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SOMMARIO
Un business plan per promuovere una nuova iniziativa............................................................................................... 2
... e per accedere al credito........................................................................................................................................................ 2
Le fasi per costruire un business plan ….............................................................................................................................. 4
Fase 1: l’orizzonte temporale di riferimento..................................................................................................................... 5
Fase 2: la copertina e l’indice................................................................................................................................................... 6
Fase 3: presentazione dei soggetti promotori e dell’impresa..................................................................................... 7
Fase 4: sintesi del progetto....................................................................................................................................................... 9
Fase 5: il prodotto/servizio.................................................................................................................................................... 10
Fase 6: l'analisi del mercato di sbocco............................................................................................................................... 11
... e della concorrenza................................................................................................................................................................ 12
Fase 7: le strategie commerciali........................................................................................................................................... 13
Fase 8: l'organizzazione dei fattori produttivi................................................................................................................ 15
Fase 9: le risorse finanziarie da investire nel progetto............................................................................................... 17
Fase 10: proiezioni economico-finanziarie dell’impresa............................................................................................ 18
Un caso pratico: descrizione iniziale dell'attività .......................................................................................................... 20
Un caso pratico: la struttura dell'impresa........................................................................................................................ 22
Un caso pratico: sezione economico-finanziaria, previsione di costi-ricavi.......................................................23
Un caso pratico: sezione economico-finanziaria, margine di contribuzione......................................................25
Un caso pratico: sezione economico-finanziaria, l'equilibrio...................................................................................26
Proposta per il lavoro in aula................................................................................................................................................ 27
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UN BUSINESS PLAN PER PROMUOVERE UNA NUOVA INIZIATIVA...

Un primo caso in cui ci si può trovare a dover redigere un business plan può essere per
promuovere una nuova iniziativa imprenditoriale.

Nel momento in cui ci accingiamo ad avviare una nuova attività, in particolare, abbiamo
bisogno di un business plan prima di tutto per noi stessi, per capire se l’iniziativa che
intendiamo realizzare presenti o meno sufficienti possibilità di riuscita, per quantificare
nella maniera più precisa possibile i mezzi finanziari e patrimoniali necessari, per
verificare se esista una nicchia di mercato nella quale inserirsi e, prima ancora di tutto il
resto, per capire se si è tagliati per fare l’imprenditore.

Già l’indice degli argomenti del nostro business plan ci darà una mano in questo senso:
saremo costretti a giustificare le scelte che intendiamo porre in essere.

Dare risposta alle semplici domande essenziali sotto riportate, aiuterà a verificare la propria
attitudine al ruolo di imprenditore, ma soprattutto sarà un ottimo banco di prova per la nostra voglia
di essere imprenditori:

 
Verificare le proprie attitudini imprenditoriali 
 Sapete fissare obiettivi chiari e realizzabili?

 Sapete organizzare e coordinare un gruppo al fine di ottenere quegli obiettivi?

 Sapete motivare il gruppo e comunicare gli obiettivi e le strategie per raggiungerli?
 Sapete valutare e misurare la vostra performance e quella del gruppo?

 Sapete sviluppare voi stessi e i vostri collaboratori nella realizzazione di un progetto?

... E PER ACCEDERE AL CREDITO

Un secondo caso molto frequente per cui ci si può trovare a dover redigere un business
plan è per richiedere finanziamenti.

L’accesso a fonti di finanziamento esterne, commerciali (credito di fornitura) o finanziarie

(a qualunque titolo) che siano, riveste da sempre un ruolo preminente nella vita di
un’azienda. La stesura di un efficace business plan rappresenta, anche in questo caso, il
mezzo obbligato attraverso il quale raggiungere il fine prefissato.

L’accesso al sistema bancario viene spesso considerato un fatto automatico, quasi un atto
dovuto. Eppure ciascun imprenditore sa perfettamente quanto sia difficile, soprattutto in
determinate circostanze (ad esempio nella fase di avvio), convincere una banca della
bontà del proprio progetto e dell’opportunità di finanziarlo. Inoltre, come l’esperienza
quotidiana dimostra, più l’azienda è auto-sufficiente da un punto di vista finanziario e
patrimoniale, più l’offerta di denaro da arte del sistema bancario aumenta. Si tratta di un
 paradosso soltanto apparente, dovuto al semplice fatto che la banca, come una qualunque
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altra impresa operante sul mercato, effettua delle valutazioni commerciali. La sua merce è
il “denaro”: fondamentale è allora come questo venga impiegato. Quanto più questo
impiego risulta sicuro, essendo contenute le possibilità di perdita del capitale impiegato,
tanto più si contraggono i margini delle operazioni per la banca, ossia il tasso di interesse
e le condizioni accessorie applicate. Viceversa, più alto risulterà il rischio connesso
all’impiego e, di conseguenza, le possibilità di perdita del capitale, maggiore sarà il tasso
di interesse applicato al finanziamento. In questo modo le banche definiscono una griglia
di tassi da applicare che comprende: un prime rate, ossia il tasso minimo sugli impieghi
riconosciuti alle migliori imprese, un current rate, ovvero il tasso corrente applicato
mediamente su tutti gli impieghi a rischiosità normale e un top rate, che corrisponde al
tasso massimo previsto per tutte le operazioni di finanziamento a rischio maggiore. In
questo modo l’impresa più in difficoltà è quella che dovrà sopportare il maggior costo del
denaro.

In questo contesto il business plan rappresenta lo strumento con il quale individuare,

attraverso simulazioni successive, le forme tecniche di finanziamento più adeguate alle
esigenze aziendali.

I principali aspetti da prendere in considerazione sono:

1. valutazione economica: occorrerà scegliere quale tasso, variabile, fisso o misto, 

è migliore per il tipo di finanziamento che intendiamo effettuare (a breve, medio o
lungo termine). L’obiettivo di tale valutazione è analizzare il costo complessivo
dell’operazione per individuare una scelta che abbia il minore impatto possibile sul
conto corrente della nostra impresa. 
2. valutazione finanziaria: riguarda lo spread  previsto per l’operazione, che è una
aggiunta al tasso base. Tale valutazione prescinde dalla convenienza economica e
tiene conto della capacità di rimborso da parte dell’impresa: occorrerà calcolare la
rata annua, intesa come insieme delle due diverse componenti, quota interessi e
quota capitale, per stabilire se i finanziari generati dalla gestione corrente sono in
grado di far fronte al piano di rimborso previsto; 
3. tempi di perfezionamento: essi possono essere a seconda dei casi, ininfluenti o
determinanti. Per tempi di perfezionamento si intende l’arco temporale che
complessivamente intercorre fra la presentazione della domanda di affidamento e la
materiale erogazione delle somme. Essi possono variare da poche settimane a
molti mesi a seconda della complessità dell’operazione, ma anche a seconda della
stessa banca prescelta. Nel caso in cui vi sia estrema urgenza di chiudere
l’operazione, il fattore tempo diverrà prioritario rispetto a qualunque altra
valutazione e in questo caso l’operazione che assicurerà all’impresa i più rapidi
tempi di perfezionamento sarà ovviamente quella preferibile, a prescindere dal fatto
che questa rappresenti la migliore scelta da un punto di vista economico e
finanziario;
 
4. garanzie richieste: dal punto di vista dell’impresa anche le garanzie, reali o
personali, hanno un costo, sia sotto un aspetto strettamente economico, sia sotto
un aspetto di limitazione della futura possibilità di ulteriore accesso al credito. È
chiaro quindi che un’operazione risulterà tanto più appetibile per l’impresa quanto
minori saranno le garanzie richieste a supporto della stessa.
 La seconda funzione assolta nel business plan, nel caso in cui si voglia accedere al
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credito bancario, è esterna e mira a far conoscere al soggetto finanziatore

l’azienda, i suoi promotori, le sue esigenze e le sue potenzialità di crescita e
di sviluppo. Si tratta cioè di spiegare il proprio progetto imprenditoriale, nonché
il ruolo e l’importanza ricoperta dal finanziatore esterno in tale progetto. Il business
plan serve quindi a illustrare dinamiche di sviluppo altrimenti poco apprezzabili.

È prassi ricorrente allegare a una qualunque richiesta di affidamento una relazione

esplicativa sull’attività aziendale. Tale relazione, anche se redatta nelle forme più
disparate, altro non è che un business plan.

Dei vari aspetti che compongono un business plan, quando è diretto a finanziatori esterni,
cinque sono gli elementi su cui è importante focalizzare la propria attenzione:

1. presentazione dell’azienda e dei suoi promotori;

2. rapporti commerciali;
3. investimenti  da realizzare;
4. apporti di capitale previsti;
5. approfondimenti sul bilancio e sulle peculiarità delle dinamiche finanziarie
dell’impresa.

Anche qui non è importante quanto si scrive, ma la qualità delle informazioni che vengono fornite.
In altre parole al soggetto finanziatore dovrà risultare chiaro chi è l’azienda, quali sono i suoi
promotori, quali obiettivi stanno perseguendo e con quali strategie, quanto intendono
compartecipare al rischio con il proprio capitale, cosa esprime veramente il bilancio aziendale e
perché il finanziamento richiesto risulta fondamentale in questo processo di sviluppo.

 Accedere al credito bancario: perché un business plan

 per valutare le forme di finanziamento più adeguate alle esigenze aziendali
 per presentare l’azienda e il proprio progetto imprenditoriale in maniera tale da fornire al
soggetto finanziario tutte le informazioni di cui questi necessita

LE FASI PER COSTRUIRE UN BUSINESS PLAN ….

FASE   1 – L’ORIZZONTE TEMPORALE DI RIFERIMENTO
FASE   2 – LA COPERTINA E L’INDICE
FASE   3 – PRESENTAZIONE DEI SOGGETTI PROMOTORI E DELL’IMPRESA
FASE   4 – SINTESI DEL PROGETTO
FASE   5 – IL PRODOTTO/SERVIZIO
FASE   6 – IL MERCATO DI SBOCCO E LA CONCORRENZA
FASE   7 – LE STRATEGIE COMMERCIALI
FASE   8 – L’ORGANIZZAZIONE DEI FATTORI PRODUTTIVI
FASE   9 – LE RISORSE FINANZIARIE DA INVESTIRE NEL PROGETTO
FASE 10 – PROIEZIONI ECONOMICO-FINANZIARIE DELL’IMPRESA
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FASE 1: L’ORIZZONTE TEMPORALE DI RIFERIMENTO

Una strategia valida in un dato momento può non esserlo più, se posta in essere troppo in
anticipo o in ritardo.

Nel momento in cui dilatiamo il nostro orizzonte temporale di riferimento, perdono infatti di
attendibilità le varie ipotesi poste a base della valutazione stessa, e la stesura di un
business plan diviene soltanto un semplice esercizio.

Se stiamo ipotizzando il piano di fattibilità di una nuova iniziativa, predisporremo un’analisi

che copra l’intero periodo di realizzazione degli investimenti necessari e che arrivi a
esplicitare i nostri obiettivi di regime. È forse la tipologia di pianificazione più spinta nel
medio termine, in quanto arriva a formulare ipotesi anche a sei-sette anni da oggi.

Se stiamo predisponendo un business plan allo scopo di richiedere un affidamento

bancario, è sicuramente preferibile privilegiare l’attendibilità dei dati prospettici forniti
rispetto all’ampiezza dell’orizzonte temporale di riferimento. Gli istituti di credito tendono a
considerare, ai fini dell’analisi istruttoria, i dati prospettici forniti fino a un massimo di due-
tre anni. Elaborazioni prospettiche di durata superiore potranno avere un effetto addirittura
negativo, perché determineranno nel valutatore la sensazione di uno scarso collegamento
con la realtà, per sua stessa natura mutevole, del mercato.

Occorre comunque tenere presente che, prescindere dall’arco temporale di riferimento, il

presupposto fondamentale di una buona pianificazione è il suo aggiornamento
continuo. Continuo ovviamente non significa quotidiano, ma perlomeno annuale.

Non possiamo pensare che le linee guida del business plan, una volta tracciate, siano un
elemento immodificabile e statico. Ricordiamo che il business plan è uno strumento
dinamico a supporto dell’impresa e del gruppo imprenditoriale e che quindi, se vuole
essere legato alla realtà, risente dei continui mutamenti che caratterizzano la gestione o la
messa a unto di un’iniziativa.
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FASE 2: LA COPERTINA E L’INDICE

La funzione della copertina è quella di presentare il business plan. Basti considerare che
è la prima cosa che il valutatore osserverà e quindi che la prima impressione che
essa produrrà potrà influire in misura significativa sulla valutazione dell’intero progetto.

Gli elementi da indicare necessariamente sono:

 la denominazione dell’impresa (accompagnata dal relativo marchio o logo se

esistente);
 il titolo dell’iniziativa imprenditoriale (sintetico ma comprensibile);
 la data (o il periodo) di redazione.

Qualora il business plan voglia promuovere una nuova iniziativa , potrà essere utile
specificare i nominativi dei promotori principali o, in alternativa, di chi ha predisposto il
progetto, in modo da consentirne un’immediata identificazione.

Se lo scopo del business plan è il coinvolgimento di finanziatori creditizi, sarà buona

norma specificare il nome della banca alla quale il progetto viene presentato.

L’indice è il passaggio immediatamente successivo alla copertina. Viene preso in

considerazione l’indice ragionato degli argomenti, che costituisce una traccia ampia e
adeguata a individuare la maggioranza dei punti che un efficace piano di impresa
dovrebbe affrontare.

Gli argomenti da sviluppare sono:

 presentazione dei soggetti promotori e dell’impresa;

 sintesi del progetto;
 descrizione del prodotto o servizio;
 descrizione del mercato di riferimento;
 definizione delle strategie commerciali;
 descrizione dell’organizzazione dei fattori produttivi;
 analisi delle risorse finanziarie da investire nel progetto;
 proiezioni economico-finanziarie dell’impresa.

Tale traccia non può e non vuole essere comunque una gabbia rigida nella quale
imbrigliare il nostro progetto, ma solo un suggerimento ed un elenco indicativo di elementi.
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FASE 3: PRESENTAZIONE DEI SOGGETTI PROMOTORI E DELL’IMPRESA

Questa parte del lavoro può essere divisa in due parti, fra loro ovviamente
complementari:

1. una prima che ha lo scopo di presentare coloro che promuovono l’iniziativa

2. una seconda incentrata sulla presentazione dell'azienda.

L’importanza di descrivere il ruolo, le esperienze e le capacità professionali dei promotori

assume un ruolo fondamentale soprattutto per le imprese di non elevate dimensioni, nelle
quali le funzioni di management, gestionali e, in taluni casi, esecutive vengono svolte
direttamente dalla proprietà.

In sede di presentazione sarà comunque opportuno valutare adeguatamente il reale

apporto dei soggetti promotori dell’iniziativa all’attività aziendale, nonché le funzioni e le
responsabilità ricoperte.

Un eccesso di notizie su argomenti che hanno scarsa pertinenza con il progetto

comporterà, nella migliore delle ipotesi, una “distrazione” del lettore, che incontrerà
maggiori difficoltà nel recepire le informazioni più importanti che desideriamo trasmettere.
Di contro, un’esposizione troppo affrettata di argomenti oggettivamente rilevanti ai fini
del progetto, potrà essere interpretata in senso negativo, come un tentativo di sottrarsi a
fornire tali informazioni.

In linea di massima dovremmo individuare i seguenti elementi identificativi

dell’impresa:

 estremi dell’atto costitutivo e/o della nascita dell’impresa;

 forma giuridica e composizione societaria;
 breve storia, missione aziendale e obiettivi da raggiungere;
 attività effettivamente svolta (prescindendo dall’oggetto sociale, spesso assai
ampio);
 localizzazione dell’iniziativa esaminata;
 eventuali collegamenti con altre imprese e/o con altre unità locali della stessa
impresa.

Quando si decide di avviare una nuova iniziativa imprenditoriale, è molto probabile che la
prima stesura del piano d’impresa venga effettuata dagli ideatori del progetto stesso.
Occorrerà indicare il nome dei promotori, l’età, la formazione e il tipo di esperienza
professionale maturato in precedenza. Sarà anche utile indicare le motivazioni e le
aspettative personali di ciascuno dei soggetti promotori.

Quando invece l’obiettivo è quello di ottenere finanziamenti bancari, la finalità del nostro
piano d’impresa è esterna. Perciò, quando si redige un business plan per coinvolgere un
istituto di credito nella realizzazione di un programma di investimento o di ristrutturazione
 finanziaria, la descrizione dei soci e dell’impresa assume un ruolo centrale per chi dovrà
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valutare il nostro lavoro.

L’approccio più corretto sarà quello di fornire puntuali elementi di valutazione su

argomenti quali:

 preparazione e conoscenza, sia tecnica sia commerciale;

 esperienze e attitudini professionali e imprenditoriali;
 capacità di apporto finanziario e patrimoniale (allegando eventualmente elementi
informativi atti a dimostrare gli effettivi mezzi finanziari e patrimoniali dei soci).
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FASE 4: SINTESI DEL PROGETTO

Solitamente insieme o subito dopo l’analisi dei soggetti proponenti e dell’impresa, viene
dato spazio a una descrizione sintetica del progetto, con lo scopo di evidenziarne i dati
salienti. Nel business plan predisposti per finalità esterne tale sintesi ha fondamentale
importanza, poiché da essa dipende il prosieguo dell’esame del documento.

È questo, infatti, il primo luogo deputato a fornire risposte a domande del tipo:

1. di cosa si tratta?
2. come funziona?
3. qual è il mercato di riferimento?
4. quali risultati si intendono perseguire?

Una sintesi efficace inoltre consentirà al lettore che non ha molto tempo a disposizione di
avere ugualmente un buon quadro d’insieme dell’iniziativa e di considerare nel dettaglio
soltanto quegli argomenti che ritiene più importanti.

Una sintesi del progetto, per definirsi tale, dovrebbe infine avere la capacità di sintetizzare
il progetto in tre, massimo quattro pagine, pena il rischio di diventare un inutile duplicato
di quanto verrà detto nelle parti successive.

Gli argomenti di cui è importante dare cenno sono:

 il prodotto/servizio realizzato dalla nostra impresa;

 i principali clienti e il mercato di sbocco;
 la struttura organizzativa;
 le caratteristiche salienti del programma proposto,
 i relativi tempi di realizzazione,
 i presupposti, produttivi, commerciali ed economici, che ne sono all’origine
 i risultati attesi;
 l’analisi delle risorse finanziarie con cui farvi fronte.

Nel caso in cui ci apprestiamo ad avviare una nuova iniziativa imprenditoriale, le notizie e
le informazioni in nostro possesso saranno soprattutto di tipo prospettico. La sintesi del
progetto avrà uso prevalentemente interno e si tradurrà in un semplice elenco delle cose
da fare. Se invece il progetto dovesse essere sottoposto anche a soggetti esterni,
occorrerà già in questa fase accennare non solo a cosa fare ma anche a come farlo.

È importante sottolineare che una sintesi non efficace potrebbe comportare un rapido
accantonamento della vostra domanda: ricordatevi che tale sintesi dovrà attirare
l’interesse di una persona che avrà molte altre proposte da valutare, apparentemente
molto simili alla vostra.
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FASE 5: IL PRODOTTO/SERVIZIO
È in questa sede che, in pratica, dobbiamo descrivere COSA FACCIAMO o COSA CI
PROPONIAMO di fare.

Nel nostro business plan non è necessario procedere a una descrizione scientifica o
manualistica del nostro prodotto, ma evidenziare quelle caratteristiche che lo
contraddistinguono da altri similari e che permettono di inquadrarlo dal punto di vista del
mercato di riferimento, delle strategie commerciali adottate e dell’organizzazione dei fattori
produttivi.

Un approccio sarà pertanto quello di considerare gli aspetti del prodotto/servizio che
consentono una prima valutazione delle relative implicazioni commerciali e produttive,
piuttosto che dedicare troppo spazio alla descrizione tecnico-scientifica.

Di contro, se il nostro prodotto sarà destinato a essere impiegato a fini industriali, con ogni
probabilità dovremo riservare uno spazio maggiore alle caratteristiche tecnologiche di
impiego.

Inoltre sarà molto importante indicare il grado di innovazione del prodotto: dovremo
avere un approccio sensibilmente diverso a seconda che il nostro prodotto sia realmente
nuovo o che, pur con caratteristiche diverse, risulti in linea con quanto già disponibile nel
mercato di riferimento.

Nel primo caso, infatti, prima ancora di descrivere prodotto, sarà opportuno dettagliare
l’idea alla base del progetto. Quando invece il prodotto/servizio trova già una sua
corrispondenza e disponibilità sul mercato, sarà opportuno presentare un quadro
riassuntivo delle caratteristiche dei principali prodotti esistenti, suddiviso per qualità e
fasce di prezzo. Questo lavoro di inquadramento, oltre a consentire il collegamento con la
parte del business plan relativa agli aspetti commerciali, contribuirà a individuare le
caratteristiche del nostro prodotto/servizio da porre in risalto nel raffronto con gli altri.

In pratica, la presentazione del prodotto/servizio potrà avvenire secondo il seguente

schema:

 descrizione: dovrà riportare soltanto le principali caratteristiche tecniche;

 studi, ricerche e tecnologie: qui si renderanno necessarie notizie dettagliate, quali
le tecnologie impiegate e gli studi e le ricerche che hanno potato alla definizione del
prodotto;
 brevetti e copyright: nel caso in cui l’azienda disponga di brevetti o copyright in
grado di creare una condizione di vantaggio, dovrà indicarle nella presentazione;
 tecniche di produzione: è importante, già nella descrizione del prodotto/servizio,
accennare alle tecniche di produzione adottate, specificando soprattutto se la
realizzazione sia da avviare o a quale punto sia il relativo stato di avanzamento.
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FASE 6: L'ANALISI DEL MERCATO DI SBOCCO...

Arrivati a questo punto del business plan, il primo passo concreto da intraprendere sarà
quello di inquadrare e descrivere, in via generale, le caratteristiche del mercato di
sbocco, per definire in seguito con esattezza la consistenza dimensionale e i limiti
territoriali del mercato di riferimento vero e proprio nel quale intenderemo operare. Al
proposito, occorre distinguere tra mercato di riferimento e mercato di sbocco.
Il mercato di riferimento è costituito dal destinatario diretto del nostro
prodotto/servizio (i consumatori o un altro ramo della filiera produttiva).
Il mercato di sbocco, invece, è costituito dal destinatario finale (soltanto i consumatori).
In questa parte del nostro lavoro dovremo cercare di definire la domanda, attraverso una
ricerca quantitativa, stabilendo chi compra, quanto compra, dove e quanto e attraverso
una ricerca qualitativa, che consiste nell’analisi del bisogno , nella valutazione delle
alternative in base ai gusti, nello studio degli eventuali giudizi di gradimento post-vendita.
È importante ricordarsi di non tralasciare mai di indicare le fonti da cui attingiamo le
notizie e i dati oggetto della nostra analisi.

I clienti

L’analisi e la descrizione dei clienti riveste carattere centrale nel processo di definizione
del mercato di riferimento. Gli aspetti a cui dedicare a nostra attenzione, saranno:

 la definizione del cliente tipo, distinguendo tra privati e imprese;

 l’individuazione dei bisogni e dei benefici per il cliente potenziale;
 la quantificazione del numero di clienti potenziali: nel caso in cui il nostro
prodotto/servizio sia dedicato ai consumatori finali, potranno essere utilizzati studi
effettuati da società specializzate. Quando invece il nostro prodotto/servizio è di tipo
industriale e quindi dedicato alle imprese, potremmo utilizzare banche dati, studi di
settore, ecc.

Dopo aver determinato il numero di clienti (potenziali e effettivi) cui potremo proporre i
nostri prodotti, sarà utile effettuare una segmentazione della domanda complessiva,
suddividendola in classi omogenee e significative.

I criteri utilizzati per procedere alla segmentazione della domanda sono in genere quello
geografico, strumentale (in base alla modalità di utilizzazione del prodotto/servizio),
demografico (sesso, età, ecc.), socio-economico e comportamentale (usi, modi, abitudini,
ecc.)

L’analisi del mercato di sbocco

Una volta individuato il cliente del nostro prodotto, si potrà procedere indicando i principali
indicatori del mercato di sbocco, quali l’elasticità della domanda, che rappresenta la
sensibilità della domanda alle variazione di prezzo di un prodotto, il grado di concorrenza
presente, distinguendo i diversi casi in cui la struttura è concorrenziale, monopolistica o
oligopolistica. Se, infatti, ci sono già molte imprese che si occupano di un certo tipo di
prodotto/servizio, è probabile che lo spazio disponibile per una nuova iniziativa, non sia
particolarmente ampio. Un altro indicatore da tenere presente è il ciclo di vita del nostro
 prodotto/servizio. Un altro aspetto valutativo è costituito dall’analisi delle eventuali barriere
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all’ingresso presenti nel mercato considerato.

... E DELLA CONCORRENZA

La concorrenza

È facile comprendere l’importanza di conoscere, sin dall’inizio di un progetto

imprenditoriale, chi sono (e quanto sono forti) i competitori attuali e potenziali, coloro, cioè,
che già detengono quote del nostro mercato di riferimento o che si trovano nella
condizione di poter svolgere un’attività di direttamente concorrente alla nostra.

È questo il caso della concorrenza indiretta, spesso causa di problemi ancora maggiori
di quella diretta, in quanto più difficile da identificare e monitorare. La cosa più semplice e
immediata da fare sarà quella di acquisire, quando è possibile, i profili sia delle imprese in
concorrenza diretta, sia di quelle in concorrenza allargata.

Il profilo delle imprese concorrenti potrà essere stilato con riguardo ai seguenti elementi
identificativi:

 localizzazione;
 fatturato;
 numero dei dipendenti;
 caratteristiche del prodotto/servizio;
 prezzo del prodotto/servizio;
 livello qualitativo del prodotto/servizio;
 strategie di promozione adottate.

Seguendo un procedimento analogo a quanto abbiamo visto in precedenza per la

domanda, possiamo suddividere e classificare i concorrenti in gruppi omogenei in
base a parametri quali la dimensione delle imprese, l’ubicazione geografica e la quota di
mercato.

Per completare il quadro descrittivo dello scenario nel quale la nostra impresa dovrà
muoversi, è necessario condurre un’analisi comparativa del proprio prodotto/servizio
rispetto a quelli della concorrenza. Questo raffronto, che prende il nome di
benchmarking, risulta particolarmente importante anche perché consente di delineare le
migliori strategie competitive da adottare per approntare nel modo più opportuno il
mercato di riferimento.

L’analisi del mercato rappresenta il principale scoglio da affrontare, quando ci proponiamo

l’avvio di una nuova iniziativa imprenditoriale.

Quando richiediamo a un istituto di credito una affidamento di importo relativamente

elevato, è buona norma trattare l’argomento in maniera sufficientemente approfondita. Ciò
che più conta è rimarcare i dati prospettici e le dinamiche evolutiva della domanda,
 basandosi su n orizzonte temporale il più prossimo possibile alla durata del finanziamento
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richiesto.
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FASE 7: LE STRATEGIE COMMERCIALI

Nei punti precedenti abbiamo visto come analizzare il mercato nel quale saremo chiamati
a confrontarci. Occorre adesso determinare le strategie più adeguate per affrontare la
competizione in modo efficace.

L’importanza di tale aspetto va infatti oltre l’obiettivo di determinati risultati economici e

reddituali, in quanto, il più delle volte, è decisivo per la sopravvivenza stessa dell’impresa.

Il complesso delle attività poste in essere per portare il prodotto di un’azienda al cliente è 
definito marketing 

Occorre determinare preliminarmente la quantità di prodotto che saremo effettivamente

in grado di collocare sul mercato nel primo anno e in quelli successivi, la possibilità e la
capacità di stoccaggio del nostro magazzino per soddisfare eventuali picchi di domanda
o una stagionalità propria del comparto di riferimento, stabilire se esistano o meno
clienti critici in grado di assorbire una parte significativa della nostra produzione. Altro
elemento centrale per programmare una corretta strategia commerciale è la
determinazione del “punto di pareggio” (break-even point), cioè quella quantità di bene
in corrispondenza della cui produzione si ha l'eguaglianza tra costi totali e ricavi totali.

Una volta determinati gli obiettivi di vendita nella maniera più realistica possibile, dovremo
cercare di dare risposta a importanti quesiti, quali:

 Come posizionarci di fronte alla concorrenza?

 Su quali basi competere (prezzo, qualità, servizi)?

 Come utilizzare al meglio le considerazioni formulate sulle minacce e opportunità
presenti?
 Come modificare le nostre strategie di fronte a eventuali mutamenti dell’ambiente
competitivo?

 Gli strumenti utilizzabili al fine di delineare le strategie di marketing sono sei:

  prodotto;
 prezzo;

 comunicazione;

 servizio;

 distribuzione;

 risorse umane.

 Il loro insieme è noto anche  come marketing mix.

 Nel business plan che promuove una nuova iniziativa imprenditoriale, hanno naturalmente
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un posto centrale sia la definizione del mercato sia la scelta delle strategie commerciali. Il
primo dubbio che infatti nasce, quando ci proponiamo di avviare una nuova attività, è
quante probabilità abbia il nostro prodotto di incontrare i favori del mercato,
conquistandone una quota commisurata alle finalità che ci siamo prefissati. Se
predisponiamo un business plan con lo scopo di coinvolgere finanziatori creditizi, sarà
opportuno, nella parte relativa alle strategie commerciali, cercare di evidenziare i seguenti
elementi principali:

 l’adeguatezza della scelta rispetto alle alternative disponibili;

 la sua sostenibilità da un punto di vista strutturale, economico e finanziario;

 la sua flessibilità ai mutamenti eventuali, spesso repentini, del mercato.

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FASE 8: L'ORGANIZZAZIONE DEI FATTORI PRODUTTIVI

Una volta inquadrato il mercato e definita la strategia commerciale da seguire, occorrerà,
per tradurre in pratica il nostro progetto, analizzare l’organizzazione generale dei fattori
produttivi e, in particolare, quella delle risorse umane.

Occorre però sottolineare che un modello produttivo, valido per tutte le realtà
imprenditoriali, non esiste. Sarà anche necessario analizzare le dimensioni della nostra
azienda.

Indipendentemente dalla forma che utilizzeremo per analizzare le modalità di

organizzazione dei fattori produttivi aziendali, potrà essere opportuno ricorrere a tabelle
che consentano di confrontare i principali elementi del nostro layout, con particolare
riguardo ai livelli di capacità produttiva ottenibili con diversi gradi di sfruttamento degli
impianti.

Le principali linee guida da seguire in questa fase sono sei:

1. la descrizione del processo produttivo attuale e/o di quello conseguente agli

eventuali investimenti previsti, avendo cura di evidenziare, se esistenti, le
interconcessioni fra i due;
2. i fattori produttivi già disponibili o che si ritiene opportuno acquisire a seguito della
realizzazione del progetto (lavoro, capitale, Know-how);
3. gli investimenti eventualmente previsti;
4. il mercato di approvvigionamento delle materie prime, con particolare riferimento ai
rapporti e al potere contrattuale dei fornitori;
5. l’organizzazione del lavoro e della struttura in genere;
6. l’analisi delle problematiche ambientali legate alla struttura produttiva.

I modelli organizzativi più diffusi sono fondamentalmente rappresentati da un’articolazione

per funzioni e da una per divisioni.

Quando il business plan viene predisposto allo scopo di valutare l’avvio di una nuova
iniziativa imprenditoriale, la definizione di un modello organizzativo “tagliato su misura”
delle esigenze della futura azienda è uno dei passaggi fondamentali.

Un corretto approccio per le nuove iniziative imprenditoriali non potrà prescindere da una
stesura di un piano produttivo . Affinché tale strumento sia efficace dovrà essere il
risultato di una serie di valutazioni:

 la definizione del processo produttivo;

 la scelta della capacità produttiva;
 la scelta del tipo di tecnologia da adottare;
 la scelta dell’impianto.
 Quando il nostro piano produttivo sarà completato, si potrà determinare il piano
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commerciale sulla scorta dell’analisi del mercato e delle strategie di marketing effettuate
in precedenza, individuando le risorse umane e tecniche necessarie alla sua
realizzazione.

Con il piano degli investimenti procederemo infine a tradurre le necessità individuare

negli altri piani operativi (in particolare quello produttivo e commerciale), quantificando gli
investimenti sia in capitale fisso, come gli immobili, macchinari, impianti, marchi, brevetti,
ecc., sia in capitale circolante, le scorte di manganino, necessario alla realizzazione degli
obiettivi prefissati.

Illustrare anche sinteticamente i propri programmi e le motivazioni che spingono l’azienda

a porli in essere è un elemento da sempre apprezzato dai finanziatori esterni.
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FASE 9: LE RISORSE FINANZIARIE DA INVESTIRE NEL PROGETTO

Per completare il nostro business plan occorrerà fornire i relativi riscontri numerici (i
risultati), la cui attendibilità sarà tanto maggiore quanto più accurato sarà stato il lavoro
preparatorio di analisi.

È necessario analizzare in modo adeguato quali risorse individuare per far fronte
correttamente al nostro progetto di investimento.

Una corretta quadratura del piano finanziario delle risorse destinate a coprire i diversi
fabbisogni è, in questa fattispecie, addirittura più importanti di altri aspetti prettamente
economici. È ovvio che una perfetta coincidenza tra entrate e uscite finanziarie non è
concretamente realizzabile; è importante però monitorare continuamente l’andamento
finanziario, in modo da gestire e non subire le eventuali situazioni di squilibrio.

Occorre quindi affrontare il problema delle fonti di finanziamento da attivare anche da un

punto di vista qualitativo, per individuare la soluzione più adatta alle nostre esigenze,
compatibilmente con la disponibilità dei soggetti terzi chiamati a intervenire.

Quando l’oggetto del nostro business plan è una nuova iniziativa imprenditoriale, un
corretto approccio operativo, segue i seguenti passi:

1. verifica finanziaria del piano degli investimenti;

2. analisi dei flussi finanziari a regime relativi all’attività aziendale;
3. predisposizione; in base alle verifiche sopra riportate, di un prospetto relativo ai
fabbisogni di cassa.

Una volta determinato il fabbisogno di cassa complessivo e parziale, possiamo

determinare quali sono le fonti di finanziamento che meglio si adattano alle nostre
esigenze.

Se la finalità del business plan è quella di coinvolgere dei finanziatori creditizi, sarà
opportuno che questa arte del nostro lavoro consenta di evidenziare i seguenti aspetti:

 l’importo e le modalità di perfezionamento richieste devono essere il prodotto di

un’approfondita valutazione di merito e non la conseguenza di una semplice
incapacità di apporto di mezzi “freschi” dei soggetti economici;
 i flussi finanziari aziendali devono essere compatibili con l’investimento
eventualmente sottostante e con le modalità di rimborso del prestito;

L’analisi della gestione finanziaria deve consentire di definire un quadro reale nel quale poter
valutare appieno l’opportunità della concessione dell’affidamento richiesto.
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FASE 10: PROIEZIONI ECONOMICO-FINANZIARIE DELL’IMPRESA

Occorre precisare che chi si appresta a promuovere una scelta o un’iniziativa
imprenditoriale comincerà le proprie valutazioni verificando le ipotesi iniziali con i riscontri
contabili degli esercizi precedenti, ove disponibili, e con le proiezioni che sarà possibile
elaborare per il futuro. Solo in un secondo momento amplierà le proprie valutazioni con
l’analisi del mercato e delle strategie di marketing impiegabili, elaborando un piano i
vendita da cui deriveranno il piano degli investimenti, il piano organizzativo dei fattori
produttivi e, in ultima analisi, la verifica delle risorse finanziarie disponibili e da acquisire.

Si è deciso tuttavia di inserire questa parte alla fine del nostro progetto dal momento che
vogliamo attribuire alle proiezioni contabili il ruolo di verifica dell’adeguatezza delle
considerazioni formulate nella parte descrittiva precedente. Ciò ci consentirà di separare
concettualmente gli obiettivi (descrivibili tramite le parole) dai risultati (rappresentabili
numericamente).

Inoltre non esiste differenza tra le proiezioni elaborate per ottenere un finanziamento
bancario e quelle predisposte da chi si appresta a promuovere una scelta o un’iniziativa
imprenditoriale.

Per quanto riguarda le possibili tecniche utilizzabili per le nostre proiezioni, non esiste
un modello da seguire per le nostre elaborazioni, in cui inserire i nostri dati contabili di
partenza e ottenere delle previsioni accurate, valido per tutti i casi e per tutte le imprese.
Affinché le nostre proiezioni siano il più possibile precise occorrerà dedicare il più ampio
spazio possibile alle valutazioni soggettive e di merito che possono essere effettate solo
da chi ha precedentemente svolto un’approfondita analisi del progetto e dell’impresa.

I principali fattori che dovranno essere tenuti presenti nella valutazione dell’impatto
economico del nostro progetto, sono:

1. analisi di dettaglio: una buona analisi di dettaglio è il primo indice dell’accuratezza

del nostro progetto imprenditoriale. Uno degli errori più frequenti nella
predisposizione di un business plano è infatti quello di effettuare una stima
forfetaria dei fabbisogni complessivi. Non si tratta di essere in grado di prevedere
avvenimenti straordinari, quanto di sforzarsi di ipotizzare tutte le tipologie
ordinarie di componenti reddituali che potranno caratterizzare la gestione.
2. certezza dei costi : la certezza dei costi è dunque l’imprescindibile punto di
partenza per analizzare qualunque nuova iniziativa imprenditoriale (ma non soltanto
queste). Mentre i futuri ricavi sono indubbiamente una variabile più aleatoria, i costi,
in particolar modo quelli fissi ma anche i variabili e i semivariabili, sono molto più
concretamente prevedibili e stimabili. Occorrerà iniziare la nostra analisi prendendo
in considerazione, separatamente, le spese per immobilizzazioni e le spese di
gestione vera e propria.

► Le spese per immobilizzazioni riguardano sia la costituzione della società sia

l’acquisizione di tutti i fattori produttivi (macchinari, impianti, arredi e attrezzature,
eventuali immobili, software, brevetti) indispensabili per l’avvio dell’attività. Tali
fattori, tenuto conto della loro utilità pluriennale, incideranno nel nostro bilancio
 aziendale per una misura pari alla loro quota di ammortamento.
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► Per le spese di gestione dovremmo invece prendere in considerazione, ad

esempio, gli oneri finanziari correlati a investimenti quali operazioni a medio lungo
termine bancarie o di locazione finanziaria, per le quali dovremo essere in grado di
calcolare i costi che saranno a nostro carico. Vi saranno poi da stimare tutta una
serie di costi valutabili con buona approssimazione, come ad esempio le utenze
varie, e un’altra serie di costi stimabile invece in misura proporzionale ali ricavi, ad
esempio gli acquisti per materie prime;

3. prudenza nella stima dei ricavi: alla base della nostra scelta non può mancare
un’analisi, più o meno approfondita, del mercato di riferimento. Indipendentemente
dal settore in cui la nostra impresa opera o opererà, dovremo valutare le
possibilità concrete di inserimento per la nostra iniziativa, allo scopo di
attribuire un valore anche numerico alla quota di mercato che il nostro progetto
potrà conseguire. Avremo così un’idea di quello che potrà essere il giro d’affari, in
termini di fatturato, della nostra impresa, quello che rappresenterà in altre parole il
nostro obiettivo di regime, e sarà sulla base di questo obiettivo che andremo ad
acquisire i necessari fattori produttivi. Tutto ciò sempre tenendo conto che il
principio a cui ispirarsi è quello della prudenza nella stima dei ricavi;
4. verifica del punto di pareggio: nel momento in cui stimiamo i ricavi, avremo modo
di calcolare anche quello che è il punto di pareggio (break-even point) della
nostra impresa. È questo l’elemento, diverso ovviamente da un’impresa all’altra,
che ci indica quale sia il valore minimo di fatturato che la nostra attività dovrà
raggiungere per coprire tutti i costi. Al di sotto di questo valore, chiuderemo in
perdita, al di sopra entreremo in un’area di guadagno. Il punto di pareggio, come
detto, è variabile a seconda delle differenti attività e risente in maniera consistente
dell’incidenza dei costi fissi. Tanto più questi sono elevati, tanto più alto è il nostro
break-even point
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UN CASO PRATICO: DESCRIZIONE INIZIALE DELL'ATTIVITÀ

Si costituisce il “Restaurant chez Madame”, un’impresa individuale operante nel settore
della ristorazione, caratterizzata dall’offerta di pasti genuini e sempre freschi, anche
grazie all’accurata selezione operata dalla titolare sugli ingredienti usati per la
preparazione.

Nella piccola saletta o nel dehor si possono gustare le specialità della Casa ispirate alla
tradizione gastronomica locale e, su prenotazione anticipata, piatti tipici italiani.

La volontà della neoimprenditrice, donna dalla pluriennale esperienza nel campo, è quella
di offrire un servizio attento ai bisogni dei clienti o addirittura in grado di farli affiorare.

L’attività si localizzerà in Ounga, la capitale del Burkina Faso, nei pressi di un importante
hotel a 5 stelle, nel quartiere degli affari, vicino al Centro congressi ed al Palazzo
Presidenziale.

La situazione economica risulta equilibrata a partire dal terzo anno, periodo dal quale
risultano remunerati tutti i costi, anche quello figurativo.

L’imprenditrice

L’imprenditrice Madam B. è nata a Ounga il 15/05/1965 e come ogni donna del luogo ha
imparato a cucinare dalla madre; ha lavorato in Italia dal 1990 al 1996 nelle più rinomate
pizzerie del Nord, rientrata poi in Burkina ha prestato la sua opera per alberghi locali.

 Descrizione dei servizi offerti

Si offrono piatti a prezzo fisso: €. 0,90, (585 FCFA) e su prenotazione piatti tipici italiani
(es. pizza, spaghetti al pomodoro, …) il cui prezzo varia in funzione della portata richiesta,
ma che mediamente si aggira intorno all’euro (650 FCFA). Il servizio a domicilio costa €.
0,05 (33 FCFA) in più.

Il locale è aperto dalle ore 10,00 alle ore 15,00 e dalle 17,00 alle 22,00.

 Analisi di mercato

La differenziazione del servizio, accompagnata da adeguate politiche di prezzo sarà il

punto di forza dell’idea imprenditoriale.

 Concorrenti

Attualmente sul territorio ounganese esistono molti esercizi di ristorazione, attività

commerciali che però non offrono il nostro stesso servizio, in quanto nessuno consegna a
domicilio o offre piatti italiani ad un prezzo così competitivo. L’obiettivo che si intende
perseguire è quello di sensibilizzare i potenziali clienti al vantaggio che possono trarre
rivolgendosi alla nostra impresa.
 L’ubicazione dell’attività risulta essere strategica, in quanto posta al centro della città, nei
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pressi di un importante hotel, albergo signorile che ospita ogni anno un elevato numero di
turisti e di uomini d’affari.

 Clienti

Ci si rivolge a persone che lavorano nel quartiere, ad impiegati negli uffici o negli esercizi
commerciali del capoluogo, ad uomini d’affari che si recano nella capitale per assistere a
convegni o conferenze e da ottobre a marzo anche a turisti occidentali che si recano in
Burkina Faso per visitare la cattedrale o per trascorrere qualche giorno a contatto con la
natura. L’impresa si vuole caratterizzare per una maggiore disponibilità nell’offrire servizi
personalizzati rispetto ai concorrenti: si consegnano pasti a domicilio e si offrono di piatti
tipici italiani, cucina rinomata in tutto il mondo.

 Politica di prezzo

Il prezzo che si intende applicare risulta essere in linea con quello dei concorrenti, si vuole
entrare nel mercato con una politica di prezzi competitivi in rapporto alla qualità del
servizio offerto.

 Pubblicità e promozione

Si crea un marchio da collegare alla promessa di fornire un servizio personalizzato. E’ in

previsione la pubblicizzazione su periodici locali. Si ritiene utile la distribuzione di brochure
in esercizi commerciali ed artigianali locali, oltre che la stipulazione di accordi commerciali
con gli hotel del posto. E’ prevista al termine dell’erogazione del servizio, a chi si rende
disponibile, la somministrazione di un questionario che indaghi se il servizio sia stato
adeguato alle aspettative e se eventualmente si possano apportare miglioramenti.
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UN CASO PRATICO: LA STRUTTURA DELL'IMPRESA

Localizzazione dell’impresa

Il locale, di circa m2 30, acquisito in locazione è posizionato nel quartiere degli affari, vicino
al Centro Congressi e al Palazzo Presidenziale, al centro della città. E’ composto da 2
stanze:

- Sala ristorante di circa m2 20

- Cucina di circa m2 10

La scelta dell’ubicazione è dettata dalla vicinanza all’albergo in cui soggiornano turisti

provenienti da ogni parte del mondo e coloro che si recano in città per partecipare a
congressi o conferenze.

Fornitori

I fornitori sia delle materie prime sia dei beni strumentali sono tutti del luogo; ci si rivolge
solo a qualche impresa italiana per l’acquisto di prodotti tipici. Le materie prime vengono
acquistate personalmente da Madam Burot al mercato cittadino; ogni mattina la neo
imprenditrice si recherà al mercato per scegliere la merce meno cara.

Immobilizzazioni

La sala sarà arredata con tre tavoli e 12 sedie in legno acquistati prima dell’apertura con
capitale apportato dalla neoimprenditrice e con tovaglieria già in possesso di Madam B; in
cucina il forno a legna e gli utensili risultano essere già in possesso della neo
imprenditrice.

Ciclo produttivo

I piatti, tutti confezionati rispettando l'imperativo della qualità, sono creazioni dalla
neoimprenditrice. Si prevede che l’97% dei ricavi ottenuti da Madam B. siano rappresentati
da piatti tipici locali, solo il 3% circa si pensa sia rappresentato dalla preparazione di
specialità italiane. La produzione massima è individuata in 30 piatti al dì.

 Risorse Umane

L’attività verrà esercitata esclusivamente dalla titolare. Il fattorino, di cui ci si avvale per le
consegne a domicilio, riceverà un compenso proporzionato alle consegne (€.0,02).
 UN CASO PRATICO: SEZIONE ECONOMICO-FINANZIARIA, PREVISIONE DI
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COSTI-RICAVI

Previsione dei ricavi

La neoimprenditrice non dedica l’intera giornata allo svolgimento dell’attività di

ristorazione, si prevede quindi che possa preparare al massimo circa 30 piatti. In base alle
indagini svolte e all’esperienza della neoimprenditrice si prevede che il fatturato del primo
anno sia €. 3.000, del secondo €. 4.300 per giungere al terzo anno ad €. 5.600. Come si
può notare l’aumento percentuale tra il primo ed il secondo esercizio è pari al 43% per poi
aumentare al 87% tra il secondo ed il terzo. L’aumento del volume d’affari porta ad un
maggior assorbimento della capacità produttiva che passa dal 30,34% del primo anno al
43,49% al 56,64% nel corso del terzo anno.

Previsione dei costi

I costi sono suddivisi in costi fissi, legati alla struttura dell’impresa e in costi variabili legati
al volume d’affari dell’attività. La tabella che segue riporta la valutazione dei costi per i
primi 3 esercizi.

PREVISIONE DI COSTO in €
I ANNO II ANNO III ANNO
Materie prime 1.810 2.580 3.320
Energia elettrica/legna 322 465 610
Collaborazioni 29 36 44
Pubblicità 50    
Affitto locali 720 720 720
Ammortamento mobilia 180 180 180
Costo figurativo imprenditrice 280 320 360
Spese varie (tra cui le tasse) 40 50 60
3.431 4.351 5.294
     
Ricavi 3.000 4.300 5.600
Utile d'es. -431 -51 306

I ANNO II ANNO III ANNO

Costi fissi 1.270 1.270 1.320
Costi
variab. 2.161 3.081 3.974
  72,03% 71,65% 70,96%
MdC 27,97% 28,35% 29,04%

I costi fissi, prevalentemente composti dal costo per l’affitto dei locali e dalla
remunerazione dell’imprenditrice, per il primo e secondo esercizio ammontano ad €.
 1.270, mentre per il terzo ad €. 1.320; i costi variabili per il primo esercizio ammontano ad
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€. 2.161, per il secondo ad €. 3.081 e per il terzo ad €. 3.974: è evidente l’incidenza sui
costi totali delle spese per l’acquisto delle materie prime.

Le spese di pubblicità incidono esclusivamente per il primo esercizio, motivo per cui i costi
fissi nel primo anno risultano particolarmente elevati.
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UN CASO PRATICO: SEZIONE ECONOMICO-FINANZIARIA, MARGINE DI

CONTRIBUZIONE

L’analisi dei costi fissi e dei costi variabili risulta utile per comprendere il significato di
questo indice economico.

Il margine di contribuzione rappresenta la somma che rimane a disposizione della società,

dopo aver coperto i costi variabili, per pagare i costi fissi della struttura e per creare un
utile.

Il MdC dei tre esercizi risultano essere rispettivamente il 27,97% per il primo esercizio, il
28,35 per il secondo ed il 29,04 per il terzo.

Una volta elaborato il margine di contribuzione percentuale e stimato i costi fissi si può
calcolare il punto di pareggio - BEP - dell’attività, il ricavo che copre i costi totali.

Il piano d’impresa individua 3 punti di pareggio:

BEP1 indica il fatturato che copre i costi variabili e fissi, escludendo la remunerazione
dell’imprenditore e del capitale investito.

BEP2 indica il fatturato che considera tra i costi fissi la remunerazione dell’imprenditore
ma non quella del capitale investito.

BEP3 indica il fatturato che considera tutti i costi fissi, sia la remunerazione
dell’imprenditore sia quella del capitale investito.

Nel primo anno l’impresa non riesce a coprire i costi, né tanto meno la remunerazione
dell’imprenditrice; questo è causato in parte dalle spese di pubblicità che si prevede di
sostenere prima dell’apertura dell’attività. Nel secondo anno tutti i costi sono coperti,
parzialmente anche la remunerazione dell’imprenditrice. Nel terzo anno finalmente trova
copertura non solo la remunerazione dell’imprenditrice ma anche del capitale investito
rappresentato dall’acquisto del mobilio.

PREVISIONE DI COSTO (2) in

€.
I ANNO II ANNO III ANNO
Materie prime 1.810 2.580 3.320
Energia elettrica/legna 322 465 610
Collaborazioni 29 36 44
Pubblicità 50
Affitto locali 720 720 720
Ammortamento mobilia 180 180 180
Costo figurativo imprenditrice 280 320 360
Capitale investito (tasso 6%) 36 36 36
Spese varie (tra cui le tasse) 40 50 60
3.467 4.387 5.330
Ricavi 3.000 4.300 5.600
Utile d'es. -467 -87 270
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UN CASO PRATICO: SEZIONE ECONOMICO-FINANZIARIA, L'EQUILIBRIO

Un’impresa possiede una solida struttura economica finanziaria quando è in grado di
remunerare tutti i fattori produttivi compresi il compenso dell’imprenditore e del capitale
investito e riesce a generare un reddito positivo.

L’analisi economica ha evidenziato che la società nel suo primo anno di vita non riuscirà a
coprire neanche i costi di gestione; solo nel suo terzo anno di vita, grazie alla sua
maggiore notorietà, portando le previsioni di fatturato ad €. 5.600, con un incremento
percentuale del 87%, riuscirà a coprire adeguatamente i costi totali ed anche il lavoro della
neoimprenditrice e del capitale investito.

Partendo dal fatturato stimato e tenendo conto del margine di contribuzione in un dato s’ipotizza di
ottenere la seguente situazione

Prospetto 4
Descrizione I ANNO II ANNO III ANNO
Fatturato 3.000 4.300 5.600
Totale costi variabili 2.161 3.081 3.974
Margine di contribuzione 839 1.219 1.626
Totale costi fissi 1.270 1.270 1.320
Risultato operativo -431 -51 306

La struttura dell’impresa appare solida fin dal primo anno in quanto non risulta necessaria
la contrazione di debiti se non quelli di fornitura, concessi ad un tasso nullo se saldati nel
breve periodo.

Il cash flow esprime la liquidità che l’impresa è in grado di produrre nel corso dell’esercizio
e come si può notare risulta essere positiva per tutti gli esercizi analizzati.

Il ROI, indice di redditività che misura la redditività del capitale investito, risulta essere
negativo per il primo esercizio, in prossimità dello 0 nel secondo esercizio e positivo nel
terzo. La determinazione è stata effettuata valutando l’apporto iniziale (tovagliati e stufa a
legna) da parte dell’imprenditrice in €. 300.
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PROPOSTA PER IL LAVORO IN AULA

Per testare e sviluppare ulteriormente le conoscenze e le competenze acquisite dai
frequentanti, si potrà utilizzare un lavoro di gruppo come descritto di seguito.

Il formatore dividerà i partecipanti in gruppi di 3 o 4 persone e assegnerà a ciascun gruppo

il compito di redigere un business plan su una tematica a scelta, a seconda delle esigenze
e degli interessi degli allievi/imprenditori.

Esempi di tematiche da sviluppare possono essere:

1. start-up di uno spinf-off tra aziende e laboraorio di ricerca universitario

2. azienda di recupero cartucce per stampanti

3. azienda di servizi e programmi informatici

4. azienda di commercializzazione farmaceutica

5. laboratorio di analisi cliniche e biologiche

Ciascun gruppo dovrà contestualizzare dettagliatamente il progetto che intende sviluppare

seguendo le indicazioni del corso.