Primera lectura

Conceptos básicos de BATNA: aumente su poder en la mesa de

negociaciones
1. Evalúe su MAPAN utilizando un proceso de cuatro pasos.
Adaptado de "¿Aceptar o rechazar? A veces, la parte más difícil de la negociación
es saber cuándo alejarse ", por Deepak Malhotra (profesor, Harvard Business
School), publicado por primera vez en el boletín de negociación, agosto de 2004
Fue un caso clásico de una asociación comercial que salió mal. Después de
construir juntos una empresa de construcción rentable durante varias décadas,
Larry Stevenson y Jim Shapiro reconocieron que sus diferencias se habían vuelto
irreconciliables. Stevenson quería comprar a Shapiro, que estaba dispuesto a
vender por el precio correcto. Después de meses de regateo y maniobras legales,
Stevenson hizo su oferta final: $ 8,5 millones por las acciones de Shapiro en la
compañía.
La compañía tiene un valor aproximado de $ 20 millones, pensó Shapiro para sí
mismo. Soy dueño del 49% de las acciones. Diablos, ayudé a construir esta
empresa. No voy a aceptar nada menos que mi parte justa: $ 10 millones. Prefiero
pelear en la corte que aceptar $ 8.5 millones. Shapiro rechazó la oferta, y cada
parte se preparó para un juicio.
La razón de Shapiro para rechazar la oferta de Stevenson parecía bastante
razonable.
Además, los abogados de Shapiro le aseguraron que un fallo judicial
probablemente estaría a su favor.
Sin embargo, Shapiro tomó la decisión equivocada. Podría haber descubierto esto
si hubiera evaluado su BATNA, su mejor alternativa a un acuerdo negociado. El
BATNA de un negociador es el curso de acción que seguirá si la negociación
actual resulta en un punto muerto. Una evaluación de su mejor alternativa a un
acuerdo es fundamental si desea establecer el umbral en el que rechazará una
oferta
Los negociadores efectivos determinan sus BATNA antes de que comiencen las
conversaciones. Cuando no lo hace, es probable que cometa un error costoso:
rechazar un acuerdo que debería haber aceptado o aceptar uno que hubiera sido
sabio rechazar. En la negociación, es importante tener grandes aspiraciones y
luchar duro por un buen resultado. Pero es igual de crítico establecer un punto de
paso que esté firmemente basado en la realidad
Evaluar su MAPAN. Para determinar su MAPAN en una negociación dada, siga
estos cuatro pasos:
Haz una lista de tus alternativas. Piense en todas las alternativas disponibles si
la negociación actual termina en un punto muerto. ¿Cuáles son sus opciones sin
acuerdo?
Evalúa tus alternativas. Examine cada opción y calcule el valor de seguir cada
una.
Establece tu MAPAN. Elija un curso de acción que tenga el mayor valor esperado
para usted. Esta es su BATNA: el curso que debe seguir si falla la negociación
actual.
Calcule el valor de su reserva. Ahora que conoce su BATNA, calcule el valor de
su reserva, la oferta de menor valor que está dispuesto a aceptar. Si el valor del
acuerdo que se le propone es inferior al valor de su reserva, será mejor que
rechace la oferta y busque su BATNA. Si la oferta final es superior al valor de su
reserva, debe aceptarla.
Para evaluar su MAPAN, Shapiro primero debería haber obtenido la siguiente
información de sus abogados: costos de litigio estimados, $ 500,000; su
probabilidad de ganar en la corte, aproximadamente el 70%; y el hecho de que si
ganara, recibiría $ 10 millones por sus acciones, mientras que si perdía,
probablemente recibiría solo $ 3 millones.
Luego, Shapiro debería haber usado esta fórmula para determinar el valor real de
su BATNA:
(0.7 x $ 10MM) Valor si gana en la corte
+ (0.3 x $ 3MM) Valor si pierde en la corte
- $ 500,000 Costo de litigio
  $ 7.4MM
Shapiro debería haber determinado su valor
de reserva para la negociación con Stevenson: ¿Qué es lo menos que aceptaría?
Vale la pena señalar que, después de que el juicio estaba en marcha, Shapiro
llegó a creer que no debería haber rechazado la oferta de Stevenson. "Todavía
creo que la oferta debería haber sido más alta", dijo, "pero si pudiera regresar, la
aceptaría. La indignación justa vale algo, pero no vale $ 1.1 millones”.
2. Lleva tu BATNA al siguiente nivel
Adaptado de "Taking BATNA to the Next Level" por Guhan Subramanian
(profesor, Harvard Business School y Harvard Law School), publicado por primera
vez en el boletín de Negociación, enero de 2007.
Si su negociación actual llega a un punto muerto, ¿cuál es su mejor opción
externa? La mayoría de los negociadores experimentados entienden el valor de
evaluar su BATNA, o la mejor alternativa a un acuerdo negociado, un concepto
que Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton introdujeron en su libro seminal,
Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Grender In (Penguin, 1991 ,
segunda edicion). Incluso aquellos que no conocen el término probablemente
piensen en su BATNA instintivamente mientras se preparan para una negociación.
El conocimiento de su BATNA, especialmente si es fuerte, puede darle la
confianza que necesita para alejarse de un acuerdo deficiente
Aunque BATNA es un concepto de sentido común en el mundo de las
negociaciones, lograr la "mejor práctica" en este ámbito no es fácil. Aquí hay tres
estrategias para ayudarlo a llevar el concepto BATNA al siguiente nivel y obtener
una ventaja crítica en las próximas ofertas.
1. Traduce tu BATNA al acuerdo actual; Aquí hay una ilustración clásica del
concepto BATNA: mientras regateas por una alfombra en un bazar, eres
consciente de que puedes comprar una alfombra idéntica en un puesto cercano
por $ 100. Suponiendo que solo quieres una alfombra, no pagarás más de $ 100
en la negociación en cuestión. Tales BATNA claros tienden a existir más en teoría
que en realidad. En verdad, su mejor alternativa al acuerdo es raramente, si
alguna vez, manzanas con manzanas comparables con el acuerdo en cuestión.
¿La implicación? Al negociar, tómese un tiempo para un proceso de traducción
explícito para asegurarse de que no está renunciando a un buen acuerdo para una
BATNA en la selva. Recientemente, por ejemplo, a medida que se acercaba la
fecha límite de renovación de la póliza de seguro de su propietario, Larry decidió
hacer una "verificación de mercado" para comparar los precios. Su asegurador
actual, llamémoslo Acme, había aumentado sus tasas entre un 7% y un 10%
anualmente durante los últimos tres años, y Larry no estaba seguro de estar
obteniendo el mejor trato. Luego encontró un operador que ofrecía una política por
un 30% menos que la tasa de renovación de Acme.
Encantado, Larry estuvo muy cerca de cambiar a la nueva aseguradora. Pero
después de investigar un poco (y de recibir una guía interesada de parte de
Acme), Larry identificó importantes coberturas y definiciones de términos
enterradas profundamente en la jerga legal de las dos políticas. Después de pasar
por un proceso de traducción para comparar los precios, Larry se dio cuenta de
que Acme, su actual aseguradora, le estaba ofreciendo un mejor trato. La lección:
en lugar de asumir que el acuerdo sobre la mesa coincide con su BATNA punto
por punto, traduzca su BATNA para comprender completamente lo que significa
para la negociación actual.
2. Evaluar su BATNA con cuidado. Puede parecer un paso obvio, pero incluso
los negociadores más sofisticados a menudo no piensan en la BATNA de la otra
parte tan cuidadosamente y objetivamente como piensan en la suya. Aunque no
puede evaluar la BATNA de otra persona tan precisamente como usted puede
preguntar, "¿Qué hará él sin un trato?" Proporciona información valiosa.
Considere el caso de un agricultor de Mississippi a principios de la década de
1990. La legislatura estatal acababa de legalizar los juegos de azar en botes
fluviales, y el agricultor poseía tierras a lo largo del río Mississippi que eran muy
atractivas para el desarrollo de hoteles, restaurantes y otros negocios.
Efectivamente, un empresario se acercó al agricultor para comprar su tierra. Antes
de reunirse para negociar un precio de compra, el agricultor contrató a un profesor
de agricultura para estimar el valor de la tierra. Después de realizar pruebas de
suelo y estimar los flujos de efectivo, el profesor concluyó que el terreno valía
aproximadamente $ 3 millones.
Cuando comenzó la negociación, el agricultor guardó silencio y dejó que el
empresario enmarcara la discusión. Su oferta de apertura: $ 7 millones. Aunque
extasiado, el granjero mantuvo la compostura e hizo una contraoferta de $ 9,5
millones. Finalmente llegaron a un acuerdo de $ 8,5 millones.
Puede ver esta historia como una historia de éxito para el agricultor; después de
todo, obtuvo $ 8,5 millones cuando solo esperaba $ 3 millones. Pero, ¿qué pasaría
si el agricultor hubiera considerado la perspectiva del emprendedor, quizás
reteniendo a un experto en la industria del juego para evaluar la tierra? Podría
haber aprendido cuán rentables pueden ser los casinos y que el beneficio para el
empresario de asegurar la ubicación óptima en lugar de una segunda mejor
BATNA valía mucho más de $ 8.5 millones.
3. Piensa en las BATNA de dos niveles. En la mayoría de las negociaciones
comerciales, te enfrentas a dos contrapartes: el individuo al otro lado de la mesa y
la organización que representa. Esto significa que también enfrenta dos BATNA.
Los negociadores sofisticados piensan a través de las BATNA, tanto de la
organización como del individuo. En un caso del mundo real, un centro vacacional
buscaba tener ciertos equipos instalados en su propiedad. El fabricante del equipo
envió a Frank, el teniente recién contratado del CEO, para negociar este
importante contrato. El acuerdo resultante fue extremadamente exitoso para
ambas partes.
Unos años más tarde, el fabricante celebró su reunión anual de altos directivos en
el complejo para mostrar sus instalaciones y celebrar el acuerdo. Las dos
organizaciones sostuvieron un panel de discusión para reflexionar sobre la
dinámica de su negociación. En un momento, el moderador le pidió a Frank que
revelara su BATNA. Respondió con un análisis de un libro de texto: "Nuestra
BATNA era buscar otro contrato importante en el que demostrar poderosamente
nuestra capacidad". Cuando se le presionó, continuó: "Bueno, mi BATNA, como
un nuevo empleado, probablemente debía mirar a su alrededor. para otro trabajo
si no conseguía el trato ".
Las negociaciones más significativas se producen entre organizaciones, no
individuos; sin embargo, individuos, no organizaciones, negocian acuerdos. Por lo
tanto, es crucial considerar los incentivos de la persona en general: ¿cómo se la
compensa? ¿Cuánto tiempo ha trabajado para la empresa? ¿Cuáles son sus
aspiraciones a largo plazo? Solo examinando ambas piezas de la BATNA
obtendrá una imagen completa de las alternativas de retirada del otro lado.
3. Hacer un seguimiento de las BATNA en negociaciones multipartidistas
Adaptado de "Cómo lidiar cuando la mesa se llena", publicado por primera vez en
el boletín de negociación, agosto de 2011.
Las negociaciones entre solo dos partes pueden ser lo suficientemente difíciles de
manejar. Agregue más fiestas a la mezcla, y las cosas se vuelven mucho más
complicadas. Sin embargo, las conversaciones multipartidistas son comunes:
piense en los jefes de departamento que dividen los escasos recursos, los
miembros de la familia que debaten el futuro de una empresa o un grupo de
consumidores que inician una demanda colectiva.
Según el profesor Lawrence Susskind del Instituto de Tecnología de
Massachusetts, Lawrence Susskind y el profesor de la Facultad de Derecho de
Harvard Robert Mnookin, una de las cuestiones que hace que las negociaciones
multipartitas sean más complejas que las conversaciones a dos bandas es la
naturaleza fluctuante de la mejor alternativa de cada parte a un acuerdo negociado
(BATNA). Al prepararse para esta complicación, estará bien posicionado para
prosperar en su próxima ronda de negociaciones multipartidistas.
Al igual que en una negociación de dos partes, debe entablar conversaciones
multipartitas con una idea sólida de su BATNA, es decir, qué hará si un acuerdo
no se materializa. El conocimiento de su BATNA puede ayudarlo a mantenerse
firme frente a las ofertas que no alcanzan sus objetivos.
Supongamos que Mark, un profesional de marketing desempleado, se está
preparando para reunirse con sus tres hermanos para discutir el futuro de su
negocio familiar marginalmente rentable. La preferencia de Mark es disolver el
negocio y usar su parte de los activos para comenzar una empresa de consultoría.
Sin embargo, él sabe que uno o dos de sus hermanos preferirían mantener el
negocio como está o venderlo. Si la negociación no funciona como le gustaría,
Mark decide que su BATNA es mudarse a una ciudad de todo el país donde un
colega le ofreció un trabajo.
También debe intentar analizar las BATNA de las otras partes en la mesa. El
cálculo aproximado del mínimo que puede ofrecer a alguien para asegurar un
compromiso lo ayudará inmensamente. Mark, por ejemplo, espera que su
hermana Leah, que ha estado involucrada en el negocio, exigirá una gran parte
del pastel a cambio de aceptar disolverlo. Él estima que ella pedirá el 50% de los
activos, pero estará dispuesta a conformarse con alrededor del 40% y aceptar un
puesto con un cliente.
En las negociaciones entre un gran número de partes, determinar el BATNA de
cada parte puede ser una tarea desalentadora, incluso imposible. Por lo menos,
trate de prever cómo los partidos pueden alinearse y estimar la BATNA de cada
posible coalición.
Una vez que comiencen las discusiones, las BATNA de las partes comenzarán a
fluctuar, según Susskind y Mnookin. Por ejemplo, imagine que Mark convence a
su hermana Jaclyn y a su hermano Tom de que el negocio debería disolverse. En
este punto, debido a que Leah es superada en número, su BATNA se convierte en
un virtual no tema. Sin embargo, para preservar su relación con ella y entre ellos,
sus hermanos se centran en dividir los activos de una manera que los satisfaga a
todos. Una matriz de pagos (una hoja de cálculo que enumera los nombres de las
partes en filas, los temas que se discutirán en columnas y las prioridades de las
partes sobre esos temas en los cuadros que se forman) lo ayudará a realizar un
seguimiento de las BATNA cambiantes además de Preferencias de las partes.
4. Anticipar los peligros ocultos de la investigación BATNA
Adaptado de "Estimado entrenador de negociación: riesgos ocultos del desarrollo
de BATNA", por Francesca Gino (profesora, Harvard Business School), publicado
por primera vez en el boletín de negociación, mayo de 2012.
Pregunta: Recientemente me pusieron a cargo de las negociaciones con un
proveedor involucrado en uno de los productos de nuestra empresa. Dado lo que
aprendí en la escuela y en los libros de negociación, hice mi tarea: comencé a
explorar opciones con otros proveedores para ganar poder y reducir el riesgo en
caso de que las negociaciones actuales con mi proveedor preferido se deterioren.
Invertí bastante tiempo (¡y dinero!) Creando esas opciones, pero al final no estaba
interesado en buscarlas, y las dejé ir. Ahora no puedo evitar preguntarme: ¿fue un
error investigar tanto?
Profesora Francesca Gino: Los negociadores a menudo dedican tiempo y
energía a buscar alternativas al acuerdo actual para ganar más poder en la mesa
de negociaciones. En los textos e investigaciones de negociación clásicos,
encontrará el mismo consejo: los negociadores deberían invertir recursos para
fortalecer su mejor alternativa a un acuerdo negociado (BATNA), o su alternativa
alternativa, en caso de que las partes no lleguen a un acuerdo acuerdo.
Invertir en alternativas externas mejora el poder al brindarle otras oportunidades si
la negociación actual no puede o no le proporcionará el resultado que desea. Por
lo tanto, las alternativas externas a menudo conllevan costos hundidos o
inversiones irrevocables que mantienen abierta la posibilidad de seguir otros
cursos de acción específicos en el futuro. En una situación como la suya, las
inversiones en alternativas externas pueden mejorar su influencia en la
negociación.
¿Hasta aquí todo bien, no? Bueno, hay más en la historia. Además de ayudarlo a
mejorar su poder, estas inversiones para fortalecer su BATNA pueden tener otras
consecuencias potencialmente no deseadas. Su comprensión de que las
inversiones que realizó y descartó representan costos irrecuperables puede
afectar su comportamiento en la negociación actual de formas que no espera.
Específicamente, la investigación que realicé con mi colega de la Harvard
Business School, Deepak Malhotra, muestra que la medida en que los tomadores
de decisiones invierten directamente en opciones externas influye en el derecho
que sienten en la negociación actual. Cuando decidió renunciar a las opciones en
las que invirtió tiempo y dinero en crear, puede sentir que desperdició recursos.
Esta pérdida percibida crea un deseo de una ganancia de contrapeso. Por lo tanto,
es probable que desencadene una sensación de derecho: la sensación de que
merece un resultado favorable en la negociación actual. Nuestra investigación
muestra que cuanto más costosa sea la inversión de un negociador en el
desarrollo de una BATNA fuerte, más fuertes serán esos sentimientos de derecho.
Descubrimos que este sentido de derecho hace que el negociador tenga grandes
aspiraciones en la relación actual, y estas aspiraciones alimentan el
comportamiento oportunista.
Sus costos hundidos, y no simplemente el apalancamiento proporcionado por las
opciones externas que creó, pueden llevarlo a explotar a su contraparte de
maneras que podrían dañar su relación en el futuro. Entonces, por ejemplo, puede
encontrarse mintiendo o tergiversando información a su contraparte en un intento
de mejorar sus resultados. Es posible que se sienta con derecho a utilizar
estrategias agresivas para llegar a un mejor acuerdo para usted. Sin que te des
cuenta, las alternativas pasadas están influyendo en tu comportamiento.
Como es probable que esté interesado en mantener una buena relación con el
proveedor en su negociación actual, debe considerar el efecto que las opciones
perdidas en las que invirtió podrían tener en sus expectativas y comportamientos a
medida que negocia. Es decir, sus inversiones anteriores pueden comprometer
sus estándares éticos. Al permanecer vigilante sobre la negociación de buena fe y
la buena voluntad recíproca, debería poder salir de la sombra proyectada por los
costos hundidos.

Segunda lectura
Habilidades de comunicación intercultural para ejecutivos de negocios
internacionales
Hacer frente a los enfrentamientos culturales
Al entrar al lobby del Soho Grand Hotel con su traje más conservador, Stan
rebosaba de confianza al acercarse a un importante cliente potencial, el
Vicepresidente Sugimoto de MTV-Japón. Al ver a Sugimoto, elegantemente
vestido, charlando con algunos músicos, Stan se le acercó con una profunda
reverencia y saludos de respeto tradicionales japoneses. Cuando escuchó la
respuesta de Sugimoto: "¿Qué pasa con eso, mi hombre?", Stan sintió una
sensación de hundimiento en el estómago.
Como Stan entendió en retrospectiva, esa noche levantó innecesariamente las
barreras culturales entre él y Sugimoto. Debería haberse dado cuenta, basándose
en el empleador de Sugimoto, su elección de hotel e incluso su ropa, que su
incómodo intento de modales japoneses tradicionales solo avergonzaría a su
huésped.
La mayoría de nosotros podemos identificarnos con el falso paso de Stan. En
nuestra era de diversidad y globalización, el respeto por las diferencias culturales
se enfatiza constantemente. Sin embargo, nuestras contrapartes son personas
complejas que no necesariamente seguirán sus guiones culturales. ¡A veces la
cultura importa mucho, a veces no!
Cuando hacemos juicios, confiamos en esquemas: plantillas cognitivas que
brindan respuestas listas y de bajo esfuerzo. Los esquemas culturales explican los
sesgos de comportamiento distintivos exhibidos por los negociadores de una
cultura particular. Suponga que un comprador en una negociación de compras se
sorprende con la alta oferta inicial de un nuevo vendedor. Puede preguntarse:
"¿Este vendedor está tratando de robarme, o su producto requiere un resultado
final alto?" Un esquema cultural estadounidense central atribuye el
comportamiento a los rasgos de personalidad (como en el dicho "El carácter es el
destino"). Si sigue este esquema, interpretará la oferta del vendedor en términos
de factores personales (la codicia del vendedor) en lugar de en términos de
factores situacionales (la posición de negociación del vendedor).
Plazos, distracciones, estresores emocionales, responsabilidad: todos estos
factores hacen que los negociadores sean más propensos a confiar en esquemas
culturales en lugar de considerar un problema desde múltiples ángulos. La
comprensión de estos factores desencadenantes puede ayudarlo a lidiar con la
cultura en la mesa de negociaciones.
Por ejemplo, puede permitirle anticipar hasta qué punto la cultura dará forma al
comportamiento de su contraparte. Y puede hacer más que predecir el
comportamiento, puede ayudarlo a influir en él. Puede configurar de antemano
muchas características de la negociación: la ubicación, los miembros de su
equipo, los temas de la agenda, etc., para reducir la posibilidad de malentendidos
culturales. En su comportamiento en la mesa de negociación, también puede
trabajar para minimizar las demandas de atención, los estresores emocionales y
las señales cognitivas que provocan el pensamiento basado en la cultura.
Considere el caso de un gerente que estaba negociando una empresa conjunta
entre su empresa de Silicon Valley y una importante empresa japonesa de
electrónica. La comunicación y la confianza se habían desintegrado, y las
reuniones en San José y Tokio no habían logrado restablecer un entendimiento
común. En ambos entornos, los visitantes se sintieron desprevenidos y a la
defensiva, mientras que los anfitriones estaban rodeados de distracciones y
momentos culturales. Entonces, las dos partes decidieron reunirse en un resort
hawaiano, a medio camino geográficamente y de otras maneras también. Aunque
dentro de los Estados Unidos, el complejo atiende principalmente a turistas
japoneses. El idioma principal era el inglés, pero el ambiente era tanto asiático
como americano. En este contexto, las barreras culturales disminuyeron y se
restableció la confianza.
Adaptado de "Cuando la cultura cuenta, y cuándo no lo hace", de Michael W.
Morris (profesor, Universidad de Columbia), publicado por primera vez en el
boletín de Negociación (junio de 2005).

Considerar la cultura frente a otros factores importantes.

Como miembros de organizaciones y familias, todos sabemos por experiencia que
incluso las personas con antecedentes idénticos pueden tener estilos y valores de
negociación muy diferentes. No obstante, seguimos intrigados por la idea de que
surgen patrones distintos entre negociadores de diferentes culturas.
Los investigadores confirman una relación entre la cultura nacional y el estilo de
negociación y el éxito. Un proyecto en curso patrocinado por el Centro de
Investigación de Resolución de Disputas de la Universidad Northwestern está
explorando el vínculo entre el proceso y los resultados, específicamente, cómo las
tendencias culturales conducen a ciertas elecciones de proceso, que, a su vez,
pueden conducir a mejores o peores resultados de negociación.
Un estudio realizado por el centro descubrió que los negociadores de los Estados
Unidos generalmente comunican sus prioridades más directamente que sus
homólogos japoneses, una ventaja en la mesa de negociaciones. Sin embargo,
debido a que los negociadores japoneses son generalmente buenos para hacer
inferencias, coinciden con el desempeño de los estadounidenses en su capacidad
de usar información para generar ganancias conjuntas.
Por el contrario, los negociadores de Hong Kong y Rusia no crean tanto valor
como los negociadores estadounidenses y japoneses, aunque por razones muy
diferentes. Los negociadores de Hong Kong a menudo no comparten suficiente
información para identificar compensaciones beneficiosas, mientras que los
negociadores rusos tienden a depender demasiado de las tácticas de poder.
Aunque los hallazgos confirman algunos estereotipos nacionales familiares, sería
un grave error suponer que las tendencias grupales predicen de manera confiable
el comportamiento de cualquier individuo. La contribución importante de esta
investigación es que las diferencias culturales en la negociación no dependen
precisamente de dónde nació un negociador. Por el contrario, dependen de lo que
ese negociador realmente haga en la mesa de negociaciones. La capacidad de
participar en una comunicación constructiva, al revelar e interpretar información,
es mucho más importante que el pasaporte de un negociador.
Prepárese para posibles barreras culturales.

Incluso con un lenguaje común y las mejores intenciones, los negociadores de

diferentes culturas enfrentan desafíos especiales. Intente seguir estas pautas
cuando se prepare para hablar con alguien de una cultura diferente:
1. Investigue los antecedentes y la experiencia de su contraparte. Con un poco de
tarea, debería poder saber quién será su socio negociador y conocer algunos
detalles sobre sus antecedentes y experiencia. Si su contraparte tiene una gran
experiencia en negociaciones internacionales, probablemente pueda suponer que
los estereotipos culturales (y cualquier esfuerzo por modificar su estrategia de
negociación en consecuencia) probablemente crearán nuevas dificultades de
comunicación en lugar de resolver las antiguas. Si tiene problemas para obtener
información sobre su socio negociador, solicite a un intermediario con contactos
en esa empresa u organización que le haga consultas. (Asegúrese de que el
intermediario comprenda que no está autorizado a hacer ningún compromiso en
su nombre).
2. Obtenga un asesor de la cultura de su contraparte. Si descubre que la persona
con la que es probable que esté negociando tiene poca o ninguna experiencia
internacional o intercultural, considere reclutar a alguien de su cultura para que le
sirva como su "segundo" durante la negociación. En lugar de consultar a este
asesor durante las conversaciones, planifique las señales con anticipación para
indicar cuándo debe tomar un descanso para recibir asesoramiento adicional. De
esta manera, su "guía" cultural puede ayudarlo a evaluar la situación, asesorarlo
según sea necesario e incluso intervenir si siente que ha cometido un error grave
o una mala interpretación.
3. Preste mucha atención al desarrollo de la dinámica de negociación. Escuche
atentamente durante las conversaciones. Si no está satisfecho con las respuestas
que recibe, reformule sus preguntas e intente nuevamente. Si no está seguro de lo
que dijo la otra parte, repita lo que cree haber escuchado. Es seguro asumir que
las personas que viven y trabajan en diferentes entornos culturales a menudo ven
o interpretan los mismos eventos de manera diferente. Pero en nuestra era de
globalización, también es cierto que tenemos más en común a nivel de persona a
persona de lo que cabría esperar. No ignores tu intuición y ten en cuenta tus
modales.
La mayoría de los profesionales de negocios reconocen cuándo necesitan
experiencia técnica o legal para proceder con una interacción de negociación. Del
mismo modo, los negociadores interculturales deben darse cuenta de que bien
podrían necesitar ayuda para evaluar la situación de antemano, así como
interpretar las señales y las normas que podrían hacer o deshacer una
negociación en un contexto intercultural.
Adaptado de "What Gets Lost in Translation", de Lawrence Susskind (profesor,
Instituto de Tecnología de Massachusetts), publicado por primera vez en el boletín
de Negociación (septiembre de 2004).
Tratar con traductores
"El idioma de los negocios internacionales", me dijo una vez un ejecutivo británico,
"es un inglés quebrado". Afortunadamente para los negociadores
estadounidenses, que generalmente no hablan bien un idioma extranjero, si es
que gran parte de los negocios globales se realizan en inglés. - un inglés con
profusión de acentos, cadencias y sintaxis.
Debido a que la traducción complica la negociación, los ejecutivos deben
administrarla y planificarla como lo harían con cualquier otro elemento táctico en la
negociación. Basado en su libro The Global Negotiator: Making, Managing, and
Mending Deals en todo el mundo en el siglo XXI (Palgrave Macmillan, 2003),
Jeswald Salacuse ha desarrollado algunas reglas simples que pueden ayudarlo a
negociar de manera más efectiva en la traducción, cuatro de que resumimos aquí.
1, contrata a tu propio traductor y elige con cuidado. Excepto en los casos en
que existan razones especiales para la confianza, como cuando está negociando
con un socio de toda la vida, no confíe en el intérprete de la otra parte a menos
que alguien en su equipo entienda el idioma y pueda verificar la traducción. Antes
de contratar a un intérprete, intente determinar su habilidad y experiencia de
fuentes independientes, como el consulado de EE. UU. O la sucursal local de un
banco multinacional. En muchos países, la capacidad lingüística de las personas
que se autodenominan "intérpretes profesionales" varía considerablemente
Contratar a un intérprete mediocre puede causar estragos involuntarios. Hace
varios años, un equipo de negociación estadounidense en China se sorprendió
cuando su simple solicitud de traer tres máquinas de escribir al país fue rechazada
por funcionarios del gobierno al otro lado de la mesa. Solo después de una hora
de disputas se hizo evidente que el intérprete había traducido mal la palabra
inglesa "máquina de escribir" como la palabra china "taquígrafo".
2, Informe a su traductor antes de que comiencen las negociaciones. Los
traductores pueden ser expertos en idiomas, pero rara vez serán expertos en su
negocio. El contexto da sentido a las palabras, pero los intérpretes rara vez
conocerán el contexto comercial de su acuerdo. Por esta razón, debe informar a
su intérprete de antemano sobre los antecedentes de la negociación: la naturaleza
de su empresa, su negocio y el acuerdo que espera concertar. También debe
explicar qué tipo de traducción espera. Por ejemplo, si desea una traducción
palabra por palabra en lugar de un resumen, deje claro ese requisito.
3, mantente en guardia. Algunos intérpretes, por intereses personales o ego,
intentarán tomar el control de las negociaciones o inclinarlos de una manera
particular. Este riesgo puede ser especialmente alto si el intérprete también trabaja
como intermediario, agente o consultor de negocios y espera oportunidades de
negocios futuras de su acuerdo. Debe protegerse contra tales juegos de poder
aprendiendo lo suficiente sobre su traductor para determinar posibles conflictos de
intereses y manteniéndose alerta durante las conversaciones para asegurarse de
que su traductor no agregue asesoramiento comercial personal.
4, asegúrese de "fragmentarlo". Cuando negocie en traducción consecutiva,
hable en fragmentos cortos y pequeños, deteniéndose después de cada uno para
darle al intérprete la oportunidad de traducir sus palabras. Los negociadores sin
experiencia pueden estar tan absortos en la entrega de su mensaje que se olvidan
de hacer una pausa, o lo hacen solo después de hacer una declaración muy larga.
Esto puede confundir al intérprete y contribuir a traducciones inexactas. Cuando
planifique su presentación, recuerde hacer una pausa con frecuencia.

Evita los estereotipos éticos

Como la profesora Cheryl Rivers de la Universidad Tecnológica de Queensland en
Brisbane, Australia, señaló en una revisión de la literatura, los negociadores
experimentados a menudo escuchan historias sobre los comportamientos poco
éticos de personas de otras nacionalidades. Quizás surjan los problemas más
difíciles en torno a lo que Rivers llama tácticas de negociación "éticamente
ambiguas". La ambigüedad puede llevarnos a llegar a conclusiones siniestras
sobre los motivos de nuestras contrapartes, particularmente cuando carecemos de
una comprensión sólida de la cultura de un oponente.
Rivers resume una variedad de diferencias culturales en la negociación. Por
ejemplo, es más probable que los asiáticos consideren que cultivar una relación
con una contraparte negociadora a través de obsequios caros, entretenimiento o
favores personales es más éticamente apropiado que los estadounidenses o
canadienses. Del mismo modo, señala que aunque los mexicanos tienen
estándares más altos que los estadounidenses sobre lo que es éticamente
apropiado, es más probable que la necesidad lleve a los mexicanos a violar estos
estándares.
Como cualquier diferencia entre grupos, estas diferencias culturales son
pequeñas, en promedio. No obstante, tendemos a abusar de los estereotipos que
surgen de estas pequeñas diferencias, y estos estereotipos nos impiden observar
información individualizadora importante. Por lo tanto, con demasiada frecuencia
actuamos como si la persona al otro lado de la mesa representara el estereotipo
cultural que esperamos. A partir de sus declaraciones y comportamientos,
buscamos información confirmatoria para respaldar estos estereotipos. Quizás lo
más problemático, cuando una contraparte usa tácticas de negociación éticamente
ambiguas, adoptamos explicaciones siniestras por sus motivos.
Cuando se trata de comportamientos de negociación, a menudo existe más
variación dentro de las culturas que entre ellas. Los negociadores deben buscar
información sobre las diferencias individuales y culturales. Sin embargo, es más
probable que los negociadores asuman que las personas de otras culturas se
comportan de manera poco ética que darse cuenta de que los estándares de
comportamiento ético varían. Por lo tanto, no llegue a conclusiones severas sobre
los motivos de la otra parte cuando sean posibles explicaciones más benévolas
para su comportamiento.
Considere el enfoque de equipo
Según la sabiduría convencional, cuando se trata de negociación, hay fuerza en
los números. De hecho, varios estudios experimentales han respaldado la idea de
que, si puede, debe traer al menos a otra persona de su organización a la mesa
de negociaciones. En promedio, esta investigación ha encontrado que los equipos
intercambian más información que los negociadores en solitario, hacen juicios más
precisos de la otra parte y crean más valor, lo que resulta en mayores ganancias
en comparación con los individuos.
Los investigadores Michele J. Gelfand, Jeanne M. Brett, Daphne Huang, Lynn Imai
y Hwa-Hwa Tsai probaron estos hallazgos en diferentes culturas y contextos. En
los Estados Unidos, los equipos que participaron en un ejercicio que involucraba
un posible acuerdo superaron a los negociadores en solitario; sin embargo, los
equipos tuvieron un desempeño inferior en los negociadores en solitario en el
mismo ejercicio en Taiwán. Cuando los participantes tuvieron que resolver una
disputa en lugar de llegar a un acuerdo, los resultados cambiaron: los equipos y
los negociadores en solitario lograron resultados similares en los Estados Unidos,
y los equipos superaron a los negociadores en solitario en Taiwán.
¿Qué explica estos hallazgos intrigantes? Los investigadores plantean la hipótesis
de que en culturas colectivas como Taiwán, los equipos de negociación se centran
en desarrollar relaciones, tanto dentro del equipo como a través de la mesa, y por
lo tanto es menos probable que se desafíen entre sí. El resultado es una mayor
armonía, y menos fricción que se necesita para generar alternativas novedosas.
Por el contrario, el estrés de la disputa en las culturas colectivistas puede llevar a
los negociadores solitarios taiwaneses a participar en una "respuesta de vuelo" y
tomar una oferta mínima, mientras que un equipo proporciona el apoyo y la
seguridad necesarios para permanecer en la mesa. Además, los investigadores
plantean la hipótesis de que los equipos estadounidenses en una disputa
sucumbirán a una competencia excesiva, inhibiendo así la creación y distribución
de valor.
Si bien se debe hacer más trabajo para identificar los factores que subyacen a
estos resultados, está claro que la noción de "fuerza en los números" es específica
del contexto. La próxima vez que se esté preparando para una negociación
comercial importante, piense en los factores culturales y contextuales antes de
decidir si enfrentará a su contraparte con un equipo o solo.