Unidade III

Unidade III
5 GESTÃO DE COMPRAS

Comprar é uma das mais importantes atividades da organização. O gestor de recursos materiais e
patrimoniais pode desenvolver essa atividade diretamente ou possuir, em seu quadro de colaboradores,
um ou mais funcionários responsáveis pelas compras. De antemão é necessário refletir sobre alguns
pontos. Também é possível que, dentro da estrutura organizacional, dependendo do tamanho da
empresa, a estrutura de compras seja independente, com gerenciamento separado. De qualquer forma,
cabe ao gestor conhecer os princípios básicos dessa área. A atividade de compras:

• Está relacionada com a política da empresa e de seu posicionamento estratégico. Por exemplo,
em que parte da cadeia de suprimentos a empresa está inserida? Se for um pequeno varejista, as
compras devem ser suficientes para suprir os clientes pelo tempo previsto para a reposição (sem
esquecer, claro, do estoque de segurança). Já se for um atacadista ou distribuidor, o gestor deve
verificar quais as metas do período, inclusive possíveis promoções para aumentar o faturamento
e colocar no mercado mais produtos.

• É de extrema confiança do nível estratégico da organização. Tudo deve ser muito bem
documentado e todos os processos devidamente identificados como garantias adequadas do
gestor de materiais e patrimônio.

A seguir serão abordados os pontos fundamentais da atividade de compras.

5.1 Pontos principais da atividade de compras

Segundo um autor clássico da área, Westing (1961, p. 10‑16 apud BALLOU, 2015, p. 62), as compras
envolvem certas atividades centrais, que são:

• assegurar descrição completa das necessidades;

• selecionar fontes de suprimentos;

• conseguir informações de preços;

• colocar os pedidos (ordens de compra);

• acompanhar (monitorar) os pedidos;

• verificar notas fiscais;

62
RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS

• manter registros e arquivos;

• manter relacionamento com vendedores.

Comprar é sempre um procedimento complexo, que exige uma série de providências:

• Anterior às compras: definir exatamente o que se necessita comprar.

• Durante as compras: comprar com qualidade e bom preço.

• Após as compras: verificar se o que foi entregue é o que foi comprado e checar outros itens,
como eventuais garantias.

Veja alguns pontos importantes da atividade de compras, conforme Westing (1961, p. 10‑16 apud
BALLOU, 2015, p. 62):

• Assegurar descrição completa das necessidades: verificar com os utilizadores se todos os

requisitos do produto que realmente importam estão devidamente informados, por exemplo,
quantidade, cor, tipo, eventuais diferenças de tamanho etc.

• Selecionar fontes de suprimentos: sobre esse item há uma seção com a qual serão tratados os
pontos para a seleção de fornecedores.

• Conseguir informações de preços: cotar preços com possíveis fornecedores, priorizando,

também, a qualidade.

• Colocar os pedidos (ordens de compra): formalizar a compra com os fornecedores selecionados.

• Acompanhar (follow‑up) os pedidos: acompanhar desde o pedido até a entrega.

• Verificar notas fiscais: verificação da documentação pertinente.

• Manter registros e arquivos: manter todos os registros do processo de compra, desde

a identificação inicial (solicitação do setor envolvido até a finalização da compra e a
respectiva entrega).

• Manter relacionamento com vendedores: é fundamental um bom relacionamento com os

vendedores, especialmente para o esclarecimento de dúvidas rápidas ou de pedidos urgentes, fora
de hora.

O ponto mais importante para o gestor de materiais e patrimônio é conhecer a relevância estratégica
que a área de compras adquiriu nos últimos anos. Antes, comprar era meramente uma atividade acessória.
Hoje, é de relevância para toda a organização.

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 Unidade III

No mercado, há quem faça distinção entre as diversas áreas de compras. Observe a figura a seguir:
Máximo

PROCUREMENT
Compras estratégicas
STRATEGIC SOURCING
(a) Função de negócio
Perspectiva estratégica

ÁREA DE COMPRAS
Compras táticas
(a) Área de suporte
(b) Foco em preço
(c) Analistas de compras
(d) Cadastro de fornecedores
(e) Atendimento por demanda
(f) Etapa de cadeia de suprimentos
Compras técnicas
(b) Foco na geração de valor a partir
(a) Área de suporte do gasto
(b) Foco em custo (c) Estrtutura matricial (gestor de
pacotes e entidades)
(c) Gestores da categoria
(d) Gestão de fornecedores em
(d) Gestão de fornecedores
ambiente multicanal (Omnichannel)
(e) Planejadora
(e) Preditiva
(f) Avança na cadeia de suprimentos
(f) Integração total na cadeia de
suprimentos (end-to-end)

Mínima Uso de tecnologia Intenso

Figura 12 – Atividades de compras sob a perspectiva estratégica

No gráfico exposto observam‑se três possíveis esferas na atividade de compras, que variam segundo
a importância estratégica de cada uma delas. A primeira, que o autor chama de “compras táticas”, está
relacionada às atividades mais cotidianas. Já o segundo bloco, o das “compras técnicas”, está relacionado
às exigências que uma compra mais qualificada traz. O último bloco, o das “compras estratégicas”, está
relacionado às compras mais importantes sob o ponto de vista do negócio da organização, que busca
uma integração total da cadeia de suprimentos.

As compras técnicas muitas vezes são referenciadas, no mercado, pelo nome de strategic sourcing;
já as compras estratégicas, pelo termo procurement.

Lembrete

Comprar é uma das mais importantes atividades da organização. Exige

o cumprimento estrito de todas as regras internas.

Brum (2018) define e caracteriza o termo procurement:

Talvez este pilar seja o que de fato diferencia uma função de Procurement
de excelência das demais funções tradicionais de compras. O desafio
de monitorar os principais indicadores de produção, estocagem,
distribuição e logística permite não somente planejar melhor as
aquisições da empresa, mas também contribuir com a melhora do
resultado desses indicadores. A otimização do consumo de insumos

64
RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS

e matérias‑primas, redução dos níveis de estoque e perdas, redução

de gastos com revisão do modelo e rotas de distribuição, aumento
do Otif na logística e outros resultados possíveis impactam direto na
eficácia da cadeia de suprimentos e na geração de dinheiro novo para a
empresa. Algumas questões podem permitir a reflexão sobre o grau de
gestão que temos na cadeia de suprimentos a partir da área de compras:
– A área de compras participa dos estudos de capacidade e definição
das metas de produção anual da empresa? – Quais são as necessidades
e regras de estoque para cada item em cada etapa da produção? Isso
está refletido nas diretrizes de compra e imobilização de capital por
categoria de produto ou serviço? – A área de compras entende qual
é a demanda atual e potencial de nossos clientes e reflete isso nas
suas políticas de compra e estoque? – As oportunidades de integração
na cadeia de valor do setor para ganho de produtividade e redução
de custos são conhecidas? – O nível de integração atual da área na
cadeia de suprimentos permite contribuir na identificação de lacunas
de oportunidade de melhora dos resultados dos indicadores técnicos
ao longo da cadeia produtiva? Além dos pilares qualificados acima,
não podemos nos esquecer da estrutura de processos que deve existir
para apoiar a execução das atribuições, foco da função Procurement.
Processos que se relacionem com a gestão de fornecedores, de risco,
de canais, monitoramento de mercado e S&OP darão sustentação às
atividades finalísticas do Procurement, ajudarão na manutenção do
seu nível de eficiência e na sua capacidade de geração de resultados.

Pelo texto, observa‑se o nível de excelência que a área de compras pode alcançar seguindo os
preceitos recomendados.

Saiba mais

No texto anterior, a respeito de procurement, é citada uma abreviatura:

S&OP. O que significa isso? Representa a abreviatura das palavras, em inglês,
sales and operations planning, que é a tradução de vendas e planejamento
das operações. Saiba mais a respeito no artigo:

ZUPPI, A. C. Sales and operations planning. Administradores, 21 jul.

2009. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/
marketing/sop‑sales‑and‑operations‑planning/32088/>. Acesso em:
2 out. 2018.

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5.2 Objetivos da atividade de compras

Pozo (2010, p. 136‑137) destaca alguns itens que se constituem nos objetivos da atividade de
compras. São eles:

• Permitir continuidade de suprimentos para o perfeito fluxo de produção: o gestor de materiais tem
sob a sua responsabilidade o fornecimento de insumos e demais materiais (para limpeza, manutenção etc.)
que permitem o funcionamento da área produtiva. A falta desses materiais pode ocasionar a interrupção
da atividade produtiva. O gestor responsável pela atividade de compras deve estar constantemente em
diálogo com o(s) responsável(is) pela produção, para fazer as devidas previsões da quantidade necessária
de materiais, levando em consideração aspectos como a sazonalidade, por exemplo.

• Coordenar os fluxos com o mínimo de investimentos em estoques e adequado cumprimento

dos programas: aqui o conceito de Just in Time deve ser relembrado. Estoques desnecessários
representam custo adicional em segurança, limpeza, despesa com horas trabalhadas, além de despesas
com insumos e materiais que poderiam ser evitadas. O que está programado deve ser cumprido, como
as encomendas que a organização tem, por exemplo. Mas, que seja realizado sem desperdícios.

• Comprar materiais e produtos aos mais baixos custos, dentro das especificações
predeterminadas em qualidade, prazos e preços: uma ampla cotação de preços é sempre
recomendada. Verificar, sempre, a possibilidade de comprar por preços mais vantajosos. Contudo,
não pode ser o único critério. Preço mais baixo não pode justificar uma baixa qualidade do
suprimento. Cabe ao responsável pelas compras resguardar os parâmetros de qualidade dos
materiais adquiridos. E, se for o caso, exigir as devidas garantias. Após constatar a preferência por
certos fornecedores, pode‑se desenvolver uma parceria estratégica com eles.

• Evitar desperdícios e obsolescência de materiais por meio de avaliação e percepção do mercado:

essa avaliação e percepção do mercado estão ligadas à correta previsão de demanda. Claro que o
gestor da área de materiais deve estar em contato permanente com o responsável pela produção, pois
determinadas variáveis devem ser levadas em conta, antes do planejamento de compras. Por exemplo,
uma determinada fábrica de sorvetes diminui, naturalmente, sua produção no inverno. Contudo, há uma
excepcional demanda de buffets infantis já encomendada. Nesse caso, cabe ao gestor adquirir os materiais
e insumos necessários baseado nas informações obtidas com as áreas comercial e produtiva.

• Permitir à empresa uma posição competitiva, mediante negociações justas e credibilidade:

o gestor deve sempre negociar melhores condições de aquisição. Essas negociações podem ser
diretamente relacionadas aos preços e/ou condições de pagamentos. O importante é sempre lembrar
que quando a organização gasta menos, automaticamente se torna mais competitiva, pois pode
abaixar seus próprios preços ou utilizar a margem extra contratando mais funcionários ou agregando
outros valores ao seu negócio e produtos, como modernizando seus equipamentos, por exemplo.

• Manter parceria com os fornecedores para crescer junto com a empresa: depois de
selecionado, o fornecedor pode se tornar um parceiro estratégico, desde que haja garantias de que
essa parceria preveja bons preços, preferência na entrega e agilidade em ocorrências excepcionais.
66
RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS

Observação

A gestão de compras deve observar as especificidades de cada setor.

Conhecer cada vez mais detalhes específicos de cada área enriquece a
capacidade de discernimento de quem administra. Muitas vezes, ao tomar
conhecimento de algumas soluções, o gestor poderá adaptá‑las e utilizar
em sua realidade diária.

Saiba mais

O artigo a seguir remete a um estudo a respeito da gestão de compras

numa empresa do segmento de material escolar.

SENAPESCHI NETO, A.; GODINHO FILHO, M. A evolução da gestão de compras

em uma empresa do segmento de material escolar: estudo de caso longitudinal.
Produção, v. 21, n. 1, jan./mar., 2011, p. 76‑93. Disponível em: <http://www.scielo.
br/pdf/prod/2011nahead/AOP_200811113.pdf>. Acesso em: 17 dez. 2018.

De uma forma geral, o gestor de materiais deve seguir um roteiro que pode ser expresso em alguns
passos. Observe a figura a seguir:

2
1 Gestão de
Áreas: materiais:
produção equacionamento
comercial das compras

3
Consulta 4
a possíveis Decisão de
fornecedores: compra
cotações

5
Recepção dos materiais.
Verificações de qualidade

Figura 13 – Compras

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 Unidade III

No primeiro estágio, as áreas comercial e de produção da organização passarão ao gestor de materiais

uma previsão das necessidades. Outras áreas poderão estar envolvidas, dependendo do tamanho da
organização e de suas características. Pode haver demandas de um departamento de manutenção, por
exemplo, ou de um departamento de serviços específicos, como limpeza ou jardinagem. Muitas dessas
atividades são terceirizadas em empresas de médio ou grande porte, de forma que o dimensionamento
de necessidades de materiais fica por conta da contratada, inclusive no tocante ao fornecimento.
No entanto, pode haver exceções. Nesse caso, cabe ao gestor de materiais, quando tal função estiver
agregada à rotina de seu setor, recepcionar também tais necessidades.

No segundo estágio, o gestor fará o equacionamento das compras. Será o planejamento relativo à
demanda já estudada. Nessa fase, o gestor identificará possíveis fornecedores parceiros e poderá fazer
uma cotação ampla de suas necessidades no mercado.

Com a posse das informações do estágio anterior, o gestor decidirá pela escolha do fornecedor
ou fornecedores: é o quarto estágio, o da decisão. Nesse caso, fatores como prazo de entrega, formas
de pagamento, confiabilidade do fornecedor, entre outros, fazem parte da análise. Há gestores que
procuram garantias adicionais de quem fornece produtos e/ou serviços: por exemplo, comprar da
organização que possua uma certificação de qualidade pode ser um diferencial interessante. Inclusive,
no mercado há quem só adquira produtos da empresa que possua a ISO 9000 (certificação de qualidade)
ou a ISO 14000 (certificação ambiental).

Finalmente, no estágio 5, o gestor recepciona o material e faz checagens relativas ao que foi adquirido.

5.3 Dicas para uma boa gestão de compras

O gestor dessa área deve se preocupar, sempre, em se atualizar com a legislação pertinente de cada
área em que estiver atuando, além de alguns aspectos práticos que ajudam bastante. Por exemplo,
Hoinaski (2017) elenca três pontos importantes: qualidade, procedência e normas fiscais.

Análise da qualidade

Em relação à qualidade, vale o preceito de que um produto feito com insumos de qualidade terá
qualidade também. O gestor deve fiscalizar a qualidade do material adquirido e, como já foi observado
anteriormente, se for pertinente, adquirir de fornecedores certificados. O gestor precisa avaliar o que
efetivamente interessa no que se refere à qualidade do fornecedor.

A certificação ISO 9000 é um indício de boas práticas. Contudo, há normas específicas para algumas
áreas, como a IATF 16949:2016, que trata da qualidade para o segmento da indústria automotiva. Foi
criada pela International Automotive Task Force (IATF).

O IATF 16949: 2016 (1ª edição) representa um documento inovador, [por

conta] da forte orientação para o cliente, com a inclusão de vários requisitos
prévios específicos do cliente.

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RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS

A ISO/TS 16949 (1ª edição), originalmente criada em 1999 pela International

Automotive Task Force (IATF), tem como objetivo harmonizar os diferentes
sistemas de avaliação e certificação em todo o mundo na cadeia de
fornecimento para o setor automotivo. Outras revisões foram criadas
(2ª edição em 2002 e 3ª edição em 2009), necessárias para aprimoramentos
do setor automotivo ou revisões da norma ISO 9001. A ISO/TS 16949
(juntamente com publicações técnicas de suporte desenvolvidas por
fabricantes de equipamentos originais [aqui referidos como OEMs] e
associações nacionais de comércio automotivo) introduziram um conjunto
comum de técnicas e métodos para desenvolvimento de produtos e
processos comuns para fabricação automotiva em todo o mundo (IATF)
(tradução nossa) (INTERNATIONAL AUTOMOTIVE TASK FORCE, [s.d.]).

Outras certificações específicas também podem ser exigidas, de acordo com o segmento. O ideal é
que o gestor acompanhe de perto eventuais regras a respeito de boas práticas dos segmentos em que
está trabalhando.

E, lembre‑se sempre: regras e leis podem mudar. Sempre consulte fontes confiáveis sobre eventuais
mudanças que possam afetar o seu trabalho. Procure os sites das instituições que emitem o regramento
ou a certificação e, em relação às leis, utilize sempre sites oficiais.

Lembrete

Analisar a qualidade dos insumos é uma das formas de garantir

qualidade no produto final.

Análise da procedência

A procedência está ligada também ao item anterior. Quanto mais se conhece do fornecedor, mais efetivo
é o trabalho bem estruturado. Conhecer a procedência do material utilizado pelo fornecedor é uma maneira
de trazer qualidade segura para dentro da organização. Podem ser realizadas visitas ao fornecedor, com
o objetivo de fazer verificações nesse sentido. Outro aspecto importante é não adquirir produtos que não
estejam dentro de uma faixa de preço aceitável no mercado. Adquirir produtos muito abaixo do preço real,
sem as devidas justificativas, pode ensejar aquisição de procedência duvidosa, o que pode colocar a empresa
em situações complicadas no mercado no que se refere a possíveis investigações policiais, processos judiciais
etc. Além disso, é absolutamente antiética tal prática, que deve ser repudiada pelo gestor.

Análise das normas fiscais

Também sob o prisma legal e ético, o gestor deve estar atento às questões fiscais:

O fornecedor deve estar em dia com as normas fiscais, por exemplo, emissão
de nota, repasse e cobrança de impostos etc.
69
 Unidade III

Essa é uma maneira de evitar imprevistos e problemas, que podem ocasionar

prejuízos à sua organização.

Tenha em mente que a ideia de comprar o produto mais barato e vender com uma
margem de lucro maior nem sempre é a melhor estratégia (HOINASKI, 2017).

O gestor deve levar em conta que, principalmente nos últimos anos, a governança corporativa e o
compliance têm permeado as atuações da maioria das organizações sérias e bem reputadas no mercado.
Mais à frente, entre outros, tais conceitos serão explicados.

Quanto à transmissão eletrônica de dados (Electronic Data Interchange – EDI), ela propicia uma
forma rápida de comunicação entre empresas fornecedoras e compradoras.

Para quem não está familiarizado com o termo, EDI – Electronic Data
Interchange pode ser classificado como uma tecnologia de integração entre
empresas que facilita e agiliza a transmissão eletrônica de dados, reduzindo
a intervenção humana no processo, o que acaba eliminando as chances de
erros causados por essa intervenção (O EDI..., 2014).

Dias (2011) aborda os pontos que envolvem benefícios para a organização.

Os benefícios potenciais da utilização do EDI são muitos:

Aumento da competitividade das empresas, através de um controle mais estreito

e mais dinâmico sobre a performance das vendas e ações de todos os tipos;

Mais agilidade e eficiência nos processos produtivo e de administração

(incluindo redução do lead time administrativo);

Minimização de custos transacionais (menos pessoas envolvidas no processo,

economias advindas da redução do tempo de processamento);

Automatização de decisões lógicas (através de sistemas “inteligentes”, que

trabalham e analisam automaticamente as informações);

Eliminação dos inevitáveis erros de digitação.

Observe, portanto, que a EDI é prática importante, cada vez mais utilizada nas empresas.

6 COMPRAS NA ÁREA PÚBLICA

Se o gestor estiver exercendo suas atividades na área pública, é importante lembrar que há princípios
que devem ser observados. Sem a observação desses princípios, o gestor pode ter problemas na execução
de suas atividades, além de ser responsabilizado em várias instâncias.
70
RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS

O quadro a seguir elenca os princípios mais importantes:

Quadro 5 – Princípios

Base legal Princípios

Legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e

Constituição Federal de 1988 eficiência (este foi implantado pela EC 19/1998)

Probidade administrativa, da vinculação ao instrumento

Lei nº 8.666/1993 convocatório, do julgamento objetivo e dos que lhes são
correlatos.

Finalidade, motivação, razoabilidade, proporcionalidade,

Lei nº 9.784/1999 moralidade, ampla defesa, contraditório, segurança
jurídica, interesse público.

Celeridade, competitividade, justo preço, seletividade e

Decreto nº 3.555/2000 comparação seletiva das propostas.

Princípios correlatos da razoabilidade, competitividade e

Decreto nº 5.450/2005 proporcionalidade.

Fonte: Sebrae (2017).

Em outras palavras, as compras na área pública exigem a observância aos princípios constitucionais,
relacionados na primeira parte do quadro. Esses princípios devem ser observados durante todo o
processo. Um exemplo é o princípio da legalidade: tudo que é feito deve estar consignado em lei. Aliás,
essa é uma diferença fundamental entre o gestor da área privada e da área pública: o gestor da área
privada pode fazer tudo o que não for ilegal e que não seja antiético. Já o gestor público só pode fazer
aquilo que está consignado na lei.

Em seguida há uma série de leis que tratam do assunto: a Lei nº 8.666/93, que trata dos aspectos
relacionados às licitações; a Lei nº 9.784/99, que trata de outros princípios da administração
pública importantes; e os decretos nº 3.555/2000 e nº 5.450/2005. Um detalhe importante: leis e
regramentos mudam constantemente. Os gestores precisam se informar constantemente a respeito
dessas mudanças.

A atividade licitatória observa todos esses princípios e regramentos e é definida da seguinte maneira:

A licitação destina‑se a garantir a observância do princípio constitucional

da isonomia, a seleção da proposta mais vantajosa para a administração e
a promoção do desenvolvimento nacional sustentável e será processada e
julgada em estrita conformidade com os princípios básicos da legalidade,
da impessoalidade, da moralidade, da igualdade, da publicidade, da
probidade administrativa, da vinculação ao instrumento convocatório,
do julgamento objetivo e dos que lhes são correlatos (Artigo 3º da Lei
8.666/1993) (SEBRAE, 2017, p. 5).

71
 Unidade III

6.1 Tipos de licitação

Há vários tipos de licitação. A seguir, uma visão geral para o gestor:

Quadro 6 – Tipos de licitação (Lei nº 8.666/1993)

O vencedor será o licitante que apresentar a proposta com o menor preço entre os
Menor preço licitantes considerados qualificados. A classificação se dará pela ordem crescente
dos preços propostos.
Melhor técnica Serão avaliadas as características técnicas da contratação.

A definição do vencedor se dará em função de critérios técnicos e dos valores

contidos na proposta. Esses tipos de licitação, assim como a melhor técnica,
Técnica e preço devem ser utilizados na contratação de serviços de natureza predominantemente
intelectual, em especial na elaboração de projetos, cálculos, fiscalização,
supervisão e gerenciamento e de engenharia consultiva em geral e, em particular,
para a elaboração de estudos técnicos preliminares e projetos básicos e executivos.

O vencedor será o licitante que apresentar a proposta ou o lance com maior preço
Maior lance ou oferta entre os licitantes qualificados. A classificação se dará pela ordem decrescente
dos preços propostos. Tipo de licitação utilizado nos casos de alienação de bens e
concessão de direito real de uso.

Fonte: Sebrae (2017, p. 15‑16).

6.2 Modalidades de licitação

Além dos tipos, há as modalidades de licitação. A Lei nº 8.666 (BRASIL, 1993) estabelece as
seguintes modalidades de licitação: concorrência, tomada de preço, carta‑convite, leilão e concurso.
Já a Lei nº 10.520 (BRASIL, 2002) regulamentou outra modalidade, o pregão.

O artigo 22 da Lei nº 8.666 (BRASIL, 1993) estabelece:

Art. 22. São modalidades de licitação:

I — concorrência;

II — tomada de preços;

III — convite;

IV — concurso;

V — leilão.

§ 1o Concorrência é a modalidade de licitação entre quaisquer interessados

que, na fase inicial de habilitação preliminar, comprovem possuir os requisitos
mínimos de qualificação exigidos no edital para execução de seu objeto.

72
RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS

§ 2o Tomada de preços é a modalidade de licitação entre interessados

devidamente cadastrados ou que atenderem a todas as condições exigidas
para cadastramento até o terceiro dia anterior à data do recebimento das
propostas, observada a necessária qualificação.

§ 3o Convite é a modalidade de licitação entre interessados do ramo pertinente

ao seu objeto, cadastrados ou não, escolhidos e convidados em número mínimo
de 3 (três) pela unidade administrativa, a qual afixará, em local apropriado,
cópia do instrumento convocatório e o estenderá aos demais cadastrados na
correspondente especialidade que manifestarem seu interesse com antecedência
de até 24 (vinte e quatro) horas da apresentação das propostas.

§ 4o Concurso é a modalidade de licitação entre quaisquer interessados para escolha

de trabalho técnico, científico ou artístico, mediante a instituição de prêmios ou
remuneração aos vencedores, conforme critérios constantes de edital publicado
na imprensa oficial com antecedência mínima de 45 (quarenta e cinco) dias.

§ 5o Leilão é a modalidade de licitação entre quaisquer interessados para

a venda de bens móveis inservíveis para a administração ou de produtos
legalmente apreendidos ou penhorados, ou para a alienação de bens imóveis
prevista no art. 19, a quem oferecer o maior lance, igual ou superior ao valor
da avaliação. (Redação dada pela Lei nº 8.883, de 1994)

§ 6o Na hipótese do § 3o deste artigo, existindo na praça mais de 3 (três)

possíveis interessados, a cada novo convite, realizado para objeto idêntico
ou assemelhado, é obrigatório o convite a, no mínimo, mais um interessado,
enquanto existirem cadastrados não convidados nas últimas licitações.
(Redação dada pela Lei nº 8.883, de 1994)

§ 7o Quando, por limitações do mercado ou manifesto desinteresse dos

convidados, for impossível a obtenção do número mínimo de licitantes
exigidos no § 3o deste artigo, essas circunstâncias deverão ser devidamente
justificadas no processo, sob pena de repetição do convite.

§ 8o É vedada a criação de outras modalidades de licitação ou a combinação

das referidas neste artigo.

§ 9o Na hipótese do parágrafo 2o deste artigo, a administração somente

poderá exigir do licitante não cadastrado os documentos previstos nos arts.
27 a 31, que comprovem habilitação compatível com o objeto da licitação,
nos termos do edital (Incluído pela Lei nº 8.883, de 1994).

A Lei nº 10.520 (BRASIL, 2002) criou o chamado pregão, que é a sexta modalidade de licitação.
Brandão (2010) lembra que:
73
 Unidade III

Apesar da Lei Licitatória n.º 8.666/93 vedar a criação de outras modalidades

de licitação ou a combinação delas, a medida provisória n.º 2.182‑18/2001
instituiu, no âmbito da União, uma nova modalidade denominada Pregão. Só
que a referida lei vedava a criação de outras modalidades de licitação, salvo
se introduzidas por outra norma geral. Foi aí que a Lei 10.520, de 17/07/2002,
converteu a medida provisória em norma geral, determinando também a
sua aplicação aos Estados, Distrito Federal e Municípios, o que acabou por
dispensar estas entidades de editarem leis próprias sobre a matéria.

O pregão é a modalidade de licitação para aquisição de bens e serviços

comuns em que a disputa pelo fornecimento é feita em sessão pública, por
meio de propostas e lances, para classificação e habilitação do licitante com
a proposta de menor preço. Sua grande inovação se dá pela inversão das
fases de habilitação e análise das propostas, [em que] se verifica apenas a
documentação do participante que tenha apresentado a melhor proposta.

Além disso, a definição da proposta mais vantajosa para a Administração é

feita por meio de proposta de preço escrita e, após, disputa por lances verbais.
Após os lances, ainda pode haver a negociação direta com o pregoeiro, no
intuito da diminuição do valor ofertado.

Diversamente das demais modalidades de licitação, o pregão pode ser

aplicado a qualquer valor estimado de contratação, de forma que constitui
alternativa a todas as modalidades. Uma outra peculiaridade sua é que ele
admite como critério de julgamento da proposta somente o menor preço.

O pregão pode ser presencial ou eletrônico.

Observação

Certas modalidades possuem determinadas limitações de aplicabilidade,

como faixa de valores. O gestor precisa estar sempre atualizado.

Saiba mais

BRASIL. Decreto nº 9.412, de 18 de junho de 2018. Atualiza os valores

das modalidades de licitação de que trata o art. 23 da Lei nº 8.666, de 21
de junho de 1993. Brasília, 2018a. Disponível em: <http://www.planalto.
gov.br/ccivil_03/_Ato2015‑2018/2018/Decreto/D9412.htm>. Acesso em:
17 dez. 2018.

74
RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS

Por fim, há ainda outra modalidade de licitação, chamada de consulta. Essa modalidade foi criada
pela Lei nº 9.472/1997. É uma modalidade específica, utilizada pelas agências reguladoras, especialmente
para bens não comuns.

É totalmente diferente das demais modalidades. A consulta é para bens

e serviços não comuns, não corriqueiros, exceto órgãos e serviços de
engenharia, que têm que seguir a Lei de Licitações e Contratos, é também
feita em no mínimo três pessoas de reputação ilibada, elevada qualificação
para apreciar as propostas. Cinco pessoas, físicas ou jurídicas, de elevada
qualificação, serão chamadas a apresentar propostas para fornecimento de
bens ou serviços não comuns (SOUZA, 2016).

Todos esses regramentos devem e precisam ser observados, quando as vendas forem realizadas para
quaisquer organizações públicas.

Resumo

A presente unidade teve como objetivo destacar ao estudante aspectos

pertinentes à atividade de compras: os objetivos, os pontos de maior
destaque e o estabelecimento de uma estrutura que possa ser pautada
com parâmetros modernos da área de gestão.

Conceitos atuais, como o de procurement, que é uma evolução do

comprador tradicional, exemplificam a importância cada vez maior dessa
área para as organizações.

Também foram apresentados os tipos e as modalidades de licitação, além

dos fundamentos legais de sua prática. O gestor que se dedicar a comprar ou
vender para organizações públicas precisa observar esses regramentos.

Exercícios

Questão 1. “Hoje, as empresas têm que lutar por um diferencial que as deixem mais sedutoras ao
mercado, competitivas em seus segmentos. Nesse contexto, há de se chamar à atenção um setor que
há alguns anos era visto como um departamento no qual as atividades eram burocráticas e repetitivas,
um verdadeiro centro de despesas e que, se começar a ser tratado como um setor estratégico, ajudará
as organizações nesse intento: o Setor de Compras” (FONTOLAN, 2011).

Neste sentido, observando o aumento do papel estratégico, além do aumento da tecnologia que o
setor dispõe, aponte a alternativa que descreve corretamente alguns elementos das compras técnicas:

A) Área de suporte, foco em custo, gestão de fornecedores e planejadora.

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 Unidade III

B) Área de suporte, foco em preço, gestão de fornecedores e planejadora.

C) Gestora de categoria, gestão de fornecedores, avança na cadeia de suprimentos e atende por demanda.

D) Foco em preço, cadastro de fornecedores, atende por demanda e etapa da cadeia de suprimentos.

E) Foco na geração de valor a partir do gasto, preditiva, integração total na cadeia de suprimentos
e função no negócio.

Resposta correta: alternativa A.

Análise das alternativas

A) Alternativa correta.

Justificativa: a alternativa coloca corretamente alguns dos elementos da divisão do setor em técnico.
Neste modelo, que é intermediário no quesito de uso da tecnologia, o setor de compras deixa de ser
meramente acessório e passa a atuar de forma mais autônoma, trazendo mais soluções às demais áreas
da empresa.

B) Alternativa incorreta.

Justificativa: a alternativa está incorreta apenas por um elemento, que é o foco em preço. O foco em
preço está atrelado ao setor quando ele quase não usa a tecnologia a seu favor e acaba por desempenhar‑se
à reboque dos demais setores.

C) Alternativa incorreta.

Justificativa: de forma até intuitiva é possível observar que o “atende por demanda” não é algo
característico de um setor que busca autonomia. Atender por demanda está ligado ao processo tático do
setor de compras, e o processo tático é aquele ligado aos estágios iniciais do desenvolvimento do setor.

D) Alternativa incorreta.

Justificativa: todos os elementos apontados na alternativa fazem parte, na verdade, das compras
táticas, estágio precedente ao estágio técnico.

E) Alternativa incorreta.

Justificativa: todos os elementos apontados na alternativa fazem parte do estágio subsequente

ao estágio técnico, o chamado estágio estratégico, em que o envolvimento com tecnologia é
muito maior e o setor trabalha quase que de forma autônoma, a fim de contribuir para melhores
resultados gerais da empresa.

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RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS

Questão 2. “A gestão de operações na economia globalizada tem induzido as organizações a

promoverem uma reestruturação produtiva que pode ser verificada pelas mudanças tecnológicas,
organizacionais e comerciais de suas atividades. Um dos aspectos mais presentes nas decisões
empresariais é o de externalizar tarefas, antes da responsabilidade direta da organização. Este aspecto
implica na gestão do fluxo produtivo e comercial permeado em rede de organizações, onde a gestão
da cadeia de suprimento tem se tornado conceito‑chave para entender e saber aplicar, e a logística,
uma função importante para gerenciar adequadamente. O uso das informações, facilitado pelo avanço
da tecnologia de informação e comunicação (TIC), passa a ter papel fundamental nas organizações,
possibilitando melhor percepção das mudanças, maior flexibilidade e agilidade nas operações. Entre as
tecnologias com aplicação na logística, podemos destacar o EDI (Electronic Data Interchange, ou troca
eletrônica de dados) (FERREIRA; ALVES, 2005).

Sobre as vantagens do uso do EDI no processo de compras junto ao fornecedor, é correto o que se
afirma em:

I – O EDI é importante pois permite, na troca de informações, ajustes de custo dos materiais
transacionados, aproximando o setor de compras de ações mais estratégicas;

II – O EDI é importante pois cria uma interface que permite ajustes pontuais de informações não
procedentes ou equivocadas;

III – O uso do EDI permite uma diminuição de custos em função da diminuição de pessoas envolvidas
no processo;

IV – O uso do EDI permite que os erros sejam minimizados e, além disso, permite que haja maior
eficiência na operação de recepção e tratamento dos pedidos de compra por parte dos clientes.

Está correto o que se afirma em:

A) I, apenas.

B) I e II.

C) II e III.

D) II e IV.

E) III e IV.

Resolução desta questão na plataforma.

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