Unidad 4

1 //Escenario
Escenario27
Lectura fundamental
Fundamental

Alineación
Etapas de uny plan de comunicación
estratégica estratégico
despliegue

Contenido

1 Responsabilidades dentro de la administración estratégica

2 Planificadores estratégicos de tiempo completo

3 Cultura y liderazgo

4 Gestión del cambio organizacional

5 Liderazgo estratégico

6 Análisis de brechas

Palabras clave: cultura organizacional, liderazgo estratégico, cambio organizacional, gestión del cambio.
Introducción
Se entra ya en el cénit del módulo y solo resta por establecer quién en la organización debe asumir
los riesgos de la implantación de la estrategia, así mismo es importante definir qué papel juega la
cultura organizacional en todo este panorama. Para este penúltimo escenario se revisará cuál es
la responsabilidad que existe en las organizaciones de la Administración estratégica, quién es su
planificador, quién la debe llevar a cabo y algunos otros aspectos adicionales incluyendo algo del
análisis de brechas.

Bienvenidos, que esta lectura sea de su agrado.

1. Responsabilidades dentro de la administración estratégica

De manera inicial se debe establecer que el capitán del barco de la organización es el director
ejecutivo, por ende es el administrador más visible y más importante dentro de la estrategia, con
todo y esto, las 2 responsabilidades claves que tiene son: la de guiar las tareas a formular y poner en
práctica un plan estratégico, aunque también existen miembros dentro de la organización que por su
reconocimiento y experiencia tienen una importante posición de liderazgo que son determinantes a
la hora de llevar a cabo dicho plan, su influencia y posición pueden llevar al éxito de la misma y que los
colaboradores la compartan y sigan. Lo que el director ejecutivo comúnmente considera importante
se refleja en la estrategia de la compañía y es él quien pone el sello de aprobación en las decisiones
y acciones estratégicas importantes. Cada uno de los vicepresidentes tanto de producción como
mercadotecnia, finanzas o de algún departamento clave también tienen una gran responsabilidad en
la puesta en práctica de la estrategia. Para el caso del vicepresidente de producción el estará a cargo
y tendrá un papel destacado en el desarrollo de la estrategia de producción, el de mercadotecnia
supervisa la implantación de la estrategia en su departamento y así para cada uno. De otro lado todos
aquellos colaboradores que están un nivel abajo del director ejecutivo, deben involucrarse en proponer
elementos claves de la estrategia general y desarrollar nuevas iniciativas estratégicas, esto sucede
en las grandes corporaciones, sin embargo en las mipymes y medianas organizaciones, la creación e
implementación la desarrolla habitualmente una sola persona (administrador general).

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 2
 Cómo mejorar...
Cada administrador de la compañía tiene un papel de creador de la
estrategia y es el encargado de su puesta en práctica, se equivoca
la organización que piensa que la administración estratégica es una
responsabilidad exclusiva del director ejecutivo

Figura 1. Ajedrez
Fuente: Gnatiuk, S. (2015)

Cada unidad organizacional importante en una compañía tiene un papel importante o de apoyo en el
plan de acción estratégico.

Los administradores de bajo nivel dentro de la jerarquía organizacional tienen un papel más limitado y
específico en la creación de la estrategia. Sin embargo no se puede olvidar que cada administrador en
cada punto de la organización es un creador de estrategias y un encargado de su puesta en práctica en
el área que tiene bajo su supervisión.

En la imagen siguiente se analiza cómo se administran las estrategias cuando se realiza y establece en
compañías diversificadas.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 3
Figura 2. Niveles de administración de la estrategia
Fuente: elaboración propia

2. Planificadores estratégicos de tiempo completo

En este momento es apropiado preguntarse si se hace necesario tener planificadores de tiempo
completo que tengan una experiencia en aspectos estratégicos, esta pregunta se la hacen en muchas
organizaciones pues muchas veces es mucho más fácil contratar a alguien que ejecutarla y realizarla
uno mismo, por lo anterior se ha pensado en resolverla en los siguientes párrafos. En la realidad de
las organizaciones muchas veces se hace necesario tener este tipo de personas sin embargo es
normal que la labor de estos departamentos sea más la de recopilar y organizar lo que los verdaderos
creadores de la estrategia han hecho, se dedican a apoyar a los administradores de línea en la
revisión de sus planes estratégicos y a coordinar el proceso de revisión y aprobación de los ejecutivos
de alto nivel. En la tabla siguiente usted encuentra cuales pueden ser las consecuencias de tener
planificadores que bien pueden positivas o negativas, usted sacará sus propias conclusiones.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 4
 Tabla 1. Consecuencias de poner a un planificador a preparar un plan estratégico

Esto engaña a los administradores y los hace pensar que

Dar al planificador la responsabilidad de los problemas
no son responsables de la creación de una estrategia para
estratégicos
su propia unidad organizacional

Se coloca a los miembros de planeación en una situación

Por más que sean competentes los planificadores no
de desventaja para dar recomendaciones sensatas para la
conocen de los pormenores de la situación
acción

El hecho de asignar a los planificadores la responsabilidad

de la creación de la estrategia, hace que resulte Los planificadores pueden culpar de sus malos resultados
difícil determinar la responsabilidad de los resultados a una puesta en práctica deficiente
deficientes

Cuando los administradores de alto nivel no reciben

ninguna urgencia ni tienen un interés de participación en Existe un riesgo de que solo aparenten estar de acuerdo.
la agenda estratégica

Fuente: elaboración propia

En resumen, delegar la responsabilidad de la creación de la estrategia en un personal de planeación

estratégica se corre el riesgo de que los directores y administradores no vean el afán de su
implantación o la urgencia de seguir adelante con la estrategia.

3. Cultura y liderazgo
“Un liderazgo débil puede arruinar la estrategia más sólida, la ejecución enérgica incluso de un plan
deficiente a menudo puede producir la victoria”. Sun Zi.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 5
Figura 3. Cambio organizacional
Fuente: tomertu (s.f.)

Se debe recordar que cada compañía tiene su propia cultura única y diferente a la de todos los demás,
que se distingue por su filosofía y sus propios principios, eso lo lleva a que aborde sus problemas y la
toma de decisiones de una manera única y particular; cada empresa tiene su base cultural arraigada,
por ejemplo la base de la cultura del Politécnico Grancolombiano es la diversidad y la satisfacción
del cliente y en sus “reuniones o rituales” promueve habitualmente esto, incita a sus miembros para
intercambiar ideas, estudiar los problemas, etc.

Así sucede en la mayoría de las organizaciones por eso es necesario establecer y definir el término
cultura organizacional o corporativa: “la cultura corporativa se refiere a los valores, creencias,
tradiciones, estilo de operación y ambiente interno de trabajo de la compañía”. (Deal, T & Allen, A,
2002). Es el producto de las fuerzas internas locales, su manifestación se ve en los valores, normas
de conducta y formas de operar que se ven en toda la organización. Recuerde que la cultura se vuelve
una poderosa aliada para la puesta en práctica de la estrategia, así mismo puede convertirse en un
obstáculo si no es coherente o no es bien comunicada. Una cultura profundamente arraigada y bien
ajustada con la estrategia es una poderosa palanca para su ejecución exitosa.

Las culturas de las compañías varían mucho en el grado hasta el cual están arraigadas en las prácticas
y normas de conducta. La cultura puede ser débil y muy fragmentada, pues dentro de la organización
existen muchas subculturas, pueden existir muy pocos valores y se cuentan muy pocas tradiciones.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 6
Debido a una ausencia de valores comunes y de enfoques de negocios arraigados, los miembros de
una organización por lo común no tienen un sentido de la identidad profundamente arraigado con la
visión y la estrategia de la compañía. En consecuencia las culturas débiles no proporcionan ninguna
ayuda para la puesta en práctica de la estrategia.

Al contrario la cultura puede ser poderosa y cohesiva, en el sentido de que”la compañía lleva a cabo
sus negocios conforme a una serie clara y explícita de principios y valores, de que la administración
dedica un tiempo considerable a la comunicación de esos principios y valores y a explicar cómo se
relacionan con su ambiente de negocios y de que los valores se comparten ampliamente a nivel de
toda la compañía” (Heskett, J. 2001).

Una cultura fuerte es un activo valioso cuando se ajusta a los requerimientos de una buena ejecución
de la estrategia, y una temible responsabilidad cuando no es así. Cuando se establece una cultura
consistente casi siempre hay un buen ajuste entre la estrategia y la cultura (lo que explica en parte
el éxito de la organización). Los desajustes entre la estrategia y la cultura en una compañía con una
cultura poderosa, tienden a ocurrir cuando el ambiente de la compañía atraviesa por un cambio
demasiado rápido.

Figura 4. Ejecución de la estrategia

Fuente: elaboración propia

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 7
Así mismo existen unos tipos de culturas que aparecen en sectores o ambientes de negocios
rápidamente cambiantes, son las culturas de adaptación, en estas organizaciones la habilidad para
introducir nuevas estrategias y prácticas organizacionales es una necesidad si se quiere tener un
buen desempeño. Las culturas de adaptación son las mejores aliadas del encargado de poner en
práctica la estrategia.

4. Gestión del cambio organizacional

El cambio organizacional se entiende como cualquier transformación en el diseño o funcionamiento

de una organización. Existen muchos factores en este sentido que permiten a una empresa
identificar situaciones ante las cuales se deben debe tomar decisiones que posiblemente provocan
transformaciones de alcance interno o externo.

A manera de ejemplo, se han presentado situaciones en las cuales los cambios en las tecnologías de
producción terminan afectando las calidades y cantidades de mano de obra, los tiempos de entrega a
los consumidores y los costos. Este tipo de circunstancias, por lo tanto, deben facilitar a la organización
anticiparse a los acontecimientos para realizar jugadas estratégicas que busquen bien sea atenuar el
impacto o por el contrario implantarlo con gran rapidez.

A grandes rasgos existen dos maneras de introducir el cambio, tal como se aprecia en la siguiente
tabla, los cuales a su vez pueden ser proactivos o reactivos.

Estas dos formas del cambio también evocan dos maneras sustancialmente diferentes de entender
cómo las organizaciones deben crecer, el cambio incremental, lento pero seguro, de forma progresiva
va incorporando pequeñas modificaciones a los procesos, las áreas, la forma de atender a los clientes
o reducir los costos por ejemplo, mientras que los cambios bruscos implican el estar dispuestos a
correr riesgos, mediante jugadas rápidas que a veces han significado despedir grandes cantidades de
personas, hacer reingeniería o girar ágilmente en pos de una nueva estrategia.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 8
 Tabla 2. Formas que asume el cambio organizacional

Formas que asume el cambio Antes de eventos que se avecinan Después de eventos que ya han
organizacional el cambio proactivo puede ser sucedido el cambio reactivo puede ser

Puede darse mediante Gradual o incremental Gradual o incremental

ajustes menores de forma.

Puede darse mediante Radical Radical

grandes transformaciones

Fuente: elaboración propia

Los cambios progresivos y de sumas mínimas pero constantes son propios de las organizaciones
japonesas, ellas en buena medida han logrado hacer Kaizen o mejoramiento continuo. Por otro lado,
las empresas norteamericanas se han apoyado en respuestas rápidas, drásticas y arrojadas, gracias a
herramientas de gestión como la reingeniería fundamentalmente.

Richard Daft, citado por (Mintzberg, 1997), afirma que existe un proceso de cinco pasos para
asegurar el éxito del cambio, el cual se puede visualizar más claramente en la figura siguiente:

4.1. Puntos en los que el cambio se puede originar.

Las teorías clásicas de administración se redujeron al cambio que se origina en el ápice estratégico
o la alta dirección de la organización, sin embargo éste se puede iniciar en cualquier parte de la
estructura, como se puede ver en la siguiente tabla:

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 9
Figura 5. Pasos en el aseguramiento del éxito de una idea
Fuente: Mintzberg (1997)

El cambio también puede ser ponderado con base en tres dimensiones tal como lo afirman (Brown &
Moberg, 1990):

• Por su alcance en cuyo caso puede ser pequeño o grande en función del número de personas y
partes de la estructura comprometidas.

Tabla 3. Sitios donde se origina el cambio organizacional

CUANDO EL CAMBIO SE ORIGINA EN:

Alta Dirección Gerencia media Supervisión
Cambios tendientes a solucionar
Se dirigían a revisar problemas y Cambios dirigidos a atender
problemas internos ocasionados
oportunidades ambientales. problemas de carácter técnico.
por el entorno.

Cambios dirigidos a solucionar Pueden manifestarse de forma

Apunta a cambios bien sea en la
estrategia o en la estructura.
Cambios en las escalas de
operación.
situaciones de carácter
interno referidas a procesos
administrativos.
disfuncional, es decir, mediante
huelgas, protestas, parálisis de
producción.
Demandan el compromiso de los
niveles medio y de alta dirección para
implementar el cambio.

Fuente: elaboración propia

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 10
 • Por su profundidad pequeña o grande dependiendo del número de comportamientos no
importantes a cambiar o importantes respectivamente, también considerando si los procesos
son reversibles o irreversibles.

• Por las metas a alcanzar siendo éstas de micro nivel o macro nivel.

4.2. Inconvenientes para el cambio

Respecto al cambio, las organizaciones se resisten debido a múltiples factores que entraremos a
considerar, los seres humanos somos dados a establecer zonas de confort de las cuales es muy difícil
que nos hagan salir. En otros casos no avizoramos la necesidad de cambiar bien porque no existe
motivación para hacerlo o no percibimos el peligro o la urgencia. Algunas de las formas en las cuales
suele presentarse la resistencia al cambio se presentan en la siguiente figura:

La figura anterior describe conductas que los empleados asumen, en algunos casos debido a que la
organización no es clara en las causas, los argumentos, las motivaciones o los intereses que se mueven
y que justifican la necesidad de cambiar.

Figura 6. Resistencia al cambio

Fuente: elaboración propia

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 11
5. Liderazgo estratégico

Figura 7. Liderazgo estratégico

Fuente: elaboración propia

Los cambios estratégicos en una organización han sido establecidos por alta dirección y se encuentran
impulsados por la visión. Existen 6 funciones de liderazgo que dominan el día a día para la acción del
encargado de la puesta en práctica de la estrategia. (Ronald, H & Laurie, D). 1997.

1. Mantenerse en la cima de lo que está sucediendo y de lo bien que están resultando las cosas.

2. Promover una cultura en la cual le de energía a la organización para lograr la estrategia y

desempeñarla en un nivel elevado.

3. Hacer que la organización responda a las condiciones cambiantes, estar alerta a las nuevas
oportunidades, tener múltiples ideas innovadoras.

4. Crear un consenso, refrenar las luchas de poder y abordar la política del diseño.

5. Imponer estándares éticos.

6. Impulsar las acciones correctivas para mejorar la ejecución de la estrategia. (Ronald, H & Laurie,
D). 1997.

Por consiguiente, la agenda para la acción de un administrador de alto nivel debe ser amplia y
creativa.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 12
6. Análisis de brechas

Después de efectuar la auditoría de desempeño por parte de la alta dirección es necesario revisar
cuáles son las brechas entre el desempeño actual y el desempeño esperado por la organización, con
el fin de poder llevar a cabo de una manera exitosa el modelo de estrategia soñado. Constituye un
análisis de la realidad, por lo que exige el desarrollo de diferentes estrategias que permitan el cierre de
esas brechas.

Pero, ¿Cómo se puede analizar una brecha?, Godstein lo describe en 5 preguntas fundamentales.

A. ¿Cómo se compara el perfil estratégico deseado con el actual?

B. ¿Cómo se ajustan las líneas de negocios planeadas con las líneas de negocios existentes y con los
recursos tanto planeados como actuales?

C. ¿En qué parte del proceso de planeación se encuentra la organización?

D. ¿Cuáles son las estrategias actuales y que significado tiene para la capacidad de la empresa
ejecutar unas nuevas?

E. ¿Qué tan diferentes es la cultura existente de la que se requiere? (Godstein, L & Nolan, T. 2000)

Sin embargo es básico entender que cuando se examina una brecha se debe plantear el interrogante
de si es posible cerrarla.

Otro aspecto determinante es si existe alineación entre el modelo de la estrategia de negocio y la

búsqueda de valores. Este tipo de análisis son necesarios con el fin de asegurar que las acciones que
propone la organización sean consistentes con su cultura.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 13
Figura 8. Brecha
Fuente: Leeavison (2010)

Algunas tácticas para cerrar la brecha son :

A. Ampliar el marco de tiempo para cumplir con el objetivo.

B. Reducir el tamaño o alcance del objetivo.

C. Reasignar recursos para lograr metas.

D. Obtener nuevos recursos.

Como usted pudo ver en este escenario, implantar una estrategia no es nada fácil ni simple, requiere
de compromiso, ímpetu y entusiasmo, con una gran dosis de tenacidad y paciencia que llevan a que
el gestor pueda llevarla a buen puerto. Todos los inconvenientes o novedades se pueden sortear si
el estratega sabe qué decisión tomar en el momento que aparece la dificultad o inconveniente. No
olvide lo anterior y tendrá un gran porcentaje del camino allanado para culminar con éxito cualquier
aventura que emprenda.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 14
Referencias
Porter, M. (1990). The competitive advantage of the nations. New York, USA: The Free Press.

Heskett, J. (2001). Cultura Corporativa y Performance. New York, USA: The Free Press.

Heifetz, R & Donald, L. (1997). El trabajo del liderazgo. Harvard, USA: Harvard Business Review.

Godstein, L & Nolan, T. (2000). Planeación estratégica aplicada. Bogotá, Colombia: Mc Graw Hill.

Kotter & Heskett. (1999). Cultura de empresa y rentabilidad. Madrid, España: Ediciones Díaz de
Santos.

Brown & Moberg. (1990). Teoría de la organización y la administración. Madrid, España: Limusa

Referencias de imágenes
Gnatiuk, S. (2015). Ajedrez. [Fotografía]. Recuperado de : https://es.123rf.com/search.
php?word=estrategia+&srch_lang=es&imgtype=&Submit=+&t_word=&t_

lang=es&orderby=0&sti=mqsf0sewmlt1dzqna4|&mediapopup=20736280

tomertu (s.f.). Cambio organizacional. [Fotografía]. Recuperado de : https://es.123rf.com/imagenes-

de-archivo/51155351_s.html?sti=lp1moykkryoi9e9baz|

Andrei, R. (2013). Liderazgo estratégico. [Montaje]. Recuperado de : https://es.123rf.com/stock-

photo/liderazgo_estrat%C3%A9gico.html?mediapopup=34621777

Leeavison. (2010). Brecha. [Montaje]. Recuperado de : https://es.123rf.com/search.

php?word=brecha+&srch_lang=es&imgtype=0&t_word=&t_lang=es&orderby=0&t_word=&t_
ng=es&oriSearch=liderazgo+estrat%E9gico&sti=o5mkabjpwzw4jekt1g|&mediapopup=29301668

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 15
 INFORMACIÓN TÉCNICA

Módulo: Pensamiento Estratégico y Prospectiva

Unidad 4: Ejecución, alineación y control estratégico
Escenario 7: Alineación y despliegue estratégico

Autor: Mario Rafael Rodríguez Clavijo

Asesor Pedagógico: Judy Fernanda Villanueva Páez

Diseñador Gráfico: Diego Alejandro Torres
Asistente: Leidy Alejandra Morales Eslava

Este material pertenece al Politécnico Grancolombiano.

Prohibida su reproducción total o parcial.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 16