FACULTAD DE

INGENIERIA
CARRERA DE INGENIERIA DE MINAS

ECONOMÍA MINERA.

“Evaluación de las estrategias de Porter”

Autores:
BARDALES GONZALES, Oswaldo
FLORES CHILON, María Lucy
HERNÁNDEZ BECERRA, Jenny
HUANGAL LÓPEZ, Eduardo
TOLEDO REVILLA, Claudia Lileht
VILLANUEVA CASTREJON, Wilder

Asesor:
Ing. Brian Keith, Huby S.

Cajamarca – Perú-201
 Evaluación de las estrategias de Porter.

ÍNDICE.
RESUMEN. ................................................................................................................. 4
CAPITULO I. .............................................................................................................. 5
1. INTRODUCCION. .............................................................................................. 5
1.1. OBJETIVOS. ................................................................................................ 5
1.1.1. OBJETIVO GENERAL. .......................................................................... 5
1.1.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS. .................................................................. 5
CAPITULO II. ............................................................................................................ 6
2. MARCO TEORICO............................................................................................ 6
2.1. BIBLIOGRAFÍA DE MICHAEL PORTER. ............................................. 6
2.2. ESTRATEGIAS DE MICHAEL PORTER. ................................................ 8
2.2.1. Liderazgo en costos. ............................................................................... 9
2.2.2. Diferenciación. ..................................................................................... 14
2.2.3. Enfoque. ............................................................................................... 20
2.3. MODELOS DE PORTER. ......................................................................... 25
2.3.1. Rivalidad entre competidores actuales ............................................... 25
2.3.2. Amenaza de competidores potenciales ................................................ 27
2.3.3. Poder de negociación de proveedores.................................................. 30
2.3.4. Poder de negociación de clientes ......................................................... 31
2.3.5. Amenaza de los productos sustitutivos................................................ 33
2.4. NICHO DE MERCADO. ............................................................................ 35
2.4.1. Características de un nicho de mercado ............................................... 35
2.5. COMO SE USA EN EL MUNDO ACTUAL LAS ESTRATEGIAS DE
PORTER. .............................................................................................................. 37
Ejemplos ................................................................................................................ 37
2.6. QUE TAN IMPORTANTE SON LAS ESTRATEGIAS. .......................... 38
3. CONCLUSIONES. ............................................................................................ 39
4. ANEXOS. ........................................................................................................... 40
4.1. Anexo 1: liderazgo en costes. ...................................................................... 40
4.2. Anexo 2: diferenciación. ............................................................................. 41
4.3. Anexo 3: Enfoque. ....................................................................................... 42
4.4. Anexo 4: Rivalidad entre competidores actuales. ...................................... 43
4.5. Anexo 5: Amenaza de competidores........................................................... 44
4.6. Anexo 6: Poder de negociación de proveedores. ........................................ 45

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 Evaluación de las estrategias de Porter.

4.7. Anexo 7: Poder de negociación de clientes. ................................................ 46

PODER DE NEGOCIACIÓN DE CLIENTES ................................................ 46
4.8. Anexo 8: Amenza de los productos sustitutos. ........................................... 47
5. AMENAZA DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS ................................... 47
8. BIBLIOGRAFIA. .............................................................................................. 48

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 Evaluación de las estrategias de Porter.

RESUMEN.
Hoy en nuestro trabajo, queremos hablar un poco acerca de la estrategia según Porter y
cómo el profesional inversionista debe de llevar su empresa o industria. Porter en su libro
titulado ¨Competitive Strategy¨ nos die que la esencia de la estrategia está en elegir
actividades que sean diferentes a los competidores, este trabajo de investigación que lanzó
al mercado en el año 1980 fruto de años de investigación, fueron lo certificaron para
realizar un hito en la conceptualización y la práctica de los análisis de las empresas y sus
competidores. Porter en innumerables ocasiones ha descrito la estrategia competitiva,
como las acciones ofensivas que puede lograr hacer una empresa, para crear una posición
firme dentro de un mercado, dichas acciones son las respuestas a las tres fuerzas
competitivas que el mismo Porter ha identificado, como indicador determinante de la
naturaleza y el grado de competencia que están rodeadas las industrias, que como
resultado buscaba un importante rendimiento sobre la inversión.

Las tres estrategias de Porter, quien pudo identificar gracias a su trabajo de investigación,
se pueden utilizar en una empresa de manera individual o en conjunto, con el fin de crear
a largo plazo el posicionamiento admisible que sobre pasa el desempeño de los
competidores en una empresa. El principal objetivo de las estrategias de Porter la
búsqueda del desarrollo general de una empresa o industria, teniendo como eje central la
competitividad para la misma.

Las tres estrategias de Porter son:

Liderazgo en costos. Que tiene como finalidad, vender las mercancías a precios unitarios
extremadamente bajos, a través de una reducción en los costes.

Diferenciación. Elaborar o vender productos que sean originales, que puedan lograr
distinguirse de la competencia y que tengan la particularidad de no ser fácilmente
imitables por la competencia.

Enfoque. Tiene como finalidad de orientar la atención en un segmento especifico del

mercado, en otro sentido, concentra los esfuerzos en producir o vender mercancías que
puedan llenar las expectativas del cliente.

4
 Evaluación de las estrategias de Porter.

CAPITULO I.
1. INTRODUCCION.
En este capítulo vamos a desarrollar los conceptos que tienen como finalidad las
estrategias de Porter y como son usadas en el nivel competitivo. Si bien el núcleo
central de este tema lo constituye las estrategias que nos propuso hace ya algunos
años Michael Porter. Las estrategias competitivas consisten en tomar acciones
defensivas u ofensivas para establecer una posición dominante en la industria y
para anteponerse a las fuerzas de competitivas. Cuando una empresa posee una
ventaja competitiva muestra cierta superioridad frente a sus competidores, lo que
les permite contar con una rentabilidad mayor a la rentabilidad promedio de la
industria. Según Michael E. Porter, existen tres estrategias competitivas genéricas
que al aplicarlas eficazmente, contribuyen a que la empresa tenga un mejor
desempeño que sus rivales en la industria. Estas estrategias son: El liderazgo, La
Diferenciación y el Enfoque.
Primeramente estudiaremos su concepto, es decir, qué se entiende por estrategia
genérica competitiva, cuál es su naturaleza, en qué nivel de aplica, cuáles son sus
fuentes, así como otras cuestiones relacionadas con la misma, seguidamente
analizaremos las estrategias genéricas competitivas basadas en los argumentos de
Michael Porter. La manera de analizarlas será la forma clásica en la que
empezaremos por la estrategia de liderazgo en costes, seguiremos por la estrategia
de diferenciación y finalizaremos por la de enfoque.

1.1. OBJETIVOS.
1.1.1. OBJETIVO GENERAL.
 Brindar información a nuestros compañeros de ECONOMIA
MINERA, sobre lo que son “Evaluación de las estrategias de
Porter”.

1.1.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS.

 Entender lo que son “Evaluación de las estrategias de Porter”.

 Explicar todo lo que son “Evaluación de las estrategias de Porter”
5
 Evaluación de las estrategias de Porter.

CAPITULO II.

2. MARCO TEORICO.

2.1. BIBLIOGRAFÍA DE MICHAEL PORTER.

Michael Eugene Porter, mejor conocido como Michael Porter (23 de mayo de
1947), economista, investigador y conferencista. Nació en Ann Arbor, Michigan,
Estados Unidos. Debido a la profesión de su padre, Oficial de la Armada, estuvo
en varias partes del mundo. La preparatoria la realizó en New Jersey. Era amante
de los deportes, practicó golf, futbol americano, béisbol. Fue llamado para
participar en el equipo de la NCAA. Pero su ingreso a la universidad obstaculizó
dicho evento. Entró a la universidad de Princeton a estudiar Ingeniería Mecánica
y Aeroespacial. De ahí, trabajó en la Armada de Estados Unidos, incentivado por
su padre, alcanzando el rango de capitán.
Supo que este mundo no era al que quería pertenecer el resto de su vida. Por ello,
en 1971 se retiró para iniciar un master en administración de empresas en la
Universidad de Harvard y, luego, empezó un doctorado en economía empresarial
en la misma universidad. En 1984 fue cofundador de una firma de consultoría en
administración y estrategia que se llamó Monitor Group. Posteriormente, escribió
su primer artículo, llamado, Cómo las fuerzas competitivas dan forma a la
estrategia, fue publicada en Harvard Business Review. En este artículo expuso
su Modelo de las Cinco Fuerzas, se ha convertido en una herramienta fundamental
para cualquier estudiante de administración.
Al año siguiente, publicó Estrategia Competitiva, su primer libro, en este
desarrolló el análisis sobre la matriz de estrategias genéricas, esta fue una
herramienta muy utilizada pero igualmente cuestionada. Fue muy acogida esta
estrategia en los países japoneses. Años después, Porter ingresó a la lista de best
sellers con su libro Ventaja Competitiva, en este nuevo libro se enfocó en el
desarrollo de la cadena de valor. Esta herramienta sirve para identificar las fuentes
de la ventaja competitiva de las empresas, el modelo tuvo gran popularidad.
En suma, Porter acuñó un modelo teórico que definió las actividades que debe
desarrollar una empresa para maximizar la creación de valor añadido al cliente

6
 Evaluación de las estrategias de Porter.

final, esta operación debe minimizar los costes. Este nombre fue dado por Porter
debido a que consideró cada actividad como un eslabón de una cadena, en la cual
paso a paso se va añadiendo valor al producto.
Porter tuvo una inclinación y gusto por la escritura. El siguiente libro fue La
Ventaja Competitiva de las Naciones (1990), en este libro realizó un análisis
comparativo y detallado sobre las variables competitivas de diversos países y las
regiones. Demostró que la competitividad estaba relacionada con la abundancia y
la calidad de los factores de producción, así como de las condiciones de la
demanda y de la estrategia, la estructura y la rivalidad de las empresas, esta
hipótesis fue conocida como el “diamante de Porter”.
Por sus aportes recibió varios galardones, invitaciones a instituciones académicas
y para dictar conferencias en varios lugares. Sus conceptos han tenido un alcance
mundial y le han ganado el reconocimiento del padre de la estrategia competitiva.
Aunque, ha sido víctima de varias críticas, es innegable que sus aportes han
servido como pilares para el desarrollo del análisis organizacional. Las obras más
importantes son: How competitive forces shape strategy (1979), Competitive
Strategy (1980), Competitive Advantage (1985), From Competitive Advantage to
Corporate Strategy (1987), What is Strategy (1996), entre otras.
Como mencionamos anteriormente fue un economista muy entregado y
apasionado por la escritura, por ello, su producción posee más de 18 libros y
alrededor de 125 artículos sobre estrategia corporativa y competitividad. Ejerció
como profesor en la Escuela de Negocios de Harvard y directo del Instituto para
la Estrategia y Competitividad.
Sus enseñanzas inspiran muchos cursos sobre estrategia y competitividad en
escuelas de administración y negocios en todo el mundo. Durante sus cátedras y
conferencias defendió la idea de la importancia de que las empresas para prosperar
deben primero superar a sus contrincantes. Para conseguir esto los gerentes no
solo deben invertir tiempo y dinero para hacerse a productos de última tecnología,
sino que además de apostar por iniciativas que le den un valor añadido al cliente.
The Economist, semanario británico afirmó que Porter ha ayudado con sus teorías
a desarrollar el capitalismo global. Sin olvidar sus estudios más actuales sobre
responsabilidad social, valor compartido, desarrollo económico en áreas rurales o

7
 Evaluación de las estrategias de Porter.

estrategias digitales, muy provechosas para el mundo del mercado virtual. En el

año 2000 recibió la distinción de University Professor, máximo reconocimiento
dado a los profesores por su labor académica y profesional. Ha sido asesor de
directivos de empresas internacionales como: Nestlé, DuPont, Procter & Gamble,
o Sysco. Fue asesor del Gobierno norteamericano y del Congreso.
Este famoso ingeniero e investigador norteamericano explica que sus ideas sobre
estrategia corporativa tienen total vigencia, asegurando que los pilares
competitivos de la industria son imperecederos y perdurables en el tiempo.
Obviamente no olvida que existen nuevas variables y el mercado global se mueva
a mayor velocidad. La importancia de sus teorías, en especial, de su modelo
estratégico de las Cinco Fuerzas, es la total aplicabilidad a la industria de hoy.

2.2. ESTRATEGIAS DE MICHAEL PORTER.

Quizás una de las propuestas más apasionantes y a la vez que más ha influido en
el campo de los estudios estratégicos es la formulada por Porter allá por la década
de los ochenta del siglo pasado (Aranda, 2012, pág. 4). Este modelo consta de tres
dimensiones diferenciadas pero ciertamente complementarias. La primera trata de
la determinación del atractivo del sector industrial. Esto se consigue a través del
estudio de las cinco fuerzas competitivas (proveedores, compradores, productos
sustitutivos, competidores potenciales y competidores actuales). El análisis del
poder que ejercen estas cinco fuerzas competitivas sobre la empresa nos
proporcionará, junto con las barreras de entrada y salida, el instrumento adecuado
para medir el referido atractivo del sector industrial, según Porter. En cierta
manera este podría ser el fundamento del análisis externo. La segunda dimensión
se refiere a la cadena de valor. Esta consiste básicamente en el conjunto de
actividades que una empresa desempeña para diseñar, producir, llevar al mercado,
entregar y apoyar a los productos (Porter, 1985). Así, una empresa posee una serie
de actividades que realiza en su acontecer diario estando encadenadas entre sí y
con el exterior, de una determinada manera que le confiere una posición
competitiva determinada. Por tanto, el estudio de la cadena de valor de una
empresa no es más que una forma de estudiar a la empresa por dentro para
descubrir como funciona, es decir, de realizar un análisis interno. Por último,

8
 Evaluación de las estrategias de Porter.

Porter diseñó una taxonomía sobre la estrategia que cierra este ciclo y le permite,
una vez analizados los entornos externo e interno (la empresa) formular una
estrategia que pudiera valer para conseguir, como él mismo señala, ventajas
competitivas sostenibles en el tiempo. A la explicación de las estrategias señaladas
por Porter nos dedicamos a continuación. Lo primero que debemos señalar es ¿qué
es una estrategia competitiva para Porter? Este concepto está perfectamente
desarrollado en sus dos capitales obras que no debemos olvidar, Competitive
Strategy, publicada por The Free Press en 1980 y traducida al español en México
por la Compañía Editorial Continental Sociedad Anónima (CECSA) en 1982 con
el título Estrategia Competitiva; y Competitive Advantage, publicada y traducida
por la misma editorial en el año 1985 y 1987 respectivamente con el título Ventaja
Competitiva. En estas dos obras complementarias, Porter desarrolla el concepto
de ventaja competitiva, definiéndola a partir de la estrategia, como aquella que
emprende acciones ofensivas o defensivas que crean una posición defendible en
un sector industrial para enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y
obtener así un rendimiento superior sobre la inversión de la empresa (Porter,
1985). Pero esta ventaja competitiva debe ser sostenible en el tiempo, pues la
misma otorgará a la empresa que la tenga, una posición relativa mejor que la de
sus competidores. Tres son las opciones estratégicas propuestas por Porter; el
liderazgo en costes, la diferenciación y el enfoque. (Porter, 1980).

2.2.1. Liderazgo en costos.

Esta estrategia requiere un conocimiento detallado y profundo de las
actividades de la cadena de valor para identificar aquellas en las cuales
se pueden alcanzar ventajas en costos. El análisis de las actividades en
la cadena de valor se realiza desde el punto de vista de los impulsores
de costos. El principal motor en la estrategia de liderazgo de costos es
la curva de experiencia, según la cual el costo unitario de producción
disminuye con el número acumulado de unidades producidas. Esta
ventaja se considera de carácter sostenible, puesto que no es fácil de
imitar por los seguidores mientras no cambie la tecnología de

9
 Evaluación de las estrategias de Porter.

producción. En contraste, las economías de escala pueden ser imitadas

más fácilmente. (Francés, p.107)
La estrategia de liderazgo en costes es recomendable cuando:
 El producto está estandarizado (se ofrecen muchos productos
iguales en calidad y precio), y es ofrecido por múltiples
oferentes o empresas.
 Existen pocas maneras de conseguir la diferenciación de
productos (tratar de hacer que tu producto sea percibido y
aporte diferentes características al comprador), que sean
significativas.
Básicamente, el liderazgo en costes se fundamenta en la necesidad de
vender más que nuestros competidores y de esta manera, aunque los
márgenes puedan ser más pequeños, conseguir una posición
competitiva sostenible. Esta estrategia fue muy popular en la década
de los setenta en la que las grandes empresas utilizaban con profusión
los conceptos derivados de la curva de experiencia y el efecto
aprendizaje, como consecuencia de la influencia que ejercían en ellas
determinadas consultoras como la Boston Consulting Group (BCG), a
raíz de determinadas publicaciones en la que se analizaron diferentes
casos reales (Aranda, 2012, pág. 5)
La curva de experiencia se fundamenta en el principio por el cual a
medida que aumenta el número de unidades producidas de un
determinado bien, disminuyen sus costes totales en una determinada
proporción. Este efecto es susceptible de ser representado
gráficamente.
Esta básica representación gráfica del efecto experiencia no es más que
una generalización del efecto aprendizaje, que únicamente se refiere a
los costes de fabricación. En cuanto a las fuentes de los citados efectos,
tienen que ver con (Abell y Hammond, 1979): la eficiencia del factor
trabajo, la especialización del trabajo y la mejora de los métodos de
producción, la mejora de la eficiencia de la maquinaria de producción,
la normalización del producto, la utilización de nuevos procesos de

10
 Evaluación de las estrategias de Porter.

producción, la mejora en el diseño del producto y la coordinación en

la combinación de los recursos. De esta forma se conseguirá reducir
costes no esenciales.

Para finalizar el somero análisis efectuado a la curva de experiencia

debemos señalar algunas de sus limitaciones. La primera tiene que ver
con la dificultad de su construcción, ya que en la mayoría de las veces
no se disponen de los datos apropiados para su construcción. La
segunda se refiere a su uso en un entorno en el que varios competidores
la intentan seguir al mismo tiempo. Si esto ocurre, será difícil lograr el
éxito, por lo que sólo uno podrá conseguirlo. La tercera tiene que ver
con el hecho de considerar como inmediatas las reducciones de los
costes por el aumento de las cantidades producidas sin ninguna acción
de la organización. Como señala Grant, los costes deben de ser
“conducidos” a la baja.

Grafico 1: liderazgo en costos.

Otro punto capital en el modelo de Porter es el relativo a las fuentes de

la ventaja en costes. Este autor nos señala que se encuentra en lo que
el llamó directrices de los costes, que no son sino una serie de factores
estructurales (concretamente diez) que influyen en el costo de las
actividades de valor de una empresa, de tal modo que las diferencias
en las citadas directrices son las “culpables” de que algunas empresas
alcance con éxito, la estrategia de liderazgo en costes. Esto se consigue

11
 Evaluación de las estrategias de Porter.

si una empresa altera estos factores estructurales con el fin de reducir

los costes, estas directrices son las siguientes:
 Economías de escala, que resultan del aumento en el uso de
los “inputs” en un proceso, con el resultado de un aumento más
que proporcional en el total de “outputs”, al disminuir los
costes unitarios.
 Aprendizaje y experiencia, debido a su importancia relativa.
 Capacidad productiva, que básicamente consistiría en saber
utilizar la productividad en las demandas del mercado que no
siempre son constantes.
 Eslabones, o manera de relacionar las actividades en una
cadena de valor (empresa y su entorno), de tal forma que habría
que conseguir que las influencias y relaciones entre los
eslabones en una cadena de valor, redujeran el coste final de la
misma.
 Interrelaciones, entre las unidades de negocio. Se trataría de
analizar cómo las citadas interrelaciones deberían contribuir a
la reducción de los costes totales.
 Integración. Elegir el nivel de integración adecuado para que
los costes finales sean lo más bajos posibles, ya que la
integración en sí misma, puede producir costes más bajos o
más altos dependiendo de las diferentes situaciones internas y
externas.
 Tiempo. Las empresas que se mueven primero o lo hacen con
posterioridad a los movimientos de la competencia obtienen
diferentes resultados en cuanto a su coste. Saber valorar los
tiempos en los que realizamos los movimientos internos y en
el mercado es vital.
 Políticas discrecionales independientes. El coste de una
actividad está influenciado por las diferentes políticas que
realice la empresa. La clave estará en la elección de las más
adecuadas para reducir los costes finales.

12
 Evaluación de las estrategias de Porter.

 Ubicación. Está claro que hoy en día la elección de una

ubicación correcta es una de las claves para la reducción de
costes (de mano de obra, acceso a materias primas, mejor
distribución, etc.).
 Factores institucionales. Porter señala que quizás fuera esta la
directriz de coste más importante. Se trataría de reducir costes
poniendo a nuestro favor los citados factores (regulaciones de
los gobiernos, políticas impositivas, laborales, sindicatos, etc.).

Además, todas estas directrices deben de ser interpretadas en el

tiempo, esto significa que el comportamiento de los costes varía con
el tiempo, de tal manera que habrá que reinterpretar tales directrices a
medida que pase el tiempo. La estrategia de liderazgo debe de ser
comprendida en su generalidad, o lo que es lo mismo, comprender en
su globalidad el comportamiento de los costes. De esta manera, su
incomprensión puede dar lugar a lo que se conoce como las trampas
de esta estrategia (Porter, 1985). Estas son; centrarnos exclusivamente
en reducir los costes de fabricación, ignorar los costes de
abastecimiento, pasar por alto las actividades indirectas o pequeñas,
percibir falsamente las directrices de los costes, no explotar los
eslabones o no reconocer alguno de ellos, intentar reducir costes
contradictorios y subsidiar precios por desconocimiento.

Por último, quisiéramos señalar los riesgos a los que se enfrenta una
empresa que desee seguir una estrategia de liderazgo en costes según
nos señala Porter (1980). En primer lugar podría producirse un cambio
tecnológico que anulase los efectos experiencia y aprendizaje, de tal
manera que otras empresas, con otras tecnologías pudieran producir
más barato y tener costes totales más bajos que la empresa líder en
costes. En segundo lugar, podría producirse un aprendizaje muy
rápido de los competidores recién llegados al sector o de los
competidores existentes. Esto traería como consecuencia que se
anulase nuestro efecto diferenciador en costes. Por último, podría
aumentar ostensiblemente la inflación en los costes de la empresa.
13
 Evaluación de las estrategias de Porter.

Este hecho también reduciría nuestro potencial competitivo ya que a

lo mejor los clientes no valorarían adecuadamente el precio de los
productos de la empresa en el mercado. Navas y Guerra (1996) añaden
los siguientes: la falta de atención a la reinversión en equipo moderno
y no detectar cambios en el producto o en su comercialización por
tener fijada la atención en el coste. (Schoemaker, 1995, pág. 73)

2.2.2. Diferenciación.
Implica que la unidad de negocios ofrece algo único, inigualado por
sus competidores, y que es valorado por sus compradores más allá del
hecho de ofrecer simplemente un precio inferior. Es necesario
comprender la fuente potencial central de diferenciación que surge de
las actividades de la cadena de valor y el despliegue de la pericia
necesaria para que dichas potencialidades se hagan realidad. La
diferenciación exige la creación de algo que sea percibido como único
en toda la industria. Los enfoques respecto de la diferenciación pueden
adquirir muchas formas: diseño o imagen de marca, tecnología,
características, servicio al cliente, red de corredores u otras
dimensiones. (Hax y Majluf, pág.163)
La estrategia de diferenciación de producto resulta más adecuada
cuando se dan alguna de las siguientes circunstancias:
 Los clientes otorgan una especial importancia a aspectos tales
como la calidad, o utilizan el producto para diferenciarse
socialmente.
 Las características distintivas son difíciles de imitar, al menos
con rapidez y de manera económica.

La estrategia de diferenciación consiste en aquello que pone todo su

énfasis en la consecución de alguna diferencia en cualquier aspecto
importante y deseado por el comprador, a través de una serie de
actuaciones en la empresa, lo que le confiere la posibilidad de elevar
el precio y el margen de beneficios. Si la empresa en cuestión es capaz
de ofrecer algún producto o servicio que sea verdaderamente valorado
14
 Evaluación de las estrategias de Porter.

por los posibles clientes, la empresa se podrá diferenciar de sus

competidores. La diferenciación también tendrá el efecto de conseguir
una mayor fidelización de los clientes, pues incluso pagando más por
un producto o servicio, son capaces de adquirir el mismo y no los de
la competencia, más baratos seguramente. Esto se produce porque
para el cliente, el valor que le supone la posesión del producto
diferenciado o el disfrute del servicio diferenciado es tal que satisface
sus necesidades mejor que cualquier producto o servicio de la
competencia y por ello, es capaz de pagar una cantidad adicional.
Cuanto mayor sea el valor de la diferenciación para el cliente, mayor
será el diferencial de precios que podrá disfrutar una empresa que
comercialice productos o servicios diferenciados. Por ello, Johnson y
Scholes (1993), señalan que la lógica de la diferenciación descansa en
la elección, por parte de la empresa diferenciada, de los atributos
necesarios para alcanzar tal diferenciación y que éstos sean diferentes
a los de sus competidores.

Para explicar el comportamiento de la diferenciación Porter se apoya

en las guías de exclusividad, de forma análoga a las directrices de los
costes, las guías de exclusividad son aquellas guías básicas que
explican las razones fundamentales por las que se consigue la
diferenciación, a través de la diferenciación de las actividades de la
cadena de valor, estas son:

 Elecciones de políticas. Dada la gran variedad de políticas

empresariales que una empresa puede adoptar, se cuidará de
elegir aquellas que favorezcan la diferenciación que se quiera
conseguir. Quizás sea la guía más importante para este fin
(Porter así la señala). Ejemplos de políticas a adoptar podrían
ser las siguientes; políticas sobre productos, servicios
ofrecidos, contenido de una actividad, servicio post-venta,
especialización y formación del personal, etc.
 Eslabones. Dado que la forma de desempeñar una actividad
puede afectar a otra, consiguiendo establecer ciertas
15
 Evaluación de las estrategias de Porter.

diferencias, la forma en que una empresa explote estas

interrelaciones, tanto internamente o en su relación con
proveedores, distribuidores o clientes, puede ser vital para el
logro de la diferenciación.
 Tiempo. Si una empresa, por el hecho de ser la primera es
capaz de lograr cierta diferenciación y es capaz de mantenerla
en el tiempo, podrá utilizar este argumento para sustentar su
ventaja competitiva. Además, una empresa que ponga los
productos o servicios al alcance de los clientes más
rápidamente que sus competidores, puede lograr también de
esta forma la diferenciación.
 Ubicación. El lugar en el que prestemos los servicios o
pongamos a disposición de los clientes nuestros productos
puede ser utilizado para conseguir la diferenciación.
 Interrelaciones. Compartir actividades de la cadena de valor
ya sea entre unidades de negocio distintas o dentro de la propia
empresa, de modo que surjan nuevas oportunidades de ofrecer
un producto o servicio diferente, si son capaces de aportar
valor a los clientes, logrará la diferenciación. Como ejemplo,
podemos señalar a El Corte Ingles, que centrada en su núcleo
duro, el gran almacén, ofrece cada día productos, servicios y
combinaciones de productos-servicios cada vez más
diferenciados.
 Efectos experiencia y aprendizaje. Aprender una forma de
producir mejor no tiene como consecuencia únicamente
reducciones en los costes, puede conseguir productos con
características y especificaciones distintas a los de la
competencia, logrando así la diferenciación.
 Integración. La utilización de la integración hacia delante o
hacia atrás, puede resultar una oportunidad decisiva para la
diferenciación al proporcionar una capacidad de control del
desempeño superior a la de la competencia.

16
 Evaluación de las estrategias de Porter.

 Escala. La producción o la prestación del servicio a gran

escala puede lograr también la diferenciación, al permitir la
gran escala que se desempeñe una actividad, de tal forma que
únicamente con esa escala, podría conseguirse.
 Factores institucionales. La forma en que una empresa se
relaciona con los gobiernos, las instituciones o incluso con los
sindicatos o asociaciones profesionales, puede ser
aprovechada para conseguir la diferenciación.

También debemos destacar la consideración de la variable tiempo con

relación a estas guías, de tal manera que las mismas podrán variar con
el paso del tiempo, lo que se tendrá que tener muy en cuenta. Una guía
que en un momento del tiempo no era tan necesaria para la
diferenciación, en otro momento puede ser de vital importancia.
(Aranda, 2012; pág. 10)

Un concepto a destacar es el que nos propone Porter cuando analiza

el criterio de compra. Para ello, utiliza dos criterios, uso y
señalamiento. El criterio de uso se refiera a la manera en que el
oferente incluye en el producto una serie de características que hacen
disminuir su coste o aumentar su desempeño, estas características
están ligadas con aspectos como las especificaciones del producto,
calidades técnicas, manuales de uso, conformidad del producto
(consistencia), fiabilidad (resistencia a su rotura); pero también con
algunos aspectos intangibles como cierta connotación de la marca,
prestigio, etc., o con cualidades relacionadas con los canales de
distribución o de proveedores, como la rapidez en el servicio o el
correcto embalaje. En cuanto al criterio de señalamiento no es más
que las señas de valor que percibe un comprador de un determinado
producto independientemente de su valor real (criterio de uso). Así,
este criterio se fundamenta en algunas características como la imagen,
su publicidad, la apariencia externa, el precio, etc. Es decir, este
criterio se fundamenta en la subjetividad del comprador, que por
ejemplo, no mira la calidad del chasis de un coche cuando lo compra
17
 Evaluación de las estrategias de Porter.

(criterio de uso), pero sí se fija en el tipo de tapicería o si lleva o no

climatizador en vez de aire acondicionado (aunque no concede tanta
importancia a su potencia o a si es silencioso). Por ello la publicidad
utilizada es la encargada de indicar al comprador tales aspectos, que
pueden ser a veces muy sutiles como aquel anuncio de Wolkswagen
en el que utilizaba unos “rápidos” espermatozoides o como el de
BMW cuando nos preguntaba “¿te gusta conducir?”. También
debemos señalar que la diferencia en la aplicación de estos dos
criterios a veces no es tan fácil, ya que pueden confundirse. ¿Es el
embalaje una variable utilizada en por el criterio de uso o por el de
señalamiento? Seguramente pueda y deba ser utilizada por los dos,
aunque de diferente manera. Por tanto la identificación del criterio de
compra se nos antoja de vital importancia para conocer la causa por la
cual el comprador elige un producto o servicio. De este modo, desde
el punto de vista de la demanda, la empresa debe de utilizar las
herramientas del marketing para, por una parte, analizar el potencial
diferenciador y la posición de los competidores y compradores al
respecto y, por otra parte, conocer las necesidades de los compradores
y clientes con relación a los productos de la empresa. Así, parece
importante realizar los estudios de mercado necesarios para tal fin,
aunque en empresas pequeñas estos estudios de mercado puedan
revestir formas más simples que las utilizadas por las empresas de
mayor tamaño y recursos. Grant (1995) señala tres técnicas a utilizar.
La primera es la representación multidimensional, que permite
conocer la opinión de los compradores sobre las diferencias o
similitudes de los atributos de los productos de la competencia y el
nuestro. La segunda, el análisis conjunto, trata de analizar hasta qué
punto son fuertes las preferencias de los compradores por los atributos
de los productos. Por fin, el análisis hedonista del precio nos señala la
descomposición del precio dependiendo de los atributos que los
productos tengan, de tal manera que podemos aislar el precio de los
diferentes atributos y compararlos con los de la competencia.

18
 Evaluación de las estrategias de Porter.

La diferenciación tiene que ver con varios factores tal y como nos
señala Porter, estos son cuatro:

1. Aumentando las fuentes de la exclusividad, para lo cual habrá

que diferenciar los eslabones en la cadena de valor, alinear los
usos reales del producto con los usos debidos y emplear bien
los criterios de uso y señalamiento.
2. Buscando el logro de ventajas controlando el coste de la
diferenciación a través de un uso mayoritario de las fuentes de
diferenciación menos costosas, controlando especialmente el
coste de señalamiento y reduciendo el coste en las actividades
que no generen diferenciación.
3. Cambiando las reglas del sector para crear exclusividad
alterando, si es posible, la persona que toma la decisión de
compra (para que nos favorezca), investigando criterios de
compra no reconocidos y cambiando rápidamente antes que la
competencia ante las exigencias del entorno.
4. Reconfigurando la cadena de valor buscando la exclusividad.

También Porter nos habla de determinadas trampas, que pasamos a

referir a continuación. La primera se refiere a pensar que una empresa
con productos o servicios exclusivos, tiene necesariamente que estar
diferenciada. La segunda tiene que ver con el exceso de
diferenciación, es decir, una empresa debe de buscar el grado de
diferenciación que le requiera el comprador y el entorno, no más. La
tercera se refiere a la fijación del precio por encima del valor añadido
que el comprador infiere. La cuarta trata de que la empresa no ignore
la importancia de señalar el valor añadido que incorpora la
diferenciación. La quinta consiste en no conocer con exactitud el coste
real de la diferenciación, por lo que puede fijarse un precio por debajo
del valor añadido. La sexta señala el error referido a centrarnos
únicamente en el producto y no tener en cuenta la totalidad de la
cadena de valor. Y la séptima que nos indica que, a veces, una empresa
se equivoca al no reconocer los diferentes segmentos del comprador.
19
 Evaluación de las estrategias de Porter.

Por último, nos referiremos brevemente a los riesgos de la estrategia

de diferenciación, que son tres. El primero se produce como
consecuencia de la gran desigualdad en precio entre la empresa líder
en coste y la empresa diferenciada, de tal forma que los clientes
pueden perder el valor que les daba la empresa diferenciada respecto
a la no diferenciada, como consecuencia del precio mucho más alto de
la primera. En segundo lugar, puede decaer la necesidad por parte del
cliente del factor diferenciador, por lo que ya no necesita la diferencia
y, por lo tanto, no está dispuesto a pagarla. Finalmente, puede también
ocurrir que aparezcan empresas imitadoras, generalmente en la
madurez de la industria, y a precios posiblemente más bajos, lo que
también conduciría al fracaso de la estrategia de diferenciación.

2.2.3. Enfoque.
La estrategia de enfoque, alta segmentación, nicho o como señalan
Hill y Jones (1995), concentración, descansa en la idea de la
utilización de cualquiera de las anteriores estrategias (liderazgo en
costes o diferenciación), en un ámbito competitivo más reducido. Una
empresa se enfoca si existen segmentos desabastecidos o no servidos
adecuadamente por la competencia y ésta puede paliar tal déficit con
sus productos o sus servicios. Pero para que el enfoque tenga éxito
deberá de tener un buen potencial de crecimiento, un tamaño lo
suficientemente grande como para que la empresa que se sitúe en él
consiga una rentabilidad adecuada, y no sea del interés del resto de la
competencia, por lo menos en el corto y medio plazo. Así mismo, una
empresa puede situarse en varios segmentos o situarse en un único
segmento. A la situación por la que una empresa se sitúa en un único
segmento Mintzberg (1988) la denomina estrategia de nicho. Esta
estrategia intenta llegar únicamente a un segmento utilizando para ello
el o los criterios de segmentación más adecuados, como el geográfico,
por tipo de cliente (con determinada renta para comprar un rolex, por

20
 Evaluación de las estrategias de Porter.

ejemplo) o tipo de productos. En este caso, la empresa debe ajustarse

totalmente a los requerimientos de los compradores pues si no fuera
así, perdería la única posibilidad de competir que posee. Un caso
extremo es la fabricación sobre pedido. En este caso, un único cliente
puede constituir un segmento. En la fabricación sobre pedido suele
distinguirse entre la fabricación personalizada y a la medida pero
estandarizada, consistiendo este último caso en la fabricación
individualizada pero teniendo en cuenta que ya existe un producto
base que se modificará en parte, con los requerimientos del cliente.
Por otro lado, otra forma de enfocarse es dirigirse a varios segmentos
de tal modo que, aunque no se pueda competir en la totalidad del
sector, si se puede hacer en determinados segmentos. A la hora de
elegir estos segmentos, la empresa deberá conceder especial
relevancia a diversas cuestiones como la obtención de economías de
alcance. También deberá tener en cuenta hasta qué punto puede
compartir sus actividades de la cadena de valor, ya que cuantas más
actividades pueda compartir, más posibilidad de éxito tendrá en los
segmentos elegidos. Esta última consideración se nos antoja muy
importante.
La estrategia de enfoque es utilizada habitualmente como una
estrategia de cuña u oportunista, es decir, para introducirse en el
sector, se buscan los puntos débiles de los competidores (que deberían
coincidir con los puntos fuertes de la empresa enfocada) para más
adelante iniciar una serie de “conquistas” de otros segmentos, de tal
modo que pudiera llegar a la totalidad del mercado. Además, esta
estrategia utiliza, como se ha comentado anteriormente, dos fórmulas
generalizadas, la obtención de los costes más bajos (liderazgo en
costes) o la consecución de cierta característica que la hace única
(diferenciación). En el primer caso, una empresa consigue los costes
más bajos, pero no se dirige a todo el sector, pues no le es posible. En
este caso, la empresa que compite en todo el sector podrá superarla en
costes más bajos, pero aunque lo haga, en el segmento o los segmentos

21
 Evaluación de las estrategias de Porter.

propios de la empresa enfocada, ésta podrá competir mejor, pues

servirá a sus clientes con más valor para ellos, debido a la ventaja que
le proporcionan las variables utilizadas para la segmentación. Así,
aunque el coste sea algo superior a la empresa de objetivos amplios,
la empresa enfocada podrá superarla en su segmento o segmentos en
los que únicamente compite. En el segundo caso sucede algo similar.
La empresa diferenciada también puede competir con éxito respecto a
la de objetivos amplios ya que el conocimiento superior del segmento
le confiere una ventaja lo suficientemente aceptable que, combinada
con el factor diferenciador, le proporciona armas suficientes para
superar a la competencia que se ofrece a la totalidad del mercado.
Dada la gran variedad de formas de conseguir la diferenciación,
existen multitud de pequeñas y medianas empresas competitivas que
no pueden dirigir sus miras a la totalidad del sector y lo hacen desde
determinados segmentos. De estas empresas, una significativa
cantidad de ellas adopta actitudes innovadoras como forma de
competir con ventaja, aunque no es esta la única opción. En cuanto a
los riesgos de la estrategia de enfoque (Porter, 1980), podemos señalar
varios. El primero tiene lugar cuando se agranda el diferencial de los
costes entre la empresa de objetivos amplios y la empresa enfocada,
de tal manera que esta última pierde poder competitivo, ya que en sus
clientes desaparece la ventaja provocada por un servicio más personal.
El segundo se refiere a la posible existencia de sub-segmentos dentro
del segmento de la empresa enfocada, de tal forma que se anula el
servicio particularizado al haber otras empresas que lo realizan con
más cercanía. En tercer lugar, pueden agrandarse las diferencias entre
los productos o servicios deseados por los compradores y los que
verdaderamente oferta la empresa enfocada en un segmento, dando
lugar a la insatisfacción y la posible aparición de nuevos
competidores. Atrapados a la mitad. Para finalizar este apartado
debemos referirnos al concepto de atrapados a la mitad. Por atrapados
a la mitad o posicionamiento a la mitad, Porter entendía la situación

22
 Evaluación de las estrategias de Porter.

de aquellas empresas que no habían seguido con éxito ninguna de las

anteriores opciones estratégicas (liderazgo en costes, diferenciación o
enfoque), lo intentaran o no. La posición estratégica de las empresas
atrapadas a la mitad es mala, ya que competirán con desventaja tanto
con las empresas que sigan una estrategia de diferenciación como con
las que sigan una de liderazgo en costes o un enfoque. Además, sólo
si el sector no es muy competitivo y existen otras empresas atrapadas
a la mitad, se podrá conseguir cierta posición sostenible, aunque la
mejora de los competidores, por muy pequeña que esta sea, se
traducirá en un empeoramiento de la posición de la empresa atrapada
a la mitad. También tenemos que tener en cuenta que esta situación
puede descansar tanto en una elección adecuada y una mala
implantación, como en una inexistente elección. Ambas situaciones
conducen a una débil posición competitiva. En el primer caso, aunque
la empresa elija una estrategia de liderazgo en costes, en
diferenciación o se enfoque en alguna de las anteriores estrategias,
falla en su ejecución y no es capaz de desarrollar las políticas
adecuadas para su logro. En el segundo caso nos referimos a la falta
de compromiso con alguna de las estrategias genéricas, de tal modo
que no se falla en su ejecución, sino más bien en la falta de claridad a
la hora de realizar una elección. Otras de las empresas que pueden
quedar atrapadas a la mitad son aquellas que seguían una estrategia
genérica de enfoque y por querer aumentar sus compradores en otros
segmentos alteran las bases de su posición competitiva, mezclando
acciones en varios sentidos, ya sea hacia la diferenciación, ya sea
hacia el liderazgo en los costes. En este caso es el afán por el
crecimiento el que lleva a este tipo de empresas al fracaso. En fácil
echar del sector a una empresa atrapada a la mitad, ya que aunque una
de estas empresas sea capaz de lograr un producto o prestar un servicio
demandado y con cierto futuro, el resto de competidores no atrapados
a la mitad podrán fácilmente ganar cuota de mercado a costa de la
empresa atrapada a la mitad. Levi´s es una marca que está pasando

23
 Evaluación de las estrategias de Porter.

actualmente por situaciones difíciles, lo que está originando que la

empresa cierre parte de sus instalaciones al descender sus ventas en
todo el mundo. ¿por qué puede estar ocurriendo esto? Pues
sencillamente porque Levi’s ha querido dejar la estrategia de enfoque
que había seguido hasta el momento con sus famosos vaqueros para
un comprador exclusivo y, empujada por una cuestionable estrategia
de diversificación, ha abandonado a sus compradores habituales de
vaqueros, pasando a desarrollar otras líneas de negocio que no son del
gusto de sus compradores, como camisas y pantalones informales
(casual wear) de tal forma que por ganar mercado (por crecer), ha
perdido a sus compradores tradicionales que ya no encuentran la
exclusividad de llevar un vaquero de esta marca, con ese otro tipo de
ropa que otras marcas también tienen. Perder la situación de ventaja
competitiva puede ser muy fácil ya sea por los errores en la toma de
decisiones o porque las fuerzas del entorno pueden actuar en contra
de los intereses de la empresa, o incluso por ambas situaciones. La
explicación que nos ofrece Porter de esta situación descansa en la idea
de que las tres estrategias genéricas competitivas son excluyentes, es
decir, no es posible seguir más de una estrategia a la vez y tener éxito
competitivo en el sector, cuestión esta que, como todo el modelo de
Porter, será puesto en duda en los apartados siguientes. Por ello, se
nos propone una situación en la que las empresas deberán tomar una
importante decisión; o siguen los pasos para establecer unas políticas
encaminadas hacia la diferenciación o, por el contrario, optan por
elegir una estrategia de liderazgo en costes con todas sus
consecuencias, ya sea en la totalidad del sector o en una parte
(enfoque). También nos señala Porter la dificultad que conlleva salir
de esta situación, pues no es fácil romper con los vínculos anteriores
y tomar la decisión de seguir con rigor una de las anteriores vías.

24
 Evaluación de las estrategias de Porter.

2.3. MODELOS DE PORTER.

Porter ocupa una posición privilegiada. Entre profesores es el especialista
más citado en economía y administración de empresas. Sus ideas son las
más utilizadas en la práctica por líderes empresariales y gubernamentales de
todo el mundo. Sus modelos se han convertido en el fundamento del campo
de la estrategia

2.3.1. Rivalidad entre competidores actuales

La rivalidad entre competidores busca mejorar la posición de las
empresas competidoras manipulando estrategias como la competencia
en precios, publicidad, introducción de nuevos productos e
incrementos en el servicio al cliente. La rivalidad se presenta porque
uno o más de los competidores sienten la presión o ven la oportunidad
de mejorar su posición. En la mayor parte de los sectores industriales,
los movimientos competitivos de una organización tienen efectos
observables sobre sus competidores y así se pueden incitar las
represalias para contrarrestar el movimiento; o sea, las empresas son
mutuamente dependientes (Velasquez & Restrepo, 2012, pág. 117).
Entre los factores que motivan el incremento de la rivalidad de los
competidores están:
a) Concentración de empresas: Se orienta en determinar cuáles
empresas son las que dominan el sector, la concentración tiene
claro el efecto de la rivalidad entre las organizaciones, pues la
rivalidad entre empresas tiende a ser más intensa (Cuadros, C.
R. C., y Samaniego, J. F. R, 2016, pág.165).
b) Diversidad de los competidores: Los competidores se pueden
diferenciar o caracterizar por su producción estandarizada,
tamaño de la planta, bajo perfil en el desarrollo de productos y
diseños propios y que no cuenten con marcas posicionadas
(Gallego & Loaiza, 2006, pág. 134).
c) Costos Fijos: Los costos fijos elevados generan presión a las
organizaciones, pues, reduce el precio cuando existe un exceso
25
 Evaluación de las estrategias de Porter.

de producción. Los costes de almacenamiento motivan a las

empresas a bajar sus precios.
d) Grupos económicos: La rivalidad entre los concurrentes
aumenta, cuando poderosos grupos empresariales, compran
pequeñas empresas del sector para relanzarlas y entrar en el
mercado.

e) Barreras de salida: La rivalidad será alta, cuando los costes

para renunciar a la empresa son superiores a los costes para
mantenerse en el mercado, también se asocia según Ramírez
(2008) a factores que restringen la salida de las empresas de
una industria, como:

 Activos especializados: Es la existencia de activos

especializados, lo cual implica un reducido valor de
liquidación o costos elevados de conversión si se
quisiera cambiar de actividad.
 Interrelación estratégica con otros negocios:
deshacerse de una unidad de negocio en concreto
puede afectar al resto de la empresa.
 Barreras emocionales: La resistencia a liquidar o salir
del negocio generadas por compromisos de carácter
afectivo del empresario
 Restricciones gubernamentales: Limitaciones que
impone el gobierno para liquidar un negocio (Ramírez,
2008, pág. 64).

Gracias a los aportes de (Porter M. E., 1980) al mundo de los negocios,

hoy en día se conoce la gerencia estratégica por medio de la cual se
desarrollan una serie de ventajas para que, cualquier negocio sea
competitivo. Sin embargo, existe una idea limitada acerca de que es y
cómo funciona la competencia, lo que lleva a cometer errores al
momento de crear una estrategia, independientemente del tipo de

26
 Evaluación de las estrategias de Porter.

negocio. Estas cinco fuerzas competitivas reflejan el hecho de que la

competencia en un sector industrial va más allá de los simples
competidores. Los clientes, proveedores, sustitutos y competidores
potenciales, son todos competidores para las empresas en un sector
industrial y pueden ser de mayor o menor importancia, 33
dependiendo de las circunstancias particulares. La competencia, en un
sentido más amplio, podría denominarse rivalidad amplificada
(Porter, 1997).

2.3.2. Amenaza de competidores potenciales

Se piensa que, en un sector, que conoce, que el rendimiento del capital
invertido es superior a su costo, la llegada de empresas interesadas en
participar del mismo será muy grande y rápida, hasta aprovechar las
oportunidades que ofrece ese mercado. Como es irrebatible, las
sociedades que entran en el mercado incrementan la capacidad
productiva en el sector. En el caso de que existan beneficios superiores
a la media en el sector, atraerá mayor número de inversionistas,
aumentando la competencia y, en consecuencia, bajando la
rentabilidad del sector (Pérez, 2011)
La amenaza de nuevos competidores depende de las barreras de
entrada y de la reacción de las organizaciones, que ya están
posicionadas en el sector, frente a los recién llegados. Luego de revisar
bibliografía relacionada a la temática de estudio, se ha identificado las
siguientes barreras de entrada:
 Economía de escalas: En términos técnicos “economías de
escala” corresponde a la reducción del costo unitario de un
producto, cuando se aumenta el volumen absoluto producido
en cada período (Gonçalves, 2000). Los nuevos clientes
pueden decidir de otras estrategias para entrar al sector. A
criterio de Ramírez Angulo (2010) una manera de medir la
capacidad de crear economías de escala se fundamenta en
valorar los rendimientos mediante la función de producción,
pues, esta medida establece la producción dentro del área de

27
 Evaluación de las estrategias de Porter.

rendimientos crecientes y necesita se compare con la curva de

costos medios, de las diferentes estructuras de producción entre
empresas.

 Curva de experiencia: La curva de experiencia fue

desarrollada por Boston Consulting Group (BCG) y Pierre
WACK la cual instaura la técnica de planificación por
escenarios (Salamacha, L. M., y Tañski, N. C., 2008). Es decir,
se relaciona con el “saber hacer” que a través del tiempo
acumula una organización, conformada por un conjunto de
actividades que abraca aspectos como gestión, TIC y procesos
(2008:27).

 Requisitos de capital: Cuando se tiene necesidad de invertir

gran cantidad de recursos financieros para poder ser
competitivo dentro de un sector se crea una barrera de entrada
y sobre todo si se requiere capital para publicidad,
investigación y/o desarrollo de manera anticipada que implica
riesgo. También cuando se necesita dinero para la instalación
de la empresa y además para financiar los créditos de los
clientes, inventarios o las pérdidas al inicio de las operaciones
(Cruz Aguilar, 2010: 103)

 Costo al cambiar de proveedor: Se refiere a que en algunos

casos el nuevo competidor asume los costes de cambio y la
persona a cargo de la empresa asume los costes de retención.

 Acceso a insumos: Consiente el acceso a insumos por parte de

las organizaciones que ingresan a un determinado sector.

 Acceso a canales de distribución: Para Carrillo, Belén,

Carrillo, y Castillo (2004) el acceso a los canales de
distribución está relacionado al comportamiento de compra de
28
 Evaluación de las estrategias de Porter.

los distribuidores y la dificultad en el proceso de

internacionalización. Al respecto, los nuevos concurrentes
enfrentan la desventaja de identificar su propia red de
distribución (2004: 52).

 Identificación de marca: Imagen, credibilidad, seriedad,

fiabilidad, que la organización muestra en el mercado, como
consecuencia de una forma de actuar, que puede llevar al
consumidor a identificar el producto con la marca.

 Diferenciación de producto: Anteriormente la brecha entre

productos de disímiles marcas era más evidente y en su
momento esta diferencia fue bien aprovechada por algunas
organizaciones para ganar participación en el mercado y
consolidarse como líderes en esa época, actualmente, las
condiciones han cambiado y la mayoría de empresas hacen
inversiones en el desarrollo de productos con altos estándares
de calidad, siendo cada vez más competitivos, logrando que la
brecha generada por la diferenciación de producto se haga cada
vez más estrecha. Sin embargo, para las empresas nuevas en el
sector supone grandes esfuerzos en el desarrollo de propuestas
de producto que estén a la altura de los actuales competidores
(Baeda & Montoya, 2003).

 Barreras estatales. Se fundamenta en identificar si existen

restricciones por parte del Estado para el ingreso de nuevos
concurrentes en el mercado.

29
 Evaluación de las estrategias de Porter.

2.3.3. Poder de negociación de proveedores.

La variedad de productos y su presentación depende en su mayoría de
los proveedores que tenga la empresa y si la relación con éstos es la
adecuada; mejor será el acercamiento con los clientes (Moscoso,
2012). A través del poder de negociación con los proveedores se puede
aumentar precios o reducir la calidad de productos o servicios. A
continuación, se analizan las fuerzas del modelo con el propósito de
identificar los escenarios de cada una de estas que permitan identificar
las fortalezas y debilidades del sector. Importancia del volumen para
proveedores: Baeda, Jairo y Montoya, manifiestan que la importancia
en las ventas se orienta al volumen de compra que hacen las
organizaciones del sector a los proveedores, o sea, las ventas del sector
con referencia a las ventas totales de los proveedores (2003: 65). Dicho
de otra manera, se debe diferenciar los grupos de proveedores para la
industria en estudio, siendo los proveedores de materia prima 24 a
nivel nacional y por otro lado puede ser el proveedor a nivel
internacional, los cuales son importantes para el sector. Diferenciación
de productos. A través de esta estrategia se persigue diferenciar el
producto o servicio de la empresa o de alguno de sus elementos como
la atención del cliente, la calidad, etc. haciendo que sea percibido como
único en el mercado. Como lo dice Durán Juvé, Dunia y otros. Costes
de cambio de proveedores. Los clientes están dispuestos a pagar más
para obtener un producto de una empresa que de otra. Una empresa
puede diferenciar su oferta a los clientes en un número limitado de
formas, siendo determinado el potencial de diferenciación por las
características técnicas de un producto, por las características de sus
mercados y por las características de la propia empresa. (1999: 90).
Michael Porter (1980) señala que las organizaciones tienen tres
caminos para lograr posicionarse de mejor manera con respecto a su
competencia:
 Primer camino: se enfoca en una estrategia genérica de
costos, la cual se aplica mayoritariamente en empresas

30
 Evaluación de las estrategias de Porter.

nacionales, que busca eficiencia en los procesos y generar

economías de escala que permitan tener un producto a menor
precio.
 Segundo camino: constituye una estrategia de enfoque
aplicada a un segmento de mercado, en la cual se consideran
los requerimientos específicos de este nicho de clientes.
 Tercer camino: se fundamenta en una estrategia de
diferenciación, que se caracteriza por ofrecer a los clientes
productos con valor agregado tomando en cuenta: diseño,
funcionalidad y servicio.

Costes de cambio de proveedores, la selección de proveedores es un

proceso crítico en la gestión de la cadena de suministro y a la
competitividad de las empresas. Para Ruiz Torres (2012)
acontecimientos como el abandono de las políticas proteccionistas en
América Latina, la expansión de comercio internacional y la difusión
de acuerdos regionales, han motivado cambios en los canales de
distribución, comercio mundial y 25 sistemas de producción. Todavía
más, estos cambios requieren de una mayor atención para mejorar los
vínculos externos de una empresa, en particular con los proveedores.
Es importante reflexionar que las posibilidades de las organizaciones
proveedoras de integrarse, es importante si se toma en cuenta que
conocen el mercado de las materias primas y que disponen del poder
económico para el desarrollo de este tipo de proyectos, no obstante, la
ruta idónea puede determinarse por una empresa ya constituida y con
reconocimiento en el sector, que en otra que no la tenga (2012, pág.
30).

2.3.4. Poder de negociación de clientes

Según Wheelen y Hunger (2007) “el poder de negociación de los
clientes, establece la capacidad que tiene el mismo para reducir
precios, solicitar más calidad o servicios”. Por otro lado, Baeda et al.,
(2003) afirma que la competencia de un sector industrial se define en
31
 Evaluación de las estrategias de Porter.

parte por el poder de negociación que tienen los clientes con las
organizaciones que producen el bien; y a la vez se sujeta a múltiples
elementos asociados que son aplicados a la industria objeto de estudio
(2003: 64). Concentración de clientes. Partiendo que los clientes
muestran sus exigencias con base a los requerimientos del mercado y
cada vez con mayor calidad. Así pues, se trata de identificar la
existencia de pocos o muchos compradores que demandan la mayoría
de ventas del sector. Según lo señala Müller (2013: 27) cuando el
número de clientes no es el adecuado, esto puede afectar el sistema de
negociación, ya que, pueden exigir más. Cuando un comprador
particular constituye gran parte del volumen de ventas, tendrá un
impacto elevado sobre el rendimiento financiero del vendedor,
otorgando más poder de negociación. Situación similar ocurre cuando
se da una concentración de clientes; al contrario, de los proveedores
que venden a un segmento de los comparadores, pudiendo negociar a
su favor el precio, calidad y las condiciones del producto o servicio.
(Álvarez, 2009). El volumen comprador está relacionado con una
posible baja de la rentabilidad al exigir precios inferiores y por
supuesto mejores servicios, dando origen a los productos sustitutos.
Según Ramírez (2008) si el cliente compra productos a elevados
precios, podrá forzar a los proveedores mejores condiciones, tomando
en cuenta los siguientes aspectos:
 Costos de cambio, requiere identificar si el cambio de
comprador en las empresas, genera costes de oportunidad.
 Integración hacia atrás, posibilidad de que los clientes
fabriquen el bien, amenazando las empresas del sector.
 Información de los compradores, analiza si los clientes poseen
información idónea de las empresas que producen el bien o
servicio que adquieren.
 Diferenciación, establece que, al no estar adecuadamente los
productos o servicios, los compradores tendrán mayor poder de
negociación.

32
 Evaluación de las estrategias de Porter.

 Información acerca del proveedor, al conocer el cliente sobre

los productos, calidad, precios, etc., podrá compararlos con la
competencia y así tener argumentos de importancia para
negociar con el proveedor.
 Identificación de la marca, asocia a las marcas existentes con
los clientes.
 Productos sustitutos, su existencia motiva al cliente a
presionar sobre su precio (2008: 79).
2.3.5. Amenaza de los productos sustitutivos
Porter (1982) afirma que la presión ejercida por productos sustitutos
se refiere al número de productos capaces de satisfacer la necesidad
cubierta por el producto del sector en estudio; en general, suelen
realizarse comparaciones en términos de precios y desempeño, puesto
que, mientras más cercano es el valor de este índice, más cercana es la
posibilidad de sustitución entre los productos. La importancia de
analizar este factor radica en que los sustitutos establecen un techo en
el precio que se puede cobrar por satisfacer cierta necesidad del
consumidor. En general, mientras mayor es el número de posibles
sustitutos, menores son los precios, y menor es la rentabilidad en el
sector. La existencia de sustitutos depende, básicamente, de la
capacidad de las empresas para satisfacer necesidades del consumidor
de nuevas maneras, donde suelen jugar un papel muy importante la
tecnología y el desarrollo económico (López & León, 2012, pág. 156)
a) Disponibilidad de sustitutos: Gonzales, Espilco y Aragón
(2003) señalan que los productos sustitutos pueden reducir la
participación del mercado de las organizaciones, por lo que
pueden ser más baratos y con el tiempo podrían apoderarse del
mercado. Es decir, se refiere a la existencia de productos
sustitutos y su facilidad de acceso. Los productos sustitutos se
relacionan con los siguientes factores:
 Precio relativo entre el producto orecido y el sustituto,
considera que un bien sustituto con precio competitivo

33
 Evaluación de las estrategias de Porter.

determina un límite a los precios que se pueden ofrecer

en un sector.
 Rendimiento y calidad comparada (producto y
sustituto), los compradores se inclinarán pro el
producto sustituto si la calidad y el rendimiento es
mejor que el usado habitualmente.
 Costo de cambio para el comprador, se refiere a los
costes del producto sustituto, si éstos son elevados, es
poco probable que lo utilicen.
 Propensión del cliente a cambiar, se constituyen en
nuevos descubrimientos.
b) Precio relativo de los sustitutos: El precio de los productos
sustitutos se determina con base al costo-beneficio que ofrece
el mismo, en donde algunas veces una reducción en la
productividad se puede ver compensada con la disminución en
su fabricación.

Entre los factores que se debe considerar en el sector agropecuario se

destacan, el precio del alimento de marca es mayor que el artesanal,
pero puede ser compensado con los resultados en el producto final.
También se debe considerar aspectos de seguridad de los productos
destinados al consumo humano, ya que, el uso de sustitutos de baja
calidad y pocos controles sanitarios ponen en riesgo la calidad del
producto final (Caldenty & De Haro Jimenez, 2004).

34
 Evaluación de las estrategias de Porter.

2.4. NICHO DE MERCADO.

Un nicho de mercado es el término de mercadotecnia utilizado para referirse
a la porción de un segmento de mercado en la que los individuos poseen
características y necesidades semejantes, y donde estas últimas no están del
todo cubiertas por la oferta general del mercado. En este sentido, un nicho
de mercado, debido a su pequeña dimensión, es generalmente despreciado
por las grandes empresas, constituyendo, por ello, una excelente
oportunidad para las pequeñas empresas, que allí pueden escapar del
dominio de aquellas y lograr una posición de liderazgo.
2.4.1. Características de un nicho de mercado
En general, un nicho de mercado presenta las siguientes características:
• Es la fracción de un segmento de mercado. Es decir, cada nicho de
mercado tiene algunas características similares a las del segmento de
donde proviene pero a la vez presenta algunas particularidades que la
distinguen de otros nichos o del segmento en su conjunto. Por ejemplo:
las personas que frecuentan las discotecas para divertirse con los
amigos los fines de semana representan un segmento de mercado. Por
su parte, quienes además de ir a las discotecas eligen la zona VIP
representan un nicho de mercado.
 Es un grupo reducido; lo componen personas, empresas u organizaciones
en una cantidad pequeña (comparándola con el segmento de mercado al
que pertenece). Por ejemplo, el número de jóvenes que eligen la zona VIP
en una discoteca es mucho más reducido que la cantidad de personas que
se divierten en la zona general.
 Tienen necesidades específicas y parecidas; por lo general, consisten en
deseos muy particulares y que además tienen su grado de complejidad,
por lo cual este grupo está dispuesto a pagar un “extra” para adquirir el
producto o servicio que cumpla con sus expectativas. Por ejemplo, las
personas que eligen la zona VIP en las discotecas tienen requerimientos
muy especiales, como más espacio para bailar, mesas y asientos más
cómodos o acolchados, un menú de comidas y Ingeniería Industrial n.o
29, 2011 173 Nicho de mercado: El enfoque desde el océano azul bebidas

35
 Evaluación de las estrategias de Porter.

más selecto, personal más calificado en atenderlos, música, video, zona

especial para apreciar el salón de baile, etcétera.
 Existe la voluntad para satisfacer sus necesidades; es decir, presentan una
buena predisposición por adquirir un producto o servicio que satisfaga sus
expectativas, y en el caso de las empresas u organizaciones, tienen la
capacidad de tomar decisiones de compra. Por ejemplo, las personas que
se divierten en la zona VIP solicitan su entrada para esa categoría incluso
sin necesidad de que el personal de la discoteca se lo sugiera.
 Existe la capacidad económica. Cada componente del nicho de mercado
tiene la suficiente capacidad económica que le permite incurrir en los
gastos necesarios para obtener el satisfactor de su necesidad o deseo.
Incluso, están dispuestos a pagar un monto adicional al promedio con el
fin de lograr una mejor satisfacción. Por ejemplo, las personas que elijen
la zona VIP en cualquier discoteca tienen la suficiente fluidez económica
como para pagar un monto extra por darse ese lujo.
 Requiere operaciones especializadas. Al existir necesidades o deseos con
características específicas e incluso complejas, el nicho de mercado
requiere de proveedores especializados y capaces de cubrir sus
expectativas. Por ejemplo, los clientes de la zona VIP esperan que las
discotecas les proporcionen una ventanilla exclusiva donde no tengan que
hacer fila, un espacio más amplio y moderno, personal calificado para
atenderlos, membrecías especiales, tarjetas de cliente VIP, etcétera.
 Existen muy pocas o ninguna empresa ofertante. En aquellos nichos de
mercado donde las particularidades y la complejidad de sus necesidades
o deseos requieren de una alta especialización, es normal que no existan
más de una o dos empresas proveedoras, incluso puede darse el caso de
que no exista ninguna.
 Tiene tamaño suficiente como para generar utilidades. Según Philip
Kotler, un nicho de mercado ideal es aquel que tiene el tamaño necesario
para ser rentable.

36
 Evaluación de las estrategias de Porter.

2.5. COMO SE USA EN EL MUNDO ACTUAL LAS ESTRATEGIAS DE

PORTER.
El estratega debe localizar la influencia positiva o negativa de los
complementos en las cinco fuerzas con el fin de averiguar su impacto en
la rentabilidad. La presencia de complementos puede levantar o bajar las
barreras de entrada.

Ejemplos

1. las barreras de entrada descendieron cuando los productores de

software de sistemas operativos complementarios, en especial
Microsoft, ofrecieron herramientas para facilitar la creación de
aplicativos. Y al revés, la necesidad de atraer a productores de
productos complementarios puede levantar las barreras de entrada, tal
como ocurre en el hardware de videojuegos.
2. El servicio al cliente en lo tradicional es que al cliente le llegue el
pedido en el momento, lugar y tiempo exacto y si así es, nuestro
indicador indica excelencia por el cumplimiento. Pero cambiando este
paradigma podría pensarse que para el cliente puede ser algo incómodo
tener que hacerse ya responsable de dicho stokc de inventarios, muy
posiblemente esperaría que se lo sigamos custodiando en nuestras
instalaciones o que realicemos estrategias con otras firmas que
participan de cadenas de abastecimientos múltiples para respaldar al
cliente.

37
 Evaluación de las estrategias de Porter.

3. La presencia de complementos también puede incidir en la amenaza de

los productos sustitutivos. Por ejemplo, la necesidad de contar con
gasolineras que suministren distintas clases de gasolina dificulta el
hecho de que los vehículos que utilizan combustibles alternativos sean
sustitutivos de los vehículos convencionales.
Pero los complementos también pueden facilitar la sustitución. Por
ejemplo, Apple’s iTunes aceleró el reemplazo de los CDs por música
digital.

2.6. QUE TAN IMPORTANTE SON LAS ESTRATEGIAS.

Las estrategias competitivas que desarrollan las empresas son un factor

fundamental para saber la forma en que éstas van a competir en los mercados
y de ellas dependerá si se tiene o no éxito en su gestión empresarial. Es de
suma importancia que las empresas puedan identificar la estrategia o
conjunto de estrategias más eficaces para competir eficientemente. Solo
estableciendo la estrategia pertinente se pueden lograr las metas y objetivos
propuestos por las empresas. Para que una estrategia sea exitosa, ésta debe
ser coherente con los valores y las metas, con los recursos y capacidades de
la misma, con su entorno, con su estructura y sistemas organizativos. El
ensayo pretende entonces hacer un análisis de las cinco tipologías de
estrategias competitivas más importantes tratadas en la literatura: Miles y
Snow (1978), Porter (1980), Miller (1987), Mintzberg (1988) y Kotler
(1992). Se trata de de encontrar sus cuestionamientos, similitudes y
diferencias y se pretende dar una guía para que las empresas establezcan la
estrategia que mejor se adecúa sus características. (Castro Monge, 2010)

Tener unos objetivos bien definidos es esencial si se quiere triunfar en el

mundo de los negocios. Pero en ocasiones no importa cuán claras estén las
metas, ya que sin las herramientas necesarias muy difícilmente se logrará
obtener esos resultados esperados. Cosas como conocer el mercado y el
perfil de los clientes con los que trabajamos son aspectos de gran ayuda para
así saber a qué target le interesa el servicio ofrecido con la intención de

38
 Evaluación de las estrategias de Porter.

expandir el negocio y ser un referente en el sector. Conocer a la perfección

el mercado y el cliente son solo unos de los aspectos a tener en cuenta para
tener clara qué estrategia competitiva llevar a cabo a la hora de conseguir
ser una de las empresas estrellas y todo un referente en el sector en el cual
se opera.

3. CONCLUSIONES.

 La realidad del mercado y la factibilidad de contar con buenas estrategias

se convierte entonces en una difícil tarea de toma de decisiones entre tantas
alternativas presentes en el ambiente. No se puede esperar que ocurran
eventualidades hay que anticiparlas.

 El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter propone un modelo de reflexión

estratégica sistemática para determinar la rentabilidad de un sector,
normalmente con el fin de evaluar el valor y la proyección futura de
empresas o unidades de negocio que operan en dicho sector.

 Analizar estas fuerzas permite principalmente determinar el grado de

competencia que existe en la industria, y así poder saber qué tan atractiva
es, así como detectar oportunidades y amenazas, y así poder desarrollar
estrategias que nos permitan aprovechar dichas oportunidades y/o hacer
frente a dichas amenazas.

39
4. ANEXOS.
4.1. Anexo 1: liderazgo en costes.
 Evaluación de las estrategias de Porter.

4.2. Anexo 2: diferenciación.

RIESGOS •Son dificiles de imitar Tecnología

Diseño o
•Otorgan importancia a Ofrece algo imagen de
apectos como la calidad marca
único y valorado
Servicio al
cliente

desigualdad en precio entre la empresa ENFOQUES

líder en coste y la empresa diferenciada ESTRAEGIAS
decaer la necesidad DIFERENCIACIÓN
por parte del cliente Característica
Red de
del factor corredores
diferenciador
Puede ocurrir
•A pensar que una empresa con
que aparezcan productos o servicios exclusivos,
empresas 1 tiene necesariamente que estar GUÍA
diferenciada.
imitadoras Eleccione S
2 •Exceso de diferenciación
s de Eslabone
política s
•Fijación del precio por encima del valor Tiempo
3 añadido Ubicació
n Interrela
4 •No señalar el valor añadido que incorpora la ciones Efectos
experienci
diferenciación Integració
ay n
5 •Conocer con exactitud el coste real de la aprendizaj
e
Escala
diferenciación Factores
institucion
6 •Centrarnos únicamente en el producto ales

7 •No reconocer los diferentes segmentos del

comprador
FACTOR 41
ES
 Evaluación de las estrategias de Porter.

4.3. Anexo 3: Enfoque.

Ámbito competitivo
más reducido

De cualquier Utiliza 2
Utilización
estrategia formulas

Riesgos

1 2 3
Cuando se agranda La posible existencia Pueden agrandarse
el diferencial de los de sub-segmentos las diferencias entre
ENFOQUE costes entre la
empresa de
dentro del segmento
de la empresa
los productos o
servicios deseados
objetivos amplios y enfocada por los compradores
la empresa enfocada y los que
verdaderamente
oferta la empresa
enfocada en un
segmento

42
 Evaluación de las estrategias de Porter.

4.4. Anexo 4: Rivalidad entre competidores actuales.

Mejorar la posición de
las empresas
competidoras

ESTRATE
GIAS

Busca
La competencia en precios
Publicidad
Introducción de nuevos productos Rivalidad entre
Incremento en el servicio del cliente competidores
FACTORES
actuales

1 Concentración de empresas

2 Diversidad de los competidores

3 costos
fijos
Grupos
4 económicos

5 Barreras de
salida

43
 Evaluación de las estrategias de Porter.

4.5. Anexo 5: Amenaza de competidores.

BARRERAS DE
ENTRADA
cu

Economía de escalas Curva de experiencia

Requisitos de capital Costo al cambiar de proveedor

Acceso a insumo
Acceso a canales de distribución Depend
e
Identificación de marca Diferenciación de producto

Barreras estatales AMENAZA DE

COMPETIDORES

44
 Evaluación de las estrategias de Porter.

4.6. Anexo 6: Poder de negociación de proveedores. En su mayoría

de los
proveedores
CAMINO
que tenga la
S
empresa y si la
relación con
Primer camino: se enfoca éstos es la
en una estrategia genérica adecuada
de costos
PODER DE
NEGOCIACIÓN DE
PROVEEDORES
Segundo camino:
constituye una Del poder de
estrategia de enfoque negociación con los
aplicada a un segmento proveedores se
de mercado puede aumentar
precios o reducir la
calidad de
Tercer camino: se fundamenta IMPORTANCIA productos o
en una estrategia de servicios
diferenciación, que se
caracteriza por ofrecer a los
clientes productos con valor
agregado

Si se toma en cuenta que

conocen el mercado de las
materias primas y que
disponen del poder 45
económico para el
desarrollo de este tipo de
proyectos
 Evaluación de las estrategias de Porter.

4.7. Anexo 7: Poder de negociación de clientes.

El cliente compra Reducir

Si PODER DE
productos a elevados precios
precios NEGOCIAC Capacidad
IÓN DE
Forzará a: CLIENTES
La Solicitar

Competencia
Proveedores a producir
productos en mejores
condiciones es
Poder de
negociación

Tomando en Calidad
cuenta Que
Los clientestienen

Co Servicios
Organizaciones n

El bien
Que
producen

46
 Evaluación de las estrategias de Porter.

4.8. Anexo 8: Amenza de los productos sustitutos.

Precio relativo entre el producto orecido y el sustituto

Rendimiento y calidad comparada (producto y sustituto)

Costo de cambio para el comprador

Disponibilidad de
Propensión del cliente a cambiar, se constituyen en nuevos descubrimientos.
sustitutos

Se refiere al número de Mientras mayor es el

5. AMENAZA DE LOS productos capaces de satisfacer número de posibles
la necesidad cubierta por el sustitutos, menores son
PRODUCTOS los precios, y menor es la
producto del sector en estudio.
SUSTITUTOS rentabilidad en el sector.

El precio de los productos

Precio relativo de los sustitutos se determina con base al
sustitutos costo-beneficio que ofrece el
mismo

47
5. BIBLIOGRAFIA.
 Castro Monge, E. (13 de Marzo de 2010). Ciencias Económicas 28.
Obtenido de Ciencias Económicas 28.

 https://books.google.com.pe/books?id=_n0dDAAAQBAJ&printsec=fron
tcover&dq=estrategias+de+porter&hl=es-
419&sa=X&ved=0ahUKEwjf6qzpyZflAhWBHrkGHe5qDmIQ6AEIPzA
D#v=onepage&q=estrategias%20de%20porter&f=false
 https://books.google.com.pe/books?id=VWBtAQAAQBAJ&pg=PA8&d
q=low+cost+porter&hl=es-
419&sa=X&ved=0ahUKEwjx3bmBypflAhUBGbkGHX09AqgQ6AEIPj
AC#v=onepage&q=low%20cost%20porter&f=false
 https://www.marketingteacher.com/generic-strategies/
 https://books.google.com.pe/books?id=JNvhBAAAQBAJ&printsec=fron
tcover&dq=MICHAEL+PORTER+ESTRATEGIAS&hl=es-
419&sa=X&ved=0ahUKEwjdmfn_8ZflAhWdGbkGHSrgDOwQ6AEILz
AB#v=onepage&q=MICHAEL%20PORTER%20ESTRATEGIAS&f=fa
lse