Por qué es Importante para los Directivos Entender las Teorías de Comportamiento

Organizacional
Tan pronto como comience a estudiar el comportamiento organizacional (CO), descubrirá
que puede aplicar de manera inmediata lo que está aprendiendo a los problemas que tiene
que enfrentar en su trabajo. Esto le permitirá no sólo obtener una visión más amplia de esta
disciplina eminentemente práctica, sino también encontrar formas de renovar su filosofía
de gestión, a fin de reflejar sus nuevos conocimientos sobre el CO y aplicarlos a su trabajo.
A medida que aumenten sus conocimientos y se familiarice con éste tema, le será cada vez
más fácil analizar y entender las consecuencias que tienen en el comportamiento los
problemas de índole organizacional. Esto le permitirá conocer los últimos adelantos en este
campo y le brindará la oportunidad de aprender cómo compañías conocidas con presencia
internacional afrontan los retos que plantea la gestión de una fuerza laboral muy diversa en
un mercado mundial altamente competitivo. Nuestro objetivo, en éste curso, es ayudarlo a
entender cómo el estudio del comportamiento organizacional contribuye a incrementar sus
conocimientos sobre cómo se comportan las organizaciones. Usted puede aplicar estos
conocimientos para lograr mejoras en la ventaja competitiva de su firma (obteniendo el
rendimiento más alto de su capital financiero y humano). Comencemos con la definición
del campo del comportamiento organizacional (CO) y teoría organizacional (TO).
El comportamiento organizacional es el estudio del desempeño y de las actitudes de las
personas en el seno de las organizaciones. Este campo centra su análisis en cómo el trabajo
de los empleados contribuye o disminuye la eficacia y productividad de la organización. El
campo comprende tres unidades de análisis: el individuo, el grupo y la organización
(ventaja competitiva nuevamente). Las dos primeras unidades de análisis se centran en un
micro aspecto (al nivel individual del empleado) sobre este campo y resaltan temas como
los rasgos de personalidad (diferencias entre las personas), las actitudes de los empleados y
su motivación para el trabajo y liderazgo, la formación de grupos y la toma de decisiones
en grupo. La perspectiva “macro” o global parte de la organización como unidad de
análisis primaria. Esto se denomina teoría organizacional, la cual se focaliza en temas de
diseño de la organización y estructura organizacional (Champoux, 2011).
El CO se basa en conceptos derivados de los campos de la psicología individual
(personalidad y cognición), psicología social (interacción entre personas), psicología
industrial (personas en el trabajo), ciencias políticas (poder e influencia), antropología
(sistemas culturales) y economía (incentivos y transacciones). La TO está directamente
relacionada con el CO y se basa en conceptos e investigaciones de la antropología,
sociología (naturaleza y comportamiento de grupo de personas) y teorías de organizaciones
complejas (cómo se forman, crecen, compiten y colaboran). Nuestro enfoque al CO se
sirve tanto de teorías establecidas como de prácticas administrativas confiables para
explicar el comportamiento de los agentes que participan en una organización. Podrá ver
que todas las teorías del comportamiento están rigurosamente basadas en ejemplos
administrativos, estudios de caso organizacionales y corporativos y en su propia
experiencia laboral.

Distinción entre Comportamiento Organizacional y Gestión

¿Cuál es la Relación entre la Gestión y el Comportamiento Organizacional?

El campo de gestión tradicional se define cómo el proceso de planificar, organizar, liderar
y controlar los recursos materiales, financieros y humanos de una organización. Los
gerentes son personas que logran los objetivos organizacionales pretendidos,
seleccionando e implementando los procesos mencionados anteriormente en el momento
y lugar adecuado. Las responsabilidades tradicionales y sumamente repetitivas de los
gerentes han sido supervisar y motivar a los subordinados y reportar los resultados al
siguiente nivel más alto en la cadena de mando. Las definiciones más nuevas de gestión
quitan el énfasis en los procesos recurrentes y resaltan la importancia del gerente como un
“habilitador (facilitador) del desempeño del empleado” en lugar de las “actividades”
mucho más tradicionales mencionadas anteriormente.
Estas opiniones contemporáneas de la gestión se enfocan más en los roles
administrativos del entrenamiento, la integración, la mediación, y el seguimiento (y el
compartir con los empleados) del desempeño de una unidad, y la distribución de recursos
entre los empleados más independientes (y confiables) y sus equipos autodirigidos. A
diferencia del CO y la TO, la definición de gestión no es estática, y podrá ver cómo
evoluciona naturalmente para mantenerse al día de las crecientes complejidades de las
organizaciones modernas.
Existe una relación importante entre la gestión y el comportamiento organizacional. El
CO intenta explicar el comportamiento humano dentro de las organizaciones, utilizando
para ello las teorías pertinentes. Muchas de estas teorías hacen referencia a problemas a los
que se enfrentan regularmente los directivos en su trabajo, como la motivación de sus
subordinados; el trazado eficiente de la dirección estratégica de la firma; la prestación de
un impecable servicio al cliente; el entrenamiento y la integración de las tareas de equipos
autodirigidos; la creación de sistemas de incentivos y de recompensas que reconozcan los
logros personales dentro de un ambiente de culturas de gran desempeño laboral que
dependen en gran medida de tecnologías digitales en las manos de equipos autodirigidos.
Los gerentes y supervisores son los responsables de lograr los objetivos de la firma. Por
lo tanto, muchas veces buscan teorías que les permitan interpretar los diferentes eventos y
procesos organizacionales en términos del comportamiento. El estudio del CO proporciona
conocimientos que resultan de gran utilidad en áreas críticas importantes para cualquier
gerente. En resumen, parte de la respuesta a la pregunta planteada con anterioridad es que
el CO se ocupa de la descripción y la explicación de fenómenos organizacionales, mientras
que la gestión es un conjunto habilidades aplicadas a resolver problemas que pueden
implementarse para sostener, proteger o mejorar la ventaja competitiva de la firma.
¿Por qué deben ocuparse los Directivos del CO?

En entrevistas realizadas a los directivos sobre los problemas que enfrentan en el

trabajo, sus respuestas se centran invariablemente en las dificultades que encuentran en el
lugar de trabajo. Las citas que aparecen a continuación son bastante representativas.

Un gerente de eventos especiales: “Mis empleados no están dispuestos a dar ese

5% extra que es necesario cuando se produce una crisis en el salón de
convenciones”.
Un gerente de ventas: “Mi personal de ventas comete errores constantemente al
momento de proporcionar precios y cumplir con las condiciones del servicio.
¿Cómo puedo lograr que se concentren más en las necesidades del cliente?”
Un delegado gremial: “Ya no tenemos miembros comprometidos con los valores
del sindicato. Se limitan a portar su credencial y punto”.
Un director de marketing: “Mis empleados se niegan a trabajar con sus colegas de
producción. Creen que a los directivos de producción sólo les interesan las cuotas
de producción y el control del inventario. Su falta de compromiso con el cliente
nos causa graves problemas con las garantías de los productos”.

Los problemas descritos anteriormente suelen etiquetarse apropiadamente como

“problemas humanos”, y cada uno representa una oportunidad para que los gerentes
apliquen su conocimiento de CO. Los gerentes experimentados con conocimientos de CO
son capaces de encontrar soluciones creativas a los problemas descritos anteriormente
porque saben que lo siguiente es cierto:
1. Las teorías del comportamiento ayudan a resolver problemas en el entorno laboral.
Los gerentes utilizan métodos objetivos, a fin de frenar los problemas relativos a las
necesidades de los empleados y a los intereses de la organización, que suelen estar en
conflicto.
2. El conocimiento de teorías del comportamiento nuevas amplía el conjunto de
habilidades del gerente. Los gerentes deben estar al tanto de los nuevos desarrollos en
CO para asegurarse de que sus prácticas estén actualizadas.
3. Entender las teorías del comportamiento ayuda a los gerentes a evaluar las
soluciones propuestas para los problemas de comportamiento en sus
organizaciones. Tan necesario como el conocimiento de contabilidad y finanzas, es el
conocimiento de las teorías del comportamiento, a fin de poder predecir la conducta de
los empleados y las organizaciones.

¿Qué Función desempeña la Gestión en la Resolución de Problemas

Organizacionales?
Los supervisores y los directivos son los responsables del trabajo de la organización en el
día a día. No producen, de manera directa, bienes y servicios específicos. En cambio,
supervisan el trabajo de sus subordinados, quienes sí producen bienes y servicios. En este
contexto, los gerentes son responsables de apoyar la eficacia operativa o la optimización
de producción y proveer bienes y servicios (Porter, 2011). Por su naturaleza, la eficacia
operativa examina el desempeño de la firma en relación a su propio estándar y a los
estándares rivales (en la medida que se conozcan). En el día a día los gerentes pueden
tratar de crear productos más rápido, usar menos insumos o reducir las tasas de defectos
(o alguna combinación de las tres). Las responsabilidades de un gerente en la eficacia
operativa se reducen a tres componentes:
1. Un componente técnico, que se ocupa de la utilización eficaz de los recursos y de la
aplicación de la tecnología para lograr las metas de productividad establecidas.
2. Un componente conceptual, que se ocupa del desarrollo de nuevos sistemas y métodos
operativos. Un ejemplo sería la creación de una aplicación para Smartphones que dé al
vendedor los precios más actuales de los productos de las firmas rivales.
3. Un componente humano, relacionado con la fuerza laboral y el bienestar de los
empleados. Los ejemplos en esta área están lanzando un programa de apoyo para
empleados en situación problemática o el diseño de un programa de asistencia sanitaria
para los empleados, con el objetivo de reducir el costo de los seguros.
La cantidad de tiempo que un gerente dedica a estas actividades está en función de su
nivel dentro de la jerarquía organizacional. En general, se puede afirmar que los
supervisores de primera línea se ocupan fundamentalmente de trabajos de índole técnica.
Ellos dedican mucho menos tiempo a tareas de tipo conceptual o humano. En el nivel
medio de gestión, generalmente sucede que aumenta la carga de trabajo conceptual y
humano, mientras que decrece la carga de trabajo técnica. Los directivos del nivel superior
invierten la mayor parte de su tiempo en trabajo conceptual y humano. Un ejemplo de su
trabajo conceptual sería la planificación estratégica (construir y tener ventaja competitiva y
sostener una eficacia operativa). Los componentes humanos del trabajo de los ejecutivos
serían administrar el pago y los beneficios de la fuerza laboral, y autorizar la capacitación
y el desarrollo.
La Gestión y la Resolución de Problemas Técnicos

Prácticamente todas las firmas aspiran a que sus directivos y sus empleados sean capaces
de resolver los problemas técnicos que se plantean en las áreas de mejoramiento de la
calidad de productos y servicios. Casi siempre, los directivos logran ascensos en virtud de
su capacidad para resolver cuestiones técnicas complejas, por ejemplo, el desarrollo de
nuevos productos y procesos o la creación de mejores sistemas de distribución o de
fijación de precios. El “problema técnico” en muchas organizaciones es que los gerentes
logran ascensos equivocadamente sobre la base únicamente de su conocimiento
especializado en trabajo técnico. Los gerentes, razonablemente, desean adquirir
conocimientos técnicos en su carrera profesional, pues saben que así se verán
 recompensados por sus empleadores. Esto los tienta a hacer que todos los retos laborales se
adapten a sus conocimientos técnicos. Esto puede funcionar en un nivel bajo de desafíos
administrativos pero no en niveles más altos. Entonces, en los puestos de gestión
inferiores, vemos que el éxito administrativo depende casi exclusivamente de la capacidad
técnica de la persona. Si, al mismo tiempo, los gerentes demuestran poseer también una
elevada capacidad para la resolución de cuestiones conceptuales y humanas, sus
posibilidades de ascenso y, más importante, su desempeño potencial, mejoran
considerablemente. Estos gerentes experimentados se convierten en candidatos para
posiciones ejecutivas justamente porque han podido avanzar más allá de la
conceptualización de los problemas de gestión exclusivamente en términos técnicos.
​

En muchos casos, el componente que falta en la combinación de habilidades de los gerentes

ambiciosos es la capacidad (conocimiento especializado) en el componente humano del trabajo
de gestión. Los directivos y gerentes con una 'carencia de capacidad para abordar cuestiones de
carácter interpersonal’ desmoralizan la fuerza laboral y de ese modo reducen la eficacia
operativa de la firma. ¡No hay manera más rápida de derribar la ventaja competitiva! Gran parte
del contenido de este texto apunta directamente a revivir la fuerza laboral de manera que sea un
agregado de voluntad y entusiasmo a la ventaja competitiva. Esta necesidad práctica (y
apremiante) crea un puente amplio y transitado entre los campos de la gestión y el
comportamiento organizacional.

1.1.2 Nuevas Perspectivas en las Tareas del Gerente

Como se explicó anteriormente, el concepto clave en la definición de las tareas de un
gerente es mantener la eficacia operativa o “conseguir que el personal haga las cosas”. En
las organizaciones del siglo XXI, las tareas del gerente irán evolucionando desde la antigua
noción del gerente como alguien con autoridad y cuya misión es “definir e interpretar
normas y órdenes” hasta un concepto más moderno, en el que su función será crear un
clima laboral que facilite el trabajo en equipo, la toma de decisiones a tiempo y en forma
autónoma y la flexibilidad de la fuerza laboral extrema. Los investigadores han descubierto
que la jornada de trabajo del gerente se divide en una serie de episodios diferenciados que
apenas le permiten disponer de períodos lo suficientemente largos como para abordar, sin
interrupciones, las tareas de planificación, de organización, de liderazgo y de control de la
implementación de los recursos financieros e intelectuales de la firma (nuestra definición
de gestión vieja y desactualizada) (Mintzberg, 1975; Fondas, 1992). En esta investigación
se observó que el gerente sólo dedica un 5% de su tiempo a tareas con duración superior a
una hora. ¿Y cuáles son estas tareas y las actividades fragmentadas que realizan a diario los
directivos? En una encuesta detallada, miles de directivos y ejecutivos identificaron las
siete características básicas de su trabajo (Kraut et al., 1989):
1. Gestionar el desempeño del empleado (supervisión).
2. Guiar a sus subordinados (enseñanza y capacitación).
3. Representar al personal a su cargo (apoyo).
4. Gestionar el desempeño del grupo (facilitación).
5. Asignar los costos (toma de decisiones).
6. Coordinar grupos interdependientes (colaboración).
7. Controlar y hacer un seguimiento del entorno de los negocios (examinar en busca de
adaptaciones).
Estas siete funciones de la gestión son comunes en todos los niveles de gestión de
cualquier compañía. Lo que varía de manera significativa es la importancia relativa
atribuida a estas tareas, así como el tiempo dedicado por los directivos a cada una de ellas,
dentro de los diferentes niveles de la organización. Las investigaciones realizadas
demuestran que las tareas 1 y 2 son las más importantes para los supervisores de rango
inferior, las tareas 3, 4 y 5 son las que ocupan principalmente a los gerentes intermedios y,
finalmente, las tareas 6 y 7 son las que monopolizan el tiempo de los altos directivos. En
otras palabras, todos los directivos y los ejecutivos realizan las mismas tareas, pero la
importancia atribuida a cada una de ellas está relacionada con su nivel jerárquico en el
 seno de la organización.
​

En el futuro, el entorno de trabajo digitalizado logrará mucha mayor eficacia

operativa. Las firmas con estructuras de control de la organización basadas en las nociones
de orden y de control están cediendo el paso a otras que dan prioridad a los sistemas de
gestión participativos y al proceso de empowerment (concesión de autoridad) del
empleado. Se está volviendo a entrenar a aquellos directivos que sólo se sienten cómodos
ejerciendo su autoridad, o se los reemplaza por aquellos que saben cómo coordinar el
trabajo de equipos interdependientes (redes de equipos; ver Módulo 6) y motivar a los
empleados en ambientes laborales complejos. Tabla 1.1 muestra las diferencias existentes
entre los directivos del pasado y los que ocuparán sus puestos en el futuro. Los cambios
reflejados en la tabla se producen de manera evidente en la actualidad, tanto en compañías
start-up de Internet, como Facebook, como en competidores internacionales, como Google,
Intel y Siemens.

La cantidad de desafíos y la velocidad de los cambios en las tareas del futuro gerente
aumentará, debido a las siguientes razones:
1. La fuerza laboral es diferente. Las compañías se enfrentan cada vez más a cuestiones
derivadas de la diversidad de su fuerza laboral, de su capacitación e instrucción, así
como de sus valores y creencias (Millennial Generation [Generación Milenaria]. Las
regulaciones de trabajo menos restrictivas (como resultado del intento de los gobiernos
de mejorar la competitividad de sus economías) y las políticas migratorias flexibles (a
pedido de los empleadores que necesitan ingenieros, programadores y científicos
capacitados) alterarán las características étnicas y raciales de la fuerza laboral de
muchas naciones. Estas fuerzas laborales requerirán una continua capacitación para
mantener el conjunto de habilidades de los empleados de manera que la eficacia
operativa no se vea debilitada por una fuerza laboral menos flexible y menos
competente. Los directivos exitosos del siglo XXI tendrán que entender la dinámica de
esta diversidad en la fuerza laboral y saber cómo aprovecharla para mantener una
cultura de trabajo de gran desempeño.
2. Las expectativas del cliente ya no son las mismas. Ahora y en el futuro, los clientes
sólo respaldarán a aquellas compañías que ofrezcan bienes y servicios de calidad
superior al mejor precio. Todas las firmas tienen un fácil acceso a las herramientas de
gestión de calidad total (GCT) (mejora continua), la cual utilizan como método
principal para mantener la eficacia operativa. El gerente exitoso del siglo XXI necesita
desenvolverse con facilidad en el ámbito de la mejora continua y desarrollar en sus
subordinados la dedicación de mejorar los productos y los servicios al cliente.
Cualquier gerente competente entiende que su firma debe estar en una búsqueda
permanente de maneras de agregar valor a sus productos y a sus servicios desde el
punto de vista del cliente.
3. Las organizaciones no son las mismas. Como resultado del debilitamiento paulatino de
las barreras comerciales y del movimiento instantáneo del capital entre fronteras
nacionales, se dispara la competencia, lo que obliga a las compañías a buscar nuevas
fuentes de ventajas competitivas. Así, movilizan trabajos, efectúan un downsizing
(reducción de personal), rediseñan sus procesos, establecen alianzas estratégicas
(algunas de ellas virtuales), modifican sus diseños, intentan competir en el mercado
global, persiguen una mínima integración vertical y adoptan nuevas tecnologías y
sistemas de información. Ejercen presión sobre el personal, a fin de aumentar el
desempeño y la productividad, a la vez que esperan que sus empleados encuentren
soluciones creativas a los problemas existentes de competencia. Estas fuerzas complejas
derriban la definición tradicional de las funciones de los gerentes y crean nuevos
elementos que hacen hincapié en la creatividad, la inventiva, la inspiración y la
resolución de problemas en colaboración.
 Características de la cultura organizacional

La cultura organizacional refleja la forma en que cada organización aprende a lidiar con su entorno. Es una
compleja mezcla de supuestos, creencias, comportamientos, historias, mitos, metáforas y otras ideas que, en
conjunto, reflejan el modo particular de funcionar de una organización.
La cultura organizacional tiene seis características principales:

1. Regularidad de los comportamientos observados. Las interacciones entre los miembros se caracterizan por
un lenguaje común, terminología propia y rituales relativos a las conductas y diferencias.
2. Normas. Pautas de comportamiento, políticas de trabajo, reglamentos y lineamientos sobre la manera de
hacer las cosas.
3. Valores dominantes. Son los principios que defiende la organización y que espera que sus miembros
compartan, como calidad de los productos, bajo ausen- tismo y elevada eficiencia.
4. Filosofía. Las políticas que reflejan las creencias sobre el trato que deben recibir los empleados o los
clien- tes.
5. Reglas. Guías establecidas que se refieren al comportamiento dentro de la organización. Los nuevos
miembros deben aprenderlas para ser aceptados en el grupo.
6. Clima organizacional. La sensación que transmite el local, la forma en que interactúan las personas,
el trato a los clientes y proveedores, entre otras.

Tipos de culturas y perfiles organizacionales

Hemos visto que la administración de las organizaciones es un proceso relativo y contingente que no
está regido por normas o principios universales. Así, la administración nunca es igual en todas las
organizaciones y puede incluir funciones diferentes, de acuerdo con las condi- ciones internas y externas de
la organización. Como resultado de sus investigaciones, Likert definió cuatro perfiles
organizacionales, basados en las variables del proceso de decisión, el sistema de comunicaciones, las
relaciones interpersonales y el sistema de recompensas y sanciones. Esas cuatro variables presentan
diferentes características en cada uno de los perfiles organizacio- nales.

1. Sistema 1. Autoritario coercitivo: un sistema adminis- trativo autocrático, fuerte, coercitivo y muy
arbitrario que controla en forma muy rígida todo lo que ocurre dentro de la organización. Es el sistema
más duro y cerrado. Lo encontramos en industrias con procesos productivos muy intensos y tecnología
rudimentaria, como la construcción o la producción masiva. Sus características son:
• Proceso de decisión: totalmente centralizado en la cúpula de la organización. Todo lo que ocurre de
manera imprevista y no rutinaria se expone ante la alta gerencia para que ésta decida.
• Sistema de comunicaciones precario y vertical: solamente se transmiten órdenes de arriba hacia
abajo. No se pide a las personas que generen in- formación.
• Relaciones interpersonales: se les considera perjudiciales para el trabajo. La directiva ve con suma
desconfianza las conversaciones informales y procura impedirlas. No hay una organización informal,
y para evitarla los puestos están dise- ñados de modo que aíslan a las personas y evitan que se
relacionen entre sí.
• Sistema de recompensas y sanciones: hace hincapié en las sanciones y las medidas disciplinarias, lo
que genera un ambiente de temor y desconfianza.

Cada una de estas características se presenta en distintas medidas y puede dar lugar a controversias.
La comprensión de las características culturales de cada organización se facilita si entendemos que
todas pueden ubicarse en algún punto de una escala que va desde el estilo tradicional y autocrático hasta
el estilo participativo y democrático. Entre estos extremos hay toda una variedad de estilos intermedios
que veremos a continuación.
Las personas deben obedecer puntualmente las reglas y los reglamentos internos, bajo pena de ser
sancionadas.

2. Sistema 2. Autoritario benevolente. Sistema administrativo autoritario que sólo es una versión atenuada
del sistema 1. Es más condescendiente y menos rígido que el anterior. Se observa en empresas
industriales que utilizan tecnología más moderna y mano de obra más especializada. Sus características
son:

• Proceso de decisión: centralizado en la cúpula, aun- que permite cierta delegación cuando se trata de
decisiones de poca importancia y de carácter rutinario y repetitivo; sin embargo, siempre se requiere
autorización, lo que mantiene el aspecto centralizador.
• Sistema de comunicaciones: relativamente precario. Prevalecen las comunicaciones verticales y des-
cendentes, aunque la cúpula también puede recibir comunicaciones que provienen de la base.
• Relaciones interpersonales: la organización tolera que las personas se relacionen en un clima de
relativa condescendencia. Sigue habiendo poca interacción humana, pero hay una organización
informal incipiente.
• Sistema de recompensas y sanciones: sigue hacienda hincapié en las sanciones y las medidas
disciplinarias, pero con menos arbitrariedad. Se ofrecen algunas recompensas materiales y salariales.

3. Sistema 3. Consultivo. Se inclina más hacia el lado participativo que hacia el autocrático e impositivo.
En cierta medida se aleja de la arbitrariedad organizacional. Lo encontramos en empresas de servicios,
como bancos e instituciones financieras, y en ciertas áreas administrativas de empresas industriales más
avanzadas. Se caracteriza por:

• Proceso de decisión: de tipo consultivo y participativo. Se toma en cuenta la opinión de las personas
para definir las políticas y directrices de la organización. Ciertas decisiones específicas son delegadas
y, posteriormente, sometidas a aprobación.

• Sistema de comunicaciones: tanto verticales (descendentes y ascendentes) como horizontales (entre

iguales). Son sistemas internos de comunicación y facilitan el flujo de información.
• Relaciones interpersonales: existe un alto grado de confianza en las personas, aunque no es total ni
definitivo. Se crean condiciones relativamente favorables para una organización informal sólida y
positiva.
• Sistema de recompensas y sanciones: hace hincapié en las recompensas materiales y simbólicas, aun
cuando impone sanciones y castigos eventualmente.
4. Sistema 4. Participativo. Es un sistema administrativo democrático y abierto. Lo encontramos en agencias
de publicidad y despachos de consultoría y en negocios que utilizan tecnología moderna y tienen personal
altamente especializado y capacitado. Sus características son:
• Proceso de decisión: totalmente delegado a la base. La directiva sólo toma decisiones en situaciones de
emergencia, pero se sujeta a la ratificación explícita de los grupos involucrados.

• Sistema de comunicaciones: los datos fluyen en todas direcciones y la organización invierte en

sistemas de información porque son básicos para su flexibilidad y eficiencia.
• Relaciones interpersonales: el trabajo se realiza en equipos y en grupos espontáneos para
incentivar las relaciones y la confianza mutua entre personas.
• Sistema de recompensas y sanciones: hace hincapié en las recompensas, sobre todo en las
simbólicas y sociales, pero sin omitir las salariales y materiales. Rara vez existen sanciones, y los
equipos involucrados son los que deciden imponerlas.

Likert advirtió que los dos sistemas más primitivos utilizan sólo la forma individual de administración, o
sea el modelo de interacción de persona a persona, con una vinculación directa y exclusiva entre el superior y
el subordinado. Los sistemas 3 y 4 utilizan el modelo de organización grupal, aunque en el sistema 4, la
 organización grupal se superpone, es decir, cada grupo de trabajo está vinculado con el resto de la empresa
por medio de personas que pertenecen a más de un grupo. Estas per- sonas son los eslabones de la
vinculación superpuesta, eslabones que ligan diferentes grupos de trabajo, lo cual imprime una dinámica
completamente nueva al sistema

¿Quéeslaculturaorganizacional?

Es un grupo complejo de valores, tradiciones, políticas, supuestos, comportamientos y creencias

esenciales que se manifiesta en los símbolos, los mitos, el lenguaje y los comportamientos y
constituye un marco de referencia compartido para todo lo que se hace y se piensa en una
organización. Por ser un marco de referencia, no atiende cuestiones puntuales, sino que establece
las prioridades y preferencias acerca de lo que es esperable por parte de los individuos que la
conforman.
A su vez, para Jorge Etkin y Leonardo Schvarstein, la cultura es un componente activo y
movilizador, puede estar o no formalizado y es un sistema que se encuentra en interacción con un
sistema más amplio del cual forma parte (la sociedad).
Dentro del concepto de cultura organizacional hay que considerar tanto aquellos aspectos
intangibles, tales como el conocimiento o los mismos valores, como aquellos aspectos tangibles
propios del sistema.
La cultura organizacional otorga a sus miembros la lógica de sentido para interpretar la vida de
la organización, a la vez que constituye un elemento distintivo que le permite diferenciarse de las
demás organizaciones.

Lacultura como proceso

La cultura es un proceso, entendido como fases sucesivas de un fenómeno compartido por todos
los miembros de la organización, a partir del cual se genera sentido. Esto implica reconocerla como
un emergente, lo cual no excluye su condición de relativamente estable, ya que la noción de
proceso alude tanto a la idea de reconfiguración como a la de dicha estabilidad.
Que las pautas sean compartidas no implica que sean producto del consenso; nunca son
totalmente aceptadas o rechazadas y se van forjando en el entramado de las relaciones cotidianas.
Por tratarse de un proceso que recrea una configuración particular de elementos, el equilibrio de
este sistema está en permanente tensión, la cual puede ser útil de visualizar en una fase diagnóstica.
Por eso, sostener que tiene una relativa estabilidad y que aporta cierta regularidad a la organización
no implica decir que es algo estanco o estático.
El movimiento característico de los componentes culturales es, por lo tanto, resultante de la síntesis
de antagonismos.
En todo sistema cultural coexisten culturas locales o sectoriales y para que dicha coexistencia
sea posible no deben entrar en contradicción con la identidad propia de la organización.
Es posible reconocer distintas categorías de sistemas culturales, a saber:

■ Fuertes o débiles: según la intensidad con que los rasgos culturales impulsan las conductas de
los individuos. Cuanto mayor sean esos rasgos, se impondrán más firmemente sobre las
conductas, no sólo de los integrantes de la organización, sino sobre otros pertenecientes a otras
organizaciones.
■ Concentradas o fragmentadas: según el grado de autodeterminación de la cultura por parte de
las unidades componentes de una organización.
■ Tendientes al cierre o a la apertura: según la permeabilidad del sistema a los cambios del
entorno.

■ Autónomas o reflejas: en virtud de si las pautas son singulares o imitación de un modelo

externo.

Algunas clasificaciones de culturas

■ Nacional
■ En redes
■ Comunicativa

■ Reactiva
■ Internacional

■ Aislada
■ Proactiva
 Tipos decultura

La cultura del PODER:

■ Juego de negociación y compromiso entre individuos, grupos y oaliciones en conflicto.
■ Fuente central de poder.
■ El crecimiento de la organización depende de la capacidad de la persona que está en el centro.
■ Organización politizada.
■ Cultura orgullosa y fuerte.
■ Motivación por dinero o símbolos.

La cultura de la FUNCIÓN:
■ Típica de las burocracias.
■ Es lógica y racional.
■ Coexisten funciones especializadas.
■ Coordinadas por pequeños grupos en la cima de la organización.
■ Poder = posición formal.

■ Conocimiento de las normas y especialización.

■ “Yo soy mi puesto”.

La cultura de la PERSONA:
■ El individuo es el eje principal.
■ Diseñada para servir a sus miembros.
■ Aplicable a organizaciones de profesionales.
■ Existe gran autonomía decisoria individual.
■ Sus integrantes se destacan por sí mismos.
■ Cuesta lograr la identificación con la organización.
■ Influencia y negociación “uno a uno”.

La cultura de la TAREA:
■ La capacidad técnica es la fuente del poder.
■ Se aplica en estructuras matriciales y virtuales.
■ Se comparte el conocimiento.
■ Apta para la resolución de problemas.
■ Manejo de proyectos complejos e innovadores.
■ No existen privilegios (edad, antigüedad, etc.)
■ Cultura de equipo y muy adaptable.
 Los elementos de la cultura organizacional

En cuanto a los elementos de la cultura organizacional, los mismos están dados por los
caracteres del entorno compartidos; tecnología, hábitos y modos de conducta; cargos y funciones;
roles; ritos, ceremonias y rutinas; redes de comunicación; sistema de valores, mitos y creencias.
En tanto recurso en sí misma, la cultura organizacional contiene elementos con aptitud para
construir, transformar y generar condiciones organizacionales, hallándose entonces en el dominio
de las capacidades existentes y por lo tanto en el de la autoorganización. En el dominio de las
capacidades están presentes también los elementos de los otros dominios propios (de las relaciones,
de los propósitos, entre otros) del funcionamiento de la organización.
Lejos de ser un elemento frágil dentro de la organización (por aquello del movimiento y la
síntesis de antagonismos), la cultura se constituye en uno de los elementos más difíciles de
modificar, ya que se refuerza a sí misma a través de los criterios dominantes que instituye. Estos, a
su vez, se apoyan en instituciones básicas del medio social y en las ideologías y valores que
legitiman los mecanismos de poder.
Valores

Uno de los elementos destacados de la cultura organizacional son, sin dudas, los valores: el
conjunto de creencias que la organización tiene sobre determinadas conductas específicas y sobre
los fines u objetivos de su existencia.
Estos valores fundamentales constituyen la base desde la cual los líderes actúan en cada
organización, y a partir de ella establecen planes y estrategias. Son los principios básicos que
deben ser cumplidos si se quiere sobrevivir en esa organización. Los valores dirigen a las
organizaciones.
Este sistema de valores, aprehendido por la totalidad de los integrantes de la organización –
principalmente por medio de la Comunicación surge de la historia organizacional, las decisiones de
sus miembros, las acciones cotidianas y el día a día de la entidad. A lo largo del tiempo, algunos de
esos elementos devienen en valores simbólicos que operan a manera de acuerdos tácitos entre los
miembros y que configuran marcos de evaluación, estableciendo lo aceptable y lo no aceptable, lo
esperable y lo no esperable en el seno de un sistema social determinado.

Cada organización define sus propios valores. Debe destacarse que, en la medida que los valores
de una organización estén en concordancia con los valores de la justicia natural que los miembros y
socios estratégicos tienen como característica inherente, la organización se verá más fortalecida.
Esta unidad de criterios permite una identificación más rápida y más comprometida de sujetos con
la organización, su Visión y su Misión.
Entre estos valores morales y normas de conducta organizacionales se pueden mencionar, como
ejemplo, los siguientes:
■ Importancia de ejecutar el trabajo bien desde la primera vez.
■ Creencia en una calidad superior.
■ El cliente es primero.
■ Creencia en la innovación.
■ Creencia en la comunicación honesta.
■ Excelencia a través del mejoramiento continuo.
■ Sentido de pertenencia a la organización.
■ Cada uno se siente dueño de la organización.
■ Respeto mutuo.
■ Integridad.
■ Trabajo en equipo.
 ■ Igual oportunidad para todos.
■ Los errores son tomados como oportunidad de mejoramiento.
■ Conducta ética responsable.
■ Protección ambiental.
■ Desarrollo de habilidades de liderazgo.
■ Liderazgo participativo.

Identidad y cultura

Los rasgos de identidad, en tanto elementos conocidos y compartidos por los miembros de una
organización, están comprendidos dentro del concepto de cultura. Ambos conceptos mantienen una
relación recursiva, se forman por un mismo proceso conjunto. De todas maneras, el observador
externo debe ubicarlos en distintos dominios a los efectos de la descripción y análisis.
Entre ambos conceptos existen diferencias, que están dadas por:
■ Sucondición de existencia. La identidad es autosuficiente.
■ La identidad no es resultado del intercambio con el entorno.
■A diferencia de la identidad, la cultura es observable y por lo tanto aprendible.
■ La cultura se actualiza e incrementa con nuevos conocimientos. La identidad se forma con los
rasgos que permanecen en el tiempo.
■ La cultura puede ser entendida o imitada. La identidad existe más allá de que sea comprendida.
■ La cultura se ubica en el dominio de las capacidades. La identidad es un metaconcepto del
enfoque de la autoorganización.

INTERACCIÓN ENTRE PERSONAS Y ORGANIZACIONES

Las personas pasan la mayor parte de su tiempo viviendo o trabajando en org.. Las personas nacen,
crecen, se educan, trabajan y se divierten dentro de org., las cuales determinan que los individuos. Dependan
cada vez más de las actividades en grupo.
Si bien las personas conforman las org., éstas constituyen para aquéllas un medio de lograr muchos y
variados objetivos personales, que no podrían alcanzarse mediante el esfuerzo individual.
La administración de recursos humanos (ARH) no existiría si no hubiera org. y personas que actúen en ellas. La
ARH se refiere a la preparación adecuada, a la aplicación, al sostenimiento y al desarrollo de las personas en las
org..
Las org., los grupos y las personas son clases de sistemas abiertos que interactúan permanentemente con
sus respectivos ambientes. El sistema abierto muestra las acciones y las interacciones de un organismo vivo
dentro del ambiente que lo rodea.
El enfoque sistemático en ARH puede descomponerse en tres niveles de análisis:
a) Nivel Social: la sociedad como macrosistema. Muestra la compleja e intrínseca maraña de org. y la trama de
interacciones entre ellas.
b) Nivel de comportamiento organizacional: la org. como sistema.
c) Nivel de comportamiento individual: el indiv. como microsistema.

LAS ORGANIZACIONES

Los seres humanos tienen que cooperar unos con otros, por sus limitaciones indiv., y deben conformar
org. que les permitan lograr algunos objetivos que el esfuerzo indiv. no podría alcanzar. Una organización es un
 sistema de actividades conscientemente coordinadas, formado por dos o más personas, cuya cooperación
recíproca es esencial para la existencia de aquélla. Una org. existe sólo cuando:
1. hay personas capaces de comunicarse;
2. están dispuestas a actuar conjuntamente (disposición de sacrificar su propio comportamiento en beneficio
de la asociación);
3. para obtener un objetivo común.
Las org. existen para que los miembros alcancen objetivos que no podrían lograr de manera aislada
debido a las restricciones indiv.. En consecuencia, las org. se forman para superar estas limitaciones.

LA COMPLEJIDAD DE LAS ORGANIZACIONES

La manera como las personas viven, se visten, se alimentan, y sus expectativas, sus convicciones y sus
sistemas de valores experimentan una enorme influencia por parte de las org.; a su vez, el modo de pensar y
sentir de los miembros influyen en ellas.
Las org. son sistemas demasiado complejos. Tienden a crecer a medida que prosperan; esto se refleja en
el aumento de personal. El crecimiento conduce a la complejidad.
Las grandes organizaciones, también denominadas organizaciones complejas, poseen ciertas características:
1. Complejidad. Mientras que en las pequeñas empresas la interacción se realiza persona a persona, en las
grandes organizaciones existen numerosos niveles intermedios dedicados a coordinar e integrar labores
de las personas; de este modo, la interacción se torna indirecta.
2. Anonimato. Importa la actividad que se realice, no quién la ejecuta.
3. Rutinas estandarizadas para procedimientos y canales de comunicación.
4. Estructuras personalizadas no oficiales. Configuran la organización informal.
5. Tendencia a la especialización y la proliferación de funciones. Pretende separar las líneas de autoridad
formal de las de competencia profesional o técnica
6. Tamaño. Dado por el número de participantes y dependencias que conforman la organización.

DIVERSAS ERAS DE LA ORGANIZACIÓN

La administración de personas es la manera como las organizaciones tratan a las personas que trabajan en
conjunto en esta era de la información, ya no como recursos organizacionales que deben ser administrados
pasivamente, sino como seres inteligentes y proactivos, responsables, con iniciativa y dotados de habilidades y
conocimientos que ayudan a administrar los demás recursos organizacionales materiales y que carecen de vida
propia. La nueva concepción, el nuevo espíritu, no se basa en la administración de personas, sino en la
administración con las personas, quienes serán la riqueza del futuro. El capital intelectual, que reposa en el
cerebro de las personas, ocupará el lugar de la moneda financiera en el mañana y será el principal recurso de la
organización. No obstante, será un recurso muy especial que no deberá ser tratado como mero recurso
organizacional.

LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS SOCIALES

Las org. son unidades sociales (o agrupaciones humanas) intencionalmente construidas y reconstruidas
para lograr objetivos específicos. Una organización nunca constituye una unidad lista y acabada, sino un
organismo social vivo y cambiante. Pueden dividirse en organizaciones con ánimo de lucro y sin ánimo de lucro.
Empresa es toda iniciativa humana que busca reunir e integrar recursos humanos y no humanos, cuyo propósito
es lograr autosostenimiento y obtener ganancias mediante la producción y comercialización de bienes o
servicios.

LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS

Sistema: un conjunto de elementos (partes u órganos componentes del sistema) dinámicamente

relacionados, en interacción que desarrollan una actividad (operación o proceso del sistema) para lograr un
objetivo o propósito (finalidad del sistema), operando con datos, energía o materia (insumos o entradas de
recursos necesarios para poner en marcha el sistema), unidos al ambiente que rodea el sistema (con el cual se
relaciona dinámicamente), y para suministrar información, energía o materia (salidas o resultados de la actividad
del sistema).
 Elementos de un sistema:
a) Entradas (inputs): recursos e insumos necesarios para su alimentación y nutrición que toma del ambiente.
b) Procesamiento: transforma las entradas en salidas o resultados.
c) Salidas (outputs): resulta de la operación del sistema; envía el producto resultante al ambiente externo.
d) Retroalimentación (feedback): es la acción que las salidas ejercen sobre las entradas para mantener el
equilibrio del sistema. Constituye una acción de retorno.

Todo sistema existe y funciona en un ambiente. Ambiente es todo lo que rodea a un sistema y sirve para
proporcionarle los recursos necesarios para sus existencia. El sistema entrega sus resultados al ambiente.
Los sistemas se clasifican en cerrados o abiertos, según el modo como interactúan con el ambiente. No
existe un sistema totalmente cerrado (hermético) ni uno totalmente abierto (que se disiparía). El sistema abierto
posee numerosas entradas y salidas para relacionarse con el ambiente externo, las cuales no están muy bien
definidas, y sus relaciones de causa y efecto son indeterminadas. La separación entre el sistema y el ambiente no
está bien definida, lo cual significa que las fronteras son abiertas y permeables.
La teoría de los sistemas presenta un modelo conceptual que permite efectuar simultáneamente el análisis y la
síntesis de la organización en un ambiente (medio) complejo y dinámico. Las partes de la organización se presentan
como subsistemas interrelacionados dentro de un macrosistema.
Niveles organizacionales

Las empresas se desdoblan en 3 niveles organizacionales, cualquiera sea su naturaleza o tamaño. Dichos
niveles son:
1. Nivel institucional. Corresponde al nivel más elevado de la organización; está compuesto por los
directores, propietarios o accionistas y los altos ejecutivos. Se denomina nivel estratégico.
2. Nivel intermedio. También llamado nivel táctico, mediador o gerencial.

3. Nivel operacional. Denominado nivel o núcleo técnico.

Lo importante es que forman parte de la división del trabajo organizacional.

Las organizaciones y el ambiente

Las empresas son sistemas abiertos, sensibles y con capacidad de respuesta frente a los cambios en los
ambientes. Sistemas porque poseen límites y capacidad para crecer y autorreproducirse. Abiertos porque existen
mediante el intercambio de materia, energía e información con el ambiente y la transformación de ellas dentro de
sus límites. El propósito fundamental de las empresas, es la supervivencia y el mantenimiento de la estabilidad
interna.
El hombre inventó las org. para adaptarse a las circunstancias ambientales y poder alcanzar objetivos. Las
org. obtienen del ambiente los recursos y la información necesarios para subsistir y funcionar, y en él colocan los
resultados de las operaciones realizadas. Los cambios en el ambiente influyen significativamente en lo que
sucede dentro de la org..

El ambiente general o macroambiente

Se halla constituido por todos los factores económicos, tecnológicos, sociales, políticos, legales,
culturales, demográficos, etc.; que ocurren en el mundo y la sociedad en general. Las fuerzas que afectan al
ambiente general escapan del control, la previsión y hasta la comprensión de las organizaciones.

Ambiente de tarea (ambiente cercano) o microambiente

Es el más próximo e inmediato a la organización. Cada organización tiene su propio ambiente de tarea,
del cual obtiene sus entradas y en el cual sitúa sus salidas o resultados. En el ambiente de tarea se hallan las
entradas y salidas del sistema, es decir, proveedores de recursos y clientes o consumidores. Y también los
competidores y organismos reguladores.

La primera característica del ambiente es la complejidad creciente, la segunda es el cambio permanente, y

de aquí se deriva la tercera: la incertidumbre respecto de lo que ocurre en el ambiente.
LAS PERSONAS

Las personas constituyen las org.. El especialista en recursos humanos tiene dos alternativas: estudiar a
las personas como personas (dotadas de personalidad e individualidad, aspiraciones, valores, actitudes,
motivaciones y objetivos indiv.) o como recursos (dotados de habilidades, capacidades, destrezas y
conocimientos necesarios para desarrollar labores empresariales).
Las org. no disponen de datos o medios para comprender la complejidad de sus miembros.
​
VARIABILIDAD HUMANA
Si las organizaciones se componen de personas, el estudio de las personas constituye el elemento básico
pare estudiar las organizaciones y, principalmente, la ARH.

COGNICIÓN HUMANA
Cognición es la manera como una persona se percibe e interpreta a sí misma o al medio externo. La
cognición es el filtro personal a través del cual la persona se ve y siente y percibe el mundo que lo rodea.
Teorías para comprender el comportamiento de las personas:

a) Teoría del campo (Lewis): explica por qué cada indiv. puede percibir e interpretar de manera diferente, un
mismo objeto, situación o persona. La comprensión del comportamiento humano depende de dos
suposiciones básicas: 1 – El comportamiento humano se deriva de la totalidad de los hechos coexistentes que
lo rodean.
2 – Esos hechos coexistentes tienen el carácter de un campo dinámico, llamado “campo psicológico”. Ese
campo psicológico es el ambiente vital que comprende la persona y su ambiente psicológico. La valencia es
positiva cuando puede o pretende satisfacer las necesidades del indiv., y es negativa cuando puede o pretende
causar algún daño o perjuicio.

b) Teoría de la disonancia cognitiva (Festinger): el indiv. se esfuerza para establecer un estado de consonancia
o coherencia con él mismo. Las personas no toleran la incoherencia y cuando ella ocurre el indiv. se halla
motivado para reducir el conflicto, el cual se denomina disonancia. El elemento cognitivo es una creencia,
conocimiento u opinión que el indiv. tiene de sí mismo o del medio externo. La disonancia cognitiva ocurre
generalmente en situaciones que implican un proceso de decisión en una persona.
Las personas se comportan, no de acuerdo con la realidad propiamente dicha, sino con la manera de percibir
y sentir conforme a sus conocimientos personales.

RELACIONES LABORALES

El subsistema de mantenimiento de recursos humanos cobija también las relaciones de la propia

organización con las entidades que representan a sus empleados: los sindicatos. Estas relaciones se denominan
“relaciones laborales” porque tienen que ver con el trabajo del personal y son negociadas y acordadas con los
sindicatos. Las relaciones laborales se basan en la política de la organización frente a las exigencias y demás
aspectos que esgrimen los sindicatos.

POLÍTICAS DE RELACIONES LABORALES

La política de relaciones con los sindicatos refleja de modo directo la ideología, la cultura y los valores
asumidos por la alta administración de la organización, los cuales a su vez están influenciados por la etapa del
desarrollo del sindicalismo, por el régimen político del gobierno y por la situación coyuntural de la economía del
país, entre otros factores ambientales.
Entre las políticas de relaciones laborales que la organización puede adoptar podemos definir 4:

Política paternalista
 Está caracterizada por aceptar con facilidad y rapidez las reivindicaciones de los trabajadores, sea por
inseguridad, falta de habilidad o incompetencia en las negociaciones con los líderes sindicales. Cada concesión
representa para la empresa un costo adicional. Esta actitud cortoplacista, orientada hacia la solución de
problemas, debilita la organización y transmite inseguridad a los gerentes y supervisores de primera línea frente a
las constantes presiones sindicales.
​
Política autocrática

Está caracterizada por la postura rígida de la organización que actúa de modo arbitrario y legalista para
conceder lo estipulado por ley, por convenio colectivo y de acuerdo con sus intereses. No siempre se atienden las
reivindicaciones, lo cual provoca el surgimiento de focos de indisciplina y grupos de oposición en el sindicato
frente a los fracasos en los intentos de negociación. La supervisión es servil ante los superiores pero rígida con
los subordinados. Esta política autocrática no puede sostenerse por mucho tiempo, causa frustración e
indignación en el personal.

Política de reciprocidad

Se basa en la reciprocidad, en la relación entre la organización empresaria y el sindicato. Las

reivindicaciones se resuelven de modo directo y exclusivo entre la dirección de la empresa y la del sindicato; la
participación de los trabajadores y los supervisores es escasa.

Política participativa

Está caracterizada por considerar que las relaciones laborales involucran al sindicato y los trabajadores
por un lado, y a la organización, a los dirigentes y a los supervisores por el otro. Presupone que las soluciones se
negocien y discutan con datos concretos, objetivos y racionales, y que no se sustenten en opiniones personales.
Esta política basada en el consenso entre las partes es preventiva y no correctiva, pues se anticipa a los
problemas o por lo menos, los trata cuando son controlables.

EL SINDICALISMO

No es un fenómeno reciente. Sus orígenes se remontan al siglo XVIII con el inicio de la Revolución
Industrial. El sindicalismo representa un proceso de reivindicaciones por salarios y condiciones de trabajo
mejores, además es una fuerza política que forma parte natural de la disputa del poder en un régimen
democrático. El sindicato es parte integral de la sociedad capitalista y cumple una función inherente al régimen
de propiedad privada.
Como organización, el sindicato es una agremiación o asociación constituida para defender los intereses
comunes de sus miembros.
Existen sindicatos de trabajadores (como ejemplo SMATA); sindicatos de empleadores o patronales
(ACARA). Los sindicatos son asociaciones de primer grado. Las federaciones son asociaciones de segundo
grado. Y las confederaciones son asociaciones de tercer grado.

Medios de acción sindical

Para lograr las reivindicaciones de sus bases, el sindicato de los empleados y obreros puede utilizar varios
medios para presionar a las organizaciones empresarias, como ejemplo, la huelga, los piquetes y las formas
ilícitas de presión sindical.

Formas ilícitas de presión sindical

 Entre las formas ilícitas de presión sindical de los trabajadores podemos señalar:
1. Huelga simbólica. Parálisis colectiva de corta duración sin abandonar el lugar de trabajo.
2. Huelga de advertencia. Parálisis destinada a afirmar la importancia de la reivindicación para demostrar por
parte de los trabajadores la capacidad y poder de movilización.
3. Huelga de celo. El trabajador se ciñe de manera estricta a lo señalado en el reglamento interno. No hay
abandono del lugar de trabajo.
4. Operación tortuga. El trabajo se cumple con lentitud o en condiciones técnicas inadecuadas.
5. Parálisis relámpago. Interrupción colectiva rápida e intempestiva en uno o diversos sectores de la misma
organización.
6. Faltas o retrasos del personal en sectores vitales. Se originan de modo voluntario creando problemas
graves a la normalidad de las operaciones.
7. Parálisis de proveedores vitales. Intento de perjudicar una organización paralizando las organizaciones
satélites que suministran materia prima o servicios esenciales para que funcione.
8. Rehusarse a trabajar horas extras.
9. Ocupación del lugar del trabajo. Es una agresión contra la libertad de trabajo y contra la propiedad privada
y al mismo tiempo un delito civil y penal.

10. Sabotaje.
Empleo de medios violentos y ocultos para destruir bienes, materias primas, materiales o dañar
máquinas, instalaciones, o sea, bienes de la empresa.