, porque los empleados que trabajan en el flujo podrán ver si el flujo es normal y, si no lo es, arreglarlo antes de que se vuelva anormal. Obtenga soporte desde arriba Con ese objetivo en mente, ¿cómo puede un defensor de la excelencia operativa cambiar la cultura de toda la empresa? Sin lugar a dudas, el apoyo a la excelencia operativa debe comenzar por la Dirección. Cuando el liderazgo ve la excelencia operacional como un programa de mejora más, como Lean o Six Sigma, puede ser un desafío lograr que cambien su forma de pensar. Esto se debe a que la mayoría de los programas de mejora se centran únicamente en los objetivos de fabricación, como eliminar el desperdicio o mejorar la calidad, la eficiencia, la productividad u otras métricas de rendimiento de la fábrica. Ninguna de estas iniciativas está directamente relacionada con lo que concierne a los altos directivos: el crecimiento empresarial y la cuota de mercado. Para intrigar al liderazgo superior y obtener su apoyo, la clave es discutir el impacto que la excelencia operativa tendrá en el negocio, no en la fábrica. Esto significa discutir el destino de la excelencia operativa y cómo se verá afectado el negocio una vez que se haya alcanzado. El liderazgo superior necesita saber que el objetivo es la entrega sin problemas al cliente sin la necesidad de intervención administrativa. Necesitan saber que los gerentes serán liberados para trabajar en el crecimiento del negocio y convertirse en proveedores de soluciones en lugar de simplemente proveedores parciales. Para decirlo con franqueza, los líderes deben comprender que deben ganarse el derecho de hablar con los clientes y, con suerte, innovar con ellos. Por ejemplo, Hypertherm Inc. en Hanover, NH, ha alcanzado la excelencia operativa en todas las áreas de su operación, desde el muelle de recepción hasta la fabricación, montaje y envío. De hecho, hoy las corrientes de valor de Hypertherm han evolucionado hasta el punto en que ahora operan sin control de producción. Como resultado, Jim Miller, vicepresidente de operaciones, ya no dedica su día a administrar las operaciones cotidianas. "Las operaciones no son un problema comercial fundamental", dice Miller. “Las operaciones obtienen tiempo; No es ignorado. No es que no queramos hablar de eso. Es que no tenemos que hablar de eso ". Como resultado, Miller ahora puede pasar el resto de su tiempo en actividades que harán crecer el negocio, como el apoyo a nuevas oficinas de ventas y distribución en América del Sur. Una vez que se entienda claramente el destino de la excelencia operativa, los altos ejecutivos podrán ver la conexión con lo que buscan: crecimiento empresarial.
Gane la participación de la gerencia media
No es solo el liderazgo superior el que resiste la excelencia operativa; La gerencia media a menudo también se opone a los cambios que señala. Los gerentes intermedios están acostumbrados a dirigir a las personas, combatir incendios, ir a reuniones, tener informes de estado diarios y ejercer su influencia. La mayor parte de eso se evaporará con excelencia operativa, lo que puede empujar a los gerentes intermedios fuera de su zona de confort. Después de todo, como gerentes, su trabajo ha sido administrar. La clave del éxito con esta audiencia es que los gerentes entiendan que la excelencia operativa les permitirá ser realmente más valiosos para la organización. Pasarán su tiempo haciendo cosas que afectarán el crecimiento de la compañía en lugar de simplemente asegurarse de que se hagan las cosas. Dado que puede ser incómodo para los gerentes hacer algo nuevo cuando han sido recompensados durante años en su función anterior, se les debe mostrar cómo afectará el cambio a todo el sistema. De esa manera, comprenderán el resultado final de la excelencia operativa (un flujo de autocuración que no necesitarán gestionar día tras día) y podrán ver qué papel desempeñarán en él. Eso es exactamente lo que sucedió en la División de Salud y Ciencias de IDEX Corp. en Rohnert Park, CA. La compañía aplicó los principios de excelencia operativa a una amplia variedad de productos de precisión. De particular interés es la cantidad de tiempo que el supervisor necesita pasar ahora lidiando con problemas, incluido el flujo. Donde esto anteriormente hubiera requerido de tres a cuatro horas de su día de ocho horas, hoy estima que solo dedican aproximadamente 30 minutos de su día a lidiar con problemas de flujo. Pasa el resto de su tiempo mejorando los flujos de valor de la compañía y trabajando con ingeniería en el lanzamiento de nuevos productos. Cuando los gerentes entiendan que la excelencia operativa les permitirá cambiar su rol de hacer que los envíos salgan por la puerta a hablar con las ventas sobre pedidos o discutir con los ingenieros sobre la maquinaria que se puede mejorar o los nuevos productos que se están construyendo, comprenderán que tendrán un trabajo más estratégico, y su renuencia generalmente se desvanece. Aceptación del edificio Los empleados no administrativos a menudo no entienden cómo la aplicación de herramientas Lean avanzadas puede resultar en algo que se relaciona directamente con el éxito de la empresa. Por lo tanto, incluso si un defensor de la excelencia operativa comienza con temas de la Dirección, los empleados de otros niveles de la organización a menudo se preocupan de que sea otro de los programas de "gestión del mes" de la gerencia. Ante esta retroalimentación, es importante explicar que la excelencia operativa es un destino para todos los esfuerzos de mejora continua en los que han participado activamente. Sin embargo, a diferencia de las iniciativas Lean anteriores que tenían la intención de eliminar el despifarro suficiente para reducir los costos y, por lo tanto, aumentar las ventas (que a menudo no se materializaban), la excelencia operativa es un plan estratégico para producir los productos y servicios que los clientes desean y entregarlos sin problemas cada día . En pocas palabras, es un plan para el crecimiento empresarial. Otra forma de explicar la excelencia operativa a los empleados en términos prácticos es describir la sinergia que crea entre la fábrica, el marketing y las ventas. Esa sinergia conducirá a una participación en el mercado al elevar la empresa de un productor de piezas a un "proveedor de soluciones". Como proveedor de soluciones, la empresa puede innovar con sus clientes. Puede hablar con ellos sobre cómo están utilizando los productos de la compañía y obtener información sobre cómo modificar esos productos para hacer algo más valioso. Todo lo cual posicionará a la empresa para el crecimiento a largo plazo. Para crear una cultura de excelencia operativa, la cultura actual debe abordarse de frente. Es importante ser directo y hablar en términos de crecimiento comercial y participación de mercado con todos en la empresa. El catalizador para la excelencia operativa debe servir como el educador que habla un nuevo idioma y luego enseña a todos los demás cómo hablarlo. Cuando los empleados comprendan cómo contribuirán a que la empresa crezca de manera rentable, se producirán cambios y una cultura de crecimiento.