Cuaderno de Trabajo

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Miriam R. Velásq
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IENCIAS DE LA SALUD • DEPARTAM
COOPERACIÓN FINANCIERA OFICIAL ENTRE ALEMANIA

Y GUATEMALA PROYECTO DESARROLO CON JUSTICIA (URL II)
PRIMERA EDICIÓN: prohibida la reproducción total o parcial de esta obra, por cualquier medio mecánico o electrónico, sin autorización del editor.
Compiladora: Miriam R. Velásquez R. de Orozco
“Proyecto de desarrollo del Gobierno de la República de Guatemala a través de la

Universidad Rafael Landívar, cofinanciado por la República Federal de Alemania a
través del KFW”.
Editor © 2014 Universidad Rafael Landívar.
© 2014 Vicerrectoría Académica. Dirección Académica para Campus y

Sedes Regionales, Departamento de Procesos Académicos.
D. R. © Departamento de Procesos Académicos -DEPROAC- de a Direción

Académica para Campus y Sedes Regionales de la Vicerrectoría Académica
de la Universidad Rafael Landívar.
ISBN: 978-9929-605-57-2
Reservados todos los derechos de conformidad con la ley. No se permite la reproducción total o
parcial de este material, ni su traducción, ni su incorporación a un sistema informático, ni su transmi-
sión en cualquier forma o por cualquier medio, sea este electrónico, mecánico, por fotocopia, por
grabación u otros métodos, sin el permiso previo y escrito de los titulares del copyright. La reproduc-
ción de este material es con fines académicos.
El contenido de la presente publicación es responsabilidad del compilador.
DIRECCIÓN ACADÉMICA PARA CAMPUS Y SEDES REGIONALES

Dirección: Juan Fernando Áscoli
DEPARTAMENTO DE PROCESOS ACADÉMICOS

Dirección: Juan Carlos Leonardo Barillas
Coordinación de producción: Leslie Quiñónez de Clayton

Edición: Ingrid L. Estrada C.
Diseño y diagramación: María Inés del Pilar Celis G.
Fotografías: banco de fotografías de la Facultad de Ciencias de la Salud,
de la Universidad Rafael Landívar.
AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR

RECTOR: P. Rolando Enrique Alvarado López, S. J.
VICERRECTORA ACADÉMICA: Dra. Marta Lucrecia Méndez de Penedo
VICERRECTOR ADMINISTRATIVO: Lcdo. Ariel Rivera Irías
VICERRECTOR DE INVESTIGACIÓN Y PROYECCIÓN: Dr. Carlos Rafael Cabarrús Pellecer, S. J.
VICERRECTOR DE INTEGRACIÓN UNIVERSITARIA: Dr. Eduardo Valdés Barría, S. J.
SECRETARIA GENERAL: Lcda. Fabiola Padilla Beltranena de Lorenzana
CIENCIAS DE LA SALUD
ii
ÍNDICE
Presentación iv UNIDAD 6
Dirección 53
Introducción v
Semanas 10, 11 y 12
Datos generales del curso vi Secuencia de las etapas
de la dirección 55
UNIDAD 1
Historia de la administración 1
UNIDAD 7
Semana 1
El control 63
La administración a través del tiempo 3
Semanas 13, 14 y 15
Fundamentos de control 65
UNIDAD 2
Introducción a la administración 9
Semanas 2 y 3 UNIDAD 8
Evolución de la administración 11 Perfil de un buen administrador 75
Semanas 16 y 17
Principios de la administración
UNIDAD 3 de recursos humanos 77
Diagnóstico de la situación
actual de enfermería 17
Semana 4 UNIDAD 9
Proceso para construir Conflictos y negociación 87
el diagnóstico 19 Semanas 18 y 19
Fundamentos para el manejo
de conflictos y negociación 90
UNIDAD 4
Planeación 29
Semanas 5 y 6 UNIDAD 10
Generalidades de la planeación 31 Evaluación del desempeño 101
Semana 20
Generalidades de la evaluación
UNIDAD 5 del desempeño 103
Organización 39
Semanas 7, 8 y 9
Anexo 111
ADMINISTRACIÓN
Establecimiento de relaciones
entre funciones y jerarquías 41 Evaluación afectiva 116
iii
Presentación
El presente Cuaderno de Trabajo tiene como finalidad apoyar el proceso de ense-
ñanza-aprendizaje de los estudiantes de la Universidad Rafael Landívar en sus Cam-
pus y Sedes Regionales. La producción de este material es parte de uno de los
subcomponentes que integran el Proyecto Desarrollo con Justicia (URL II), dentro del
cual se tiene como finalidad apoyar el proceso de enseñanza-aprendizaje de los
estudiantes, favoreciendo así la oferta educativa que brinda la Universidad Rafael
Landívar en el interior del país.
En la estructura de este Cuaderno de Trabajo, se implementaron diferentes herra-

mientas educativas, las cuales permiten a los estudiantes tener otro tipo de aprendi-
zaje, ya que están enfocadas a la realización de actividades eminentemente prác-
ticas y que los lleva a tener contacto con la realidad de cada uno de los temas
contextualizados a las características del Plan de Estudios de Fin de Semana, bajo la
modalidad semipresencial.
Este material es producto de un proceso complejo en el que intervienen valiosos

elementos humanos, como el equipo del Departamento de Procesos Académicos
-DEPROAC-, el cual depende de la Dirección Académica para Campus y Sedes Re-
gionales de la Vicerrectoría Académica y que, además, cuenta con personal pro-
fesional en las áreas de edición, diagramación, producción y distribución de los ma-
teriales. La coordinación de Ética de la Facultad de Teología vinculan a DEPROAC
con los compiladores, los que realizan el trabajo de agrupar la información para que
el estudiante obtenga un material ágil y dinámico, que oriente mediante ejercicios
la parte teórica que reciben en el aula con su docente. Asimismo, los equipos en
Campus y Sedes Regionales que son quienes finalmente entregan los productos y
dan seguimiento de sus efectos.
Confiamos que este trabajo sea un paso para fortalecer la modalidad Semipresen-
cial basado en la adecuación al tiempo para el estudio, dependiendo de las nece-
sidades y circunstancias del estudiante, principio de la educación jesuita.
Juan Carlos Leonardo Barillas

Director, DEPROAC • URL•
iv
Introducción
El Cuaderno de Trabajo que a continuación se describe, lleva por nombre “Administración”,
curso que se desarrolla durante el cuarto ciclo de la carrera Técnico Universitario de Profesio-
nalización en Enfermería. En este cuaderno se detallan los contenidos mínimos del curso y una
serie de actividades, las cuales vienen a fortalecer la metodología de la semipresencialidad en
el Campus y las sedes Regionales.
La administración como tal nace con el hombre: la historia misma relata que el desarrollo fue
muy lento hasta el siglo XX, cuando muestra una evolución constante y ubica la administración
como el acontecimiento histórico de trascendencia para los seres humanos, siendo esta impor-
tante para todas las organizaciones.
La administración es una ciencia social que permite a las organizaciones humanas crear, produ-
cir y obtener satisfactores para sus necesidades. Los principios y métodos propios con los que se
aplica orientan los esfuerzos para alcanzar los objetivos y obtener resultados óptimos, tanto de
los integrantes de la organización como de los usuarios de los bienes o servicios que se prestan,
para contribuir así al desarrollo social.
El campo de acción de la administración es muy amplio: desde el hogar hasta las empresas
privadas y públicas, y toda institución de salud, área hospitalaria y área preventiva.
La enfermera y el enfermero como administradores, con un puesto gerencial dentro de la orga-

nización de la salud pública, tienen la oportunidad de desempeñarse en las cuatro áreas del
quehacer diario de la enfermería, para lo cual asumen responsabilidades con el servicio, con
el personal de enfermería a su cargo y con la calidad de atención que se ofrece, razón por la
cual se hace imperiosa la aplicación de los conocimientos administrativos, ya que como admi-
nistradores necesitan desarrollar un liderazgo orientado a la práctica y a la atención clínica del
usuario. Además, ellos toman decisiones y aplican acciones a corto, mediano y largo plazo.
Para lograr las metas institucionales, el profesional de enfermería debe desarrollar el proceso
administrativo en sus diferentes etapas y subetapas, por lo cual en este cuaderno se explica la
historia de la administración, sus conceptos, su filosofía, sus principios y cada una de sus etapas,
lo que permitirá al estudiante contar con los conocimientos básicos para desempeñarse en el
cargo que se le confíe.
Asimismo, la administración permite el desarrollo humano, y por ende, la eficiencia humana.

Se aplica en cualquier parte del mundo.
ADMINISTRACIÓN
Lcda. Miriam Rubilia Velásquez Ramírez de Orozco
v
DATOS GENERALES DEL CURSO:
Curso: Administración
Carrera: Técnico Universitario en Profesionalización en Enfermería y Técnico
Universitario en Enfermería con Orientación en Atención Primaria
Jornada: Plan fin de semana
I. GENERALIDADES DEL CURSO:

Ciclo Académico: Cuarto (Profesionalización en Enfermería) y Quinto (Enfermería
con Orientación en Atención Primaria)
Créditos: 2 teóricos
Prerrequisitos: ninguno
Cursos que le acompañan en el ciclo académico:
Técnico Universitario en Profesionalización en Enfermería:
EDP Descentralización y Desarrollo Local, Enfermería Materno Infantil, Epidemiología
y Bioestadística, Farmacología, Nutrición y Dietética, Socioantropología en Salud
Técnico Universitario en Enfermería con Orientación en Atención Primaria:
Adolescencia y Edad Adulta, Atención Integral de la Salud del Niño y del Ado-
lescente, Desarrollo Comunitario, EDP Descentralización y Desarrollo Local, Enfer-
mería Médico Quirúrgica
II OBJETIVOS
General:
Dirigir la atención de la enfermería de forma continuada, humanizada, segura, libre
de riesgos y complicaciones, para satisfacer las necesidades del usuario, la familia,
grupos y comunidades de acuerdo con los avances científicos y tecnológicos en
salud basados en el proceso administrativo.
Específicos:
Al finalizar el curso, el estudiante será capaz de:
1. Describir los antecedentes históricos de la administración.

2. Enumerar los pasos del diagnóstico situacional de la enfermería.
3. Aplicar el proceso administrativo en sus diferentes etapas.
4. Identificar las características y las cualidades de un buen administrador.
5. Explicar lo que entiende por el grid gerencial, y cómo se aplica.
6. Practicar la evaluación del desempeño en sus áreas de práctica.
III. FUENTES DE INFORMACIÓN

Para realizar los ejercicios del Cuaderno de Trabajo debe consultar las referencias que
se presentan específicamente para algunas actividades; y de manera general, puede
consultar las referencias que aparecen al final de cada unidad de aprendizaje.
vi
1
unidad
de aprendizaje
HISTORIA DE LA
ADMINISTRACIÓN
DESCRIPCIÓN
Hablar de la historia de la administración riado, evidenciando entonces que la

permite describir todos aquellos aconte- enfermería también tiene su origen en
cimientos pasados que por sí mismos ex- la administración antigua, pero ha ido
plican que la administración surge con el evolucionando como se conoce en
hombre, porque él tuvo la necesidad de la actualidad. Permite ahora poner en
organizarse para poder subsistir en el seno práctica todos esos elementos que son
de una sociedad, en la cual existían cier- importantes en la administración de un
tas limitaciones para satisfacer, específi- servicio, facilitando la dirección del mis-
camente, sus necesidades de alimento y mo al futuro profesional de la enfermería.
de abrigo; por lo tanto, debió organizarse.
Se puede notar cómo esta historia, desde Los catorce principios que expone Fayol,
la época antigua hasta nuestros días, ha tan importantes para el desarrollo de la
evolucionado y ha permitido que el hom- administración, contribuyen al éxito de la
bre ahora pueda desarrollarse de una for- conducción del servicio, manejando de
ma más organizada y desenvolviendo la forma ordenada el recurso humano y el
administración como un proceso. recurso material, que son los dos elemen-
tos fundamentales del proceso de gestión.
Al respecto, Balderas (2009) dice:
En toda la historia de la administración, Los diferentes enfoques del pensamien-
el desarrollo de su teoría es relativamente to administrativo han aportado infinidad
lento hasta inicios del siglo XX. A partir de conocimientos útiles para los admi-
de dicho siglo se muestra una evolución nistradores. Hoy en día, la complejidad
constante que se acelera a finales del de las organizaciones humanas requiere
milenio, de tal forma que puede decirse, de administradores que conozcan los di-
que uno de los acontecimientos históri- versos modelos administrativos para ob-
cos de mayor trascendencia en el siglo tener los mejores resultados.
XX, es el abundante material teórico de
la ciencia de la administración. La administración empírica se refiere a
los hechos y actos surgidos de la expe-
Esta historia contribuye a fortalecer el riencia, que son inferidos por los inves-
ADMINISTRACIÓN
inicio de la enfermería con Florencia tigadores al estudiar la forma como los

Nightingale, ya que las primeras enfer- grupos sociales lograban sus metas en
meras tienen su origen en el proleta- las organizaciones públicas y privadas.
1
OBJETIVOS
Al finalizar esta unidad, el estudiante será capaz de:
Objetivos Contenidos
Describir los acontecimientos históricos Aspectos históricos y aportes significativos

1 de la administración para reconocer su del proceso administrativo.
evolución.

2 Analizar los elementos históricos adminis-
trativos de la enfermería y ponerlos en
Elementos históricos administrativos en en-
fermería.
práctica.
Aplicar los principios administrativos de Exponentes más destacados del pensa-

3 los exponentes más destacados del miento administrativo.
pensamiento administrativo para que los
procedimientos en enfermería sean de-
sarrollados de una manera más eficiente
y efectiva.
NOTAS
UNIDAD DE APRENDIZAJE 1
2
SEMANA 1
LA ADMINISTRACIÓN
A TRAVÉS DEL TIEMPO
Como proceso, la administración es rías: “enfermeras” y “señoras enferme-

universal y se encuentra en todas las ras”. Las primeras, oriundas del proleta-
épocas y lugares en donde cualquier riado, eran responsables de los servicios
agrupación de hombres y mujeres tiene cotidianos, de índole doméstico en su
un fin o propósito, y necesita del proce- mayoría; y las segundas, oriundas de la
so administrativo para poder lograrlo, ya burguesía y de la aristocracia inglesa,
que sin este elemento institucional, la or- ejercían actividades de administración,
ganización resultaría inoperante. supervisión y enseñanza.
La evolución de este proceso, que para
algunos expertos ha sido un arte desde El cuidado y la enfermería a lo largo de la
la antigüedad, puede apreciarse a tra- historia tienen raíces antiguas y profun-
vés de diversos enfoques en donde el es- das que conllevan cambios paradigmá-
fuerzo cooperativo nace con las necesi- ticos, la relación y la difusión del modelo
dades humanas de organizarse y subsistir Nightingale, aspectos relacionados con
dentro de un sistema o institución. Se género, religión, disciplina, división inte-
puede mencionar: la época antigua lectual y técnica de trabajo, economía
(Egipto - construcción de las pirámides-, y mercado, que influyen en la administra-
Sócrates y Platón, Catón y Varrón, los ro- ción de la atención de enfermería dirigida
manos y los griegos), la época medieval, al paciente, al cliente, a la familia y a la
los hebreos, el cristianismo, la Iglesia ca- comunidad.
tólica romana, el siglo XVI (Nicolás Ma-
quiavelo), los siglos XVII y XVIII (los came- Actualmente, la enfermera y el enfermero
ralistas) y la Revolución Industrial. consideran las actividades administrativas,
la demanda de mercado, la relación
En el siglo XIX, nació la enfermería profe- oferta-demanda y la satisfacción del
sional moderna con Florence Nightingale, cliente como esencia de su profesión, y
una enfermera, escritora y estadista británi-
las relacionan con la atención directa,
ca, que nació en Florencia en 1820 y murió
por lo que los profesionales de enfermería
en Londres en 1910. El modo de produc-
requieren, en su capacitación, educación
ción de la sociedad industrial, sustentado
continua y permanente sobre conoci-
en el capitalismo, determinó que la orga-
nización de enfermería se diera funda- mientos teóricos-pragmáticos en el
mentalmente en el espacio hospitalario. ámbito de la administración.
ADMINISTRACIÓN
En el modelo Nightingale, el cuidado de Algunos de los exponentes más destaca-

la enfermería se dividió en dos catego- dos del pensamiento administrativo son:
3
1. Frederick Taylor, padre de la ad- 2. Henri Fayol, padre de la teoría
ministración científica: se inspiró moderna de la administración:
en aumentar la productividad se fundamentó en los principios
con eficiencia y mejorar la re- de autoridad y responsabilidad,
muneración para los trabajado- disciplina, unidad de mando,
res, con el fin de obtener mayor unidad de dirección, unidad de
productividad; los principios se subordinación del interés gene-
fundamentan en la capacita- ral, remuneración del personal,
ción y el desarrollo personal del centralización, jerarquías, orden,
trabajador. equidad, estabilidad personal,
iniciativa, unión de personal.
ACTIVIDADES
ctividad 1:
lectura
Instrucciones: realice una lectura individual de los contenidos que se le in-
dicarán, y entregue, el segundo sábado luego de iniciadas las clases del
curso, un trabajo escrito que contenga el análisis sobre cuáles fueron los
aportes de estas teorías para la administración actual.
LECTURAS:
Tomadas del libro Administración de los servicios de enfermería (Balderas, 2009):
• La Revolución Industrial (págs. 6-7)

• Administración clásica (págs. 9-12)
• Teoría clásica de Henri Fayol (págs. 12-14)
ctividad 2:
mapa conceptual
Instrucciones: construya un mapa conceptual sobre los eventos históricos
y los aportes significativos del proceso administrativo. Para ello, consulte
el libro Manejo de la Atención de Enfermería I (Sandoval, 2001).
El trabajo debe entregarlo por escrito el segundo sábado luego de iniciadas las
clases del curso.
4
ctividad 3:
investigación
Instrucciones: indague sobre los aportes significativos de los
procesos administrativos de Sócrates y Platón.
Debe elaborar la investigación con la siguiente técnica del trabajo escrito:
• un cuerpo (mínimo, tres hojas);

• un comentario sobre lo investigado (mínimo, una hoja);
• dos conclusiones;
• dos recomendaciones relacionadas con el tema investigado.
Deberá entregarla cuando el docente lo solicite.
Resumen

Para tomar decisiones administrativas y comprender el ámbito organizacional, los
administradores y las administradoras se han guiado por algunos representantes
que han sido fuente de muchas ideas o paradigmas en la posmodernidad, y que
han inspirado traduciendo su doctrina teórica en principios. Por ello, las activida-
des que realizará el profesional de enfermería deben estar basadas en una teoría
y en un principio, que son su apoyo para ejecutar una acción administrativa.
En el siguiente cuadro, se presentan los datos relevantes de los exponentes más desta-
cados del pensamiento administrativo:
FREDERICK TAYLOR HENRI FAYOL MAX WEBER

Padre de la administración Padre de la teoría moderna La burocracia ideal de
científica. de la administración. Weber:
Se inspiró en aumentar Fundamentó las funciones en División del trabajo: los
la productividad con los principios de: puestos son separados en
eficiencia y mejorar la • autoridad y responsabili- actividades.
remuneración para los dad, Jerarquía de autoridad: hay
trabajadores con • disciplina, supervisión por el inmediato
el fin de obtener mayor • unidad de mando, superior.
productividad. • unidad de dirección, Elección formal: todo el
Los principios se fundamen- • unidad de subordinación personal debe ser seleccio-
tan en: del interés general, nado según sus calificacio-
• capacitación, • remuneración del personal, nes.
• desarrollo personal en • centralización, Reglas formales y regla-
ADMINISTRACIÓN
el trabajo. • jerarquía, mentos: los administradores

• orden. deben depender en mayor
grado de estos.
5
FREDERICK TAYLOR HENRI FAYOL MAX WEBER

• equidad, Impersonalidad: las reglas y
• estabilidad personal, los controles deben ser de
• iniciativa, manera uniforme.
• unión de personal. Orientación en la carrera:
hacer carrera en la organi-
zación.
Tomado de: Robbins, S. y Decenzo, D. (1996).
Instrucciones: ahora que concluyó esta semana, comprue-

be su conocimiento sobre el tema. Para ello, desarrolle lo
que a continuación se le solicita.
1. Explique dónde surge la administración y por qué.
AUTO
EVALUACIÓN
2. Especifique tres eventos históricos y aportes significa-
tivos del proceso administrativo.
3. Enumere dos aportes de los exponentes más destacados del pensamiento

administrativo: Frederick Taylor y Henri Fayol.
4. Escriba en qué siglo y con quién nace la enfermería moderna.
5. Explique a qué se refiere la administración empírica.
6. Conteste: ¿a partir de qué siglo se da un desarrollo constante de la administración?
6
VOCAB U L A R I O
Agreste. Rudo, tosco, grosero, falto de urbanidad.
Capitalismo. Régimen económico fundado en el predominio del capital como ele-

mento de producción y creador de riqueza.
Centralización. Acción y efecto de centralizar.
Paradigma. Ejemplo o ejemplar.
Proletariado. Clase social constituida por los proletarios.
Subordinación. Sujeción a la orden, mando o dominio de alguien.
REFER E N C I A S
Balderas, M. (2009). Administración de los servicios de enfermería. Quinta edición.

México: McGraw-Hill Interamericana Editores, S. A. de C. V.
Robbins, S. y Decenzo, D. (1996). Fundamentos de administración. Primera edición.
Sandoval, D. (2001). Manejo de la atención de enfermería I. Panamá. ADMINISTRACIÓN
7
Escriba las ideas
principales de la
unidad 1
8
2
de aprendizaje
unidad
INTRODUCCIÓN A
LA ADMINISTRACIÓN
DESCRIPCIÓN
Al introducirse en la administración, con calidad y calidez humana. Ade-

en general, y específicamente en la más, posee características universales
de la enfermería, se puede diferen- y especificas dependiendo de las or-
ciar la administración antigua de la ganizaciones, entendiendo también
administración actual, permitiendo que el campo de la administración es
al estudiante identificar su evolución. muy amplio, y esto permite poner en
Gracias a esta evolución y al cambio práctica todos esos conocimientos de
de los conceptos que se tenían sobre la administración.
la administración, ahora aplicar la
administración de los servicios se ha Este análisis comparativo de la historia
facilitado aún más. Antiguamente, antigua y actual de la administración
se pensaba que la administración era orienta hacia los avances más signifi-
un castigo, una imposición, una obli- cativos en la administración y hacia
gación; ahora, se dice que la adminis- un mejor aprovechamiento del recur-
tración es una ciencia social que perso humano que poseen las empresas
mite satisfacer necesidades humanas y las instituciones, basado en una ad-
personales, basada en una filosofía de ministración científica y trabajando de
valores, y cumplir un objetivo: prestar una forma armónica en beneficio de
un servicio, ya sea público o privado, quienes reciben los servicios.
ADMINISTRACIÓN
9
OBJETIVOS Y CONTENIDOS
Diferenciar entre la práctica antigua Administración antigua y la tendencia

1 y la práctica actual de la administración actual.
para comparar su evolución.
2 Aplicar la filosofía en la administración

para integrar sus elementos.
Filosofía de la administración.
Enumerar los objetivos de la adminis- Objetivos de las organizaciones humanas

3 tración para aplicarlos en las diversas que producen bienes y servicios, y que
gestiones. han sido abordadas en los paradigmas
administrativos.
Identificar las características de la Características de la administración

4 administración y su campo de acción y del campo de aplicación.
para identificar su complejidad.
5 Aplicar los conceptos de la administra-

ción en los procesos de gestión.
Conceptos de administración.
Describir la importancia de la adminis- Importancia de la administración.

6 tración para aplicarla en el proceso
administrativo.
10
SEMANAS 2 Y3
EVOLUCIÓN DE LA
ADMINISTRACIÓN
La administración nace con el hombre La filosofía de la administración está ba-
mismo y en el seno de la sociedad. Esta sada en tres elementos importantes que
afirmación se basa en el hecho de que son: las necesidades, el equilibrio de los
lo que da origen a la administración es valores y la productividad.
la necesidad humana de organizarse
para sobrevivir. Mediante la administración, es posible
proporcionar a la sociedad un servicio o
Antiguamente, la administración se con- un producto.
sideraba como un proceso, refiriéndose
a que tenía etapas y un orden lógico Los objetivos de la administración son:
para desarrollarse. También, tenía un de servicio o de satisfacción de las ne-
esquema purista académico (no podía cesidades, económicos (el lucro y la
salirse de la norma establecida), era una eficiencia con los recursos que tiene la
eficiencia mecánica y se ejercía una organización) y sociales (toda organiza-
autoridad rígida y autocrática. Se creía ción tiene su razón de ser en sociedad,
también que era una imposición, obliga- sin la cual no existe). Por lo mismo, las
ción y castigo. funciones y los productos, los bienes y
los servicios de la organización, buscan
La tendencia actual de la administra- el beneficio social.
ción se define como una ciencia social,
un esquema lógico realista que busca Como características de la administra-
la eficiencia humana para prestar un ción pueden mencionarse las siguien-
servicio, satisfacer necesidades con el tes: universalidad, especificidad, unidad
acompañamiento de la supervisión y ve- temporal y unidad jerárquica.
lar en el cumplimiento.
La administración tiene los siguientes
Los conocimientos, tanto teóricos como campos de acción: si las organizacio-
prácticos de la administración, se enfo- nes humanas deben aplicar la admi-
carán al servicio de los seres humanos nistración, se infiere que los campos de
para formar organizaciones que logren acción de la administración son todos
satisfacer necesidades, tanto individua- aquellos en donde funcionen grupos
les como colectivas, para lograr el desa- de personas con objetos comunes. Los
ADMINISTRACIÓN
rrollo social, compartir bienes y servicios, campos de acción de la administración

propiciar y ejercer conductas altamente van desde la familia hasta la más com-
positivas. pleja de las organizaciones humanas.
11
A continuación, se enumeran algunos Las organizaciones humanas requieren
conceptos de la administración, los cua- de aplicar la administración a efecto de
les expresan tendencias desde la cien- lograr sus objetivos; así, la administración
cia, el arte y la técnica: es importante porque:
ØØ “El acto de administrar es un pro- ØØ Es una ciencia que permite el de-

ceso y difunde la importancia de la sarrollo y la superación constantes
gerencia para lograr los objetivos; de aquellos grupos humanos que la
por otra parte, da a conocer en sus aplican.
conferencias que la administración
es una ciencia” (Henri Fayol). ØØ El trabajo en equipo es el único
que puede hacer que las organi-
ØØ “La administración es la ciencia de la zaciones humanas sean altamente
dirección social” (Isaac G. Valdivia). competitivas, y esto solo se logra
mediante la aplicación de méto-
ØØ “La administración es el conjunto dos y técnicas propias de la admi-
sistemático de reglas para lograr la nistración.
máxima eficiencia de las formas de
operar y estructurar un organismo ØØ Al administrar, se produce la coo-
social” (Reyes Ponce). peración organizada, la efectivi-
dad del esfuerzo de grupo, el logro
ØØ “La administración es el arte de de objetivos en conjunto con míni-
saber tomar decisiones para guiar mo de tiempo, de costo, de dinero
gente” (Francisco Laris C.). o de material.
ØØ “La administración consiste en lograr ØØ Para lograr los objetivos organizacio-

un objetivo predeterminado con el nales, se requieren técnicas, princi-
esfuerzo ajeno” (George Terry). pios, procesos y teorías de la admi-
nistración.
Tomado de: Balderas, 2009: 36.
ACTIVIDADES
ctividad 1:
trabajo en grupo
Instrucciones: organizados en grupos de tres personas (donde cada inte-
grante debe tener una asignación –coordinador, secretario y expositor–),
desarrollen lo que enseguida se solicita:
12
1. Lectura del documento.
2. Análisis comparativo de la práctica
antigua y la práctica actual de la administra-
ción, una por una, y describirla.
3. Cumplimiento en la práctica.
Como base para esta tarea, se presenta el siguiente cuadro:
COMPARACIÓN ENTRE LA PRÁCTICA ANTIGUA Y LA TENDENCIA ACTUAL
No. PRÁCTICA ANTIGUA PRÁCTICA ACTUAL
1. Conceptualización como proceso Conceptualización como ciencia social

2. Esquema purista académico Esquema lógico realista
3. Eficiencia mecánica Eficacia humana
4. Autoridad impuesta Autoridad democrática
5. Servicio por obligación Servicio por satisfacción
6. Vigilancia y castigo Supervisión y desarrollo de recursos humanos
7. Premios Incentivos
Nota: debe entregar la tarea al docente, respetando la técnica del trabajo escrito solici-
tada con anterioridad (ver página 5) y la fecha asignada para su presentación.
ctividad 2:
mapa co nceptual
Instrucciones: elabore un mapa conceptual del esquema de la administra-
ción, tomando como base el resumen de la unidad de aprendizaje; luego,
haga un comentario final sobre el análisis realizado. Esta tarea es individual
y debe ser entregada en la fecha asignada.
ctividad 3:
investigación
Instrucciones: individualmente, busque información sobre los catorce prin-
cipios de la administración de Henri Fayol. Luego, descríbalos, haga un
análisis de cada principio y explique si estos se pueden aplicar hoy en día
en la administración.
ADMINISTRACIÓN
Elabore la investigación con la técnica del trabajo escrito solicitada anteriormen-

te (ver página 5) y entréguela cuando lo solicite el docente del curso.
13
Resumen
ESQUEMA RESUMEN CONCEPTUAL
SOBRE LA ADMINISTRACIÓN
îî Esquema purista académico

Antiguamente era îî Proceso
considerada como... îî Eficiencia mecánica
îî Imposición, obligación, castigo
îî Ciencia social
Actualmente, îî Esquema lógico realista
se aprecia como... îî Eficiencia humana
îî Servicio, satisfacción, supervisión
îî Necesidades
Filosofía îî Equilibrio
îî Productividad
îî De servicio
Objetivos îî Económicos
îî Sociales
îî Universalidad
îî Especificidad
Características îî Unidad jerárquica
îî Unidad temporal
îî El hogar
Campos de acción îî Las empresas
îî El Ejército
îî Los hospitales
îî Otros
14
Instrucciones: ahora que concluyó estas semanas, com-
AUTO
pruebe su conocimiento. Para ello, dearrolle lo que a con-
tinuación se le solicita.
1. Explique por qué se decía antiguamente que la ad-

EVALUACIÓN ministración era imposición, obligación o castigo.
2. Enumere los tres elementos filosóficos de la administración.
3. Mencione dos características de la administración.
4. Enumere los campos de acción de la administración.
5. Luego de escuchar los conceptos recibidos en clase y de realizar el trabajo en

cada actividad solicitada, construya su propia definición del término “admi-
nistración”.
6. En tres líneas, describa la importancia de la administración.

ADMINISTRACIÓN
15
VOCAB U L A R I O
Autoridad. Poder que gobierna o ejerce el mando, de hecho o de derecho.
Eficiencia. Capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un efecto

determinado.
Especificidad. Cualidad y condición de específico.
Inferir. Sacar una consecuencia o deducir algo de otra cosa.
Lógico. Dicho de un suceso: cuyos antecedentes justifican lo sucedido.
Lucro. Ganancia o provecho que se saca de algo.
Método. Procedimiento que se sigue en las ciencias para hallar la verdad y enseñarla.
Necesidad. Carencia de las cosas que son menester para la conservación de la vida.
Técnica. Conjunto de procedimientos y recursos de que se sirve una ciencia o un arte.
REFER E N C I A S
Balderas, M. (2005). Administración de los servicios de enfermería. Cuarta edición.

____________ (2009). Administración de los servicios de enfermería. Quinta edición.

16
unidad
3
de aprendizaje
DIAGNÓSTICO
DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE
ENFERMERÍA
DESCRIPCIÓN
Al describir el diagnóstico de enferme- res voluntarios de la comunidad. Para

ría, se orienta al estudiante sobre cómo ello, la enfermera o el enfermero debe
elaborarlo y cuál es su importancia. Al poseer un liderazgo que le permita in-
llegar a un servicio, si no se tiene un diag- fluir en sus colaboradores, asalariados
nóstico situacional, básicamente no se y voluntarios, para tener éxito en la so-
tiene esa guía que orienta a la solución lución de problemas y la ejecución de
de problemas, y entonces se resuelven proyectos.
las situaciones que se van presentando
en el día a día de la administración. En el área hospitalaria, se recibe un servi-
cio con cierto número de pacientes, de
Vale la pena aclarar que los diagnósti-
diferentes grados de complejidad, con
cos situacionales difieren del área hospi-
una plantilla de personal de diferentes
talaria y del área preventiva, ya que se
categorías y personal de apoyo. De igual
dan en diferentes contextos.
manera, se debe realizar un diagnóstico
En el área preventiva, es importante situacional de enfermería que oriente or-
identificar el área geográfica, el total denadamente en la solución de los pro-
de la población, sus líderes comunita- blemas, y que encaminado a satisfacer
rios, estudiar el comportamiento de las las necesidades de los usuarios, de la fa-
enfermedades, el acceso que se tiene milia y de la comunidad, sin olvidar las
a los servicios de salud, cuáles proyec- de los colaboradores (la infraestructura,
tos son prioridad para la comunidad los recursos materiales para trabajar, el
(tanto para el usuario como para la estudio de los accidentes laborales, las
familia y la comunidad misma). Todos infecciones nosocomiales), ni dejar a un
estos datos deben trabajarse de for- lado que estos diagnósticos situaciona-
ma ordenada, con base en una guía les de enfermería deben incluir las cua-
de diagnóstico que se les proporcio- tro áreas del ejercicio profesional para
na para elaborarlo, y mantener una lograr los resultados que se esperan en
ADMINISTRACIÓN
estrecha comunicación con los líde- la gestión.
17

Describir qué es un diagnóstico situacio- Concepto de diagnóstico situacional de
1 nal de enfermería para aplicarlo en las enfermería.
prácticas.

Enumerar los objetivos de un diagnóstico Objetivos del diagnóstico situacional de
2 situacional para elaborarlo en sus áreas enfermería.
de práctica.
Desarrollar las etapas del diagnóstico si- Etapas del diagnóstico situacional de en-
3 tuacional de enfermería en sus áreas de fermería.
práctica y emplear los criterios de selec-
ción para priorizar los problemas. Criterios de selección de problemas.
Aplicar el FODA como una herramienta El FODA como una herramienta para el
4 para obtener un diagnóstico preciso de la
situación en un servicio de salud.
análisis de una situación actual.
NOTAS
18
PROCESO PARA
SEMANA
4
CONSTRUIR EL DIAGNÓSTICO
Cuando se habla del diagnóstico situa- ØØ Dar seguimiento y solución a los
cional de enfermería, de un servicio de problemas detectados.
salud, se está hablando de toda aquella ØØ Contar con datos reales y con-
información que brinda datos prelimina- fiables.
res sobre la problemática encontrada.
Etapas del diagnóstico situacional de
DIAGNÓSTICO: la enfermería:
Es un proceso dinámico de exploración Se considera que para elaborar el diag-
e investigación que permite el análisis nóstico, deben utilizarse datos de seis
y la determinación de los factores que meses o de un año, lo que permitirá
inciden o afectan el desarrollo de los contar con datos más recientes relacio-
programas y los procesos de trabajo de nados con la problemática.
enfermería.
El diagnóstico situacional de enfermería

1. Recolección de los datos.
En la primera etapa del diag-
es importante, porque permite iden- nóstico, el estudiante recolecta
tificar los principales problemas que toda la información de las cuatro
afectan el desempeño de la enfermería áreas del ejercicio profesional
y la prestación del servicio. (cuidado directo, administración,
docencia e investigación), toda
Objetivos del diagnóstico situacional información que tenga relación
de la enfermería: con lo anterior y alguna otra
información que apoye la re-
ØØ Identificar la situación real de la colección de datos.
enfermería a través de los criterios
epidemiológicos y apoyados del 2. Tabulación de los datos reco-
método científico. lectados.
ØØ Formular el plan de acción con Al tabular la información reco-
base en el conocimiento real de las lectada, se procura eliminar los
necesidades, los problemas y los re- datos que no le sirvan y com-
cursos de la institución y del servicio. pletar aquellos que le servirán.
ØØ Coordinar acciones que permitan Se tabula la información reco-
ADMINISTRACIÓN
mejorar la calidad de atención de lectada, se procura agruparla

la enfermería que se proporciona de acuerdo con los problemas
en los servicios. encontrados (áreas del ejercicio
19
profesional) y se conoce el ori- Una vez obtenida la información, se
gen del problema: qué tan gran- procede a analizar y ordenar los datos
de es, a quiénes afecta, cuáles y los problemas identificados, dándoles
son los efectos que podrá tener prioridad de acuerdo con los siguien-
en el futuro; esto permite priorizar tes criterios.
los problemas, describir cada pro-
blema con causa y efecto. ØØ Frecuencia: el problema que más
se repite.
3. Análisis y priorización de los datos. ØØ Magnitud: cantidad de la pobla-
Esto permite priorizar los proble- ción que está siendo afectada por
mas y elegir las soluciones corres- el problema.
pondientes. ØØ Trascendencia: qué importancia tie-
ne para el servicio de enfermería y
4. Elabora (sic) un plan de acción qué consecuencias provoca en el
o de intervención por cada ser- paciente.
vicio. Describir el problema, los ØØ Vulnerabilidad: daño que puede
objetivos, las acciones, la funda- causar, quiénes son los más vulnera-
mentación científica y la eva- bles (adultos, niños, etc.).
ØØ Factibilidad: qué posibilidades hay
luación.
de resolver un problema, qué se
puede hacer o resolver.
5. Elaborar (sic) un consolidado
ØØ Viabilidad: posibilidad de realizarse
del diagnóstico del servicio pa-
(intereses legales, económicos, etc.).
ra llegar a un diagnóstico de
enfermería.
EL FODA:
Para integrar el diagnóstico situacional,
se contempla, como primer orden, co- FODA es una sigla conformada por las
nocer las políticas de salud, los progra- primeras letras de las palabras Fortalezas,
mas, la filosofía, los objetivos, las normas Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
y los reglamentos de enfermería de la
institución y del servicio. El análisis FODA es una herramienta que
permite conformar un cuadro acerca
Para obtener información confiable y de la situación actual de la empresa u
válida, es necesario aplicar técnicas, di- organización, lo que permiten (sic) ob-
rectas e indirectas, reunión de trabajo, tener un diagnóstico preciso que sirva
observación en los servicios, entrevistas para tomar decisiones acordes con los
con el personal de los servicios, o con los objetivos y las políticas formuladas.
responsables (enfermeras, enfermeros,
profesionales) y otros, utilizando listas de Entre estas cuatro variables, tanto for-
cotejo y revisión de documentos, progra- talezas como debilidades son internas
mas, manuales, normas, reglamentos, de la organización, por lo que es posi-
cuestionarios para conocer las satisfac- ble actuar directamente sobre ellas. En
ciones y las necesidades del personal de cambio, las oportunidades y las amena-
enfermería, así como el grado de aten- zas son externas, por lo que en general
ción que se proporciona al usuario, a sus resulta muy difícil poder modificarlas.
familias y a la comunidad.
20
FORTALEZAS:
Son las capacidades especiales con
que cuenta la empresa, y por las que
tiene una posición privilegiada frente a den conceptos fun-
la competencia. Recursos que se con- damentales de la admi-
trolan, capacidades y habilidades que nistración. Por lo tanto, los
se poseen, actividades que se desarro- niveles locales de salud tienen la
llan positivamente, etc. responsabilidad de involucrarse en
el cambio, y esto significa que avance-
OPORTUNIDADES: mos más allá de simples contadores de
Son aquellos factores que resultan positi- enfermos, muertos, incapacitados, cura-
vos, favorables, explotables, que se de- dos o no curados; porcentajes de aten-
ben descubrir en el entorno donde ac- didos y no atendidos. Debemos cono-
túa la empresa, y que permiten obtener cer eso y buscar las causas biológicas,
ventajas competitivas. ecológicas “sociales y/o económicas”
para ampliar las opciones de desarrollo
DEBILIDADES: humano y hacerlo sostenible para esta y
Son aquellos factores que provocan una las futuras generaciones.
posición desfavorable frente a la com-
petencia, recursos de los que se carece, Buscar las causas como parte de la
habilidades que no se poseen, activida- identificación del problema y preguntar-
des que no se desarrollan positivamen- se sobre el porqué de ese problema, el
te, etc. porqué afecta a unas personas y a otras
no. La respuesta a estas interrogantes se
AMENAZAS: logra mediante la realización de la in-
Son aquellas situaciones que provienen vestigación, y se concluye con el diag-
del entorno y que pueden llegar a aten- nóstico situacional de enfermería con
tar incluso contra la permanencia de la base en situaciones actuales.
organización.
Tomado de: Oficina del Fondo de Población de las Nacio-
nes Unidas (FNUAP) y Oficina Panamericana de la Salud
El análisis FODA es un concepto muy sim- (OPS/OMS) (1998:10).
ple y claro, pero detrás de su simpleza resi-
ctividad 1:
ACTIVIDADES
ctividad 1:
ejercicio
ADMINISTRACIÓN
Instrucciones: en los espacios proporcionados, lleve a cabo las activida-

des que se solicitan a continuación.
21
1. Liste, como mínimo, seis de los problemas que actualmente ha observado
en su área de trabajo o en el área de práctica.
2. Escriba los problemas, planteados con efecto y causa.
3. Analice, bajo los siguientes criterios, los problemas planteados con anterio-
ridad y descríbalos en orden de prioridad.
CRITERIOS EPIDEMIOLÓGICOS
Rango de puntuación: 1 a 5, donde 1 es lo más bajo y 5 lo más alto
Problema Magnitud Trascendencia Vulnerabilidad Factibilidad Viabilidad Total

4. Elabore un plan de intervención o de acción de enfermería para los pro-

blemas que ocupan el primero y segundo lugar.
PLAN DE ACCIÓN O DE INTERVENCIÓN DE ENFERMERÍA
Servicio:
Problema Objetivos Acciones Fundamentación científica Evaluación

22

ctividad 2:
trabajo en grupo
Instrucciones: organizados en grupos de cuatro personas (donde cada una
debe tener una asignación –coordinadora, secretaria, expositora y colabo-
radora–), desarrollen en quince minutos lo que enseguida se solicita:
1. Realizar una lluvia de ideas para elaborar el FODA de un servicio del área hos-
pitalaria donde estén llevando a cabo alguna de las prácticas de salud.
2. Vaciar la información en cada uno de los elementos del FODA.
3. Elaborar un plan de acción para que las debilidades y las amenazas se pue-
dan convertir en fortalezas y oportunidades.
4. Redactar dos conclusiones y dos recomendaciones relacionadas con esta he-
rramienta, como apoyo al análisis de una situación.
ctividad 3:
estudio de caso (tipo 1, introductorio)
Instrucciones: a continuación se le presenta un caso en un servicio; puede ser

área hospitalaria o área preventiva. Este trabajo debe realizarlo en grupos de
tres personas. Al finalizar el trabajo, deben entregarlo al docente del curso.
IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA Y SUS CAUSAS

DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN
Descripción del caso
El servicio de la sala de operaciones del rotativos y cincuenta auxiliares de en-

hospital regional La Piedad se describe fermería, distribuidos en turnos fijos de
de la siguiente manera, tomando en mañana y tarde y turnos rotativos. En el
cuenta su recurso material, recurso hu- servicio de la sala de operaciones, de lu-
mano e infraestructura: nes a viernes hay cirugías programadas,
aparte de la disponibilidad permanente
Cuenta con diez quirófanos para cubrir de un quirófano para emergencias que
todos los procedimientos quirúrgicos, puedan presentarse durante cualquiera
planificados y por emergencia; de for- de los tres turnos.
ma anexa, tiene su central de equipos.
En cuanto al recurso humano, tiene la Sin embargo, en el servicio se dan dife-
siguiente dotación: una licenciada en rentes problemas que no permiten que se
enfermería, que es la jefa de servicio, trabaje con calidad y oportunamente, ya
una enfermera profesional, que cubre la que durante algunos turnos falta material
ADMINISTRACIÓN
jornada matutina, una enfermera profe- como hilos de sutura y guantes estériles;
sional, que cubre la jornada vespertina, en cuanto al equipo, las lámparas de al-
seis enfermeras profesionales con turnos gunos quirófanos no siempre funcionan
23
bien, lo que no permite utilizar el quirófa- de las tres autoclaves existentes, solo fun-
no y se tienen lavamanos en mal estado, cionan dos. En cuanto al recurso humano,
los cuales, a pesar de que se ha solicitado especialmente el personal auxiliar de en-
su reparación en repetidas ocasiones, no fermería, con frecuencia solicita permiso
han sido reparados. Tampoco se cuenta para sus citas médicas en el Seguro Social
todo el tiempo con los equipos y la ropa y suspende sus labores; en promedio, hay
estériles necesarios, ya que hay atraso en cinco suspensiones al mes y esto recarga
la esterilización de estos debido a que, las actividades diarias.
Luego de analizado el caso, desarrollen las siguientes actividades, dejando

constancia de los mismas en hojas de papel bond:
1. Elabore el listado de problemas encontrados y descríbalos con efecto y

causa.
2. Priorice los problemas, tomando en cuenta los criterios epidemiológicos.
Elabore un plan de acción o de intervención de los problemas que ocu-
pan; escríbalos en orden jerárquico: del primero al cuarto lugar.
Resumen
Pasos para elaborar el diagnóstico situacional de enfermería
en un área de servicios hospitalarios o en un área de servicios preventivos
1 Recolección
de datos
5
Elaborar un
consolidado
del diagnóstico
situacional
2 Tabulación
de los datos
4 3
Elaboración Analisis y
del plan de priorización
intervención de resultados
24
Instrucciones: ahora que
concluyó esta semana, comprue-
be su conocimiento sobre el tema.
Para ello, desarrolle lo que a continuación
se le solicita.
AUTO 1. Con base en la información recibida, construya una

definición sobre el término “diagnóstico”.
EVALUACIÓN
2. Enumere dos objetivos del diagnóstico situacional de enfermería.
3. Describa las etapas del diagnóstico situacional de enfermería.
4. Mencione los criterios que sirven para priorizar los problemas.
5. Responda: ¿qué significan las siglas FODA?

ADMINISTRACIÓN
25
VOCAB U L A R I O
Causa. Aquello que se considera como fundamento u origen de algo.
Dotación. Conjunto de individuos asignados al servicio de un establecimiento público,

de una oficina, de una fábrica, de un taller, etc.
Efecto. Resultado de una acción que produce una serie de consecuencias en cadena.
Habilidad. Cada una de las cosas que una persona ejecuta con gracia y destreza.
Capacidad y disposición para algo.
Política. Orientaciones o directrices que rigen la actuación de una persona o entidad

en un asunto o campo determinado.
Sostenible. Dicho de un proceso: que puede mantenerse por sí mismo, como lo hace,
por ejemplo, un desarrollo económico sin ayuda exterior ni merma de los recursos
existentes.
Variable. Magnitud cuyos valores están determinados por las leyes de probabilidad,
como los puntos resultantes de la tirada de un dado.
REFER E N C I A S
Oficina del Fondo de Población de las Naciones Unidas (FNUAP) y Oficina Paname-
ricana de la Salud (OPS/OMS). (1998). Fundamentos de epidemiología. Curso a
distancia en epidemiología básica. Módulo III.
Organización Panamericana de la Salud/Organización Mundial de la salud OPS/OMS.

(2001). Aprendamos el marco lógico.
26
ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
îî Saber lo que se quiere

ejecutar:
1 Planeación ·· Qué hacer
·· Cómo llegar
·· Cuándo hacerlo
îî Fomentar el orden
y la productividad
2 Organización
îî Definir:
·· funciones
·· tareas
îî Establecer una estructura.
îî Tomar decisiones de mando

y liderazgo.
3 Dirección
îî Mantener:
·· motivación
·· liderazgo
·· comunicación
îî Delegar.
îî Supervisar, evaluar:
·· medir el desempeño con
4 Control
base en normas.
·· corregir las variaciones.
îî Es la interrelación de las etapas del

COORDINACIÓN proceso administrativo.
îî Es la esencia de la labor administrativa.
ADMINISTRACIÓN
27
Escriba las ideas
principales de la
unidad 3
28
4
unidad
de aprendizaje
PLANEACIÓN
DESCRIPCIÓN
Cuando se hace referencia al proce- se llevan a cabo para lograr un fin pre-
so administrativo, se piensa en un pro- viamente determinado.
ceso complejo, pero cada una de
las funciones administrativas requiere La planeación es el primero de esta se-
una serie de acciones para ser aplicada. rie de pasos, e implica una innovación
El administrador necesita conocer en administrativa y la capacidad de crear
detalle cada una de estas para asegu- algo nuevo. Planear es, en esencia,
rar que su aplicación sea armónica y decidir qué objetivos quieren lograrse,
sostenida en el logro de los objetivos qué acciones deben llevarse a cabo
organizacionales. para alcanzarlos, qué posiciones orga-
nizacionales se asignarán para ello y
Cada una de las funciones adminis- quién será el responsable de cada una
trativas, cuando son consideradas en de las acciones necesarias. También,
forma individual, son solo “funciones”, es un proceso intelectual, ya que re-
pero cuando son consideradas en quiere la determinación consciente de
conjunto, es decir, como un todo y en cursos de acción y la fundamentación
forma global, se convierten en el pro- de las decisiones en el propósito, el co-
ceso administrativo. nocimiento y las estimaciones conside-
radas. Constituye el proceso gerencial
Por lo tanto, el proceso administrativo que interviene de manera decisiva en
es la serie de pasos sistematizados que esta adaptación constante.
ADMINISTRACIÓN
29
Conceptos de planeación (diferentes

1 Definir qué es planeación para el logro
de sus objetivos. autores).

Aplicar los principios de la planeación Principios de la planeación.
2 para hacer cambios sobre la marcha.
Emplear los elementos de la planeación Elementos de la planeación: el tiempo,

3 para cumplir en el tiempo programado y el espacio y el modo.
satisfacer necesidades.
Identificar los tipos de planificación para Tipos de planeación: estratégica y ope-

4 definir sus objetivos a corto, mediano y rativa.
largo plazo.
Describir la importancia de la planea- Importancia de la planeación.

5 ción para reducir los niveles de incerti-
dumbre al momento de planear.
NOTAS
30
SEMANAS
GENERALIDADES DE
5Y6
LA P LA N E A C I Ó N
La planeación es la etapa inicial del pro- cuencia de operaciones para realizarlo,
ceso administrativo e implica utilizar el y la determinación de tiempo y números
pensamiento reflexivo antes de actuar. necesarios para su realización.
Mediante la planeación se reduce la
actividad dispersa, es decir, las acciones George R. Terry
aisladas, mientras se integran en un plan (EE. UU., 1893-1979)
con una secuencia bien definida. Es la selección y la relación de hechos, así
como la formulación y el uso de suposi-
También se elimina la duplicidad de funciones respecto al futuro en la visualiza-
ciones y el movimiento sin un propósito, ción y formulación de las actividades pro-
ya que se determina en los planes, las puestas que se cree que sean necesarias
acciones, los tiempos, las personas, los lu- para alcanzar los resultados deseados.
gares y los objetivos.
José Antonio Fernández Arena
Puede definirse como “un camino a se- (México, 1936- )
guir que tiene su base en el análisis de Es el primer paso del proceso administra-
un problema determinando el orden y la tivo por medio del cual se define un pro-
secuencia de las actividades, y progra- blema, se analizan las experiencias pasa-
mando el tiempo necesario para la solu- das y se esbozan planes y programas.
ción de dicho problema”.
Para que la planeación sea realizada
La planeación administrativa busca con éxito, deben considerarse los si-
alcanzar una firme estructura de acti- guientes aspectos:
vidades para lograr los objetivos em-
presariales. La función de todos los admi- Principios de la planeación:
nistradores con respecto a la planeación
ØØ Factibilidad (lo que se planea debe
es desarrollar la habilidad para planear,
ser realizable)
aun cuando existan planes delimitados
ØØ Objetividad y cuantificación
por sus superiores.
ØØ Flexibilidad
ØØ Unidad
Otras definiciones de planeación son las
ØØ Del cambio de estrategias
desarrolladas por los siguientes adminis-
tradores:
Elementos:
Agustín Reyes Ponce ØØ Tiempo
(México, 1916-1988) ØØ Espacio
ADMINISTRACIÓN
Consiste en fijar el curso concreto de ac- ØØ Modo

ción que ha de seguirse, estableciendo los ØØ Satisfacción de las necesidades de
principios que habrán de orientarlo, la se- salud de la población
31
Tipos: ØØ Mantiene una mentalidad futurista.
ØØ Condiciona la empresa al ambiente
ØØ Estratégica: establece lineamien- que le rodea.
tos generales de la planeación, sir- ØØ Establece un sistema racional para
viendo de base a los demás planes la toma de decisiones.
tácticos y operativos. Se ejecutan a ØØ Reduce al mínimo los riesgos.
largo plazo. ØØ Basa las decisiones en hechos y no
en emociones.
ØØ Táctica o funcional: determina pla- ØØ Establece un esquema o modelo de
nes más específicos que se refieren trabajo.
a cada uno de los departamentos ØØ Promueve la eficiencia al eliminar la
de la empresa. Se ejecutan a corto improvisación.
plazo. ØØ Proporciona los elementos para lle-
var a cabo el control.
ØØ Operativa: se rige de acuerdo con ØØ Disminuye al mínimo los problemas
los lineamientos establecidos por la potenciales.
planeación táctica. Su función con- ØØ Permite al ejecutivo evaluar alterna-
siste en la formulación de activida- tivas antes de tomar una decisión.
des más detalladas, que se ejecu- ØØ Se eleva la moral sustancialmente al
tan a mediano plazo. conocer todos los miembros de las
empresas hacia donde se dirigen
Fundamentos básicos: sus esfuerzos.
ØØ Maximiza el aprovechamiento del
ØØ Propicia el desarrollo de la empresa. tiempo y el recurso en todos los ni-
ØØ Reduce los niveles de incertidumbre. veles de la empresa.
ACTIVIDADES
ctividad 1:
texto paralelo
Es una modalidad de aprendizaje que consiste en que el estudiante vaya
recopilando diversa información para apoyar el tema visto en clase o en
la unidad de estudio.
Estructura de un texto paralelo o guía paralela.
Página de identificación:
• Unidad No. Título:

• Objetivos del estudiante
• Título del tema
32
Interior del texto paralelo:
• En esta parte, puede colocar recortes de no-

ticias de periódicos, de revistas, etc., casos, informa-
ción encontrada en páginas de Internet.
• El estudiante puede hacer uso de su iniciativa y creatividad.
El docente del curso le dará las instrucciones, e indicará cuándo será la fecha
de entrega y cuáles serán los criterios de evaluación.
ctividad 2:
es t u d i o d e c a s o (tipo 2, exploratorio)
Instrucciones: organizados en grupos de tres personas (donde cada inte-

grante debe tener una asignación –coordinador, secretario y expositor–),
lean en grupo el caso que se presenta a continuación sobre los problemas
en la planificación y la identificación del problema y sus causas, y resuél-
vanlo usando como guía lo que se solicita al final de la lectura.
EASTERN ELECTRIC CORPORATION
Margaret Quinn, presidenta de la Eastern Electric Corporation, una de las compañías

de electricidad más grandes del este del país [Estados Unidos de Norteamérica], es-
taba convencida de que la planeación efectiva en la compañía era esencial para
el éxito de la misma; llevaba más de diez años tratando de implantar un programa
de planeación en la compañía, pero no veía muchos resultados. Durante este tiem-
po, había nombrado en forma consecutiva a tres vicepresidentes encargados de
planeación. Si bien todos ellos parecían haber trabajado mucho en sus puestos, Mar-
garet había notado que los jefes de departamentos seguían cada uno en su propio
camino. Tomaban decisiones sobre problemas a medida que se presentaban, y se
enorgullecían con hacer un efectivo trabajo de “apagar incendios”.
Pero la compañía parecía ir a la deriva y las decisiones individuales de los jefes de

departamentos no siempre coincidían. El ejecutivo encargado de los asuntos lega-
les siempre estaba presionando a las comisiones estatales para que le permitieran
incrementar los precios del servicio, pero sin demasiado éxito, ya que las comisiones
pensaban que los costos, si bien aumentaban, no eran justificados. El jefe de rela-
ciones públicas apelaba constantemente al público para que comprendiera los pro-
blemas de los servicios de electricidad, pero los usuarios de las diversas comunidades
pensaban que la empresa estaba ganando mucho dinero y que debía resolver sus
problemas sin necesidad de aumentar los precios. El vicepresidente de operaciones,
que visitaba varias comunidades para expandir las líneas de electricidad, colocar
ADMINISTRACIÓN
líneas subterráneas para evitar postes molestos y cables poco estéticos, y dar a los
clientes un mejor servicio, sentía que los costos eran secundarios para quitarse a los
clientes de sus espaldas.
33
Cuando la señorita Quinn solicitó los servicios de un consultor, este descubrió que la
compañía no estaba planeando muy bien. El vicepresidente de planeación y su
equipo hacían estudios y pronósticos y los presentaban al presidente. Allí quedaban,
ya que todos los jefes de departamentos los consideraban papeleo inútil y sin impor-
tancia para sus operaciones cotidianas.
Tomado de: Koontz, y O’Donnell, 1985: 135-136.
Ahora, lleve a cabo las actividades que se solicitan a continuación.
1. Explique: si usted fuese el consultor, ¿qué pasos sugeriría para que la com-
pañía planeara con efectividad?
2. Enumere los consejos que le daría a la empresa respecto al periodo de

planeación.
3. Responda: ¿cómo le sugeriría al presidente que ponga sus recomendacio-

nes en marcha?
4. Redacte tres conclusiones sobre la importancia de la planeación para el

éxito de una empresa.
5. Escriba tres recomendaciones sobre la importancia de la planeación para

el éxito de una empresa.
34
ctividad 3:
ejercicio
Instrucciones: de forma individual, elabore una gráfi-
ca de Gantt con actividades propias de las prácticas que
ha realizado. Debe entregarla cuando el docente se la solicite.
GRÁFICA DE GANTT
La gráfica de Gantt es una herramienta básica en el proceso de pla-

neación. Se trata esencialmente de una gráfica de barras en la que el
tiempo está representado en el eje horizontal y las actividades que van
a ser programadas en el eje vertical. La gráfica muestra visualmente el
momento en el que se supone que las actividades tienen que realizarse
y lo compara con el progreso real de cada una.
Los pasos para la elaboración de una gráfica de Gantt son los siguientes:
1. La preparación de una lista de las actividades que intervienen en

el proyecto, las cuales se relacionan y ordenan de acuerdo con su
ejecución.
2. El establecimiento horizontal de una escala de tiempos represen-
tada en años, meses, semanas, días, horas, etcétera, según las ne-
cesidades.
3. La estimación de la duración de cada actividad.
4. La representación de la duración estimada de cada actividad
con una barra horizontal, cuya longitud corresponderá a la dura-
ción establecida de acuerdo con la escala horizontal.
5. El control, que se realiza comparando las barras en una fecha de-
terminada.
Para que esta gráfica esté elaborada y se cumpla hasta donde sea po-
sible, se debe tomar en cuenta lo siguiente:
• definir los objetivos,

• identificar actividades y recursos,

• establecer secuencias de las actividades,

• estimar la duración de las actividades,

• determinar la fecha de terminación,

• compararlo con los objetivos,

• determinar los requisitos adicionales.

ADMINISTRACIÓN
35
Resumen
Una herramienta básica en el proceso de planeación es la gráfica de Gantt, que
se prepara listando las actividades de trabajo como tareas discretas y trazando
cada una en función de una línea de tiempo. Se trata esencialmente de una
gráfica de barras en la que el tiempo está representado en el eje horizontal y
las actividades que van a ser programadas en el eje vertical. La gráfica muestra
visualmente el momento en el que se supone que las actividades tienen que
realizarse y lo compara con el progreso real de cada una. Finalmente, facilita el
control de las actividades planeadas y el cumplimiento de los tiempos durante el
desarrollo del proceso administrativo.
Definir objetivos.
Identificar actividades y
recursos.
Establecer secuencias.
Estimar la duración
de las actividades.
Determinar la fecha
de terminación.
Compararlo con los objetivos.
Determinar los requisitos

adicionales.

pruebe su conocimiento. Para ello, dearrolle lo que a conti-
nuación se le solicita.
1. Construya una definición sobre el término “planea-
AUTO
ción”, de acuerdo con los conceptos de los autores
presentados en esta unidad y los estudiados en clase.
EVALUACIÓN
36
2. Enumere tres principios de la planeación.
3. Describa cuáles son los elementos fundamentales de la planeación.
4. Haga una diferenciación entre la “planeación estratégica” y la “planeación

operativa”.
5. Explique el principio de la flexibilidad.
VOCAB U L A R I O
Apelar. Recurrir a alguien o algo en cuya autoridad, criterio o predisposición se con-

fía para dirimir, resolver o favorecer una cuestión.
Armónica. Perteneciente o relativo a la armonía.
Deriva. Sin dirección o propósito fijo, a merced de las circunstancias.

ADMINISTRACIÓN
Dirimir. Deshacer, disolver, desunir, ordinariamente algo inmaterial.
Factibilidad. Cualidad o condición de factible.
37
REFER E N C I A S
Balderas, M. (2009). Administración de los servicios de enfermería. Quinta edición.

México: McGraw-Hill de México, S. A. de C. V.
Hampton, D. R. (1989). Administración. Tercera edición. México: McGraw-Hill de

México, S. A. de C. V.
Koontz, H. y O’Donnell, C. (1985). Administración. Octava edición. México: McGraw-

Hill de México, S. A. de C. V.
Malagón - Londoño, G.; Galán, R. y Pontón, G. (2008). Administración hospitalaria.

Tercera edición. Colombia: Editorial Médica Internacional.
38
5
unidad
de aprendizaje
ORGANIZACIÓN
DESCRIPCIÓN
La organización es un elemento fun- rios para cumplir los objetivos, marcar

damental para que el personal de en- las políticas y los procedimientos, y de-
fermería cumpla con las actividades terminar las cualificaciones y las respon-
anteriormente planeadas. Su meta es sabilidades de los diferentes puestos.
ayudar a las personas a trabajar jun-
tas y con eficiencia. La enfermera y el La estructura organizativa configura el
enfermero, como líderes deben saber trabajo, el poder y los elementos de
quién les ayudará en su desempeño, a control de una institución, o de una
quién ayudarán, cuáles son sus vías de empresa, la cual debe proporcionar
comunicación, cuáles son las relaciones un sistema de trabajo efectivo, una red
entre cada uno de sus colaboradores y de comunicaciones, una identidad de
entre los distintos grupos de trabajo, al los individuos y de la organización y, en
igual que la conformación general de consecuencia, debe fomentar la satis-
su propio grupo de trabajo. facción laboral.
Toda institución o empresa, ya sea públi- El personal de enfermería trabaja bajo

ca o privada, existe con el propósito de una estructura organizativa, en donde
alcanzar una meta o un grupo de ellas. se pueden controlar las variaciones de
Como señala Marriner (1996), la orga- conducta entre las personas, evitar el
nización implica el establecimiento de caos, dirigir el flujo de información, de-
una estructura formal que proporcione terminar los puestos y brindar una guía
la coordinación de los recursos necesa- para la realización del trabajo.
ADMINISTRACIÓN
39
Definir qué es organización para aplicar- Conceptos de organización.

1 la en la práctica administrativa.
Identificar la importancia de la organi- Importancia de la organización.

2 zación para mantener el orden en sus
áreas de práctica.
Describir los principios, los métodos y el Principios, métodos y estilos de la organi-

3 estilo de la organización para cumplir zación.
con las funciones y las líneas jerárquicas.
Construir el concepto de organigrama Concepto de organigrama.

4 para cumplir con las funciones y las lí-
neas jerárquicas.
Identificar la función y la importancia de Función e importancia del organigrama.

5 un organigrama para orientar al recurso
humano.
Describir los tipos de orgaigrama para Requisitos y tipos de organigrama.

6 saber identificar el tipo de organigra-
ma que se aplica en las instituciones de
salud.
Explicar qué es un procedimiento, una Procedimientos, normas, reglamentos y

7 norma, un reglamento y un manual manuales, su función y cómo se clasifican.
para ejecutar correctamente los instru-
mentos técnicos administrativos.
40
SEMANAS
7, 8Y9
ESTABLECIMIENTO DE RELACIONES
ENTRE FUNCIONES Y JERARQUÍAS
Algunos autores conceptualizan la orga- los objetivos, suministra los métodos para
nización así: desempeñar las actividades eficiente-
mente, evita la lentitud e ineficiencia en
Agustín Reyes Ponce (México) las actividades, reduce o elimina la dupli-
Es la estructuración de las relaciones que cidad de esfuerzos al delimitar funciones
deben existir entre las funciones, los ni- y responsabilidades.
veles y las actividades de los elementos
materiales y humanos de un organismo Para ahondar en el tema, se desarro-
social, con el fin de lograr su máxima efi- llan los siguientes elementos de la or-
ciencia dentro de los planes y los objeti- ganización:
vos señalados.
Eugenio Sisto Velasco (México) PRINCIPIOS

Es agrupar y ordenar las actividades ne- Existen muchos principios para la admi-
cesarias para alcanzar los fines estable- nistración de empresas e instituciones.
cidos creando unidades administrativas, A continuación se enumeran los ca-
asignando en su caso funciones, autori- torce principios que, de acuerdo con
dad, responsabilidad y jerarquía y esta- Fayol, deben aplicarse para alcanzar
bleciendo las relaciones que entre dichas altos índices de eficiencia:
unidades debe existir. 1. Unidad de mando
2. Autoridad
George R. Terry (EE. UU.)
Es el conjunto de funciones que se 3. Unidad de dirección
estiman necesarias para lograr un 4. Centralización
objetivo, una indicación de la auto- 5. Subordinción del interés particu-
ridad y responsabilidad asignadas a
las personas que tienen a su cargo la lar al general
ejecución de funciones respectivas. 6. Disciplina
7. Difusión del trabajo
La importancia de la organización radica 8. Orden
en el hecho de que se establecen las re-
9. Jerarquía
laciones funcionales de la dirección, los
niveles de responsabilidad y las funciones 10. Justa remuneración
de todos los integrantes de la empresa o 11. Equidad
ADMINISTRACIÓN
de la institución. 12. Estabilidad

Es de carácter continuo, es un medio que 13. Iniciativa
establece la mejor manera para lograr 14. Espíritu de cuerpo
41
TIPOS DE ORGANIZACIÓN tes líneas de autoridad y responsabi-
Formal: Es la organización basada en una lidad, así como delimitar funciones,
división del trabajo racional, en la diferen- relaciones y coordinación entre los
ciación e integración de los participantes diversos puestos.
de acuerdo con algún criterio estableci-
do por quienes toman las decisiones. La Es importante porque representa la es-
organización es planeada, aprobada por tructura de organización: ofrecen en for-
la dirección y comunicada a todos por ma sintetizada un panorama general del
manuales, descripción de cargos, organi- funcionamiento interno de la institución
gramas, reglas y procedimientos; puede o de la empresa.
decirse que es la organización formaliza-
da oficialmente. Una característica básica Deben contemplar, independientemen-
de la organización formal es el racionalis- te del tipo de organización que se ela-
mo con el que se comportarían, según sus bore, los siguientes requisitos fundamen-
miembros, las normas lógicas de procedi- tales: precisión, vigencia, uniformidad.
miento establecidas para cada uno de
ellos. Se caracteriza especialmente por: Tipos de organigramas:
ØØ l a división del trabajo ØØ lineal ØØ escalar

ØØ la especialización ØØ funcional ØØ circular
ØØ la jerarquía ØØ vertical ØØ mixto
ØØ la distribución de autoridad y res- ØØ horizontal ØØ matricial
ponsabilidad
ØØ el racionalismo
Informal: Es aquella que está conforma- PROCEDIMIENTOS

da por grupos de alianza o esferas de in- Estos se expresan en manuales o ins-
fluencia que aparecen y no se encuen- tructivos donde se señalan, paso por
tran formalizadas o tomadas en cuenta paso, las actividades necesarias para
en el organigrama formal. Se caracteriza realizar acciones de tipo operativo.
especialmente por:
Los procedimientos en los procesos
ØØ la red sociométrica operativos de la institución o de la
ØØ los contratos funcionales empresa de salud son muy importan-
ØØ los centros donde se toman acuerdos tes, ya que se utilizan para orientar
ØØ el patrón de poder la acción del personal en el nivel de
ØØ los canales de comunicación aplicación. También, porque por me-
dio de estos se puede señalar la se-
ORGANIGRAMA cuencia cronológica más adecuada
Es la representación gráfica de la estruc- para obtener resultados positivos.
tura orgánica de una empresa o de una
institución donde se distinguen sus áreas En este tipo de empresas o de institu-
y las relaciones que guardan entre sí ciones, existen muchas clases de pro-
cada uno de sus órganos, sin desestimar cedimientos, desde los generales (para
la jerarquía existente entre ellos. compras, para permisos, etc.), hasta los
específicos (quirúrgicos, terapéuticos,
Su función es establecer los niveles de mantenimiento, experimental, de
jerárquicos con sus correspondien- examen clínico, de tratamientos).
42
En cuanto a los procedimientos de en-
fermería, son producto del Sistema de
Clasificación de Procedimientos de En-
fermería (NIC, por sus siglas en inglés).
personal hacia el logro
Este sistema ha sido desarrollado en cua- de los objetivos organiza-
tro fases principales desde el año 1987: cionales, así como mantener la
disciplina y el orden. Su importan-
FASE 1: Elaboración de la clasificación cia radica e que sirven para señalar las
(1987-1992) líneas y los requisitos para ejecutar las
FASE 2: Elaboración de la taxonomía actividades.
(1990- 1995)
FASE 3: Prueba y perfeccionamiento
REGLAMENTO
clínico (1993-1997)
Son señalamientos imperativos, sujetos
FASE 4: Uso y mantenimiento (1996 en
a sanción en caso de no ser acatados.
adelante)
NORMA Se utilizan para establecer medidas

Son indicaciones de observancia ge- disciplinarias, ordenar y fijar requisitos
neral que se establecen para orientar para el funcionamiento adecuado de
la conducta en sentido positivo. la organización. Son importantes por-
que aseguran el cumplimiento de ac-
Su función es establecer señalamientos ciones correctas e implantan disciplina
generales para orientar las acciones del en el personal.
ACTIVIDADES
ctividad 1:
ejercicio
Instrucciones: individualmente, en su cuaderno, elabore un organigrama
de su área de trabajo o de su área de práctica, de todo el hospital y del
servicio donde se encuentra. Luego, complete la siguiente información:
• Tipo de organigrama
• Última fecha de actualización
ADMINISTRACIÓN
• Accesibilidad al personal de enfermería

• Descripción de la importancia que tiene un organigrama
43
ctividad 2:
trabajo en grupo
Instrucciones: a continuación se presenta un diseño para construir un proce-
dimiento de enfermería, el cual debe ser llenado según lo descrito. En pa-
rejas, hagan el trabajo en forma escrita y entréguenlo al docente al finalizar.
DISEÑO DEL PROCEDIMIENTO
1. Título del procedimiento:
2. Objetivos del procedimiento:
3. Pasos del procedimiento:
4. Equipo a utilizar:
5. Recomendaciones:
44
ctividad 3:
entrevista
Instrucciones: en dúos, desarrollen la siguiente actividad.
1. Elijan dos instituciones de salud (pueden ser públicas o privadas).
2. Realicen una visita y entrevisten a la subdirectora, al superintendente

o al jefe de enfermería (pueden ser del área de trabajo o del área de
práctica donde usted se desempeña).
Para la entrevista, deben utilizar el siguiente formato.
3. Al finalizar la entrevista, redacten dos conclusiones y dos recomendaciones.
Universidad Rafael Landívar

Facultad Ciencias de la Salud
Departamento de Enfermería
Nombre de la institución:
Entrevistadores:
Fecha: Hora:
Objetivos de la entrevista:
1. Identificar la existencia del reglamento interno de enfermería.
2. Identificar la actualización del reglamento de enfermería.
No. Preguntas Sí No Observaciones

1 ¿Posee la unidad de enfermería su reglamen-
to interno?
2 El reglamento interno, ¿lo conoce el personal

de enfermería?
3 ¿Está actualizado el reglamento?
4 ¿Se cumple el reglamento de enfermería?
5 Si no se cumple el reglamento, ¿es motivo

de sanción?
ADMINISTRACIÓN
6 ¿Fomenta el reglamento la disciplina en

el área de trabajo?
45
ctividad 4:
ejercicio de razonamiento
Instrucciones: a continuación, se presentan un diagrama y una conclusión:
debe hacer un análisis de ambos y responder las preguntas de forma indivi-
dual en el espacio que se proporciona para ello. Luego, deberá entregarlo
en la fecha que el docente asigne.
Tareas
Estructura Personas
ORGANIZACIÓN
INSTITUCIÓN/EMPRESA
Ambiente Tecnología
Fuente: Rigor científico y actualidad curricular
Conclusión: así, las teorías administrativas actuales estudian las organizaciones como
sistemas complejos de subsistemas que interactúan entre sí y con el ambiente externo.
1. ¿Qué piensa respecto a la conclusión?
2. ¿Por qué se dice que las organizaciones son un sistema?
46
3. ¿Cuál es la relación entre el
diagrama anterior y la conclusión?
Descríbala.
ctividad 5:
investigación
Instrucciones: individualmente, investigue y lea sobre los siguientes persona-
jes y su relación con la organización.
1. Aristóteles (384 a. C. - 322 a. C.): trata sobre la organización del Estado y las
formas de administración pública (la monarquía, la aristocracia y la demo-
cracia).
2. Daniel McCallum (1815-1878): se le atribuyen los organigramas y la estruc-
tura organizacional.
Luego:
• En su cuaderno, elabore un resumen (dos páginas) de los temas investiga-

dos y escriba un comentario sobre cada uno de estos.
• Entregue la investigación al docente del curso.
ctividad 6:
lectura
Instrucciones: individualmente, lea el siguiente tema titulado Autoridad. Lue-
go, forme un dúo con otro estudiante de su clase y respondan, en el espacio
dado, lo que se les pide.
Al finalizar, entreguen su cuaderno al docente del curso.

AUTORIDAD
La autoridad formal es el tipo de poder que se asocia con la estructura y la adminis-

ADMINISTRACIÓN
tración. Tiene que ver con los derechos y con la posición para dar órdenes y para que
los demás las obedezcan. No tiene que ver en forma directa con el individuo, es decir,
47
cuando queda vacante una posición de autoridad, la persona que dejó dicho lugar
ya no cuenta con ella, pues esta permanece con la posición y con su nuevo ocupante.
Cuando se goza de los derechos emanados de la autoridad, también se asume una

obligación. En otras palabras, la responsabilidad es inherente a la autoridad.
Existen diversos tipos de autoridad, derivados de la concepción que de ella se tenga.

Por una parte, la autoridad clásica sostiene que está su origen en un nivel muy alto
y, a partir de ahí, desciende, lícitamente, de un nivel a otro. Este supuesto asegura
que la persona que ordena tiene el derecho de hacerlo, en tanto que los subalternos
tienen la obligación incuestionable de obedecerla.
1. ¿Qué entienden por “autoridad formal”?
2. ¿Cómo relacionan la autoridad con la posición que ocupa la persona?
3. ¿Qué pasa con la autoridad cuando una persona renuncia de un puesto

o posición?
4. ¿Cómo relacionan la autoridad con la responsabilidad?
Resumen
La estructura organizativa describe el marco en el que administrativamente se
desarrolla una organización, es decir, una institución o una empresa, ya sea públi-
ca o privada. Así como los humanos tienen un esqueleto que define su forma, las
organizaciones tienen estructuras que definen la suya, las cuales pueden dividirse
en tres partes:
1. Complejidad
2. Formalización
3. Centralización
48
En dichas organizaciones, es impor-
tante contar principalmente con un organi-
grama que oriente al personal en cuanto a la co-
municación para saber a quién deben dirigirse, según sus
necesidades; esto ayudará a prevenir conflictos entre los subal-
ternos y los diferentes departamentos.
Gerente general /
Director
Jefe del
departamento Administrador
de enfermería
Jefe de servicio Coordinador

(enfermero, de los servicios
enfermera) de apoyo

1. Responda: ¿qué es organización?
AUTO
EVALUACIÓN 2. Mencione dos principios de la organización.
3. Describa los dos tipos de organización.

ADMINISTRACIÓN
49
4. Relate cuál es la función de un organigrama.
5. Enumere los requisitos de un organigrama.
6. Defina qué es una norma y su función.
VOCAB U L A R I O
Actividad. Conjunto de operaciones o tareas propias de una persona o entidad.
Aristocracia. Clase noble de una nación, de una provincia, etc., de carácter hereditario.
Autoridad. Potestad, facultad, legitimidad.
Cualificación. Preparación para ejercer determinada actividad o profesión.
Desestimar. Denegar, desechar.
Democracia. Predominio del pueblo en el gobierno político de un Estado.
Fluctuación. Irresolución, indeterminación o duda con que alguien vacila, sin acer-
tar a resolverse.
50
Monarquía. Forma de gobierno en
que el poder supremo corresponde con
carácter vitalicio a un príncipe, designado gene-
ralmente según orden hereditario y a veces por elección.
Poder. Tener expedita la facultad o potencia de hacer algo.
Tarea. Trabajo que debe hacerse en tiempo limitado.
REFER E N C I A S
Balderas, M. (2005). Administración de los servicios de enfermería. México: McGraw-

Hill Interamericana Editores, S. A. de C. V.
_____________ (2009). Administración de los servicios de enfermería. México: McGraw-

Rigor científico y actualidad curricular. (1996). Organización de empresas. Guatema-

la: Editora Educativa.
Frei, G. (1978). Principios de la administración. México: Editorial CECSA.
Koontz, H. y O’Donnell, C. (1970). Curso de administración moderna. Quinta edición.

Colombia: Editorial McGraw-Hill.

Tercera edición. Colombia: Editorial Médica Internacional.
Marriner, A. (1996). Administración y liderazgo en enfermería. Madrid: Harcout Brace.
PÁGINAS ELECTRÓNICAS CONSULTADAS:
www. nursing.uiowa.edu/cncce/nic-publications
ADMINISTRACIÓN
www. wikipedia.org/wiki/clasificación_de_Procedimientos_de_Enfermería
51
Escriba las ideas
principales de la
unidad 5
52
6
unidad
de aprendizaje
DIRECCIÓN
DESCRIPCIÓN
La función administrativa de dirección se La enfermera como dirigente del cuida-

define como el proceso de influir sobre do que reciben los pacientes, emplea
las personas, para que realicen en forma técnicas de la gerencia y la supervisión
entusiasta el logro de las metas de la orga- para ayudar al personal a proporcionar
nización. Al analizar esta función, se mos- buena atención.
trará que es aquí donde las ciencias de la
conducta hacen su principal contribución Según Kron (1983), la enfermera y el en-
a la administración. La creatividad juega fermero deben ejercer el liderazgo que
un papel importante en la administración asegure que el paciente reciba la aten-
de personas. Los administradores efectivos ción necesaria en el momento y de la
se basan en diversas teorías y experiencias manera como debe darse. Por ello, a la
en sus esfuerzos, para armonizar los obje- enfermera y al enfermero les compete
tivos individuales y de la organización, lo la coordinación de todos los cuidados:
cual es clave para el liderazgo. supone la colaboración de cuantos par-
ticipan conjuntamente. La coordinación
debe realizarse de tal manera que no se
En la dirección, la delegación implica la
interrumpa la atención del paciente.
asignación y descentralización de la au-

toridad pues impone responsabilidades
En el quehacer, el enfermero y la enfer-
y deberes y asigna tareas y como parte
mera tienen que guiar, apoyar y asistir a su
de la dirección dinámica, la enfermera y personal para que realicen sus trabajos lo
el enfermero tienen la obligación de dar mejor que puedan y utilizan las instruccio-
órdenes para el cumplimiento de las ór- nes diarias, las normas y procedimientos
denes médicas y de enfermería estable- escritos como método para comunicar lo
cidas en el plan terapéutico del paciente. que se quiere hacer y cómo hacerlo; sin
embargo es esencial el contacto perso-
Otro aspecto que nos preocupa como nal directo y periódico con el equipo para
dirigente del cuidado es el que se refie- descubrir lo que se hace, asegurando un
re a la continuidad de los cuidados que, funcionamiento efectivo y motivando la
según Simms (1986), significa que los cui- dedicación del personal de enfermería.
ADMINISTRACIÓN
dados se proporcionan a través del tiem-

po, de medio a medio y a lo largo de una En este sentido, el servicio de enfermería
continuidad de bienestar-enfermedad. necesita una dirigente para ofrecer la
53
En la práctica administrativa, la enferme-
ra y el enfermero, ya sea en el hospital
atención que o en centros de salud, delegan activida-
requieren y demandan nuestros des y toman las medidas para determi-
clientes y comunidades a través de un nar quién es responsable del desempe-
plan; también esto nos lleva a pensar ño de las actividades; por ello, deben
que de nada valen recursos si no pone- saber comunicarse con su personal a fin
mos a alguien que con sus habilidades de delegar para tomar las decisiones y
conduzca al uso de los mismos, teniendo lograr que hagan las cosas, a través de
en cuenta la creación de un ambiente la supervisión enfocada a la calidad de
organizado en donde el personal pueda los cuidados que se brindan.
trabajar y cooperar logrando la eficien-
cia y eficacia. Adaptado de: Ávila, D. (2002). Liderazgo de la enfermería
para la atención del paciente, cliente, familia. Panamá.
Objetivos y contenidos
1 Definir qué es dirección para aplicarlo en

la práctica administrativa.
Conceptos de dirección.
Describir la importancia, los principios y La importancia y los principios de

2 los elementos de la dirección, para dirigir la dirección.
de una manera eficiente y efectiva que
redunde en un servicio de alta calidad. Elementos de la dirección.
Tipos de liderazgo.
3 Diferenciar los tipos de liderazgo para sa-
ber en qué situaciones debe utilizarlos y
cómo.
Proceso de toma de decisiones.
4 Comprender las etapas del proceso de
Etapas del proceso de toma de decisiones.
toma de decisiones para aplicarlas co-
rrectamente durante el proceso adminis-
trativo.
54
SEMANAS 10, 11Y 12
SECUENCIA DE LAS
ETAPAS DE LA DIRECCIÓN
DIRECCIÓN como un proceso, un arte que implica la

influencia para hacer que las personas
Es dirigir, guiar, orientar, conducir, enca- se esfuercen voluntariamente hacia el
minar, llevar al logro de los objetivos. Di- logro de las metas de grupo. El liderazgo
rigir implica tomar decisiones, mando y es una característica de las organizacio-
liderazgo. nes humanas. Es importante distinguir en-
tre el liderazgo como una cualidad per-
La dirección es trascendental, porque sonal, y el liderazgo como una función
pone en marcha los lineamientos es- administrativa.
tablecidos durante la planeación y la
organización. A través de esta se lo- Motivación. Es una fuerza intrínseca del
gran las formas de conducta más de- ser humano, o sea, interna. Los factores
seables en los miembros de la estruc- motivacionales están en el interior del
tura organizacional y se establece la individuo y se manifiestan en la calidad
comunicación necesaria para que la
del trabajo. Asimismo, propone que el
organización funcione. La dirección
enriquecimiento de las funciones que
eficiente es determinante en la moral
desarrolla el individuo permite la motiva-
de los empleados y, consecuentemen-
ción constante.
te, en la productividad. Su calidad se
refleja en el logro de los objetivos, en la
Para dirigir se requiere contar con cono-
implementación de métodos de orga-
cimientos acerca del comportamiento
nización y en la eficacia de los sistemas
humano; lo anterior significa conocer los
de control.
factores que motivan a las personas a
PRINCIPIOS desempeñar correcta o incorrectamen-
te su trabajo.
1. Armonía del objetivo o coordi-
nación de intereses
Comunicación. Puede definirse como
2. Impersonalidad de mando
un proceso dinámico, fluido y constante
3. Supervisión directa en la transmisión de un mensaje dirigido
4. Vía jerárquica a una persona o varias, cuya recepción
5. Resolución del conflicto produce una respuesta; también se iden-
6. Aprovechamiento del conflicto tifica como un intercambio de informa-
ción entre dos o más personas.
ADMINISTRACIÓN
ELEMENTOS
Liderazgo. Se define generalmente co- La comunicación administrativa adopta for-
mo una influencia. Se describe también mas que pueden ser sencillas o complejas.
55
Los fines, o propósitos, hacia los cuales se TEORÍA SITUACIONAL DEL LIDERAZGO
orienta la comunicación en las empre-
sas pueden resumirse así: Las teorías situacionales buscan expli-
car el liderazgo situacional conforme
ØØ retroalimentar el sistema adminis- con tres factores: el líder, el grupo y
trativo, la situación. En 1958, Tannenbaum y
ØØ promover conductas cooperativas, Schmidt elaboraron un modelo de li-
ØØ lograr la eficiencia, derazgo con un enfoque situacional
ØØ ejercer la dirección. que sugiere estándares en los cuales
el comportamiento depende, por una
TEORÍA DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO parte, del control del líder, y por otra,
de la libertad de los subordinados. El
Esta toma en cuenta las características estilo de liderazgo se elige según la si-
mostradas al practicar el liderazgo. Es tuación que prevalece en los grados
común confundir el estilo de líder con la de control y dependencia.
personalidad del mismo, porque si bien
no son antagónicos, son diferentes. PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
En la práctica del liderazgo, pueden Es una decisión, es la elección de un

mostrarse tres formas plenamente iden- curso de acción entre varias alternati-
tificadas que son los estilos de liderazgo vas. La responsabilidad más importan-
y se describen como: te del administrador es la toma de de-
cisiones. Con frecuencia se dice que
ØØ El estilo autocrático: da énfasis al las decisiones son algo así como “el
líder. Es el que dicta las órdenes, motor de los negocios” y, en efecto,
impone su criterio y decide qué y de la adecuada selección de alternati-
cuándo se hace. vas depende en gran parte el éxito de
ØØ El estilo democrático: el líder es un cualquier organización.
miembro más del grupo, que esti-
mula a los subordinados a decidir y Esta etapa forma parte de la dirección
a ejecutar las funciones y las tareas. porque constituye una función que es
ØØ El estilo liberal: pone énfasis en los inherente a los gerentes, aunque resul-
subordinados, en quienes está cen- te obvio mencionar que a lo largo de
trada la libertad para decidir. La todas las etapas del proceso adminis-
participación del líder es limitada o trativo se toman decisiones, y que algu-
marginal. nos autores la consideran en la etapa
de planeación.
Lippit y White, en 1939, expusieron los re-
sultados de sus estudios acerca de los Inicialmente, tomar decisiones era algo
estilos de liderazgo. Sus conclusiones aleatorio o fortuito, pero su importancia
revelan lo siguiente: con el estilo auto- es tal, que para tomar decisiones en los
crático, se logra eficiencia mecánica; altos niveles, se han desarrollado nume-
con el democrático, eficiencia huma- rosas técnicas, fundamentalmente con
na; y con el liberal, ni lo uno ni lo otro. base en herramientas matemáticas y
En la práctica se aplican mezclas de los de investigación de operaciones. Por lo
tres estilos, ya que según argumenta- tanto, para tomar decisiones, es nece-
ron, no existen los estilos puros. sario llevar un orden:
56
1. definir el problema,
2. analizar el problema,
3. evaluar las alternativas,
4. elegir las alternativas,
5. ejecutar las alternativas,
6. evaluar las alternativas ejecutadas.
Tomado de: Münch y García, 1995.
ACTIVIDADES
ctividad 1:
texto paralelo
Continuar con el texto paralelo o guía paralela que se inició durante las se-
manas 5 y 6.
El docente del curso le dará las instrucciones y otros datos de interés como
cuándo será la fecha de entrega y cuáles serán los criterios de evaluación.
ctividad 2:
mapa conceptual
Instrucciones: individualmente, elabore en su cuaderno un mapa concep-
tual a partir de los elementos de la dirección que se enumeraron en la pá-
gina 55. Luego, escriba un comentario que incluya su opinión sobre si estos
elementos se practican en las instituciones y en las empresas de salud, donde usted
está teniendo la oportunidad de trabajar o donde usted realizó su práctica.
Debe entregar el trabajo por escrito en la fecha que señale el docente del
curso.
ctividad 3:
estudio de caso (tipo 2, exploratorio)
Instrucciones: organizados en grupos de tres estudiantes, lean el caso que a

continuación se presenta (Identificación del problema y sus causas). Lue-
ADMINISTRACIÓN
go, analícenlo y respondan, en el espacio proporcionado para ello, las pre-

guntas que se plantean al final de este.
Deben entregarlo al docente en la fecha que se les indique.
57
IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA Y SUS CAUSAS
En el servicio de cirugía de mujeres del Hospital Nacional Las Gardenias, trabajan

treinta personas de la disciplina de enfermería, distribuidas así: una licenciada de
enfermería con el cargo de jefe de servicio, seis enfermeras profesionales y veintisiete
auxiliares de enfermería. En este servicio, con frecuencia hay dificultades durante las
relaciones interpersonales y la comunicación entre los equipos de trabajo.
La enfermera jefa de servicio llega tarde a sus turnos, por lo menos dos veces a la
semana, lo que da lugar a que se empiece tarde el protocolo de entrega y recep-
ción de turno. Por ello y por respeto a las personas que amanecieron en el turno, la
enfermera profesional fija de la mañana empieza a recibir el servicio antes de que la
enfermera jefa de servicio llegue. Algunas auxiliares han estado de acuerdo e inician
también, con los demás miembros del equipo, el protocolo por la mañana.
Sin embargo, esta situación trae malos entendidos entre ambos equipos, ya que a la
jefa de servicio no le parece que se inicie el protocolo de entrega y recepción del
turno sin su presencia, a pesar de que se le han explicado las razones por las cuales
se procede de esa manera. No lo acepta y algunas auxiliares de enfermería están
de acuerdo con ella; esto se repite varias veces al mes, hay personal de enfermería
inconforme por las decisiones de la jefa de servicio y han solicitado a ella que las
cambie de servicio, porque no consideran sentirse motivadas para continuar traba-
jando en donde están.
1. ¿Qué tipo de liderazgo ejerce la enfermera jefa del servicio?
2. ¿Cómo influye el liderazgo de la jefa de servicio en el equipo de trabajo?
3. ¿Qué opinión le merece la actitud de la jefa de servicio?
4. ¿Qué opina de la actitud del personal de enfermería que está de acuerdo

con la actitud de la jefa de servicio?
58
5. ¿Cómo influye la actitud de
la jefa de servicio en las relaciones
del equipo de trabajo?
6. ¿Por qué el equipo de trabajo se desmotiva cuando existen líderes

con actitudes no favorables para realizar un trabajo con calidad?
7. ¿Qué recomendaciones le daría a la jefa de servicio?
8. ¿Qué recomendaciones le daría al personal que está solicitando el cam-

bio de servicio?
9. Redacte tres conclusiones sobre el caso.
10. Escriba tres recomendaciones sobre el caso analizado.
ctividad 4:
lectura y hoja de trabajo
Instrucciones: organizados en grupos de tres estudiantes, lean el docu-
mento Cómo tratar empleados difíciles, que se encuentra en el anexo de
este cuaderno.
Después, analicen esta lectura y respondan en hojas de papel las preguntas si-
guientes:
ADMINISTRACIÓN
1. ¿Quién es un empleado difícil?

2. ¿Cómo detectar quién es un empleado difícil?
3. ¿Qué hacer con un empleado difícil?
59
4. ¿Cuáles podrían ser las causas de ciertas conductas de los empleados difíciles?
5. Como gerente, ¿cuál es su papel para tratar empleados difíciles?
6. ¿Cómo influyen los empleados difíciles en la calidad del trabajo?
Para finalizar, en una página, hagan un comentario de la lectura.
Resumen

La dirección es una etapa del proceso administrativo donde se orienta y guía
el quehacer diario de la enfermera y del enfermero. En esta etapa, la toma de
decisiones debe estar debidamente desarrollada, ya que todos los días se toman
decisiones para resolver problemas. Por lo tanto, la dirección se puede resumir así:
DIRECCIÓN
Supervisión Toma de decisiones
Comunicación Integración
Motivación

1. Dé a conocer lo que entiende por dirección.
AUTO
EVALUACIÓN 2. Explique cuál es la importancia de la dirección.
60
3. Mencione dos principios de la dirección.
4. Enumere los elementos de la dirección.
5. Exponga qué es la comunicación.
6. Construya una definición sobre lo que es ‘liderazgo situacional’.
7. Describa las etapas de la toma de decisiones.
VOCAB U L A R I O
Asignación. Acción y efecto de asignar.
Delegación. Acción y efecto de delegar.
Eficiencia. Capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un efecto

determinado.
Impersonalidad. Cualidad de impersonal.
Inherente. Que por su naturaleza está de tal manera unido a algo, que no se puede
separar de ello. Derechos inherentes a su cargo.
Tarea. Trabajo que debe hacerse en tiempo limitado.

ADMINISTRACIÓN
Trascendental. Que es de mucha importancia o gravedad, por sus probables conse-

cuencias.
61
REFER E N C I A S
Ávila, D. (2002). Liderazgo de la enfermería para la atención del paciente, cliente,
familia. Panamá.
Balderas, M. (2005). Administración de los servicios de enfermería. Cuarta edición.

____________ (2009). Administración de los servicios de enfermería. Quinta edición.

Frei, G. (1978). Principios de la administración. México: CECSA.

Colombia: McGraw-Hill.
Münch, L. y García, J. (1995). Fundamentos de la administración. Quinta edición. Mé-

xico: Trillas.
Sandoval, D. (2001). Manejo de la atención de enfermería I. Panamá.
PÁGINAS ELECTRÓNICAS CONSULTADAS:
www.incancer.cl/acreditacion_piestacionesPLUS/upload41/4220/PROTOCOLIENTRE-
GAYRECEP.TURNOENFERM..PDF
62
7
unidad
de aprendizaje
EL CONTROL
DESCRIPCIÓN
De acuerdo con Reyes Ponce (1991), el dad que se entremezcla para formar par-
control es: te importante del proceso administrativo.
la medición y la corrección del desempe-
ño en las actividades de los subordinados Este paso es de gran relevancia den-
para asegurarse de que todos los niveles tro de la organización, porque permite
de objetivos y los planes diseñados para verificar las actividades realizadas du-
alcanzarlos se están llevando a cabo. rante una jornada de trabajo; con él se
detectan las desviaciones y se aplican
Por ello, es una función que todo admi- las medidas convenientes y correctivas.
nistrador debe desempeñar, desde el
presidente hasta el supervisor. Algunos La enfermera y el enfermero, líderes del
administradores, y en particular en niveles cuidado, requieren de un sistema de
inferiores, olvidan que la responsabilidad control que les permita preguntarse ¿qué
primordial del ejercicio del control recae medir?, ¿cómo medir?, ¿cuándo medir?,
en todo administrador que tiene a su car- para garantizar una atención de calidad
go la ejecución de los planes, tal como, dirigida hacia la excelencia del cuidado.
en su momento, lo reconoció Fayol:
El control es la última etapa del proceso
En una empresa, el control consiste en ve- administrativo y es un eslabón insepara-
rificar que todo ocurra de acuerdo con ble de la planeación. Sin la evaluación,
el plan que se haya adoptado, con las que implica el control, no se podría per-
instrucciones emitidas y con los principios catar de si el trabajo que lleva a cabo
que hayan sido establecidos. la organización en su conjunto, o bien,
el área, el director o un líder en parti-
El objeto de la función admionistrativa cular, se traduce en beneficios para la
de control es señalar puntos débiles y organización o si representa riesgos de
errores para rectificarlos y evitar su re- funcionamiento a corto, mediano o lar-
currencia. Opera, sobre todo, insumos, go plazo. Por esta razón, la planeación,
personas y acciones. la organización, la dirección y el control
ADMINISTRACIÓN
siempre se acompañan de acciones de

El control, así como la planificación, la or- verificación y comprobación de resulta-
ganización y la dirección, es una activi- dos cotidianos.
63
El control permite verificar y asegurarse cesario el control, pues todas las activi-
de que las actividades se están llevando dades se realizarían como se planearon,
a cabo como se planeó y, de no ser así, pero en la realidad existen situaciones
corregir cualquier desviación significa- cambiantes o impredecibles que impi-
tiva. En una situación ideal, no sería ne- den el desarrollo del curso planeado.
Definir qué es el control para valorar sus Conceptos del control.

1 planes de trabajo.

Describir la importancia del control para Importancia del control.
2 establecer medidas correctivas.
Identificar los propósitos del control para Propósitos del control.

3 evaluar los resultados de lo planeado.
Enumerar los principios del control para Principios del control.

4 asumir responsabilidades en las correc-
ciones.
Aplicar el proceso de control en sus cua- Cuatro pasos independientes del control.
5 tro pasos independientes para hacer
comparaciones de desempeño.
Diferenciar los tipos de control para apli- Tipos de control.

6 carlos en el proceso administrativo.
Reconocer los sistemas de control para Sistemas de control: evaluación, supervi-

7 aplicarlos en la supervisión y evaluación sión, auditorías, sistema de información
del proceso administrativo. gerencial.
64
SEMANAS 13, 14 Y15
FUNDAMENTOS
D E L C ON T R OL
CONTROL tración y, consecuentemente, en el
logro de la productividad de todos
Se define como la apreciación del resul- los recursos de la empresa.
tado en cuanto al logro de los objetivos
organizacionales. PROPÓSITOS:
Es valorar el resultado de la ejecución ØØ Evaluar el logro de los objetivos es-

de los planes, lo cual se hace por me- tablecidos con anterioridad.
dio de los sistemas, métodos y medios ØØ Prever desviaciones en la ejecu-
de control; es detectar oportunamente ción de planes y programas.
desviaciones en la acción y aplicar las ØØ Optimizar la utilización de recursos.
medidas oportunas para corregirlas. ØØ Proponer y sugerir alternativas ad-
ministrativas para corregir las des-
viaciones.
IMPORTANCIA DEL CONTROL: ØØ Establecer diagnósticos continuos y
permanentes.
ØØ Establece medidas para corregir las ØØ Promover la creatividad y la inno-
actividades, de tal forma que se al- vación.
cancen los planes exitosamente.
ØØ Se aplica a todo: insumos, personas, PRINCIPIOS:
situaciones.
ØØ Determina y analiza rápidamente
ØØ Del equilibrio: consiste en verificar
las causas que pueden originar des-
la congruencia entre resultados es-
viaciones para que no se vuelvan a
perados y resultados obtenidos.
presentar en el futuro.
ØØ Normativo: las funciones de con-
ØØ Localiza los sectores responsables
trol tienen que estar contempladas
de la administración desde el mo-
en los documentos oficiales de la
mento en que se establecen las me-
empresa. Al mismo tiempo, los pa-
didas correctivas.
rámetros para medir los resultados
ØØ Proporciona información acerca de
la situación de la ejecución de los pla- deben estar perfectamente deter-
nes, sirviendo como fundamento al minados en los respectivos planes,
reiniciarse el proceso de planeación. manuales, reglamentos.
ØØ ØØ De la garantía del objetivo: la fun-
ADMINISTRACIÓN
Reduce costos y ahorra tiempo al

evitar errores. ción del control es asegurar el éxito
ØØ Su aplicación incide directamente de los planes mediante la detec-
en la racionalización de la adminis- ción oportuna de desviaciones.
65
ØØ De eficiencia: los controles implanta- ØØ Concurrente: se lleva a cabo mien-
dos deben detectar, oportunamen- tras una actividad está en proceso.
te, desviaciones del plan, las causas ØØ De retroalimentación: se impone
y las fallas. después de haber llevado a cabo
ØØ De economía: la detección de efec- una acción. Su inconveniente es
tos indeseables en comparación que, cuando se recibe la informa-
con el plan, y que es realizada por el ción del control, el daño ya está
control, será con un mínimo de cos- hecho.
tos para la institución o empresa.
ØØ De la armonía de planes: los diferen- SISTEMAS DE CONTROL:
tes programas y planes de la institu-
ción o empresa deben señalar con Los paradigmas administrativos con-
claridad los sistemas y las técnicas temporáneos incorporan el control en
de control a utilizar, así como el pro- todo el proceso organizacional. La
greso entre acciones. teoría de sistemas incorpora el control
ØØ De la jerarquía: los controles deben en los insumos, en el proceso y en el
reflejar la responsabilidad por la ac- producto. Sin embargo, en la mayoría
ción para facilitar las correcciones. de las empresas e instituciones se utili-
ØØ Del control de punto crítico: la aten- zan los sistemas clásicos de control:
ción de acción del control en pun-
to crítico se orienta a factores que ØØ La supervisión: es una dirección de-
pueden interferir con los planes o los mocrática, cuyo principal interés es
objetivos. la supervisión en sí y su realización
ØØ De acción: el control de acción in- plena. Puede ser por medios direc-
dica la necesidad de actuar en el tos e indirectos.
momento preciso, lo que hace un ØØ La evaluación: es un proceso sis-
control efectivo. temático de medición y compa-
ØØ De excepción: los resultados mani- ración de resultados en relación
fiestos de alteraciones al plan impli- con los objetivos. Se evalúan lo-
can un control por excepción. gros, objetivos, recursos y necesi-
dades. La evaluación es constan-
PASOS INDEPENDIENTES DEL CONTROL: te, dinámica, objetiva, oportuna
y permanente; esta puede ser di-
ØØ Implantación de normas o estánda- recta e indirecta.
res para control
ØØ Medición del desempeño real MÉTODOS DE CONTROL:
ØØ Comparación del desempeño real
con un estándar Además de los sistemas de control
ØØ Acción para corregir las desviacio- mencionados, se utilizan métodos dise-
nes o los estándares inadecuados ñados en la teoría de la administración
para facilitar el control. Dos métodos
TIPOS DE CONTROL: son lo que usualmente forman parte de
las organizaciones:
ØØ Preventivo: evita los problemas por
anticipado; se lleva a cabo antes 1. Archivo. Se define el archivo co-
de la actividad real. Su desventaja mo el conjunto de documentos
es que necesita de mucho tiempo e debidamente clasificados y orde-
información oportuna y precisa. nados, que integran los datos his-
66
tóricos y la información esencial de
una organización productiva. Este
se clasifica según su destino y el sis-

tema de acceso.
para que
logre un control
2. Auditoría. Es un procedimiento téc-
continuo y construc-
nico que sirve para evaluar la mar-
tivo. La auditoría puede
cha de un trabajo. El objetivo de la ser externa (fiscal y contable,
auditoría es descubrir deficien- por ejemplo) e interna (adminis-
cias e irregularidades con el fin trativa, contable y profesional).
de planear soluciones. Su utilidad
radica en ayudar a la dirección
ACTIVIDADES
ctividad 1:
hoja de cotejo
Instrucciones: de forma individual, en su área de trabajo o en su área de
práctica, desarrollará una actividad de supervisión mediante la ronda de
enfermería. Esta actividad se desarrollará a través de la observación y de
una hoja de cotejo (que aparece en la siguiente página).
Al finalizar la actividad, debe entregar su resultado al docente del curso.
La hoja de cotejo es un método para registrar si una característica está presente o

ausente, o si un acto se efectuó o no se llevó a cabo.
ADMINISTRACIÓN
67
Universidad Rafael Landívar
Facultad Ciencias de la Salud
Departamento de Enfermería
HOJA DE COTEJO
Servicio: Turno:
Hora: Responsable:
Título: Canalización por vía periférica.
Objetivos:
• Mantener la calidad al canalizar a pacientes una vía periférica.
• Proteger a los pacientes de agentes externos.
• Mantener un vía permeable para soluciones en casos necesarios.
No. Items Sí No Observaciones
1 Se lava las manos antes de iniciar el

procedimiento.
2 Prepara el equipo correctamente.
3 Explica al paciente el procedimiento
que realizará.
4 Selecciona el área adecuada para canalizar.
5 Hace la asepsia debidamente.
6 Desarrolla la técnica correcta al introducir
el angiocath en la piel.
7 Fija correctamente el angiocath a la piel.
8 Descarta correctamente los instrumentos
punzocortantes.
9 Al finalizar el procedimiento, retira todo
el equipo de la unidad del paciente.
10 Se lava las manos al finalizar el
procedimiento
Recomendaciones:

(f) (f)
Observador del procedimiento Persona observada
68
ctividad 2:
cuestionario
Instrucciones: a continuación, de forma individual, descri-
ba cada una de las siguientes características que debe poseer
la supervisora del cuidado de enfermería. Luego, el docente del cur-
so verificará que la tarea se haya realizado.
1. Actitud
2. Aptitud
3. Habilidad
4. Conocimiento
ctividad 3:
ejercicio
Instrucciones: individualmente, desarrollará un instrumento de la supervi-
sión: la ronda de enfermería. En la siguiente página, se muestra la guía de
ejercicio que debe completar.
Entregue su trabajo al docente en la fecha estipulada.
Ronda de enfermería: es un instrumento de supervisión directa con objetivos claros

ADMINISTRACIÓN
de gran valor. Por medio de este instrumento, se puede realimentar al personal de

enfermería, de acuerdo con las deficiencias observadas.
69
RONDA DE ENFERMERÍA CON OBJETIVOS
Servicio:
Fecha: Hora:
Responsable:
1. Objetivos:

2. ¿A quiénes observará durante su ronda de enfermería?
3. Al realizar su ronda, ¿cuáles serán las prioridades a supervisar?
4. ¿Cómo resolverá las debilidades encontradas en el personal de enfermería?
5. Recomendaciones:
70
ctividad 4:
entrevista
Instrucciones: desarrolle una entrevista a una enfermera o un
enfermero de servicio. Queda a su criterio si será un elemento del personal
de su área de trabajo o de su área de práctica.
Esta entrevista es parte de la evaluación relacionada con la puntualidad del

recurso humano de enfermería que está a cargo del jefe, o la jefa.
ENTREVISTA
PUNTUALIDAD DEL RECURSO HUMANO
DE ENFERMERÍA
No. Preguntas Sí No A veces
1 El personal de enfermería, ¿es puntual para

ingresar al servicio en cada turno?
2 ¿Afecta en la calidad del servicio que
llegue tarde el personal de enfermería?
3 Cuando inicia el protocolo de entrega y re-
cepción del turno, ¿está completo el perso-
nal en su jornada de trabajo?
4 ¿Ha sancionado por llegadas tardías?
5 Después de las amonestaciones verbales,
¿ha mejorado la puntualidad del personal
de enfermería?
6 El control de puntualidad, ¿es de forma
electrónica (reloj)?
7 ¿Se reportan las llegadas tarde del personal
según el informe administrativo?
Recomendaciones:
ADMINISTRACIÓN
71
Resumen
El control es un proceso para verificar las actividades realizardas por el personal,

a fin de asegurarse de que se están llevando a cabo como se planearon y de
corregir cualquier desviación significativa. El control se realiza por medio de dos
grandes sistemas y estos a su vez tienen sus propios medios y métodos:
Supervisión
SISTEMAS
DE CONTROL
Evaluación
• Informes
• Observación
• Estadísticas
MEDIOS • Control de calidad
DE CONTROL • Control de tiempo
• Inventarios
• Manuales
• Organigramas
Archivo
MÉTODOS
DE CONTROL
Auditoría
72
Instrucciones: ahora
que concluyó estas sema-
nas, compruebe su conocimiento.
Para ello, dearrolle lo que a continuación
se le solicita.
AUTO 1. Explique qué es “control”.
EVALUACIÓN
2. Enumere dos propósitos del control.
3. Describa tres principios del control.
4. Dé a conocer lo que entiende por “control preventivo”.
5. Explique qué es “supervisión”.
6. Responda: ¿qué es “evaluación”?

ADMINISTRACIÓN
7. Enumere los dos métodos de control.
73
VOCAB U L A R I O
Amonestación. Acción y efecto de amonestar.
Amonestar. 1. Hacer presente algo para que se considere, procure o evite. 2. Adver-
tir, prevenir, reprender.
Creatividad. Capacidad de creación.
Desviación. Tendencia o hábito anormal en el comportamiento de alguien.
Innovación. Creación o modificación de un producto, y su introducción en un mercado.
Principio. Base, origen, razón fundamental sobre la cual se procede discurriendo en

cualquier materia.
REFER E N C I A S
Ávila, D. (2002). Liderazgo de la enfermería para la atención del paciente, cliente,

familia. Panamá.

Hill Interamericana Editores de México.

Reyes, A. (1991). Administración de empresas. Teoría y práctica. México: Trillas.
Rodríguez, J. (2006). Desarrollo de habilidades directivas. México: Pearson Educación.
Sandoval, D. (2001). Manejo de la atención de enfermería I. Panamá.

74
Escriba las ideas
principales de la
unidad 7
ADMINISTRACIÓN
75
NOTAS
76
8
unidad
de aprendizaje
PERFIL DE UN BUEN
ADMINISTRADOR
DESCRIPCIÓN
Cuando se habla del perfil de un buen El liderazgo requiere del trabajo en equipo
administrador, este va acompañado de y de la cooperación de una vasta red
otros elementos muy importantes; dos de personas que deben ser motivadas.
de ellos son: el liderazgo y la inteligencia El líder con frecuencia muestra entusias-
emocional. mo, pasión e inspiración para conseguir
altos niveles de ejecución en las demás
Aunque el liderazgo es parte del trabajo personas. Utiliza la imaginación y ciertas
de un administrador, este deberá dedi- técnicas creativas para dar solución a
car mucho tiempo al proceso adminis- problemas con la finalidad de producir un
trativo. El liderazgo lucha por lograr un cambio; crea la visión que habrá de des-
cambio, mientras que la administración pertar la motivación de sus seguidores y
se enfoca en mantener un equilibrio. Un de él mismo.
administrador eficaz se asegura de que
la gente reciba el pago adecuado por Cabe aclarar que hay quienes tienen la
su esfuerzo. concepción errónea de que el liderazgo
es la parte “buena” e importante de este
La administración es más formal y utiliza binomio, en tanto que la administración
un conjunto explícito de herramientas y es la parte sin talento que solo busca
técnicas basadas en el razonamiento y conservar el statu quo. El liderazgo es par-
la prueba, que se aplican a una varie- te integral de la administración, pero no
dad de situaciones. Comprende menos es sustituto de esta. El líder también debe
emoción hacia el exterior y un proceder llevar a cabo las funciones que competen
más mesurado para alcanzar las metas. a la administración.
El administrador especifica y formula las
estrategias para alcanzar esas metas, es
decir, es el ejecutante de la visión del líder. Tomado de: Rodríguez, 2006: 228.
ADMINISTRACIÓN
77
Identificar los principios de la administra- Principios de la administración de recur-

1 ción de recursos humanos para adminis- sos humanos.
trarlos correctamente.
Describir las características de un buen Características de un buen administrador.

2 administrador para aplicarlas durante la
práctica supervisada, cuando esté ad- Perfil del administrador de enfermería.
ministrando un servicio de salud.
Aplicar la inteligencia emocional para Inteligencia emocional.

3 resolver conflictos.

Explicar qué es el grid gerencial para El grid gerencial.
4 comprender las capacidades gerencia-
les del estudiante.
NOTAS
78
SEMANAS 16 17 Y
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN
DE RECURSOS HUMANOS
PRINCIPIOS De remuneración o retribución ade-

cuada. La remuneración y los méto-
Del derecho al trabajo. Es una norma que dos de retribución deben ser justos y
regula las relaciones de trabajo y el fun- propiciar la máxima satisfacción posi-
cionamiento de las instituciones que in- ble para los trabajadores y para el em-
tervienen en este ámbito. Por otro lado, pleado. Estos deben fundamentarse en
regula las relaciones entre empleadores, una política salarial que considere los
trabajadores, así como de estos con los factores de orden económico y social
poderes públicos. que inciden en la vida del obrero, em-
pleado o funcionario.
Del mérito personal. Este principio pro-
clama que toda persona interesada De estabilidad laboral. Este principio
en ingresar a una organización, así consiste en el derecho que un trabaja-
como mantenerse en la misma, debe dor tiene a conservar su puesto de tra-
bajo, de no incurrir en faltas previamen-
demostrar que posee la capacidad y
te determinadas o de no acaecer en
las demás cualidades exigidas por los
circunstancias extrañas garantizando
puestos para ser desempeñados con
así sus ingresos en forma directa, lo que
eficiencia.
permite satisfacer las necesidades de su
núcleo familiar y garantizar los ingresos
De igualdad de trato, trato justo o debi-
de la empresa, ya que esto motiva al
da consideración a la dignidad humana. colaborador.
Este principio prescribe la debida con-
sideración a la dignidad humana, el
CARACTERÍSTICAS DEL
respeto, el trato justo y la garantía de
ADMINISTRADOR SEGÚN FAYOL
los valores personales del trabajador.
El supervisor o ejecutivo en función de ØØ Cualidades físicas saludables y vi-
líder, tiene la responsabilidad de ob- gorosas
tener el respaldo de sus subordinados ØØ Cualidades intelectuales para com-
ejerciendo de manera democrática el prender la naturaleza de su función
poder y la autoridad que le confiere el ØØ Cualidades morales para mostrar
cargo, y tratando de persuadir, antes equidad y justicia
ADMINISTRACIÓN
que de imponer arbitrariamente sus ØØ Experiencia práctica en los negocios,

decisiones. ØØ Conocimientos de administración
79
PERFIL DEL ADMINISTRADOR tos entre la organización formal y la
DE ENFERMERÍA informal.
ØØ Tener conocimientos en admi-
Antes de definir el perfil del administra- nistración para tomar decisiones
dor o de la administradora de enferme- confiables y con alto grado de
ría, es importante señalar que el sistema permanencia.
de salud presenta una clara tendencia al ØØ Contar con experiencia profe-
modelo neoclásico de la administración. sional a diferentes niveles de res-
ponsabilidad, que le permitan
El departamento de enfermería no ha conocer las funciones de todo su
podido sustraerse y adoptar otros mo- personal y haberlas experimenta-
delos, ya que forma parte de un sistema do previamente.
de salud que presenta características ØØ Mostrar espíritu de solidaridad gre-
del modelo neoclásico. mial y establecer vínculos de co-
municación con sus subordinados.
La rigidez, la mecanización, la extrema ØØ Ser creativo y ejercer un liderazgo
normatividad, las rutinas establecidas, compartido.
la centralización en puestos clave, el ØØ Ser profesional y moral en la toma
manejo de premios y castigos, la vigi- de decisiones, organizado y res-
lancia como medio de control, la baja ponsable.
utilización y el desperdicio de recursos ØØ Buscar siempre la actualización
son, entre otras, algunas de las caracte- constante, así como la de sus su-
rísticas más sobresalientes del sistema. bordinados.
ØØ Apoyar y fomentar la investigación
La búsqueda de nuevas formas de operar en la búsqueda de nuevas formas
la enfermería requiere de la aplicación de desarrollo organizacional.
de otros modelos administrativos que, sin ØØ Conocer e incorporar tecnología
embargo, deben trabajarse e intentarse adecuada para alcanzar los ob-
para modificar un sistema que actual- jetivos en materia de salud y es-
mente resulta a todas luces obsoleto. pecíficamente de la atención de
enfermería.
La propuesta sobre el perfil para el admi-
nistrador en enfermería, que se presenta
a continuación, exige la transformación INTELIGENCIA EMOCIONAL (IE)
del sistema de salud. Justo es decir que
actualmente existe una fuerte inclina- La inteligencia emocional (IE) se define
ción por cambiar las estructuras del siste- como la capacidad para captar las emo-
ma de salud y que el modelo de calidad ciones de un grupo y conducirlas hacia un
influye directamente para buscar y pro- resultado positivo. Cabe aclarar que este
piciar los cambios que se requieren para talento se puede aprender y cultivar en
establecer organizaciones competitivas. las organizaciones y es tarea de cualquier
persona, muy en especial la de un líder,
El administrador debe: determinar si posee dichas aptitudes.
ØØ Poseer condiciones físicas saluda- Goleman señala que la inteligencia,

bles para enfrentar el esfuerzo que como se la entiende habitualmente, no
significa administrar a un grupo es suficiente para triunfar en la vida. Para
heterogéneo, cuyas característi- afirmar esto, se apoya en la opinión de
cas hacen inevitables los conflic- otros muchos colegas suyos para quie-
80
nes la inteligencia representa solamente
el 20 % de los factores que determinan el
éxito, mientras que el 80 % restante de-
pende de otros factores, entre los cuales
está la llamada inteligencia emocional. LA REJILLA
(GRID) GERENCIAL
La teoría de Goleman no propone sofo-
car o eliminar las emociones, sino con- ¿Alguna vez ha escuchado la
trolarlas; esto es, reducir las emociones palabra grid? El grid o grilla es de-
desfavorables a un mínimo deseable e finido como “una cuadrícula para re-
inducir las emociones favorables como presentar conjuntos de datos en forma
la motivación. Se podría caracterizar la de tabla”. Otra definición indica que
inteligencia emocional como la capa- el grid es comúnmente denominado
cidad de conocer y controlar las emo- como el mapa del mundo, ya que en
ciones propias y ajenas, para obtener realidad se refiere a los dos centros de
determinados fines. Las principales cuali- servidores que conforman la estructu-
dades de la inteligencia emocional son: ra interna de Second Life.
ØØ conciencia de uno mismo En administración, esta palabra también

ØØ equilibrio anímico tiene un enfoque distinto de referencia,
ØØ motivación conociéndose como ‘Grid Gerencial’ a
ØØ control de los impulsos uno de los tipos de liderazgo que la ge-
ØØ sociabilidad rencia puede adquirir. En este sentido,
conceptualiza su estructura mediante
Las aptitudes emocionales del líder son: dos puntos claves que requieren de es-
pecial importancia en su aplicación, la
ØØ autodominio producción y las personas. Este modelo
ØØ confiabilidad constituye una herramienta de capacita-
ØØ escrupulosidad ción administrativa, permitiendo el reco-
ØØ adaptabilidad nocimiento de las diversas plataformas
ØØ innovación de liderazgo a desarrollar.
Según estudios del doctor Goleman, exis- La preocupación por las personas y la
ten seis clases o estilos de liderazgo efica- preocupación por la producción que
ces que emanan de diferentes destrezas Robert Blake y Jane Mouton postularon
de inteligencia emocional. Las situaciones como esencia de este modelo en 1964,
o ambientes en que se encuentran los di- sitúa actividades propias como calidad
rectivos dictan la combinación particular en la toma de decisiones de políticas,
de destrezas de inteligencia emocional en los procesos y los procedimientos, en
y, eventualmente, el estilo adecuado de los servicios de staff, así como también
dirección que un líder utilizará. Los estilos la creatividad en la investigación, den-
de liderazgo eficaz son: tro de la preocupación por la produc-
ción; es decir, el supervisor o encargado
ØØ visionario no debe preocuparse únicamente por
ØØ instructor cuánto será la producción diaria o sema-
ØØ afiliación
ADMINISTRACIÓN
nal en la empresa, sino también habrá

ØØ democrático de interesarse por aportar calidad, efi-
ØØ marcando la pauta ciencia y creatividad en los diferentes as-
ØØ autoritario pectos que envuelven esta producción.
81
En la preocupación por las personas, el 1.9 Administración al estilo country club:
gerente ha de interesarse por el bienes- la atención cuidadosa a las necesida-
tar de sus subordinados dirigiendo esta des de relaciones satisfactorias por par-
preocupación hacia el logro de metas, te del personal da origen a un ambiente
pero de forma que las relaciones labo- amistoso y agradable en la organización
rales propicien un ambiente de convic- y a un ritmo adecuado de trabajo.
ción ideal estable, definiendo interac-
ciones personales satisfactorias entre el 9.9 Administración de equipo: la realiza-
recurso humano. ción del trabajo se logra con personas
comprometidas a través de un interés
Las investigaciones llevadas a cabo por común; en los objetivos de la organiza-
Robert Blake y Jane Mouton revelan que ción, se producen relaciones de con-
los líderes que se orientan a las personas fianza y de respeto.
y tareas tienden de manera intensa a ob-
tener mayor productividad y satisfacción 9.1 Obediencia a la autoridad: la eficien-
del grupo que los que se preocupan me- cia en las operaciones proviene de la
nos por las personas o las tareas. Blake organización de las condiciones de tra-
y Mouton diseñaron una rejilla gerencial bajo, de manera que haya una mínima
que describe las posibles combinaciones interferencia de los elementos humanos.
de interés por las personas y la produc-
ción y las suposiciones que correspon- 5.5 Administración del hombre de em-
den a las cinco posiciones de la rejilla. presa: un buen desempeño de la or-
ganización es posible al conseguir un
1.1 Administración empobrecida: la rea- equilibrio entre la necesidad de hacer
lización de un esfuerzo mínimo por cum- el trabajo y la de conservar la moral del
plir con la carga de trabajo es apropia- personal en un nivel satisfactorio.
do para mantener la pertenencia a la
organización.
MALLA GERENCIAL (GRID)

9 FIG. 1 7
TEORIA 1.9 TEORIA 9.9
PERSONAS
TEORIA 5.5
TEORIA 1.1 TEORIA 9.1
1 PRODUCCIÓN 9
Adaptado de: Hampton, 1989: 496-497.
82
ACTIVIDADES
ctividad 1:
investigación
Instrucciones: a continuación se le presenta un cuadro con las caracterís-
ticas esenciales de los líderes, presentadas por Bennis (1990). Investigue el
significado de cada una. Luego, responda lo que se le solicita.
Este trabajo es individual y debe entregarlo en la fecha solicitada por su ca-

tedrático.
INGREDIENTES BÁSICOS
DEL LIDERAZGO SEGÚN WARREN BENNIS
Ingrediente básico Significado

Visión
Pasión
Integridad
Confianza
Curiosidad
Osadía
1. ¿Qué características están presentes en todos los líderes?
2. ¿Cuáles son las características más comunes que se observan en los líderes?
ADMINISTRACIÓN
83
3. La falta de aplicación de estas características del líder, ¿influye en la admi-
nistración de una empresa?
4. ¿Cuáles serían los beneficios para una empresa si estas características las
aplican sus líderes?
ctividad 2:
investigación
Instrucciones: de forma individual, realice una investigación relacionada con

los estilos de liderazgo eficaz del doctor Goleman y describa cada uno de
ellos. Luego, responda las siguientes preguntas.
Debe entregar el trabajo individual en la fecha solicitada por el docente

del curso.
1. De acuerdo con la investigación realizada, ¿considera que se pueden

ejercer varios liderazgos a la vez? Si la respuesta es sí, ¿por qué?
2. Según los conocimientos que ha recibido y la experiencia que ha obteni-

do, ¿qué estilo de liderazgo considera usted que aplicaría en la práctica?,
¿por qué?
3. ¿Cómo relaciona la inteligencia emocional con los diferentes estilos de

liderazgo según Goleman?
84
ctividad 3:
mapa conceptual
Instrucciones: individualmente, desarrolle un mapa
conceptual sobre los contenidos de la inteligencia emocional.
Luego, realice un comentario sobre cómo la inteligencia emocional influye en el líder

y cuáles son los efectos que esta tiene en los resultados de sus equipos de trabajo,
como administrador.
El trabajo debe entregarlo por escrito en la fecha indicada por su cate-

drático.
ctividad 4:
cuestionario
Instrucciones: a continuación encontrará un cuestionario relacionado con
los contenidos de la inteligencia emocional; respóndalo de forma individual.
Al finalizar, el docente del curso tendrá la tabla de los resultados para que
cada estudiante analice su comportamiento de acuerdo con lo estudiado
sobre la inteligencia emocional.
CUESTIONARIO SOBRE INTELIGENCIA EMOCIONAL
Instrucciones: para aprender a relacionarse con los demás, es importante conocer

las propias habilidades sociales. Para ello, conteste las siguientes preguntas.
No. Preguntas Nunca A veces Siempre
1. ¿Puedo reconocer las emociones en otros

al observar sus conductas?
2. ¿Me resulta difícil hablar con personas que

no comparten mis puntos de vista?
3. ¿Me centro en las cualidades positivas de

las personas?
4. ¿Siento la necesidad de censurar a alguien?
5. No importa con quién esté hablando,

¿siempre escucho?
ADMINISTRACIÓN
6. ¿Puedo captar el estado anímico de

un grupo cuando entro en una sala?
85
No. Preguntas Nunca A veces Siempre
7. ¿Puedo hacer que las personas que he

conocido recientemente hablen acerca
de sí mismas?
8. ¿Sé ‘leer entre líneas’ lo que alguien

está diciendo?
9. ¿Con frecuencia, me doy cuenta de

cómo se sienten los demás respecto a mí?
10. ¿Puedo captar los sentimientos de alguien aun

cuando no sean expresados abiertamente?
11. ¿Cambio mi expresión emocional depen-

diendo de la persona con quien esté?
12. ¿Puedo percibir si una persona que está

cerca de mí está disgustada?
Tomado de: Master Biblioteca práctica de comunicación. Autodominio.
Resumen
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Básicamente cuando se habla de perfil, se está haciendo referencia a cualida-

des, conocimientos y experiencias que debe poseer un trabajador, o sea, una
persona que ocupará un cargo, ya que esto es determinante en los resultados o
en el producto que se espera. Por eso se menciona, en la literatura consultada,
que toda persona a quien se le encomiende un cargo, debe llenar ciertos requisi-
tos, e inclusive, pasar por una evaluación previa, y garantizar que la persona que
ocupará el puesto es la idónea. La experiencia ha demostrado, que en algunos
equipos de trabajo, siempre habrá personas mejor capacitadas que sus líderes;
por lo tanto, para el líder también es un reto estar actualizado.
El grid gerencial es la evaluación de las capacidades gerenciales del estudiante.

Cuando se habla de las capacidades del estudiante, la autora considera que
este estilo de liderazgo apoya los conocimientos anteriores del estudiante para
ejercer como líder al momento de realizar sus prácticas supervisadas en las áreas
hospitalaria y preventiva. Con estas teorías, se espera fortalecer el conocimien-
to del estudiante y prepararlo para ejercer como tal, y tener la oportunidad de
desarrollar sus destrezas y habilidades en la toma de decisiones y en el liderazgo,
que son aspectos muy importantes en los cargos que ellos ocuparán en los dife-
rentes servicios de salud, ya sean públicos o privados.
86
AUTO Instrucciones: ahora que concluyó estas semanas, com-
EVALUACIÓN pruebe su conocimiento. Para ello, dearrolle lo que a
continuación se le solicita.
1. Describa dos principios de la administración de recursos humanos.
2. Enumere las características de un buen administrador.
3. Responda: ¿cómo describe usted en la actualidad el perfil de un administra-

dor de enfermería?
4. Describa cómo aplicaría la inteligencia emocional al ocupar un puesto de

dirección. ADMINISTRACIÓN
87
5. Explique lo que entiende por “grid gerencial”.
6. Mencione dos aptitudes emocionales de un líder.
VOCAB U L A R I O
Ahínco. Eficacia, empeño o diligencia grande con que se hace o solicita algo.
Mesurado. Mirado, moderado, modesto, circunspecto.
Osadía. Atrevimiento, audacia, resolución.
Rejilla. Entramado de metal, madera u otro material que, generalmente enmarcado

en un hueco, permite el paso del aire, la luz, la voz, etc.
Sofocar. Acosar, importunar demasiado a alguien.
Statu quo. En la diplomacia, estado de cosas en un determinado momento.
Vasto. Dilatado, muy extendido o muy grande.
88
REFER E N C I A S

Bennis, W. (1990). Cómo llegar a ser líder. Colombia: Grupo Editorial Norma.
Hampton, D. (1989). Administración. Tercera edición. México: McGraw-Hill/Interame-

ricana de México, S. A. de C. V.

Master Biblioteca práctica de comunicación. Autodominio. Volumen I. España: Edi-

torial Océano.
Rodríguez, J. y Huertas, J. (2006). Desarrollo de habilidades directivas. México: Pear-

son Educación.
ADMINISTRACIÓN
89
Escriba las ideas
principales de la
unidad 8
90
9
unidad
de aprendizaje
CONFLICTOS Y
NEGOCIACIÓN
DESCRIPCIÓN
El conflicto, tal como lo indica Pontón ma realidad, al punto de que algunas

(Malagón-Londoño, 2008), es parte na- veces subsisten ambas simultáneamen-
tural de las relaciones humanas, y pue- te y se toleran.
de entenderse como un desacuerdo,
como un antagonismo entre dos o más La solución de los conflictos debe verse
personas. como un proceso de análisis para deter-
minar las causas y establecer la forma
Dicho antagonismo puede generarse y el momento como se hará, y quién o
por intereses propios o ajenos, no co- quiénes la llevarán a cabo.
rrectamente manejados, aunque sean
moralmente adecuados. Solucionar conflictos de una manera
efectiva es un ‘arte’ que se adquie-
El conflicto forma parte del ambiente re mediante la experiencia y el estudio
de toda organización y, por ende, lo es permanente. Parte de este aprendizaje
de cualquier institución o empresa de es conocer las características que debe
salud, pública o privada. Puede afectar poseer el buen negociador, y sus técni-
el funcionamiento de la organización, cas, ya que la negociación es funda-
pero siempre existe la forma de solucio- mental a la hora de resolver un conflicto.
narlo para que ‘todo siga trabajando
como un engranaje’. Ya lo dice Pontón
A lo largo de esta unidad, se estudiarán
(Malagón-Londoño, 2008):
estos aspectos para que su desempeño
sea eficiente en la organización donde
Los conflictos son cíclicos y alternan
haga prácticas y/o labore, además de
con épocas de tranquilidad de tienden
que tendrá elementos para manejar acti-
a considerarse como normales, cuan-
ADMINISTRACIÓN
tudes y situaciones que requieran mejora.

do la realidad es que tanto la calma
como el conflicto son parte de una mis- Elaborado por: Miriam de Velásquez / Ingrid Estrada
91
1 Definir qué es un conflicto para poder

resolverlo durante el proceso adminis-
Concepto de conflicto.
trativo.
2 Definir qué es negociación para poner- Concepto de negociación.

la en práctica durante el proceso ad-
ministrativo.
Describir los tipos de conflictos para sa- Tipos de conflictos.

3 ber diferenciarlos y resolverlos adecua-
damente durante el proceso adminis-
trativo.
Enumerar los factores psicológicos del Factores psicológicos del conflicto.

4 conflicto para comprender el conflicto
y resolverlo adecuadamente.
Analizar las características del buen Características del buen negociador.

5 negociador para aplicarlas durante el
proceso de negociación y evitar así Conductas y actitudes durante el pro-
choques o peleas entre las partes invo- ceso de negociación.
lucradas.
Analizar el desarrollo de la negociación Desarrollo de una negociación.

6 y las conductas defensivas que esta
podría generar para saber manejar las Conductas defensivas ante una nego-
actitudes y las situaciones que se pre- ciación.
senten al negociar.
Explicar los paradigmas de interacción Seis paradigmas de interacción humana.

7 humana en la negociación para evitar
la frustración al finalizar el proceso.
92
SEMANAS 18 19 Y
FUNDAMENTOS PARA EL MANEJO

DE CONFLICTOS Y NEGOCIACIÓN
CONFLICTO Las batallas deben escogerse con toda
atención, guardando sus esfuerzos para
Etimológicamente, la palabra conflicto las que en verdad sean relevantes.
significa choque. Pero en la práctica,
esta acepción no es tan determinante, Los conflictos también pueden clasificar-
pues en el momento de la negociación, se de acuerdo con la actitud:
cada una de las partes que interviene
decide si maneja el conflicto en forma ØØ Concientizado: se sabe que existe.
positiva o negativa. ØØ Contingente: accidental.
ØØ Desplazado: se sabe que existe,
Manejar un conflicto en forma negativa pero se evita ubicándolo en otra
implicará una lucha de contrarios en un parte.
clima de destructividad, que pasa por ØØ Latente: se intuye, pero se encubre.
las etapas de enfrentamiento, desgaste ØØ Falso: se percibe aparentemen-
y aniquilamiento. El resultado será ten- te (a través de un rumor), pero
sión, frustración, agresión y destrucción. al confrontarse se clarifica y des-
La capacidad de manejar el conflicto aparece.
es, sin duda, una de las habilidades inter-
personales más importantes que necesi- Los conflictos según su estructura:
ta un administrador.
ØØ Verticales
El conflicto se refiere a diferentes incom- ØØ Horizontales
patibilidades percibidas como resultado
de alguna forma de interferencia u opo-
Los conflictos según las estructuras de
sición. El que las diferencias sean reales o
comunicación e interacción:
no es algo que carece de importancia.
Si las personas sienten que las diferencias
existen, entonces se genera un estado ØØ Interemisores
de conflicto. ØØ Interrol
ØØ Persona-rol
Los conflictos pueden clasificarse según ØØ Interpersonal
su relevancia; sin embargo, no todos ØØ Intragrupo
ADMINISTRACIÓN
los conflictos requieren atención. Pero ØØ Intergrupos

otros, en cambio, podrían volverse in- ØØ Ambigüedad de rol
controlables. ØØ Sobrecarga de rol
93
En un conflicto se hacen presentes cier- actitudes que deben prevalecer du-
tos factores psicológicos, entre los que rante el proceso de negociación. Así,
destacan: un buen negociador:
ØØ La percepción: manera personal ØØ Se centra en los intereses, no en las

de dar significado a lo captado. posiciones.
ØØ La conciencia: momento en el que ØØ Distingue bien entre las personas y
se es capaz de sintonizar con la rea- los problemas, evitando acalora-
lidad presente. mientos inútiles.
ØØ La inteligencia: capacidad global ØØ Manifiesta y hace explicitas las
de entender, comprender y resolver emociones de ambas partes: no
situaciones nuevas. las niega ni las disimula. Pone las
ØØ Los pensamientos: acción y efecto emociones en la mesa y establece
de la mente humana. un clima de sinceridad.
ØØ La emoción: estado afectivo inten- ØØ Evita el dogmatismo: las afirma-
so y breve (normalmente visible). ciones muy categóricas generan
ØØ El sentimiento: estado afectivo in- resistencia cuando los temas son
tenso y duradero (no siempre visi- polémicos.
ble). ØØ Retroalimenta: sabe parafrasear y
ØØ La actitud: tendencia emotiva a reformular, y con ello manifiesta su
enfrentarse en determinada forma consideración a la otra parte y la
a las personas, situaciones y cosas. predispone a ser razonable.
ØØ Observa mucho y objetivamente:
NEGOCIACIÓN emite señales no verbales para re-
forzar lo que está comunicando o
Viene de la palabra latina negotiari que se escuchando.
empleaba en el Lazio hace tres mil años, ØØ Pregunta: la pregunta inteligente
con el sentido de comerciar o traficar. El es uno de los mejores recursos para
término se deriva de negotium y este, a recabar información, y también
su vez, de las palabras: nec y otium = no para motivar al interlocutor a con-
ocio; negotium significaba ocupación, siderar nuestros puntos de vista.
asunto, empleo. ØØ Recurre al dramatismo: en las eta-
pas críticas, el negociador sube y
Características del buen negociador: baja la voz, susurra, separa caden-
ciosamente las palabras y las sila-
ØØ Anticipador bas; se calla por completo y a ve-
ØØ Estratégico ces casi grita, se acerca, se aleja,
ØØ Creativo manipula objetos, estira o encoje
ØØ Proactivo los brazos.
ØØ Tolerante ØØ Utiliza mucho el método de la lluvia
ØØ Asertivo de ideas.
ØØ Honesto ØØ Es persistente y tenaz sin llegar a la
ØØ Abierto a los demás obstinación.
ØØ Flexible
ØØ Con ideas claras Conductas defensivas en la negociación:
Además de las características propias ØØ Proyección

del negociador, existen conductas o ØØ Introyección
94
ØØ Regresión
ØØ Depresión
ØØ Conversión
ØØ Desplazamiento
ØØ Inhibición
ØØ Racionalización ØØ Hablar en presente,
ØØ Formación reactiva con oraciones afirmativas y
ØØ Sublimación evitando palabras que generen
desconfianza.
Las etapas básicas en el proceso de nego-
ØØ Tener argumentos con coherencia
ciación son:
entre sí; no deben existir contradic-
ØØ Estar preparado. ciones.
ØØ Maximizar las opciones. ØØ Utilizar siempre los argumentos que
ØØ Negociar con la persona adecuada. representen ventajas para su inter-
ØØ Conceder un margen de maniobra. locutor.
ØØ No ceder demasiado ni demasiado ØØ No cansar a su oponente con una
aprisa. lista interminable de argumentos.
ØØ Estar preparado para decir “NO”.
Seis paradigmas de la interacción hu-
ØØ Hacer que su palabra sea un vínculo.
mana en la negociación son:
Para el desarrollo de la negociación, se ØØ Ganar / ganar
debe: ØØ Gano / pierdes
ØØ Pierdo / ganas
ØØ Expresar sus argumentos con la
ØØ Pierdo / pierdes
máxima claridad.
ØØ Gano
ØØ Utilizar expresiones que eviten ma-
ØØ Ganar / ganar o no hay trato
las interpretaciones; ser preciso.
ACTIVIDADES
ctividad 1:
investigación
Instrucciones: organizados en grupos de tres personas, investiguen sobre las
tácticas adicionales, basada en los veintinueve principios para una nego-
ciación (Rodríguez, 2006: 160-164).
El trabajo debe considerar los siguientes requisitos:

ADMINISTRACIÓN
• Presentar la investigación con las técnicas del trabajo escrito (ver página 5).
95
• Hacer un análisis de estos principios y agruparlos de acuerdo con dos ca-
tegorías:
a) si se cumplen o no;
b) los factores que permiten y los que impiden el cumplimiento de los mis-
mos.
• Utilizar Word (mínimo tres páginas, Times New Roman, 11 puntos, espacia-
do de 1.15).
• Entregar el trabajo cuando el docente lo solicite.
ctividad 2:
ejercicio
Instrucciones: de manera individual, llene la prueba Estilo de manejo de
conflictos, que se encuentra a continuación.
Objetivo: identificar el estilo personal al manejar o gestionar los conflictos

Tiempo estimado: 15-20 minutos
Materiales: la prueba y un lápiz o un bolígrafo
Desarrollo: indique con qué frecuencia muestra las siguientes conductas al tener
diferencias con alguien. Marque con una X la respuesta correcta
ESTILO DE MANEJO DE CONFLICTOS
Cuando difiero con alguien:
1. Sondeo nuestras diferencias, sin retroceder, pero sin imponer tampoco mi

punto de vista.
Generalmente En ocasiones Pocas veces
2. Manifiesto abiertamente mi desacuerdo, luego busco una mayor discusión

de nuestras diferencias.
3. Busco una solución satisfactoria para los dos.

4. Más que dejar que la otra persona tome una decisión sin tener información
de mi parte, me aseguro de que me escuche y de escuchar también a la
otra persona.
5. Prefiero un punto medio que buscar una solución completamente satisfactoria.

96
6. Admito que puedo estar equivocado a medias en
lugar de explorar nuestras diferencias.
7. Tengo la fama de interrumpir a las personas a la mitad del camino.

8. Espero obtener cerca de la mitad de lo que en realidad quiero decir.

9. Prefiero ceder por completo en lugar de tratar de cambiar la opinión de la

otra persona.
10. Dejo de lado cualquier aspecto controversial de un problema.

11. Prefiero acordar algo pronto, que discutir acerca de un punto.

12. Cedo tan pronto como la otra parte toma una actitud emocional acerca
de un problema.
13. Trato de ganarme a la otra persona para mi causa.

14. Trabajo para salir victorioso, sin importar cómo.

15. Nunca retrocedo ante un buen argumento.

16. Prefiero ganar que terminar en un compromiso.

ADMINISTRACIÓN
97
Sume el total de sus elecciones de la manera siguiente: otorgue 5 puntos por cada
“generalmente”, 3 puntos por cada “en ocasiones” y un punto por cada “pocas
veces”. Luego obtenga el total para cada serie de afirmaciones, agrupadas de la
forma a continuación:
Serie Puntaje
Serie A: de la 13 a la 16 A
Serie B: de la 9 a la 12 B
Serie C: de la 5 a la 8 C
Serie D: de la 1 a la 4 D
ctividad 3:
estudio de caso (tipo 3, analítico)
Instrucciones: organizados en grupos de tres personas, lean el siguiente

caso titulado Cómo manejar el conflicto y la negociación. Luego, respon-
dan lo que se les pide en el espacio proporcionado para ello. Al finalizar,
entreguen su cuaderno al docente del curso.
CÓMO MANEJAR EL CONFLICTO Y LA NEGOCIACIÓN
El hospital Génesis se encuentra distribuido en trece servicios, donde se atiende

a usuarios adultos y niños con problemas de salud relacionados con enfermedad
común. Atiende los 365 días del año, las 24 horas del día. Según un reporte de las
supervisoras de enfermería, en los turnos de la mañana regularmente hay proble-
mas con las jefas de los servicios de medicina de mujeres y de la emergencia,
porque durante el protocolo de entrega y recepción de turno de la emergencia,
se envían pacientes para ser ingresados en el servicio de medicina, pero no los
atienden, porque justifican que están recibiendo el turno, y se inicia un conflicto
entre el personal de ambos servicios, además de la incomodidad de los usuarios
que se dan cuentan de que son rechazados al momento de llegar al servicio de
medicina. Algunos pacientes, que están conscientes del asunto, han presentado
su queja por el rechazo del que son objeto.
El conflicto se viene produciendo desde ya casi seis meses y no se resuelve. Nue-

vamente interviene la enfermera jefa del departamento de enfermería, se reúne
con las enfermeras jefas de los servicios implicados y las supervisoras fijas del turno
de la mañana, y se vuelve a tratar el problema. Al entrevistar a las jefas, cada una
expone sus razones, termina la reunión y no se llega a ningún acuerdo. Pasa una
semana más y los conflictos de recibir pacientes continúa, nuevamente se reúnen
y la jefa del departamento de enfermería ahora sí interviene y explica, a cada jefa
de servicio involucrada en el problema, que la atención de enfermería es conti-
nuada y que, aunque se esté recibiendo o entregando el servicio, no se puede
dejar de atender a los usuarios del hospital. Da las siguientes recomendaciones:
98
1. La enfermera profesional de turno
de la emergencia debe llamar con antici-
pación para informar sobre la condición del pa-
ciente que ingresará, y revisar que todo esté completo
antes de llevar al paciente al servicio y haber cumplido los
medicamentos stat.
2. La enfermera jefa de servicio o la enfermera de turno del servicio de
medicina deberá considerar en sus asignaciones quién debe recibir el pri-
mer ingreso, en tanto lleva a cabo el protocolo de entrega y recepción del
turno.
3. Asignarle, al paciente de nuevo ingreso, la unidad que le corresponde y
acomodarlo en tanto se cumplen las órdenes médicas para ingresarlo.
Luego de transcurridas dos semanas, ha mejorado la recepción de pacientes de

nuevo ingreso al servicio de medicina de mujeres. La comunicación y la relación
ha mejorado entre las jefas de servicio y sus equipos de trabajo.
Fuente: elaboración propia
1. ¿Quiénes eran las personas implicadas en el conflicto?
2. ¿A quiénes afectaba el conflicto?
3. ¿Cómo califica la actitud de cada jefa de servicio?
4. ¿Cómo califica la intervención de la jefa del departamento de enfermería

en la primera reunión?
ADMINISTRACIÓN
5. ¿Cuáles eran los intereses de cada jefa de servicio?
99
6. ¿Qué tipo de conflicto existía?
7. Las jefas de servicios, ¿poseían características del buen negociador?

Si la respuesta es sí, mencione cuáles.
8. Escriba dos conclusiones finales del caso.
9. Redacte dos recomendaciones del caso analizado.
ctividad 4:
texto paralelo
Deberá continuar elaborando el texto paralelo que se inició durante las semanas 5 y 6.
Resumen
MANEJO DE CONFLICTOS Y NEGOCIACIÓN
Una de las habilidades interpersonales más importante que necesita un adminis-

trador (director, gerente general, jefe, etc.) es saber manejar conflictos y saber
negociar. La experiencia ha demostrado que los líderes, cuando resuelven con-
flictos, se consideran parte del problema, o se empieza a defender a la persona
sin tener la información necesaria, que es la base fundamental para resolver un
conflicto y negociar. Se sugiere que todo administrador sea intermediario ante
una situación de conflicto que se presente, lo que dará mejor resultado y siem-
pre se mantendrá la confianza en los líderes, pero es importante mencionar que
en estos procesos de negociación y manejo de conflictos lo que más perjudica
100
muchas veces es que las personas no saben to-
mar decisiones ni medir las consecuencias de lo dicho
o tratado. Por lo tanto, se considera importante saber cuál es
el proceso para tomar decisiones más acertivas, lo cual se grafica a
continuación:
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
Identificar el problema ¿Qué hay que decidir?
Hacer análisis ¿Cuáles son las opciones?
Evaluar opiniones ¿Cuáles son las ventajas y las desventajas?
Identificar opciones ¿Cuál es la mejor opción?
Poner en práctica ¿Qué medidas hay que tomar?

ADMINISTRACIÓN
101
pruebe su conocimiento sobre el tema. Para ello, desarro-
lle lo que a continuación se le solicita.
AUTO 1. Explique qué es un conflicto.
EVALUACIÓN
2. Responda: ¿qué entiende por negociación?
3. Enumere los tipos de conflicto según las estructuras.
4. Mencione dos factores psicológicos que se dan dentro de un conflicto.
5. Exponga cómo aplicaría las dos primeras etapas del proceso de negociación.
6. Explique tres paradigmas de interacción humana de la negociación.
7. Enumere dos conductas o actitudes que deben prevalecer en el proceso de

negociación.
102
VOCAB U L A R I O
Aniquilar. Destruir o arruinar enteramente.
Cíclico. Se dice de la enseñanza o instrucciones graduales de una o varias materias.
Desavenencia. Oposición, discordia, contrariedad.

Dogmatismo. Escuela filosófica opuesta al escepticismo, la cual, considerando la ra-
zón humana capaz del conocimiento de la verdad, siempre que se sujete a método
y orden en la investigación, afirma principios que estima como evidentes y ciertos.
Enfrentamiento. Acción y efecto de enfrentar.
Obstinación. Pertinacia, porfía, terquedad.
Susurrar. Hablar quedo, produciendo un murmullo.
REFER E N C I A S

Tercera edición. Colombia: Editorial Medica Internacional.
Marriner, A. (2002). Administración y liderazgo en enfermería. Quinta edición. Espa-

ña: Harcourt Brace.
Master Biblioteca práctica de comunicación. Autodominio. Volumen I. España: Edi-

torial Océano.
Rodríguez., J. (2006). Desarrollo de habilidades directivas. México: Pearson Edu-

cación.
ADMINISTRACIÓN
103
Escriba las ideas
principales de la
unidad 9
104
unidad
10
de aprendizaje
EVALUACIÓN
DEL DESEMPEÑO
DESCRIPCIÓN
Los buenos jefes evalúan periódicamente mostrar cómo se hace, permitirle usar sus
el desempeño en el trabajo de las perso- habilidades para desarrollar la actividad y
nas que tienen a su cargo. Ellos deben su- apoyarlos en los esfuerzos por mejorar. Lue-
pervisar todo el tiempo el trabajo de cada go se deben establecer los objetivos que
una de las actividades que desarrollan llevan a la excelencia, incentivarlos para
para que sea una continuación del entre- que resuelvan favorablemente los proble-
namiento recibido y ayuden al trabajador mas y que maximicen su propio potencial.
a mejorar sus conocimientos y habilidades. Entendida así la evaluación, se convierte
en una herramienta para hacer más pro-
Las evaluaciones no son actividades ais- ductivas a las personas.
ladas, sino parte de un sistema de ex-
celencia en el servicio y una forma de Se necesita una evaluación sistemática
administrar el personal. Para obtener el que le permita al subalterno saber cómo
máximo beneficio de las evaluaciones, se están desempeñando y a su vez ayu-
se deben efectuar de manera técnica, dar a quienes necesiten mejorar. No se
objetiva y honesta seguidas por una en- pueden dejar pasar las actividades, es-
trevista donde se analicen los resultados pecialmente las regularmente desarrolla-
con el empleado y se establezcan las das, como algo normal. Se deben hacer
metas a obtener. Esta forma sirve de re- altos en el trabajo cada determinado
troalimentación. periodo de tiempo para analizar el de-
sempeño. Esta es una oportunidad para
La evaluación es una parte importante de reconocer los logros obtenidos, señalar
las responsabilidades de los directores y los patrones de mejoramiento y formalizar
en general de los jefes como supervisores todo en archivos y estadísticas.
que son. Debe cumplir directrices precisas
y apoyos concretos para mejorar el de- En términos administrativos, desarrollar una
ADMINISTRACIÓN
sempeño hasta llegar al rendimiento ópti- evaluación significa hacer una revisión y
mo en el trabajo. En otras palabras, se les una valoración periódica del desempeño
debe decir a los trabajadores qué hacer, de los trabajadores cada tres meses, seis
105
meses o cada año, normalmente en for- cómo mejorar el trabajo de manera inme-
mularios establecidos por el hospital o la diata, a la vez que decirle a los trabajado-
unidad de salud, y luego analizar los resul- res que se piensa lo que está haciendo.
tados con el respectivo trabajador.
Finalmente, la evaluación del desempe-
El proceso formal de la evaluación se dife- ño, cuando se hace a conciencia y con
rencia de la apreciación diaria del jefe in- una actitud honesta, tiene muchos bene-
mediato, que obviamente es permanen- ficios. Puede ayudar a mantener la cali-
te e indispensable para velar por el buen dad de los estándares de servicio.
desempeño diario, en cómo se puede
solucionar cada uno de los problemas y Tomado de: Pontón, G. 2008: 135-136.
1 Describir qué es evaluación del desem-

peño, y sus pasos, para participar en el
Evaluación del desempeño.
proceso. Pasos de una evaluación de desempeño.
2 Describir la importancia de la evaluación Importancia de la evaluación del de-

del desempeño para motivar la partici- sempeño.
pación del personal de enfermería.
3 Analizar los problemas más comunes en Problemas más comunes en la evalua-

la evaluación del desempeño para poder ción del desempeño.
evitarlos al llevar a cabo el proceso.
4 Diseñar un programa de mejora del ren- Programa de mejora del rendimiento

dimiento de los colaboradores, para me- cuando el desempeño no es satisfactorio.
jorar aquellos aspectos que resultaron no
satisfactorios en la evaluación.
106
SEMANA 20
GENERALIDADES DE LA
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
La evaluación del desempeño es un comportamiento del empleado en

instrumento para gerenciar, dirigir y relación con el trabajo.
supervisar personal, y ha sido uno de ØØ La mayoría de las personas nece-
los primeros temas tratados por diver- sitan y esperan esa retroalimen-
sos autores en el ámbito de los recur- tación. A partir de conocer cómo
sos humanos; sin embargo, sigue aún hacen la tarea, pueden saber si de-
preocupando. Las razones son diver- ben modificar su comportamiento.
sas, desde metodologías de evalua-
ción que hoy se consideran obsoletas Puede ser usada para mucho más que
hasta –más frecuentemente– un cierto determinar salarios, ya que permite:
descreimiento por parte de los evalua-
dores respecto a la fiabilidad de los ØØ Detectar necesidades de capaci-
métodos utilizados, producto en casi tación.
todos los casos, de un deficiente en- ØØ Descubrir personas clave para la
trenamiento del cliente interno. Dado organización.
este escenario, los gerentes y jefes que ØØ Descubrir que su colaborador de-
deben evaluar a sus colaboradores re- sea hacer otra cosa.
celan acerca de cómo otros evalúan ØØ Encontrar a la persona que estaba
a sus subordinados sin ser objetivos buscando para otra posición.
ellos mismos. ØØ Motivar a las personas al comuni-
carles un desempeño favorable e
la evaluación del desempeño tiene sus involucrarlas en los objetivos de la
propios objetivos: empresa.
ØØ Mejorar la situación futura de las
ØØ El desarrollo personal y profesional
personas.
de los colaboradores
ØØ Mejorar los resultados de la empresa.
ØØ La mejora permanente de los resul-
tados de la organización
ØØ El aprovechamiento adecuado de
Los distintos métodos para evaluar el
los recursos humanos
desempeño presentan algunos errores
o problemas frecuentes en su puesta en
Es útil y necesaria para: marcha: desde métodos anárquicos,
donde cada gerente o jefe aplica su
propio criterio, hasta herramientas bien
ADMINISTRACIÓN
ØØ Tomar decisiones sobre promocio-

nes y remuneración. diseñadas, pero mal implementadas, ya
ØØ Reunir y revisar las evaluaciones que generan una retroalimentación in-
de los jefes y subordinados sobre el adecuada.
107
Los problemas más comunes de los dis- ØØ Retroalimentar, comentar el de-
tintos métodos para evaluar el desem- sempeño y los progresos del subor-
peño son: dinado.
ØØ Carencia de normas Sin embargo, cuando el resultado no es

ØØ Criterios subjetivos o poco realistas favorable en casos extraordinarios como
ØØ Falta de acuerdo entre el evalua- el de un evaluado que fue buen em-
do y el evaluador pleado durante mucho tiempo (puesto
ØØ Errores del evaluador que sus evaluaciones anteriores fueron
ØØ Mala retroalimentación siempre positivas), o el de personas que
ØØ Comunicaciones negativas están pasando un mal momento perso-
nal, se puede implementar un programa
Para evitar estos problemas, se sugiere: especial de mejora del rendimiento.
ØØ Utilizar una adecuada herramienta Para lograrlo, tienen que “comprar la

de evaluación, que constará de idea”, en primer lugar, el supervisor del
un formulario y de un instructivo. empleado en cuestión, y después, el
ØØ Entrenar a los evaluadores. Mu- empleado mismo. Luego, es importante
chas compañías se limitan a en- acotar los tiempos, es decir, el programa
tregar el formulario y el instructi- debe tener un plazo d efinido (por ejem-
vo, pero esto no basta. La mejor plo, seis meses).
herramienta puede fracasar si los
evaluadores no reciben una co- Requisitos de un plan de mejora del
rrecta y profunda capacitación rendimiento:
sobre cómo utilizarla.
ØØ Instrucciones y orientaciones ver-
Toda evaluación del desempeño debe bales
llevarse a cabo en el siguiente orden: ØØ Comentarios y sugerencias frecuentes
ØØ Conversaciones formales e informales
ØØ Definir el puesto. ØØ Reportes de evaluación del rendi-
ØØ Evaluar el desempeño en función miento
del puesto. ØØ Entrenamiento
ØØ Advertencias verbales y por escrito
ACTIVIDADES
ctividad 1:
mapa conceptual
Instrucciones: organizados en grupos de tres personas, hagan un análisis
profundo del siguiente esquema (Adecuación persona-puesto) y respon-
dan las preguntas que se encuentran después.
Entreguen el trabajo a su catedrático en la fecha establecida.
108
ADECUACIÓN PERSONA-PUESTO
Perfil
del puesto
Adecuación Evaluación Estrategias
persona puesto del potencial de
de desarrollo capacitación
Perfil de
la persona
Fuente: Alles, 2008
1. ¿Qué es “perfil del puesto”?
2. ¿Qué entiende por “perfil de la persona”?
3. ¿En qué consiste la adecuación de la persona-puesto?
4. ¿Cómo evalúa el potencial de desarrollo del personal?
5. ¿Qué toma como base para decidir las estrategias de capacitación y

desarrollo que utilizará con las personas evaluadas?
ADMINISTRACIÓN
109
6. ¿Qué conclusiones obtuvo del trabajo realizado?
7. ¿Qué recomendaciones daría?
ctividad 2:
trabajo en grupo
Instrucciones: organizados en grupos de tres personas, realicen la evalua-
ción del desempeño de un colaborador o de un equipo de trabajo.
Entreguen el trabajo por escrito a su catedrático en la fecha señalada.
ctividad 3:
entrevista
Instrucciones: de forma individual, seleccione un servicio (puede ser de su
área de trabajo o de su área de práctica; puede ser servicio de consulta
externa o de encamamiento) y entreviste, como mínimo, a tres usuarios del
servicio que escogió. Para ello, utilice el instrumento que se presenta en la
página 107.
Al finalizar las entrevistas, debe entregar por escrito:
• Un análisis respecto a los resultados.

• Un detalle de las debilidades encontradas.
• Una propuesta de un plan de mejora sobre la atención al usuario y de
solución a cada una de las debilidades encontradas.
El objetivo de esta actividad es identificar la actitud del personal que presta

el servicio.
110
OPINIÓN DEL USUARIO
Objetivo: identificar la satisfacción del usuario res-

pecto al trato que recibe cuando es atendido en los ser-
vicios de salud.
No. Preguntas Sí No A veces
1. Al ser atendido, ¿es llamado por su nombre?
2. La persona que le atiende, ¿lo hace con cortesía?
3. La persona que le atiende, ¿se identifica?
4. ¿Le explican con claridad las indicaciones dadas

por el médico?
5. Si tiene dudas, ¿se las resuelven?
6. ¿Es atendido oportunamente?
7. ¿Volverá nuevamente a solicitar un servicio?
8. ¿En algún momento notó molesta a la persona

que le atendió?
9. ¿Considera que fue atendido como merece?
Observaciones:
ADMINISTRACIÓN
111
Resumen
La evaluación del desempeño es un instrumento de vital importancia para ‘ge-
renciar’, dirigir y supervisar al personal. Esta garantizará la calidad del servicio que
se presta, las competencias de los equipos de trabajo y las mejoras que deben
ajustarse oportunamente, sin dar lugar a demandas, quejas, insatisfacciones de
quienes reciben un servicio; sin embargo, en la mayoría de las instituciones, más
en las públicas, no se utiliza este instrumento.
Al hablar de evaluación del desempeño, se tiene relación con otros subsistemas.

Por ejemplo:
Análisis y descripción de puestos
Remuneraciones y Evaluación del

beneficios desempeño
sión
Desarrollo y Formación
planes de suce-
RELACIÓN
ENTRE SUBSISTEMAS
Secuencia de una evaluación de desempeño
Descripción del puesto Conductas observadas
Evaluación
del desempeño
Registro de la entrevista
de evaluación
Comunicación
112
AUTO Instrucciones: ahora que concluyó
esta semana, compruebe su conocimiento
EVALUACIÓN sobre el tema. Para ello, desarrolle lo que a
continuación se le solicita.
1. Explique qué es evaluación del desempeño.
2. Redacte un párrafo de cuatro líneas sobre la importancia de la evalua-

ción del desempeño.
3. Enumere los beneficios que recibe un usuario cuando en una empresa

existe un plan de mejora para sus colaboradores.
4. Mencione dos problemas comunes que se dan durante la evaluación del

desempeño.
ADMINISTRACIÓN
113
VOCAB U L A R I O
Anárquico. Perteneciente o relativo a la anarquía.
Descreimiento. Falta, abandono de fe, de creencia, especialmente en lo que se re-

fiere a religión.
Fiabilidad. Probabilidad de buen funcionamiento de algo.
Perfil. Conjunto de rasgos peculiares que caracterizan a alguien o algo.
Puesto. Lugar o sitio señalado o determinado para la ejecución de algo.
REFER E N C I A S
Alles, M. (2008). Dirección estratégica de recursos humanos, gestión por competen-

cias. Buenos Aires: Ediciones Granica, S. A.

Tercera edición. Colombia: Editorial Medica Internacional.
114
ANEXO
CÓMO TRATAR EMPLEADOS DIFÍCILES
Jorge Llaguno 1
Nota: esta lectura servirá de apoyo para realizar la actividad1 que se desarrollará en
la unidad de Dirección de este cuaderno de trabajo.
Actuar a tiempo y ejecuta estos cinco pasos para que el personal de tu negocio sea
el motor de su crecimiento y no el freno.
La gente difícil no representa mayor problema si te la encuentras en la calle, en el

supermercado o en la entrada de un edificio. Pero cuando tienes que trabajar con
alguien así, puede ser muy irritante. ¿Cómo identificar a estas personas del resto? Fá-
cil. Llegan tarde, se van temprano, no acaban su trabajo a tiempo y siempre tienen
una excusa para cada falla.
Espera, hay más: te hostigan a ti y a los demás miembros del equipo, hacen de-
masiadas preguntas cuya respuesta es lógica, descuidan los detalles, te distraen y
constantemente te cuestionan. Y lo peor es que cuando interactúan con clientes,
vendedores o subordinados son gruñonas, maleducadas, condescendientes, inapro-
piadas o simplemente mantienen una posición equivocada. ¿Conoces a alguien
que cumple con este perfil?
Desde luego que nadie quiere trabajar con empleados así, pues la productividad
disminuye, las frustraciones aumentan, el ánimo en el equipo decae y tanto los clien-
tes como los vendedores se sienten incómodos. Evita que esto suceda en tu nego-
cio. Para ello, toma en cuenta estos consejos.
1. No ignores el problema. Supón que el empleado aporta algo valioso a la empresa

y que posee ciertas cualidades; si estás en este caso vale la pena lidiar con él. Con
frecuencia el jefe o gerente a cargo simplemente ignora a los colaboradores difíci-
les, ya que espera que el problema desaparezca solo, es decir, que la persona dé
media vuelta y se vaya por iniciativa propia.
T ip: recuerda que ignorar la situación es la peor alternativa, pues podría

convertirse en un problema progresivo.
ADMINISTRACIÓN
1 Profesor de Factor Humano en el Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa (IPADE), donde se especializa en te-
mas de cambio en la vida profesional, estilos de mando, cultura organizacional, aprendizaje en la organización, entre otros.
115
2. Actúa lo más pronto posible. Es importante intervenir en cuanto el patrón de con-
ducta negativo sea evidente. Si no se aborda a tiempo el asunto, las consecuen-
cias crecerán de manera paulatina. A veces los empleados conflictivos no tienen
idea que su comportamiento representa una molestia para el resto del equipo.
Esto se debe a que la mayoría de las personas tiende a aguantar las conductas
molestas de otros a fin de llevarse bien con todos. Incluso, algunos empleados
sólo las consideran como un “inconveniente” del trabajo y, al igual que el direc-
tor, quieren caerle bien a sus colegas y subordinados. Al final, nadie dice nada.
Tip: es responsabilidad del director o gerente tomar las medidas apropia-

das para corregir la situación. Por lo tanto, si estás al frente del negocio,
tu tarea es obtener información de los miembros del grupo para deter-
minar la magnitud del problema y observar al empleado en cuestión
cuando éste interactúa con clientes y vendedores.
3. Investiga personalmente el problema. Armado con información precisa, lleva a la

persona conflictiva a una sala de juntas o a tu oficina -lejos de los otros- y abor-
da el asunto con calma. Comienza por preguntarle si está enterado de algún
problema que haya ocurrido en la empresa, con el objetivo de confirmar si está
consciente de sus actos.
Si responde que no, entonces será necesario que describas su conducta. Quizá
te interrumpa para defenderse, sin embargo, continúa firme con más ejemplos
sobre su comportamiento inaceptable. Cuando termines, dale oportunidad para
que presente sus argumentos.
Tip: aquí lo importante es que la persona implicada reconozca que sí hay

un problema con su conducta.
4. Ayuda al empleado problemático a corregir el rumbo. Una vez que el colabora-

dor empieza a entender que su comportamiento es negativo y que esta situación
afecta al resto de la organización, ya sea tú -en tu calidad de director o gerente- o
alguien de Recursos Humanos tiene que orientarlo para que inicie un cambio de
actitud. Este proceso requiere de tiempo, así que sé paciente.
Tip: el área de Recursos Humanos o tú deberá ofrecerle retroalimenta-

ción específica al empleado sobre el éxito o fracaso de sus esfuerzos por
minimizar las acciones negativas y maximizar las positivas.
ANEXOS
116
5. Si todo lo anterior falla, habrá que terminar la relación. Si la persona insiste en negar
su conducta inapropiada y no intenta mejorar la situación, la medida definitiva
será concluir con la relación laboral. Antes de tomar esta decisión, fija un plazo
para que demuestre que le importa su trabajo y que está dispuesto a cambiar para
bien. Si el periodo de prueba no resulta en una actitud aceptable y apropiada, no
dudes en despedirlo.
No te preocupes demasiado, la mayoría reconoce cuando observa una conduc-

ta negativa e intenta modificarla. Esta regla se confirma, sobre todo, en tiempos
económicos difíciles debido a que la tasa de desempleo es alta y hallar un nuevo
trabajo se convierte en una misión complicada.
Tip: sigue los lineamientos de la empresa para no tomar una decisión

precipitada. Esto implica desde identificar el problema a tiempo, hasta
dar retroalimentación directa al colaborador. De no hacerlo así, saldrán
perjudicados tanto la persona problemática como los demás miembros
del equipo y también pondrás en riesgo el éxito de la empresa.
Ignorar a un empleado problemático es la peor alternativa. Actúa lo más pronto

posible.
Qué hacer con los empleados problema
En la historia de la humanidad existen infinidad de historias acerca de crueles reyes

y tiranos que aplicaban terribles castigos a los vasallos que les fallaban. Ya hemos
dejado atrás aquellos tiempos bárbaros, sin embargo, la actuación de algunos su-
bordinados hace a sus jefes mirar aquellos episodios históricos con un cierto dejo de
nostalgia.
En efecto, no siempre los empleados logran los mejores desempeños (incluso pue-
den aparecer algunos dignos de castigos medievales). Aprender a trabajar con las
deficiencias de los subordinados es tarea indispensable de quien aspira a mejorar
como directivo.
Un primer paso consiste en poder determinar el origen de la conducta disfuncional a

corregir. Empíricamente hablamos de dos tipos: problemas de aptitudes y problemas
de actitudes. Es decir: el empleado, o bien no “sabe/puede” hacer la tarea, o no
“quiere”.
Sin embargo, los problemas denominados de “aptitud” en el fondo tienen varias po-
sibles fuentes, básicamente tres: falta de capacitación, de experiencia, o de voca-
ción. Un ejemplo clásico es el mal vendedor que resulta demasiado directo y poco
ADMINISTRACIÓN
ADMINISTRACIÓN
117
empático con los clientes. En cambio, su forma de ser lo convierte en un buen can-
didato a posiciones en cobranza, donde la empatía puede resultar inconveniente.
Estar atento a la “vocación” de un empleado ahorra dolores de cabeza al subordi-
nado, al jefe y a toda la organización.
Los problemas de “actitud” son más complejos pues están directamente relacio-
nados con la interioridad de la persona. Cuando alguien “no quiere” trabajar, es
por una de tres posibilidades: su nivel motivacional, su situación emocional y/o sus
intenciones. Si la persona no encuentra un valor que lo motive a realizar la tarea
-remuneración, el reto o la ayuda que presta a los demás- le resultará sumamente
arduo emprender las actividades. Por otro lado, las crisis emocionales consumen
toda la atención del subordinado y le impiden enfocarse. Finalmente, las intencio-
nes del empleado pudieran no ser las mejores. Quizá contempla el trabajo como
un empleo “de paso”, quizá no encontró ninguna alternativa más compatible a
sus objetivos personales y experimenta frustración. O sencillamente está buscando
una rápida liquidación.
Existe una regla sencilla para trabajar con empleados disfuncionales y es llamada
la regla de las “Cuatro T’s”: Transformar, Transferir, Tolerar, Terminar. En ese orden.
Lo primero que busca el directivo es Transformar a sus colaboradores. Transforma-

mos a personas cuyo problema es de falta de capacitación, de experiencia o mo-
tivación. Tiene que ver con “educar”, “desarrollar”, “potenciar”, “compartir retos
y logros” y es la actividad propia del líder. Sin embargo, la transformación de un
subordinado exige una condición indispensable: que el empleado voluntariamen-
te acepte esta transformación, de lo contrario hablaríamos de manipulación o de
un desgaste inútil por parte de la organización.
La segunda “T” es Transferir al subordinado a un proyecto o área más acorde con

sus capacidades. Se hace con aquellos cuya vocación o experiencias resultan de
mayor provecho en tareas distintas, o bien, con quienes no encuentran la motiva-
ción adecuada. También podemos transferir temporalmente a un empleado que
experimenta la muerte de un familiar cercano a una actividad menos demandan-
te. Ahora bien, no siempre tenemos el margen de maniobra suficiente para trans-
ferir a todas las personas en la organización.
La tercera “T” es Tolerar. A veces debemos evaluar si podemos Tolerar las con-
ductas disfuncionales a la luz de sus aspectos positivos. Realizar un balance costo-
beneficio sobre la actuación de la persona y así aceptarle tal y como es.
ANEXOS
118
El papel del líder es fundamental para analizar las fuentes correctas de los compor-
tamientos inadecuados y la estrategia para corregirlos. Debemos estar atentos a
posibles combinaciones entre problemas de aptitud y de actitud: un empleado sin
experiencia ni capacitación adecuadas será presa fácil de la desmotivación. Lo
mismo en sentido inverso: una buena motivación aparece cuando el subordinado
se percibe capaz y experimentado para la tarea a enfrentar.
Finalmente, si tras un análisis profundo determinamos que no es posible realizar nin-

guna de las tres “T’s” previas, entonces debemos, podemos decidir por:
La cuarta “T” es Terminar. Terminar la relación laboral y existen dos formas de ha-
cerlo: aquellos que merecen un trato profesional y positivo, debido a que la propia
organización carece de las posiciones, el reto o las capacidades de mantenerlos
dentro. Pero, cuando hablamos de una intencionalidad negativa, no cabe sino la
terminación tajante. Cuando un empleado busca beneficiarse a costa de la legis-
lación o las buenas intenciones de la organización, es indispensable saber aplicar
sanciones administrativas previas que faciliten su separación de la organización sin
el pago de una indemnización inmerecida. De hecho, en el caso de un empleado
con malas intenciones, la pregunta no es “¿Qué debemos hacer con él/ella?”, sino
“¿Cómo fue que lo contratamos?”
Lo más importante como gerente es resolver

el problema y no ser parte del problema.
ADMINISTRACIÓN
ADMINISTRACIÓN
119
AUTOEVALUACIÓN
A F E C T I V A
Ha sido un gusto poder presentar a ustedes, estimados estudiantes de

la modalidad semipresencial, el Cuaderno de Trabajo Administración.
Es importante saber la percepción que tienen de este material de

apoyo. Por favor, conteste las siguientes preguntas en una hoja de
papel en blanco; luego, entréguela a su docente:
1. En general, ¿qué opinión tiene del cuaderno de trabajo?
2. ¿Considera haber obtenido conocimientos aplicables para

ejercer su profesión?
3. ¿Cuál fue la unidad que más le agradó?, ¿por qué?
4. ¿Cuál fue la unidad que menos le agradó?, ¿por qué?
5. ¿Cree usted que hay algo que se deba incluir en futuras edi-
ciones de este cuaderno?
AUTOEVALUACIÓN AFECTIVA
120

Cuaderno de Trabajo

Caricato da

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“Proyecto de desarrollo del Gobierno de la República de Guatemala a través de la

Editor © 2014 Universidad Rafael Landívar.

© 2014 Vicerrectoría Académica. Dirección Académica para Campus y

D. R. © Departamento de Procesos Académicos -DEPROAC- de a Direción

El contenido de la presente publicación es responsabilidad del compilador.

DIRECCIÓN ACADÉMICA PARA CAMPUS Y SEDES REGIONALES

DEPARTAMENTO DE PROCESOS ACADÉMICOS

Coordinación de producción: Leslie Quiñónez de Clayton

AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR

VICERRECTORA ACADÉMICA: Dra. Marta Lucrecia Méndez de Penedo

VICERRECTOR ADMINISTRATIVO: Lcdo. Ariel Rivera Irías

VICERRECTOR DE INVESTIGACIÓN Y PROYECCIÓN: Dr. Carlos Rafael Cabarrús Pellecer, S. J.

VICERRECTOR DE INTEGRACIÓN UNIVERSITARIA: Dr. Eduardo Valdés Barría, S. J.

SECRETARIA GENERAL: Lcda. Fabiola Padilla Beltranena de Lorenzana

En la estructura de este Cuaderno de Trabajo, se implementaron diferentes herra-

Este material es producto de un proceso complejo en el que intervienen valiosos

Juan Carlos Leonardo Barillas

La enfermera y el enfermero como administradores, con un puesto gerencial dentro de la orga-

Asimismo, la administración permite el desarrollo humano, y por ende, la eficiencia humana.

Lcda. Miriam Rubilia Velásquez Ramírez de Orozco

I. GENERALIDADES DEL CURSO:

1. Describir los antecedentes históricos de la administración.

III. FUENTES DE INFORMACIÓN

Hablar de la historia de la administración riado, evidenciando entonces que la

inicio de la enfermería con Florencia tigadores al estudiar la forma como los

Describir los acontecimientos históricos Aspectos históricos y aportes significativos

Aplicar los principios administrativos de Exponentes más destacados del pensa-

Como proceso, la administración es rías: “enfermeras” y “señoras enferme-

En el modelo Nightingale, el cuidado de Algunos de los exponentes más destaca-

• La Revolución Industrial (págs. 6-7)

Debe elaborar la investigación con la siguiente técnica del trabajo escrito:

• un cuerpo (mínimo, tres hojas);

 Deberá entregarla cuando el docente lo solicite.

FREDERICK TAYLOR HENRI FAYOL MAX WEBER

el trabajo. • jerarquía, mentos: los administradores

Tomado de: Robbins, S. y Decenzo, D. (1996).

Instrucciones: ahora que concluyó esta semana, comprue-

1. Explique dónde surge la administración y por qué.

3. Enumere dos aportes de los exponentes más destacados del pensamiento

4. Escriba en qué siglo y con quién nace la enfermería moderna.

5. Explique a qué se refiere la administración empírica.

6. Conteste: ¿a partir de qué siglo se da un desarrollo constante de la administración?

Capitalismo. Régimen económico fundado en el predominio del capital como ele-

Centralización. Acción y efecto de centralizar.

Paradigma. Ejemplo o ejemplar.

Proletariado. Clase social constituida por los proletarios.

Subordinación. Sujeción a la orden, mando o dominio de alguien.

Balderas, M. (2009). Administración de los servicios de enfermería. Quinta edición.

Robbins, S. y Decenzo, D. (1996). Fundamentos de administración. Primera edición.

Sandoval, D. (2001). Manejo de la atención de enfermería I. Panamá. ADMINISTRACIÓN

Al introducirse en la administración, con calidad y calidez humana. Ade-

Diferenciar entre la práctica antigua Administración antigua y la tendencia

2 Aplicar la filosofía en la administración

Enumerar los objetivos de la adminis- Objetivos de las organizaciones humanas

Identificar las características de la Características de la administración

5 Aplicar los conceptos de la administra-

Describir la importancia de la adminis- Importancia de la administración.

rrollo social, compartir bienes y servicios, campos de acción de la administración

ØØ “El acto de administrar es un pro- ØØ Es una ciencia que permite el de-

ØØ “La administración consiste en lograr ØØ Para lograr los objetivos organizacio-

Como base para esta tarea, se presenta el siguiente cuadro:

Deberá entregarla cuando el docente lo solicite.

Elabore la investigación con la técnica del trabajo escrito solicitada anteriormen-

Luego de analizado el caso, desarrollen las siguientes actividades, dejando