FASE 3- DESCRIBIR PROCESOS PARA UNA EMPRESA, SEGÚN ENFOQUE DEL

GSCF.

PRESENTADO POR:
ALFREDO PERTUZ VEGA
ORLANDO DE AVILA
JOSÉ CARLOS PÉREZ MOZO
LUIS FELIPE LEMUS
MIRNA SOFIA LEAL

GRUPO 207115_14

PRESENTADO A
SARA ISABEL PUENTES
TUTORA

DIPLOMADO DE PROFUNDIZACIÓN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Y

LOGÍSTICA (OPCIÓN DE TRABAJO DE GRADO) - (207115A_762)

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA – UNAD

ESCUELA DE CIENCIAS BASICAS TECNOLOGIA E INGENIERÍA – ECBTI
PROGRAMA DE INGENEIRIA INDUSTRIAL
MAYO DE 2020
 Contenido
1 INTRODUCCION..........................................................................................................3
2 OBJETIVOS...................................................................................................................4
2.1 General:.................................................................................................................4
2.2 Específicos:............................................................................................................5
3 DESARROLLO ACTIVIDADES.....................................................................................5
4 CONCLUSIONES........................................................................................................19
5 BIBLIOGRAFÍA...........................................................................................................21
 1 INTRODUCCION

.
 2 OBJETIVOS

2.1 General:
Describir y/o especificar los ocho procesos estratégicos según el Global Supply
Chain Forum (GSCF) para la Embotelladora pública COCA-COLA FEMSA

2.2 Específicos:
 3 DESARROLLO ACTIVIDADES

3.1 Actividad Colaborativa

PROCESO ESTRATEGICO

En este aparte, como equipo de trabajo el grupo describe la aplicación de los ocho

procesos del Supply Chain Management aplicados a la empresa Embotelladora pública

COCA-COLA FEMSA, de manera que se identifican los elementos principales en la

práctica logística y distribución de mercancías, teniendo como principio los procesos de

interface hasta los sub-procesos estratégicos y operacionales.

El Global Supply Chain Forum identifico ocho (8) procesos clave que son el foco
del S.C.M..

Customer
Relationship Customer
Management Service
Returns: (CRM): Management:
Retornos. Administración de Administración
las del Servicio al
Relaciones con el Cliente.
Cliente.

Product
Development
and Demand
Embotelladora pública COCA-COLA
Comercialization Management
FEMSA
: Desarrollo y Administración de
Comercializació la Demanda.
n
de Productos

Manufacturing
Flow Order
Procurement Management: Fulfillment:
: Compras Administración de Ordenes
Flujo de Perfectas.
Manufactura.

Ilustración # procesos estratégicos, fuente los autores

Source: Adapted from Douglas M. Lambert, Martha C. Cooper, and Janus D. Pagh. “Supply Chain
Management Implementation Issues ans Research Oporttunties”

The International Journal Of Logistics Management, Vol. 9, No. 2 (1998), p.2 Traducido por Benjamín
Pinzón Hoyos

1. Customer Relationship Management (CRM): Administración de las

Relaciones con el Cliente.

2. Customer Service Management: Administración del Servicio al Cliente

3. Demand Management: Administración de la Demanda

4. Order Fulfillment: Ordenes Perfectas.

5. Manufacturing Flow Management: Administración de Manufactura

6. Procurement: Compras
 7. Product Development and Comercialization: Desarrollo y Comercialización
de Productos.

En cuanto al desarrollo de productos para la empresa embotelladora pública COCA-

COLA FEMSA, es crítico teniendo en cuenta el éxito continuo de la firma, de acuerdo a su
marco estratégico y la transformación de su modelo operativo, en busca de desarrollar
ventajas competitivas frente a sus competencias.

El desarrollo de sus nuevos productos, se ha diseñado pensando en las necesidades

de sus clientes y realizando una integración entre cliente-proveedor de sus nuevos
productos, conllevando al éxito en las ventas, lo que genera que sus productos sean
rápidamente insertados en mercado de manera eficiente, es por ello que, a partir de las
mezclas desarrolladas, se fortalecen las relaciones con las comunidades con la que se
interactúa y nos adaptamos a los entornos cambiantes.

La empresa embotelladora pública COCA-COLA FEMSA, realiza sus ventas

atravez de su plataforma sistematizada lo que genera confianza en sus clientes, ya que
atravez de esta se genera de manera automática su pedido el cual es digitalizado y
encaminado a la plataforma de distribución en donde es en rutada y optimizada su
distribución, con lo cual se garantiza que los productos desarrollados lleguen en un corto
tiempo al mercado.

Proceso Estratégico.

Teniendo en cuenta el proceso estratégico, se evidencia que en esta fase de la

estrategia en el desarrollo de nuevos productos son acordes a la necesidad de los clientes-
proveedores, evidenciando que se cuenta con un producto elite con un nivel de
diferenciación en el mercado alto, la empresa embotelladora pública COCA-COLA
FEMSA genera otras variables que impactan el negocio, como la implementación de
plataformas de distribución digital, con lo que se logra disminución en los recorridos y
tiempos de entrega, identificando y corrigiendo desviaciones operativas y de servicio en la
distribución y a su vez llevan el producto de una forma más eficiente al mercado,
reduciendo costos.
 Todo esto se enfatiza en la transformación de toda la cadena de valor, bajo una
estrategia integral impulsada por la demanda, en donde se asegura la sostenibilidad atravez
de la generación de valores económico, social y ambiental. Con todo esto se pretende
satisfacer la demanda y que el consumidor final tenga el producto a la mano cuándo, dónde
y cómo lo prefieran.

DESARROLLO Y COMERCIALIZACION DE PRODUCT OS

PROCESOS INT ERFASE

Sub-Procesos Administración Sub-Procesos

de las
Estrategicos Relaciones con Operacionales

Revisar est rategias de

aprovisionamiento, Administració
producción y n del Servicio Definir Nuevos productos
marketing al Cliente y avalarlos

Desarrollar pautas Administració

para el proyecto del n de la Medir procesos de mejora
nuevo producto Demanda

Determinar Retos y
restricciones del Administración Est ablecer equipos
lanzamiento del del flujo de at ravez de areas
Manufactura funcionales
nuevo producto

DesarollarPautas
atravez de las areas
funcionales de Gestión de la Determinar Canales
miembros de Orden
desarrollo de

Desarollar la Administració
n de las Lanzar el P roducto
estructura M erica
relaciones con

administración
del Retornos Medir el Proceso
8. Returns: Retornos

También conocido como logística inversa; es un proceso que consiste en la devolución de

productos de parte de los clientes. Los cuales se presentan por:

 Mal estado de los productos

 Botellas vacías
 Devolución directa del cliente

Cualquiera sea el motivo, el proceso es muy sencillo ya que prácticamente se aprovecha el

día que el cliente recibe un nuevo pedido para hacer la devolución.

En el caso de la devolución de botellas vacías, estas van nuevamente a la planta para el

proceso de reciclaje. Cuando la devolución es por mal estado de productos, igual va a la
planta nuevamente para darle de baja y por logística directa se le hace el reintegro al cliente
y cuando la devolución es porque el cliente pidió de más, esta mercancía es devuelta a la
planta para su reintegro al stock.

Uno de los programas banderas de Femsa en materia de retorno es el reciclaje de embaces

tipo PET, lo cual ha hecho un reducción considerable al impacto ambiental, de fecho tiene
su propia plata de reciclaje de este tipo de embaces en México.

La tecnología también hace parte de este proceso ya que por medio de la implementación
de un software llamado NUMETRIX/3 que hizo posible mejorar el programa de
promociones especiales de modo que los picos en la demanda coincidieran con los picos de
retorno a inventarios de botellas, reduciendo la necesidad de producir más botellas en
respuesta a una nueva demanda.
4 CONCLUSIONES
 5 BIBLIOGRAFÍA

Pinzón, B. (2005). Los Procesos en Supply Chain Management. Conocimiento Útil

II. Recuperado de http://hdl.handle.net/10596/5653

Pinzón, B. (2005). Los Procesos en Supply Chain Management. Recuperado de

http://hdl.handle.net/10596/5665

https://www.coca-colafemsa.com/KOF2018/es/operating-model-

transformation.html