Unidad 4

Estado y Políticas Públicas

Florencia Gastaminza

1) El caso presenta un Centro de desarrollo. La estructura organizativa, según

Schlemenson, refiere al conjunto de roles o posiciones que conforman un organigrama donde
se definen las jerarquías, las funciones y acciones asignadas. En este organigrama, parece la
fuerte presencia del Director, quien se encuentra en el punto más alto de la jerarquía y por
quien pasa la toma de decisiones final. Sin embargo, la dimensión de las relaciones
interorganizacionales lo posiciona en un entramado de organizaciones, a cuyas demandas y
requisitos debe responder, lo cual implica que sus intenciones y decisiones “finales” se
enmarquen en otros tiempos y procesos institucionales más amplios, requieran autorizaciones
y justificaciones previas. Si bien reconoce que es una obligatoriedad realizar estas tareas,
muchas veces duda sobre su utilidad y su potencia de acción.

Las actividades de las que se encarga en lo cotidiano y formalmente el Director son: firmar los
expedientes, completar las planillas de gestión y actividades diarias, registrar fechas,
responsables, actividades, según procedimientos estandarizados, reunirse y compromenterse
con los responsables de otras organizaciones, firmar convenios, solicitar y justificar los
presupuestos necesarios, entre otros.

A su vez, las relaciones interorganizaciones requieren que el Director se encuentre atento a las
nuevas demandas de los organismos gubernamentales, la Federación de Organizaciones
Sociales y Deportivas de la Zona Sur, AFIP, el grupo de vecinxs, organismos gubernamentales,
Responsabilidad Social Empresaria, Escuelas, etc. Por ejemplo, desde un organismo
gubernamental se le exigía completar un Excel con indicadores de gestión donde debía superar
los valores del año anterior. Esta tarea, además, da cuenta de cómo la organización es
interpelada por las transformaciones del contexto sociohistórico en general y las nuevas
tecnologías en particular, lo cual instala la obligación de que realice una capacitación en la
temática.

La organización es interpelada, producida y afectada por el contexto socioeconómico y político,

que encuentran al Centro en un barrio con necesidades, inseguridad, situación económica
ajustada. Esto impacta en las maneras de trabajo cotidianas y genera, por ejemplo, una lista de
espera de chicxs para tomar la merienda.

A su vez, las relaciones de la organización en su anclaje barrial, produce encuentros y

desencuentros con lxs vecinxs. Podemos observar que la manera de articular entre lxs actorxs
sociales se produce en la tensión entre la alianza/cooperación y la confrontación. Por un lado,
el Director, recibió las quejas de un vecino porque lxs chicxs hacían ruido. Por otro lado, ofreció
el Centro para armar una Junta de Vecinxs y pensar cómo hacer frente a las necesidades del
barrio. Sin embargo, no se mencionó si el Director o alguna persona responsable del Centro va
a participar de la reunión, entonces no se podría identificar si este vínculo es de alianza o
simplemente de cooperación a través del ofrecimiento de las instalaciones.

Sobre las relaciones intraorganizacionales, si bien el organigrama divide las funciones y

responsabilidades entre distintas personas, la figura del Director es privilegiadamente
demandada para escuchar los pedidos que, en realidad deberían derivarse a otrxs
trabajadorxs. Esto se traduce en una sobrecarga de trabajo para él y en la disminución de la
eficacia y resolución de conflictos.

Pese a tal acumulación de tareas burocráticas, el Director manifiesta una observación atenta y
crítica a los procesos y dinámicas institucionalidades cotidianos. De este modo, expresa su
preocupación por la repetición y deserción de lxs estudiantes, el ausentismo y la desmotivación
de lxs profesorxs. Lo ha comentado con algunxs trabajadorxs individualmente pero no aparece
la expresión de espacios de encuentro, reflexión y puesta en común colectiva para la
identificación de los problemas y la elaboración de propuestas en conjunto.

Krieger y Fassio sitúan la resolución de conflictos dentro de la dimensión cultural de las

organizaciones. En este caso, se observa cómo se “tapan con parches” una serie de
problemáticas, que terminan siendo abordadas desde voluntades individuales, siempre con una
fuerte presencia del Director desde su voluntad y no tanto desde la gestión, el tejido de redes el
armado de documentos institucionales que permitan que lxs trabajadorxs cuenten con más
información, de la creación de otros canales o circuito de comunicación, de propuestas sobre
nuevas normativas o reglas de convivencia para dar respuestas colectivas a los problemas.
Ese trabajo artesanal, que excede los procesos formales, se constituye como estrategia para
mantener procesos organizacionales y cumplir así con objetivos institucionales. Esto lo
podemos relacionar con otra dimensión señalada por dichos autores: La dinámica del sistema
se presenta estática, inflexible, naturalizada e incuestionada. Por eso, no hay lugar para
nuevas formas organizacionales.

Ciertas maneras de trabajar y vincularse aparecen naturalizadas y no se interrogan: el Director

toma a su cargo una gran cantidad de tareas, se presentan dificultades para delegar, muchxs
miembrxs también se sienten más segurxs en hablar con él sobre las demandas antes que con
la persona encargadas, él acepta ocupar ese lugar, lo produce y lo reproduce. Aún así, las
tareas no logran cumplirse con eficacia, en tiempo y forma. Esto da cuenta de una
sobreimplicación del Director, que se traslada a las interacciones y dinámicas institucionales
cristalizadas. Incluso, se observa un ejercicio de poder paternalista con la organización.

En una de las escenas, tres trabajadorxs estaban intentando arreglar la canillo del lavatorio.
Eduardo se incorporó en la tarea porque advirtió que no conocían las instalaciones. Buscó el
plano, pidió una herramienta y colaboró con ellxs. Hay una marca de la historia personal del
Director en relación a la organización en los procesos instituciones. En la estructura
organizativa, hubo continuidades y transformaciones de jerarquías. En su caso, trabajó 18 años
allí, con un intervalo en el que cambió de trabajo. Había sido profesor, responsable del área de
Deportes y ahora Director. Consideraba que él, mejor que nadie, conocía el Centro y sabía qué
hacer.

Las relaciones intersubjetivas generan un sistema vincular, en el que las personas, al ejercer
roles institucionales comprometen su personalidad. En este caso, se observan rasgos de la
identificación de Director con la organización, que da lugar a modos de subjetivación
determinados que producen determinadas maneras de actuar en la misma.
Esto también se pone en juego la dimensión institucional señalada por Krieger y Fassio:
“comunicación interna y externa”. La comunicación externa está muy centralizada en el
Director: las llamadas se dirigen a él y las reuniones se realizan con él. Sobre la comunicación
interna, no se ha mencionado la realización de reuniones de lxs trabajadorxs. A su vez, en la
comunicación interna también predomina la figura del Director.

2) Los estilos de gestión tienen determinadas características en sus dimensiones

procedimentales, relaciones y simbólicas. Es decir: tienen un conjunto de tecnologías de
gestión, de relaciones, acciones y alianzas políticas, y de saberes y discursos.

En el punto anterior, se ha descripto las actividades que se realizan en lo cotidiano. Las

actividades de las que se encarga en lo cotidiano. Una gran cantidad de tiempo es demanda
por la necesidad de firmar los expedientes, completar las planillas de gestión y actividades
diarias, registrar fechas, responsables, actividades, según procedimientos estandarizados,
reunirse y comprometerse con los responsables de otras organizaciones a través de la firma de
convenios o la solicitud y justificación de los presupuestos necesarios, entre otros.

En esta descripción, vemos que la organización tiene elementos del estilo burocrático en
relación a que la autoridad está definida en una estructura jerárquica y piramidal. Aparece una
promoción meritocrática del personal, ya que ocupan los lugares según el conocimiento
específico: responsable de contables, profesorxs según la especialidad de la materia, etc. De
este modo, dicho conocimiento en su mayor parte es profesional. La cadena de mando para
tomar decisiones se pretende clara. Por ejemplo, la dificultad de poder hablar con el Director
produjo que una de las trabajadoras se comunique ella misma con otra organización para que
alguien reemplace la ausencia imprevista del cocinero. Sin embargo, no se tomaba ninguna
decisión sin la autorización del Director y como no estaba, no se resolvió. Incluso, el Director
observó que esa tarea no debía realizarla la trabajadora.

La dimensión procedimental basada en la norma, acartonada, lenta, impersonal e ineficaz

frustra la creatividad y se ha visto en la respuesta número 1.