CONCLUSIONES

CONCLUSIONES

1. Los lineamientos propuestos para un edificio multifamiliar, cumplen en general

con las técnicas básicas de los procesos de gerencia de proyectos, en las
etapas de planeación y control, según la metodología del PMBOK.
2. De la verificación las organizaciones funcionan predominantemente lineal que
esta definida por el ingeniero de campo, con autonomía y el control de las
decisiones de supervisión de obra, el cual no registra ni documenta los
acontecimientos del desenvolvimiento del proyecto. Es el mismo quien
desarrolla de las actividades logísticas de la obra, en las cuales participan
todas las áreas de la empresa, él ingeniero de campo es el responsable técnico
y coordina con la gerencia general la compra de los materiales y los
desembolsos necesarios.
3. Los resultados obtenidos en la identificación de procesos indican que la
planeación de proyectos se realizan con ciertas deficiencias, donde los
recursos generalmente se centralizan en el área administrativa de la obra, que
maneja los requerimientos de materiales en obra y el maestro general y
capataces elaboran su pedido de materiales, estos pedidos son tomados por el
administrador y asigna a la oficina de logística para que realice las cotizaciones
y compras de los materiales requeridos, una vez adquiridos se trasladan a la
obra y los pedidos no sean atendidos a tiempo oportuno.
4. De acuerdo a la evaluación efectuada se puede concluir que los proyectos de
los casos de estudio A, B y C. en gerencia de proyectos 16.67% de los
problemas se concentran en los costos del proyecto, por la inexacta
aproximación de costos, desconocimiento de herramientas de control, costos
no presupuestados y cantidad de recursos indeterminada.
5. En planeación de procesos de núcleo el 28.57% de los problemas se
concentran en la programación del proyecto por la secuencia de actividades
imprecisa, requerimiento de recursos no programados, actualización deficiente
según el avance, poca utilización de software de programación, utilización de
técnicas inadecuadas e incorrecto análisis de fechas tempranas y tardías.
6. En planeación de procesos facilitadores el 33.33% de los problemas se
concentran en la Procura del proyecto, por la deficiente determinación de
cuanto y cuando se adquieran los materiales, solicitación de materiales al área
de logística sin la información suficiente del insumo, desactualización del

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registro de proveedores, medios inadecuados para transmitir la solicitud de

cotizaciones y pedidos frecuentes de materiales en cantidades pequeñas.
7. En control de procesos el 26.32% de los problemas se concentran en el control
de costos del proyecto, por la ausencia de monitoreo en el desempeño de los
costos, los cambios en el presupuesto no son considerados y la información
inapropiada de cambios autorizados.
8. De los resultados en la implantación de técnicas y procedimientos en el caso
de estudio, se logro desarrollar acciones en los procesos de planeación y
control, es así que de acuerdo a la Planeación del Alcance efectuada indicaron
que el proyecto era rentable económicamente para la empresa, alcanzando un
VAN de US$ 846,352.28 dólares americanos y TIR de 20.48%. proponiendo un
plan financiero de inversión y flujo del caja del proyecto. En Definición del
Alcance se definió un patrón de desglose trabajo – WBS y se descompuso en
principales entregas del proyecto.
En estimación de costos se revisó algunos costos unitarios no contemplados y
se asignó a la presupuestación de costos.
En la definición de actividades se determinó una matriz de actividades,
procesos del proyecto y la elaboración de una lista de partidas distribuidas por
procesos. En la estimación de la duración de la actividad se estimó las horas
hombre para cada actividad. En la secuencia de actividades se documento la
dependencia de actividades en el Work Plan y la construcción de un diagrama
de precedencia.
En el desarrollo de la programación se analizó la secuencia de actividades y
sus duraciones para crear el diagrama de barras Gantt y la curva “S” del
proyecto.
En la planeación de recursos se elaboró un flujo recursos por procesos los
cuales han sido agrupados en varios rubros con el fin de obtener los recursos
distribuidos durante el tiempo que serán requeridos. Es así que toda la
información proporcionada por cada uno de los procesos lograron determinar el
plan del proyecto considerando las metas de entrega y toda la información de
los volúmenes a ejecutar.
De la planeación de la calidad se analiza el beneficio que tiene que cumplir con
los requerimientos de calidad y el costo asociado con los partidos interesados,
así también la elaboración de un flujograma que demuestra como se relacionan
los diferentes elementos.
De la planeación organizacional se asigna el patrón de roles del proyecto con
el objeto de documentar las responsabilidades y relaciones de reporte. De la

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asignación del staff se desarrolló una tabla distribuida por semanas y

correspondientes meses que dura el proyecto.
En la planeación de las comunicaciones se estableció una hoja de partidos
interesados en la cual se asigna quien necesita que información cando la va
necesitar y de que manera se le entregará.
En la identificación del riesgo se plantea el proceso de evaluación de riesgos,
estableciendo el contexto donde se enfocará las partidas más significativas o
de mayor relevancia del proyecto, analizando que riesgos pueden afectar a
algunas de las actividades más criticas. Una vez identificados los riesgos en los
que el proyecto pueda caer, se analizó la probabilidad y consecuencias que
trae sobre el proyecto y conjuntamente se desarrolla la respuesta al riesgo en
donde se tiene objetivos, problemas a solucionar y acciones a desarrollar. En el
desarrollo de respuesta al riesgo se analizó en cada uno de los riesgos.
De la planeación de la procuración se desarrolló el flujo de materiales y
equipos por formulas del presupuesto del proyecto, determinando cuanto y
cuando se necesitarán los insumos. De la planeación de la solicitación se
determinó un flujo de solicitación para la organización de todo el proceso desde
el pedido de obra hasta el pago del proveedor.
9. Asimismo de los resultados de implantar técnicas en los Procesos de Control.
Los reportes de desempeño se desarrollaron con un parte diario y un resumen
diario de tiempo y trabajo ejecutado para determinar el desempeño de las
actividades si se obtienen los resultados esperados o planeados y en el control
de cambios general se aplicó el reporte de cantidades y horas instaladas así
como el reporte de rendimientos detallado para la obtención del “valor
Ganado”.
Del control de la programación se determinó un cronograma de 4 semanas
para actualizar la programación general del proyecto y reprogramar en caso de
ser necesario en la Curva “S” comparativa de lo planeado, real y
reprogramado.
Y como parte significativa el establecer un control de costos con un sistema de
control de costos por procesos según la definición de actividades para
comparar la medida de actuación del costo presupuestado y costo meta
determinando los unitarios reales de cada proceso para medir su performance.

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